華為公司人力資源管理體系

華為公司人力資源管理體系第一章公司人力資源管理的組織體系與運(yùn)作方式一、人力資源管理委員會的職責(zé)、成員與運(yùn)作1、人力資源管理委員會（HRMC）的職責(zé)：HRMC負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動(dòng)，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持；同時(shí)對人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰(zhàn)略。2、人力資源管理委員會的成員：主任：人力資源總裁成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學(xué)主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要，邀請有關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。秘書機(jī)構(gòu)：人力資源部3、人力資源管理委員會的運(yùn)作：會議頻度：每季度一次，可根據(jù)需要召開特別會議二、人力資源管理部工作職責(zé)1.根據(jù)公司總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，提出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，組織制定全球人力資源政策，并實(shí)現(xiàn)對公司全球人力資源業(yè)務(wù)的管理。通過對人力資源體系與機(jī)制的完善與推行，為公司業(yè)務(wù)正常運(yùn)作及發(fā)展提供人力資源支持，促進(jìn)公司商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。2.根據(jù)公司政策導(dǎo)向，建立和完善公司人力資源管理機(jī)制，通過人力資源管理體系的高效和有效運(yùn)作，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)順利開展。3.根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃及政策并實(shí)施，確保公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展得到人力資源的有效支持。4.根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，通過制定有效的績效管理和激勵(lì)政策并組織實(shí)施，提高公司整體競爭力，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展。5.建立、完善并推行有利于員工成長的職業(yè)發(fā)展機(jī)制，通過培訓(xùn)、培養(yǎng)和任職資格管理，促進(jìn)員工能力的提升和人崗匹配。6.根據(jù)行業(yè)特征、公司的戰(zhàn)略及公司員工總體特性，營造積極向上的工作氛圍，建設(shè)良好的企業(yè)文化，促進(jìn)員工與公司關(guān)系的和諧和發(fā)展。7.根據(jù)公司價(jià)值導(dǎo)向，制訂薪酬福利政策并實(shí)施，提出合理的薪酬結(jié)構(gòu)和新酬標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行及時(shí)、有效的激勵(lì)，持續(xù)吸引、保留優(yōu)秀人才和關(guān)鍵員工。8.基于公司全球化戰(zhàn)略，參考國際慣例，結(jié)合業(yè)務(wù)需求，建立并優(yōu)化海外人力資源管理體系，制訂相應(yīng)政策，以促進(jìn)國際業(yè)務(wù)的拓展。9.根據(jù)公司對人力資源體系的要求，建立公司人力資源組織架構(gòu)、人員體系和干部后備隊(duì)伍及運(yùn)作機(jī)制，促進(jìn)人力資源體系的成長滿足業(yè)務(wù)的需要。第二章管理者的人力資源管理職責(zé)1.人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而是全體管理者的職責(zé)。2.各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵(lì)與合理評價(jià)下屬人員的工作，負(fù)有幫助下屬人員成長的責(zé)任。3.下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的晉升與人事待遇的重要因素。4.提升員工任職能力:任職資格標(biāo)準(zhǔn)可以為培訓(xùn)提供需求，牽引員工學(xué)習(xí)；認(rèn)證復(fù)核過程中提出的改進(jìn)點(diǎn)，用于指導(dǎo)員工制訂改進(jìn)計(jì)劃、有針對地參加培訓(xùn)及相關(guān)鍛煉；用于幫助主管合理地分配工作任務(wù)、有針對性地對員工進(jìn)行輔導(dǎo)；為培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有針對地組織培訓(xùn)提供參考。5.在職位管理中（1）人員選拔與調(diào)配：出現(xiàn)職位空缺或根據(jù)組織需要進(jìn)行崗位調(diào)配時(shí)，優(yōu)先從已獲得職位要求的任職資格的員工中選拔、聘用；對外招聘時(shí)，可以參照相關(guān)職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)確定聘用標(biāo)準(zhǔn)。（2）任命管理：任命前，需對擬任命職位的擬任職者進(jìn)行任職資格審核，任職資格審核未通過者不得上報(bào)審批。（3）員工職級管理：任職資格達(dá)標(biāo)作為員工職級調(diào)整的必要條件，原則上未獲得相應(yīng)任職資格等級的員工，職級不得上調(diào)。6.在人力資源規(guī)劃中：員工任職資格分布，是制訂人力資源規(guī)劃重要依據(jù)。7.在年終評議中：任職資格結(jié)果作為年終評議的重要參考依據(jù)。8.在其他方面：如會議參與權(quán)、決策權(quán)或決策參與權(quán)、資源調(diào)配權(quán)、審批權(quán)等。第三章人員選拔與流動(dòng)渠道一、招聘所有招聘崗位需經(jīng)過招聘調(diào)配部的復(fù)核及人力資源部總裁的審批。用人部門需加強(qiáng)人員招聘的計(jì)劃性和前瞻性，招聘崗位必須包含在部門的用人計(jì)劃中。對于計(jì)劃外的崗位，部門必須單獨(dú)進(jìn)行申請，申請內(nèi)容包括人員招聘的原因、該職位的職位說明書。招聘調(diào)配部根據(jù)年度用人計(jì)劃和各部門用人標(biāo)準(zhǔn)（職位說明書）審查招聘崗位信息，若不符合計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)，人力資源部將退回各部門干部部。審核用人需求的依據(jù)：1、年度用人計(jì)劃；2、各部門用人標(biāo)準(zhǔn)（職位說明書）。各部門干部部按照《崗位需求申請表》的要求，向招聘調(diào)配部提供招聘崗位信息，并保證信息的完整性、準(zhǔn)確性和規(guī)范性，招聘調(diào)配部對部門提出的崗位需求進(jìn)行復(fù)核，并與干部部共同策劃招聘活動(dòng)實(shí)施方案，聯(lián)系廣告部實(shí)施廣告投放。干部部負(fù)責(zé)向招聘調(diào)配部提出招聘崗位需求，協(xié)同招聘調(diào)配部完成招聘活動(dòng)實(shí)施方案的策劃。公司緊缺的高級人才、特殊專業(yè)人才在其他招聘渠道難以滿足崗位補(bǔ)充需求（到位時(shí)間、任職要求）的情況下可以選用獵頭公司來招聘。各干部部可提供獵頭公司的信息，人力資源部招聘調(diào)配部作為唯一與獵頭公司聯(lián)系評估的部門，統(tǒng)一由招聘調(diào)配部和獵頭公司聯(lián)系。在人力資源部總裁審批通過后的二個(gè)工作日內(nèi)，招聘調(diào)配部需將招聘信息(4)聚焦在持續(xù)的績效改進(jìn)上，在部門/團(tuán)隊(duì)中營造高績效的文化氛圍。二、華為公司對績效管理的要求績效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作時(shí)間進(jìn)行評價(jià)。績效考核必須自然地融入部門日常管理工作中，才有其存在價(jià)值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化，是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。管理者要以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致。對于跨部門的員工，工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作，沒有派出的概念?？己似诔豕δ懿块T應(yīng)界定績效評價(jià)者，考核前，須充分征求績效評價(jià)者（如，PDT經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）的意見與評價(jià)，并依此作為考核依據(jù)；作為績效評價(jià)者也應(yīng)及時(shí)提供客觀的反饋。三、PBC績效管理循環(huán)我們運(yùn)用PBC來進(jìn)行績效管理，是一個(gè)循環(huán)往復(fù)、不斷改進(jìn)的過程。這個(gè)過程分成四個(gè)步驟：績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效評價(jià)、績效反饋。（一）、PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個(gè)人績效承諾。PBC是華為公司績效管理的重要工具，是績效管理的載體，PBC的使用貫穿整個(gè)績效管理過程的始終。在PBC績效目標(biāo)階段，管理者與員工應(yīng)就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識，共同制定“個(gè)人績效承諾”，制訂的個(gè)人績效承諾應(yīng)符合SMART原則。設(shè)定PBC目標(biāo)的來源：1、來源于“部門目標(biāo)或公司戰(zhàn)略目標(biāo)”，體現(xiàn)出對部門績效的支撐。2、來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任。3、來源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對流程終點(diǎn)的支持。4、來源于跨部門團(tuán)隊(duì)，體現(xiàn)出該職位對跨部門團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的支持。（二）、PBC績效輔導(dǎo)PBC績效輔導(dǎo)階段是管理者輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的過程，也是管理者收集及記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。管理者應(yīng)注重在部門內(nèi)建立健全“雙向溝通”制度（包括周/月例會制度、周/月總結(jié)制度、匯報(bào)/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、周工作記錄制度等），實(shí)施績效跟蹤、根據(jù)實(shí)際工作情況對目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整、輔導(dǎo)員工、共同解決問題。（三）、PBC績效評價(jià)在PBC績效評價(jià)階段，管理者綜合記錄和收集到的考核信息，對照員工的PBC個(gè)人績效承諾，依據(jù)公司的“績效等級標(biāo)準(zhǔn)定義”和比例要求，給出考核結(jié)果并做出客觀的評價(jià)。杰出實(shí)際績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績。良好實(shí)際績效達(dá)到或部分超過預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得特別出色的成績。正常實(shí)際績效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。需改進(jìn)實(shí)際績效未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。對于主要精力投入到跨部門項(xiàng)目工作中的人員，功能部門在進(jìn)行季/年度考核時(shí)，原則上采用項(xiàng)目組的評價(jià)結(jié)果；若有不同意見，須與項(xiàng)目組充分溝通，達(dá)成一致。在華為公司，管理者、績效評價(jià)者和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任。1、員工所在部門的直接主管為考核責(zé)任者，綜合各績效評價(jià)者提供的意見和依據(jù)，對照被考核者的個(gè)人績效承諾，做出客觀的評價(jià)?？己素?zé)任者對員工考核結(jié)果的公正、合理性負(fù)責(zé)。2、項(xiàng)目組是員工的績效評價(jià)者，根據(jù)員工個(gè)人績效承諾的達(dá)成情況，做出客觀的評價(jià)并提供客觀事實(shí)依據(jù)?？冃гu價(jià)者對績效評價(jià)的公正、公平性和事實(shí)依據(jù)的真實(shí)性負(fù)責(zé)。3、直接主管的上級主管為考核復(fù)核者，對考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)的責(zé)任?？己藦?fù)核者不得擅自更改員工的考核結(jié)果。若對考核責(zé)任者的評價(jià)有疑義，應(yīng)同考核責(zé)任者溝通協(xié)調(diào)解決。（四）績效反饋評價(jià)結(jié)果經(jīng)考核復(fù)核者同意后，經(jīng)過充分準(zhǔn)備，直接主管作為考核責(zé)任者必須就考核結(jié)果向員工進(jìn)行正式的面對面的反饋溝通，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施，共同確定下一階段的個(gè)人績效目標(biāo)。對于考核結(jié)果為“需改進(jìn)”（D）者，還需特別制定限期改進(jìn)計(jì)劃。第五章人員激勵(lì)渠道人力資源管理中的很多方法的目標(biāo)都是為激勵(lì)員工更有效地工作，使員工的價(jià)值最大化，從而達(dá)成企業(yè)增值目標(biāo)。在人力資源管理中績效管理與任職資格管理均是企業(yè)對員工激勵(lì)的方法，我們前面已做專門講解。在此，公司有文件可依據(jù)的員工激勵(lì)方法主要是榮譽(yù)獎(jiǎng)辦法.問：我們公司的榮譽(yù)獎(jiǎng)有哪些？答：包括個(gè)人榮譽(yù)獎(jiǎng)、個(gè)人金牌獎(jiǎng)、集體榮譽(yù)獎(jiǎng)、集體金牌獎(jiǎng)問：個(gè)人獎(jiǎng)如何進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)？答：一般情況下，個(gè)人獎(jiǎng)不采用發(fā)放獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)形式。主要采取頒發(fā)證書及具有紀(jì)念意義的獎(jiǎng)品的方式給予獎(jiǎng)勵(lì)。對于員工在日常工作中的好人好事，采用發(fā)放榮譽(yù)獎(jiǎng)券的方式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。具體參見《榮譽(yù)獎(jiǎng)券管理辦法》。金牌獎(jiǎng)評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動(dòng)宣傳及評選工作。金牌獎(jiǎng)?lì)C放榮譽(yù)證書及金質(zhì)獎(jiǎng)牌一枚，分為一、二、三等獎(jiǎng)。金牌獎(jiǎng)勵(lì)屬公司個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)中最高級別的獎(jiǎng)勵(lì)。問：集體獎(jiǎng)是如何進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的？答：集體獎(jiǎng)發(fā)放集體獎(jiǎng)證書及獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金分為一、二、三等獎(jiǎng)，一等獎(jiǎng)獎(jiǎng)金為1000元人民幣；二等獎(jiǎng)獎(jiǎng)金為800元人民幣；三等獎(jiǎng)獎(jiǎng)金為500元人民幣。金牌團(tuán)隊(duì)評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動(dòng)宣傳及評選工作。金牌團(tuán)隊(duì)屬集體獎(jiǎng)勵(lì)中最高級別榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，頒發(fā)證書、獎(jiǎng)品及獎(jiǎng)金：具體為金牌團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)杯（錦旗）一個(gè)；團(tuán)隊(duì)成員每人一份獎(jiǎng)勵(lì)證書，具有紀(jì)念意義的金箔畫一幅；每個(gè)金牌團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金2000元人民幣。問：可不可以為對本部門工作有貢獻(xiàn)的其他部門員工評榮譽(yù)獎(jiǎng)？答：鼓勵(lì)跨部門申報(bào)榮譽(yù)獎(jiǎng)。申報(bào)流程采取以下形式，由員工（團(tuán)隊(duì)）參與協(xié)作部門為其申報(bào)榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，審批通過后，協(xié)作部門需將該員工（團(tuán)隊(duì)）獲獎(jiǎng)信息周知其所在一級部門榮譽(yù)責(zé)任人。由協(xié)作部門為獲獎(jiǎng)員工頒發(fā)獎(jiǎng)品及證書。問：榮譽(yù)獎(jiǎng)審批的過程如何？答：各部在本年度內(nèi)設(shè)立的獎(jiǎng)項(xiàng)，經(jīng)部門討論確定，榮譽(yù)部審核通過后，以部門文件形式發(fā)放。各部門可根據(jù)各自的實(shí)際情況制定具體的榮譽(yù)獎(jiǎng)實(shí)施方案，各業(yè)務(wù)部門即可據(jù)此實(shí)施評定。第六章人員處罰渠道一、違紀(jì)行為與紀(jì)律處分1、華為公司員工如果違紀(jì)了，有沒有相應(yīng)的處分參考文件？有。華為司發(fā)〔1999〕243號文件"華為公司紀(jì)律處分管理試行規(guī)定"。2、什么是違紀(jì)行為？凡是違犯了公司及部門制定的有效的規(guī)章制度或管理規(guī)定的行為，都叫違紀(jì)行為。3、華為公司的紀(jì)律處分有幾種？華為公司的紀(jì)律處分有八種：通報(bào)批評、警告、嚴(yán)重警告、罰款、降薪、降級、下崗、辭退。4、華為公司的紀(jì)律處分分為幾個(gè)級別？華為公司紀(jì)律處分按違紀(jì)程度相應(yīng)地分為四個(gè)級別：三級處分：是最輕的一種紀(jì)律處分，包含通報(bào)批評、警告和300元以下（含300元）罰款；二級處分：包括300元以上罰款、嚴(yán)重警告；一級處分：較重的一種處分，包含降薪、降級、下崗三種處分；特別處分：專指辭退；在對違紀(jì)員工依違紀(jì)情節(jié)輕重給予某個(gè)級別的紀(jì)律處分時(shí)，可視具體情況同時(shí)給予較輕微的處分，如受降薪處分的（一級處分），同時(shí)受到警告處分（三級處分）。5、部門主管可以直接審批對員工的紀(jì)律處分嗎？不可以。各級紀(jì)律處分（除辭退外）的審批權(quán)限如下：二、三級處分的審批權(quán)限屬于一級部門干部部（處）。一級處分的審批權(quán)限屬于一級部門首長辦公會議。6、部門主管在紀(jì)律處分操作中可以做些什么？過失人的違紀(jì)行為由過失人的主管提出或其他人員以投訴方式提出。由主管提出的，主管要填寫《員工違紀(jì)處分建議及評審報(bào)告單》（以下簡稱《報(bào)告單》）；由投訴人提出的，干部部或干部處要依據(jù)投訴書填寫《報(bào)告單》。干部部（或干部處）在接到《報(bào)告單》后，進(jìn)行必要的調(diào)查，了解所反映情況的真實(shí)性及真實(shí)程度，如果確認(rèn)違紀(jì)行為不能成立，則與提出建議的主管或投訴人員進(jìn)行溝通，流程結(jié)束。如果確認(rèn)過失人的違紀(jì)行為成立，視違紀(jì)情節(jié)的輕重提出處理意見。7、紀(jì)律處分的操作有沒有時(shí)間限制？1）、紀(jì)律處分從提出到生效或被否決不超過十個(gè)工作日。2）、有關(guān)人員將紀(jì)律處分通知過失人，過失人對處分不服的，可在自接到處分通知的兩天內(nèi)向人力資源部榮譽(yù)部提出申訴。申訴的處理應(yīng)不超過三個(gè)工作日。第七章考勤與人事管理一、考勤管理1、考勤管理工作的重要性有較多部門主管會認(rèn)為考勤管理工作是一個(gè)簡單的事務(wù)性工作，由部門考勤員處理就行了，自己不太關(guān)注。實(shí)際不然，考勤工作在部門的管理中有一定的重要性，應(yīng)該引起部門主管的關(guān)注和重視。因?yàn)椋簢?yán)格與規(guī)范的考勤管理可以增強(qiáng)員工的組織紀(jì)律性，有利于部門的管理工作開展和營建良好的工作環(huán)境；考勤工作是一項(xiàng)重要的人力資源基礎(chǔ)管理工作，考勤數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性為薪酬計(jì)算與發(fā)放、年休假計(jì)算等工作提供了重要依據(jù)，同時(shí)也作為員工勞動(dòng)態(tài)度考評的依據(jù)；考勤工作與員工利益緊密相關(guān)，會引起員工的高度關(guān)注，處理不好，會影響員工的情緒和滿意度，需要認(rèn)真對待。2、管理者考勤單據(jù)審批規(guī)范考勤系統(tǒng)操作權(quán)限分散管理后，各級管理者成為考勤單據(jù)審批程序的最終監(jiān)控點(diǎn)。經(jīng)相應(yīng)級別主管審批通過的考勤單據(jù)將直接作為系統(tǒng)考勤數(shù)據(jù)的原始依據(jù)。為督促管理者公正嚴(yán)明地執(zhí)行公司考勤管理制度，及時(shí)有效地行使審批權(quán)限，特作如下規(guī)定：管理者在行使審批權(quán)限時(shí)必須以《華為公司考勤管理制度》為指導(dǎo)，公正嚴(yán)明地執(zhí)行考勤管理制度。如因管理者審批單據(jù)不嚴(yán)格而使員工的考勤記錄失真，將視情節(jié)輕重給予責(zé)任人三級或二級紀(jì)律處分。管理者應(yīng)在既定的權(quán)限范圍內(nèi)行使審批權(quán)。如發(fā)現(xiàn)管理者越權(quán)審批的現(xiàn)象，將視情節(jié)輕重給予責(zé)任人三級或二級紀(jì)律處分。原則上，有效考勤單據(jù)（書面或電子件）到達(dá)后，管理者應(yīng)在2個(gè)有效工作日內(nèi)反饋處理意見（同意或駁回）。如因出差、培訓(xùn)等原因而無法審批單據(jù)，則應(yīng)提前授權(quán)相關(guān)人員代為審批。因管理者審批延滯而導(dǎo)致員工個(gè)人的考勤記錄異常及經(jīng)濟(jì)損失，將調(diào)整員工的異?？记谟涗?，并在下一發(fā)薪月補(bǔ)發(fā)員工個(gè)人的誤扣款，同時(shí)對責(zé)任人作等額扣款處理，并給予三級紀(jì)律處分。同一責(zé)任人紀(jì)律處分每發(fā)生3次，記一級紀(jì)律處分1次。3、請假審批權(quán)限普通員工休假七天以內(nèi)的（含七天），由公司二級部門主管審批；十五天以內(nèi)由公司一級部門主管審批；十五天（含十五天）以上三個(gè)月以內(nèi)由公司主管副總裁審批。一級部門主管以上人員請假，無論天數(shù)多少，都須經(jīng)公司主管副總裁或總裁批準(zhǔn)。如因主管外出，無法在規(guī)定期