【企業(yè)核心員工的激勵(lì)問(wèn)題研究國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述5300字】

企業(yè)核心員工的激勵(lì)問(wèn)題研究國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u26059企業(yè)核心員工的激勵(lì)問(wèn)題研究國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述 181501激勵(lì)理論研究 164181.1國(guó)外研究現(xiàn)狀 1114431.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 2213781.3國(guó)內(nèi)外研究綜述 3232752核心員工理論研究 4118732.1國(guó)外研究現(xiàn)狀 480332.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 5207133國(guó)內(nèi)外研究綜述 66819參考文獻(xiàn) 61激勵(lì)理論研究1.1國(guó)外研究現(xiàn)狀海外學(xué)者在員工激勵(lì)方面的研究呈現(xiàn)出泛化特點(diǎn)，而且開(kāi)展的時(shí)間也很早，早在上世紀(jì)五十年代，Herzberg等（1959）人正式公開(kāi)發(fā)布“雙因素”理論，該理論的核心提出，人的行為、動(dòng)機(jī)受到的影響要素可以細(xì)分成兩種：第一，保健因素，具體對(duì)應(yīng)的是工作關(guān)系和環(huán)境要素，其中囊括了公司制度、政策、工作環(huán)境與員工的交往等；第二，激勵(lì)因素，即為工作內(nèi)容與自身要素，主要囊括成就、承認(rèn)和責(zé)任等，該學(xué)者表示，公司要同時(shí)擁有激勵(lì)與保健因素，這樣才有助于職工對(duì)自身的潛力進(jìn)行發(fā)揮，并對(duì)他們的工作積極性進(jìn)行提升。Vroom（1964）對(duì)職工期望值與積極性進(jìn)行了深入剖析，由此正式提出期望理論，并提出調(diào)動(dòng)職工工作積極性的關(guān)鍵所在，就是要科學(xué)滿足他們的需求，另外，還需要注重獎(jiǎng)懲機(jī)制、績(jī)效管理體系的完善。Adams（1965）則對(duì)激勵(lì)體系構(gòu)成展開(kāi)研究，提出員工深受公平感的影響，只有他們發(fā)覺(jué)自身的投入與產(chǎn)出具有正比關(guān)系，才能使之更好感受到公平感，進(jìn)而在工作上投入更多精力。Zingheim.Schuster表示，對(duì)于知識(shí)型職工而言，要從以下幾個(gè)方面加以激勵(lì)：第一，是否有舒適的工作環(huán)境；第二，公司的發(fā)展?jié)摿κ遣皇呛芨?；第三，薪資分配和考核有無(wú)科學(xué)性；第四，職工有無(wú)很大的發(fā)展空間。Robort（2006）通過(guò)研究提出，在科學(xué)的員工激勵(lì)下，職工創(chuàng)造力與主觀能動(dòng)性得到顯著增長(zhǎng)，使之自身作用得到更好發(fā)揮，公司的利潤(rùn)水平也會(huì)增長(zhǎng)。O.Stroff、C.Kozlowsky、w.J等（2012）學(xué)者在研究中系統(tǒng)提出了激勵(lì)職工的影響要素，職工薪資、成就感、工作責(zé)任感、人際關(guān)系、福利體系滿意度、工作挑戰(zhàn)性、興趣、升遷機(jī)制、有助于能力發(fā)揮的平臺(tái)等，都成為激勵(lì)影響要素。Roger（2012）在研究中對(duì)職工工作狀態(tài)十分關(guān)注，并提出要對(duì)職工能力素養(yǎng)進(jìn)行積極培養(yǎng)，使之潛力得到更好發(fā)揮，這亦為激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略與職工的職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行綜合考慮，由此提升公司績(jī)效管理水平。PierrePicard（2013）認(rèn)為，對(duì)于激勵(lì)機(jī)制的分析，更好的方式是從公司管理的視角進(jìn)行，對(duì)于激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，首要目標(biāo)是得到更好的管理控制，同時(shí)必不可少的還有具有創(chuàng)新性思考的融入。Alchian（2015）認(rèn)為，銷售職工是最需要注重的公司職員，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，銷售職工的管理控制是重中之重，在具體操作層面需要在不同的管理層面具體分析實(shí)現(xiàn)。1.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀劉忠良（2006）以國(guó)企為研究對(duì)象，經(jīng)過(guò)分析得出了國(guó)企激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題，其中包括薪資競(jìng)爭(zhēng)力低、搭便車吃大鍋飯問(wèn)題嚴(yán)重，培訓(xùn)不成體系、考核不規(guī)范等，急需進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的完善，提出了短期激勵(lì)要結(jié)合長(zhǎng)期激勵(lì)一起來(lái)做，將激勵(lì)機(jī)制融入更多創(chuàng)新模式。楊從杰、楊廷舫等（2008）認(rèn)為，非物質(zhì)性激勵(lì)對(duì)于知識(shí)型員工的效果更好，這些要素主要包括長(zhǎng)期以來(lái)形成的公司文化、可見(jiàn)的未來(lái)發(fā)展?jié)摿?、員工工作能力發(fā)揮的空間、工作取得的成就感以及工作的挑戰(zhàn)性等。劉青春（2010）在研究認(rèn)為，對(duì)于國(guó)企員工的激勵(lì)來(lái)說(shuō)，最重要的是做好激勵(lì)機(jī)制的公平性與精準(zhǔn)性，在實(shí)操落地的過(guò)程中，積極引入外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)，關(guān)注員工個(gè)體差異，進(jìn)行差異化激勵(lì)。王曉琴（2012）以公司核心員工激勵(lì)體系為對(duì)象，對(duì)其編制進(jìn)行了深入分析，同時(shí)還構(gòu)建了完善的核心職工激勵(lì)體系，這樣才能讓職工更好的發(fā)揮自身潛力，并為公司帶來(lái)更多的價(jià)值。付萬(wàn)春（2012）在研究中表示，科學(xué)的薪資激勵(lì)機(jī)制是打造穩(wěn)定人力資源管理的核心，員工在工作的過(guò)程中潛移默化的對(duì)公司的認(rèn)同感和自身的職業(yè)規(guī)劃中的使命感，以及在自我實(shí)現(xiàn)后回報(bào)公司的情感等與薪資激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系非常密切。李翰博、喬瑞中（2014）以核心職工為對(duì)象，對(duì)其激勵(lì)體系與機(jī)制進(jìn)行了系統(tǒng)分析，然后指出中小型公司想要對(duì)核心職工進(jìn)行留住，就需要強(qiáng)化激勵(lì)力度，同時(shí)還對(duì)激勵(lì)領(lǐng)域的問(wèn)題進(jìn)行了論述，給出了具有一定可行性的應(yīng)對(duì)策略。杜宇（2015）以房地產(chǎn)公司作為研究對(duì)象，結(jié)合公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)，深入剖析了對(duì)于房地產(chǎn)公司核心員工來(lái)說(shuō)，最關(guān)注的激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題，同時(shí)還對(duì)現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了優(yōu)化。張翠玲（2015）提出，員工是一個(gè)公司最重要的戰(zhàn)略資源，也是推動(dòng)公司持續(xù)發(fā)展的“生力軍”。想要留住并發(fā)揮員工的積極性，公司一方面需要強(qiáng)化職工薪資的激勵(lì)，另一方面需要有針對(duì)性的增強(qiáng)他們的工作效率，最終目的是為公司帶來(lái)更多的效益。靳文（2016）關(guān)注核心員工的忠誠(chéng)度，從核心員工與老板的關(guān)系視角出發(fā)，得出要想留住核心員工，就要讓核心員工有參與感，同時(shí)看到企業(yè)發(fā)展的未來(lái)。溫雙瑞（2017）認(rèn)為，對(duì)于公司激勵(lì)機(jī)制的完善，需要構(gòu)建獎(jiǎng)懲并行的雙重管理模式，將懲罰、獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行有機(jī)融合，核心目的是消滅或弱化其消極工作的心理，增強(qiáng)其工作主動(dòng)性和積極性。王均艷、趙迪俐（2018）表示，在激勵(lì)機(jī)制上，要把激勵(lì)和考核兩件事進(jìn)行更多的融合，在公平公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，利用員工之間的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)使得其工作主動(dòng)性增長(zhǎng)，使得員工在不斷的競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)。梁心航（2018）以初創(chuàng)公司為對(duì)象，研究了這類公司的員工激勵(lì)體系，并根據(jù)這類公司特點(diǎn)對(duì)其激勵(lì)舉措進(jìn)行完善。在此過(guò)程中，公司需要緊密結(jié)合自身內(nèi)外環(huán)境，編制對(duì)應(yīng)的激勵(lì)方案，將精神、物質(zhì)、組織方面的內(nèi)容進(jìn)行納入，最大限度激發(fā)職工的主動(dòng)性，并能顯著增加職工忠誠(chéng)度，公司也能因此實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的發(fā)展。程永清（2020）在研究中以知識(shí)型職工為對(duì)象，對(duì)其激勵(lì)方面的問(wèn)題展開(kāi)了分析，提出只有基于員工實(shí)情來(lái)構(gòu)建科學(xué)的激勵(lì)體系，才能對(duì)他們的主觀能動(dòng)性進(jìn)行調(diào)動(dòng)，另外，公司還需要為職工提供培訓(xùn)、升遷等機(jī)會(huì)，積極和職工進(jìn)行交流，顯著降低公司離職率。當(dāng)然，還需要為職工構(gòu)建相應(yīng)的發(fā)展平臺(tái)，為其提供對(duì)應(yīng)的職業(yè)規(guī)劃，使之在公司更好的實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。張玲，劉斯洋，劉會(huì)增（2020）重點(diǎn)研究了在實(shí)際的企業(yè)管理中，如何應(yīng)用激勵(lì)理論，歸納出人本主義原則、激勵(lì)公平化原則、工作目標(biāo)可行性原則等具有操作性的管理準(zhǔn)則。1.3國(guó)內(nèi)外研究綜述如今，海內(nèi)外學(xué)者先后對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了較為深入的研究，獲得了較為豐富的成果，很多學(xué)者基本上都是立足于自身視角，對(duì)核心員工激勵(lì)機(jī)制的影響因素以及問(wèn)題、怎樣推出合理的激勵(lì)措施等進(jìn)行了深入剖析，這對(duì)初創(chuàng)公司而言，有著較佳的參考意義，同時(shí)，很多學(xué)者還進(jìn)一步闡述了激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)實(shí)與理論意義，其中有不少成果都值得參考。經(jīng)過(guò)對(duì)比研究可以發(fā)現(xiàn)：第一，海外學(xué)者在對(duì)職工激勵(lì)模式展開(kāi)研究時(shí)，主要是基于心理學(xué)視角，大多遴選的是股權(quán)激勵(lì)模式。國(guó)內(nèi)學(xué)者在該領(lǐng)域的研究開(kāi)展的較晚，不少理論都是參考海外研究成果。第二，國(guó)內(nèi)學(xué)者針對(duì)核心職工的激勵(lì)機(jī)制研究日益豐富，不過(guò)大多是定性研究，主要是對(duì)這類激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)研究，然后再緊密結(jié)合公司實(shí)情提出相應(yīng)的改善策略。然而，目前針對(duì)服務(wù)行業(yè)的核心員工激勵(lì)機(jī)制研究還較為鮮見(jiàn)，相關(guān)的研究也缺乏全面性。第三，公司對(duì)核心職工的激勵(lì)主要運(yùn)用的是物質(zhì)激勵(lì)模式，精神激勵(lì)起到輔助作用。這種模式雖然可以在較短的時(shí)間里激發(fā)這些員工的主動(dòng)性，但是對(duì)核心員工而言，還沒(méi)有對(duì)他們的長(zhǎng)期發(fā)展進(jìn)行考慮。要知道，這類員工對(duì)于公司屬于典型的稀缺資源，為此需要對(duì)他們的成長(zhǎng)與長(zhǎng)期價(jià)值給予高度重視。此外，服務(wù)業(yè)相較于其他公司而言，還有顯著差異，為此在激勵(lì)機(jī)制研究層面，還需要對(duì)公司自身特點(diǎn)進(jìn)行綜合。2核心員工理論研究2.1國(guó)外研究現(xiàn)狀A(yù)tchison（1991）指出在公司的主要和關(guān)鍵領(lǐng)域工作的人是一個(gè)公司的核心員工。Lepak（1999）從獨(dú)特性出發(fā)，重新定義了核心員工，他指出，人力資本中具有一定獨(dú)特價(jià)值，或者具有高價(jià)值的員工，就是核心員工。他們或是擁有特定性的技能，很難在勞動(dòng)力市場(chǎng)中直接獲??；或是能夠給公司帶來(lái)戰(zhàn)略性意義，顯著超過(guò)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)和雇傭成本。Dess，GreguryG&JasonD.shaw（2001）從價(jià)值性的視角出發(fā)，利用網(wǎng)絡(luò)體系進(jìn)行說(shuō)明，他認(rèn)為在網(wǎng)絡(luò)體系中位居中心節(jié)點(diǎn)的群體就是一個(gè)公司的核心員工，他們的行為對(duì)于公司來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，從價(jià)值創(chuàng)造上來(lái)說(shuō)，他們的行為有著顯著的倍增性與關(guān)聯(lián)性，這些職工的經(jīng)驗(yàn)、能力、知識(shí)等對(duì)于公司來(lái)說(shuō)都有著重大的價(jià)值。CharlesHandy（2002）從期望視角出發(fā)來(lái)展開(kāi)研究，提出契約、伸縮性和核心工作者是典型的三葉草模型，核心工作者包括管理者、技術(shù)人員和專業(yè)人員。他們是公司組織架構(gòu)的關(guān)鍵構(gòu)造主體，不同類型的核心員工對(duì)公司的管理和自身價(jià)值擁有不同的期望。Branham（2004）從稀缺性視角出發(fā)考慮，核心員工為公司很難獲取、難以取代、受到公司重視、在實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面具有關(guān)鍵性的人才。美國(guó)聯(lián)邦航空管理署確定，在組織中處于核心位置的員工即為核心員工，組織很難在短時(shí)間內(nèi)找到他們的替代者，而且這些員工的職責(zé)也很難讓他人肩負(fù)，倘若這些員工被賦予他職，將會(huì)對(duì)原部門(mén)的績(jī)效或者運(yùn)營(yíng)連續(xù)性帶來(lái)顯著負(fù)面影響。美國(guó)國(guó)稅局（IRS）在研究中將職工收入作為評(píng)定核心員工標(biāo)準(zhǔn)，其中有2個(gè)標(biāo)準(zhǔn)滿足其中任何之一都被認(rèn)為是公司核心員工：a.年薪超過(guò)13萬(wàn)美元的辦公室管理者、超過(guò)公司5.0%股份的員工；b.一個(gè)財(cái)年薪酬超過(guò)15萬(wàn)美金且擁有公司1.0%股份的職工。2.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)在核心員工領(lǐng)域的研究整體開(kāi)展的較晚，在新千年之后才陸續(xù)有了一定的研究成果，這些學(xué)者主要從不同視角對(duì)核心內(nèi)涵進(jìn)行明確，代表性的為：毛義臣、包國(guó)憲（2004）基于稀缺性、對(duì)組織的貢獻(xiàn)性的視角提出，核心員工就是那些能為公司做出卓越貢獻(xiàn)，擁有出色的管理才能，掌握極高的專業(yè)技能的人才，是企業(yè)稀缺的資源。趙靜杰、史娜（2006）也認(rèn)為核心員工在公司中具有稀缺性特點(diǎn)，關(guān)鍵資源、核心業(yè)務(wù)、專業(yè)技能是核心員工定義中的關(guān)鍵詞，同時(shí)核心員工在公司管理中也占據(jù)核心地位，主要包括核心開(kāi)發(fā)者、經(jīng)驗(yàn)豐富的營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)、高級(jí)管理者三種類型。郭云貴（2004）從公司戰(zhàn)略價(jià)值視角進(jìn)行分析，根據(jù)“二八原則”，提出公司中的核心員工并不是固定不變的，而是具有相對(duì)性，那些擁有公司當(dāng)前階段所需的資源、知識(shí)和技術(shù)等，可以推動(dòng)公司積極發(fā)展的員工，都是公司的核心員工，他們占據(jù)少數(shù)，比例通常為二成。王震等（2006）從管理理論出發(fā)，根據(jù)委托代理理論、序列輪等，提出核心員工的定義是具有可變約束性的，核心員工不是一成不變的，核心員工就是在某個(gè)階段、某個(gè)行業(yè)，可以為組織帶來(lái)卓越貢獻(xiàn)，并能明顯提升組織競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)公司未來(lái)發(fā)展存在著巨大影響的群體。孔志強(qiáng)、邢以群（2003）提出，核心職工是公司公司與個(gè)人共同造就的，核心員工首先參與的是公司核心業(yè)務(wù)，其次掌握公司發(fā)展所需的核心技術(shù)，再次理解公司的企業(yè)文化并愿意在行為上積極踐行，最后還得是公司的核心崗位工作人員。滿足這些條件的公司員工就是核心員工。張蕾（2014）在研究中表示，核心員工是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)的重要人才，他們借助于企業(yè)提供的長(zhǎng)期開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)，在工作中不斷累積豐富的專業(yè)素養(yǎng)，工作能力得到工作業(yè)績(jī)的證明。3國(guó)內(nèi)外研究綜述對(duì)海內(nèi)外學(xué)者的研究成果進(jìn)行綜合分析可知，海外學(xué)者更多的從一個(gè)具體的細(xì)分角度出發(fā)，對(duì)核心員工進(jìn)行定義；國(guó)內(nèi)學(xué)者更多地從企業(yè)視角出發(fā)，進(jìn)行分析定義，在核心員工內(nèi)涵界定方面，更多是對(duì)他們的專業(yè)技能、對(duì)組織的貢獻(xiàn)度、崗位的重要性等層面進(jìn)行分析。綜合來(lái)看，目前并沒(méi)有一個(gè)確定的核心員工的定義可以得到大家的一致認(rèn)同，但我們也可以從眾多的定義里面管中窺豹，核心員工一定是少數(shù)的、掌握公司命脈的員工。參考文獻(xiàn)[1]FrederickHerzberg,Bermard,Mausner&BarbaraBlochSnyderman.TheMotivationtoWork[M].TransactionPublishers，1959：35-43.[2]VictorHVroom.WorkandMotivation[M].Jossey-Bass，1964：101-112.[3]JohnStaceyAdams.Inequityinsocialexchange[J].AdvanceExperimentalSocialPsychology，1965，(62)：335-343.[4]Zingheim.P.K.&Schuster.J.R.WinningtheTaintGame[J].Compensation&BenefitManagement，2001(23)：24-168.[5]Robert.Age-RelatedDifferencesintheMotivationofKnowledgeWorkers[J].EngineeringManagementJournal，2006，18(2)：20-26.[6]Stroff，CKozlowski.W.J.OrganizationaslearnProcess：TheResolveInformationofAcquisition[J].PersonnelPsychology，2012，(3)：71-73.[7]RogerGuesnerie，PierrePicard，PatrickRey.Adverseselectionandmoralhazardwithriskneutralagents[J]EuropeanEconomicReview.2014(3)：807-823[8]PierrePicard.OnTheDesignOfIncentiveSchemesUnderMoralHazardAndAdverse；Selection[J].JournalofPublicEconomics.2013(4)：305-331[9]Alchian.InformationCostsandEconomicOrganization[J].AmericanEconomicReview.2015(5)：777-795[10]劉忠良.完善國(guó)有企業(yè)中的員工激勵(lì)機(jī)制[J].經(jīng)濟(jì)師，2006(02)：148-149.[11]楊從杰，楊廷舫，易貴明.知識(shí)型員工的非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)因素及其激勵(lì)效果研究科技管理研究，2008（9）：191-193[12].[12]劉青春.我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題研究[J].企業(yè)研究，2010(16)，71-72.[13]王曉琴.論企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制[J].黑河學(xué)院學(xué)報(bào).2012（6）：37-39.[14]付萬(wàn)春.中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵(lì)研究[D].河北農(nóng)業(yè)大學(xué)，2012.[15]喬瑞中，李翰博.中小企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制研究[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2014（3）：136-137.[16]杜宇.企業(yè)核心員工激勵(lì)體制影響因素的分析-以房地產(chǎn)公司為例[J].人力資源管理，2015（10）：28-29.[17]張翠玲.企業(yè)薪酬激勵(lì)制度問(wèn)題探討[J].科技經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，2015(09)：103.[18]靳文.如何留住核心員工[J].唯實(shí)（現(xiàn)代管理），2016（2）：61-62.[19]溫雙瑞.我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2017(04)：94-96.[20]王均艷，趙迪俐.企業(yè)人力資源薪酬激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建策略[J].企業(yè)改革與管理，2018(24)：88-89.[21]梁心航.初創(chuàng)公司的人才激勵(lì)機(jī)制研究[J]