沃爾瑪(中國)投資有限公司成本控制分析與研究

沃爾瑪(中國)投資有限公司成本控制分析與研究摘要成本控制是企業(yè)管理活動中永恒的主題，成本控制的直接結果是降低成本，企業(yè)成本控制研究，對于提高核心競爭力具有重要意義。W心競爭力。關鍵詞：成本控制成本管理競爭優(yōu)勢1AbstractCostcontrolwhichistheeternaltopicintheactivitiesofbusinessmanagement,willdirectlyleadtothelowercostandhigherprofits.Anditwillenhancethecorecompetitivenessofenterprises.Nowadaysthemarketisabuyer'smarketandtherearemanyenterpriseswhichhavebeencompetingwithineachmarketsegment.Whilelotsofproductstobeyieldarehomogeneousinthemarket,soenterprisesdependsonsuchashavingsomeleadingadvantagesaboutcost,providinghigh-qualityservicesandthereputationofbrand,especiallycostcontrolwhichisthemostbasicandmostcrucialfactor.Ifanyenterprisehassomeadvantageoncostovercompetitors,thenitcanmakeuseoflow-pricecompetitionmeanstoexpanditssharedmarket,thentoincreaseitsproductioncapacityforEconomiesofscaleandtooccupythewholemarketenterprisesonlycontinuouscontrolcost,andmakesurethatenterprisescanimprovetheirmarketcompetitivenessandprofitabilitylevels.Duringthestudyprocess,thisarticlewhichinsistsonthecombinationoftheoryandpractice,hastakensuchwaysasaliteraturereview,caseanalysis,domesticandinternationalcostmanagementtheory.Onthisbasis,thispaperstudyonWcompanycostcontrol,analyzesexistedproblemandidentifythekeycost-controlpoint.Thewriterconsidertheproblemswhichneedtosolveurgentlyisabouteffectivecontrolandplanningofpurchasingcostsandduringcosts.Astothisproblems,thisarticleformulatesaseriesofmodelandstrategyofcostcontrolwiththeeffectivecontrolaboutcompany'scost,therebycompanycanstrengthenthecompany’scompetitiveadvantageandfurtherenhancethecompany'scorecompetitiveness.Keywords：CostControl,CostManagement,CompetitiveAdvantage2目錄摘要..............................................................................................................................1ABSTRACT........................................................................................................................2一成本控制的相關理論介紹....................................................................................4一、成本控制的內(nèi)涵................................................................................................4二、成本控制的對象................................................................................................4三、成本控制的目標................................................................................................5四、成本控制的意義................................................................................................6二W公司成本控制存在問題及原因分析.................................................................7第一節(jié)W公司成本控制現(xiàn)狀分析............................................................................7第二節(jié)W公司的成本分析......................................................................................13第三節(jié)W公司成本控制存在的問題及原因分析..................................................20三W公司成本控制改進策略...................................................................................23一、建立成本控制體系..........................................................................................23二、加強期間費用的控制......................................................................................24四W公司成本控制對我國啟示..............................................................................26參考文獻................................................................................................................283一、成本控制的相關理論介紹(一)、成本控制的內(nèi)涵方法，嚴格地限制和監(jiān)督影響成本的各種因素，及時發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施糾正，使各種耗費和支出控制在預定的目標范圍之中，保證成本計劃正確實施的過程。成本和質量成本。本等等，還有企業(yè)為組織管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的各項期間費用。另一方面，從范圍上不能只局限于生產(chǎn)領域，而應延伸到研發(fā)、采購和銷售領域。(二)、成本控制的對象值鏈內(nèi)的資金耗費，也包括行業(yè)價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。4成直接經(jīng)濟損失或人力資源的嚴重浪費，這也是企業(yè)管理費用增加的一個原因。節(jié)增多，在一定程度上導致信息的損耗和失真，同時造成信息反饋難度的增加。這就可能使企業(yè)決策失誤的可能性增加，導致企業(yè)管理的失誤成本增加。(三)、成本控制的目標標和具體目標兩個方面：性降低。5的發(fā)展過程中，成本控制目標經(jīng)歷了通過提高工作效率和減少浪費來降低成本，本節(jié)省，表現(xiàn)為對產(chǎn)品所處生命周期不同階段發(fā)生成本的控制，如對研發(fā)成本、供應商部分成本和消費成本的重視和控制。(四)、成本控制的意義潤的增加。源去提高產(chǎn)品質量，提高員工的收入或增加股東的紅利。6產(chǎn)境地。二、W公司成本控制存在問題及原因分析第一節(jié)W公司成本控制現(xiàn)狀分析一、W公司的概況沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過五十多年[2]的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球27個國家開設了超過10,00069220顧客2億人次。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年51993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣非、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。20112.19累計超過4.8500強榜首，并在《財富》雜志“2010年最受贊賞企業(yè)”調(diào)查的零售企業(yè)中排名第一。二、W公司成本控制現(xiàn)狀7WW公司已經(jīng)建立了部分成面來闡述W公司成本控制的概況。1、目標成本管理W核心、核算為手段、效益為目的，對成本進行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己?，W人員一旦變動，制度就擺在那兒沒有執(zhí)行，時間一久，制度就流于形式了。2、標準成本核算BOMBOM僅起到核算作用，沒有起到分析與控制作用。3、采購管理沃爾瑪?shù)牟少彶康慕Y構如下圖所示：8圖1沃爾瑪?shù)牟少彶繄D沃爾瑪采購部門實行層層負責制：不同崗位的人員負責不同的工作職責。在沃爾瑪，采購管理的工作內(nèi)容包括：商品種類、空間分配、商品陳列圖、商品預算、庫存控制以及貨運管理。過商品預算來提高工作效率。證2－3周的庫存水平。這是在所有商品銷售基礎上確定的一個平均數(shù)，而對于食品（除生鮮外)因為保質期相對于其它商品短，對這9毛利，進而增加效益，減少了倉庫的場地費、管理費等成本費用。另外，沃爾瑪在貨運管理上的有效管理也是其采購成本管理中的重要保證。最終減少采購成本。4、倉儲與物流管理（1）配送體系——完善的自動化配送體系獨特物流整合優(yōu)勢資源。其獨特的配送體系．大大降低了成本．加速了存貨周轉．形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?。地面建筑作為配送中心。其配送中心的平均面積約為10萬平方米，相當于23使用一些傳送帶，讓這些產(chǎn)品能夠非常有效地流動，對它處理不需要重復進行，瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個Unix加在一起為沃爾瑪節(jié)省了相當多的成本。沃爾瑪在美國本土已建立62個配送中心，整個公司銷售商品的85％是由50-65%共有6退貨配送中心(其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續(xù)費等)。10購買的商品必須帶有UPC存儲和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強大武器。為了滿足美國國內(nèi)3500多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在美國國內(nèi)共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地工作。合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理都離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視傳導系統(tǒng)，擁有世界第一流的先進技術。全球4500多個店鋪的銷售、訂貨情況可以．隨時調(diào)出查問。公司5500輛運輸卡車全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)。每輛運輸車在什么排運量最大限度地發(fā)揮運輸潛力。避免浪費。降低成本，提高效率。率和規(guī)模成本方面的最大競爭優(yōu)勢，保證了公司順利地擴張。如今，沃爾瑪在美國擁有100%的物流系統(tǒng)，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。（2）庫存管理---供應商管理庫存近年來，在國外出現(xiàn)了一種新的供應鏈庫存管理方法——供應商管理庫存(VMI)，它打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理的核心思想在于零售商放棄商品庫存控制權，術的支撐，供應商可以通過數(shù)據(jù)中心，直接從P0s和AsN(提前補貨通知信息)率，控制存貨周轉率最終有效地控制物流成本。沃爾瑪VMI的最大成功是和寶潔公司建立合作聯(lián)盟開始的。l987年沃爾瑪關參數(shù)，如再訂貨點、最低庫存水平、庫存信息的傳遞方式(如ED1)等。寶潔EDI和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)潔公司的紙尿褲商品周轉率提高了70％，與此相對應，寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50％。5、期間費用管理如下：項費用在編制預算時有應依權責加以歸屬，使每一項費用都有部門或人員負責。的作用。第二，審批控制。預算編制以后，控制的執(zhí)行須要依賴各項開支的審批核，12第二節(jié)W公司的成本分析本文根據(jù)W的方向。一、W公司的5年成本數(shù)據(jù)本文收集了沃爾瑪公司近五年的所有數(shù)據(jù)，即從2009-2013年的成本數(shù)據(jù)，列表分析如下：成本的大小及趨勢，從而判斷其對成本的影響程度。表2.1W產(chǎn)品成本趨勢表年份原料及主材輔助材料工資及附加修理費200920102011201220132,980.29181.07220.8731.844,817.40302.62404.8352.248,374.69504.35879.60109.78156.73246.33250.1910,521.6613,358.99770.5720,979.13977.431,072.95130.831,481.15185.52租金108.14156.1759.05150.74250.5128.32234.09245.02折舊費202.42141.69其他費用總成本316.77732.983,737.436,008.6716,087.6424,742.92表2.2W公司管理費用趨勢表13年份工資及福利差旅費2009174.292010269.282011458.092012678.8720131,159.55198.56248.9392.5130.0640.9284.4970.1369.8792.29110.12141.5954.60招待費通迅費25.5639.0437.89辦公費189.339.47148.0215.63204.7928.90307.9546.90494.3273.02交通費汽車維護費用水電費26.2019.5836.2934.1451.242.675.137.0212.4120.77租金138.1219.18138.1212.18138.1258.13149.1745.76161.1141.08咨詢費會務費10.1514.6922.6849.5447.54折舊費85.69130.78210.361,309.8316.90140.61230.362,257.0941.53152.56310.363,246.9822.27170.61410.364,901.8142.88無形資產(chǎn)攤銷研發(fā)費用其它150.36782.4312.58合計1,699.032,485.163,822.695,364.238,116.27表2.3W公司銷售費用趨勢表14年份工資及福利差旅費招待費通迅費辦公費交通費廣告費水電費租金2009655.5120102011201220131,011.68425.05171.3631.221,750.40871.48232.7242.552,282.48756.34329.9135.963,366.41918.17358.4151.70302.34150.6636.32167.1980.88306.97100.0652.65576.14110.8381.31714.33215.6746.411,142.48232.6066.3446.672.386.9415.8022.6231.07146.3176.52207.2895.33127.7894.49552.70197.5847.16225.32196.92198.13380.49441.817,610.84折舊費參展費用運費35.8762.9825.90130.9350.46170.2265.09216.57247.484,395.44332.92346.875,882.93其它合計1,884.032,707.84當年總成本的百分比，從而判斷其對成本的影響程度，計算公式為：產(chǎn)品成本結構百分比=年產(chǎn)品各分項成本/當年總產(chǎn)品成本×100%管理費用結構百分比=年各管理費用明細項/當年總管理費用×100%銷售費用結構百分比=年各銷售費用明細項/當年總銷售費用×100%表2.4W公司產(chǎn)品成本比重表15年份原料及主材輔助材料工資及附加修理費200979.74%201080.17%201179.59%201283.04%201384.79%4.84%5.91%5.05%6.74%4.79%8.36%4.79%6.67%2.95%5.99%0.85%0.89%1.04%0.81%0.75%租金2.89%2.51%1.49%1.46%0.99%折舊費4.18%4.17%2.34%1.26%0.57%其他費用總成本1.58%0.47%2.38%1.97%2.96%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%表2.5W公司管理費用比重表年份工資及福利差旅費200910.26%201020112012201310.84%11.98%1.83%2.41%0.99%5.36%0.76%0.95%0.18%2.61%12.66%2.05%2.64%1.02%5.74%0.87%0.64%0.23%2.78%14.29%2.45%3.07%1.15%6.09%0.90%0.63%0.26%1.98%1.77%2.41%1.50%11.14%0.56%1.54%0.22%8.13%2.40%2.82%1.57%5.96%0.63%0.79%0.21%5.56%招待費通迅費辦公費交通費汽車維護費用水電費租金咨詢費會務費折舊費無形資產(chǎn)攤銷研發(fā)費用其它1.13%0.60%0.53%0.59%1.52%0.59%0.85%0.92%0.51%0.59%5.04%5.26%2.68%2.86%2.10%8.85%8.46%6.02%5.79%5.06%46.11%0.74%52.71%0.68%59.03%1.09%60.53%0.42%60.39%0.54%合計100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%表2.6W公司銷售費用比重表16年份工資及福利差旅費招待費通迅費辦公費交通費廣告費水電費租金200934.79%201037.36%201139.82%201238.80%201344.23%16.10%8.00%1.93%8.87%4.29%2.48%0.18%7.77%4.06%1.90%6.95%15.70%6.33%1.15%11.34%2.70%1.94%0.26%7.65%2.52%2.36%6.29%19.83%5.32%0.99%12.11%2.52%1.85%0.36%2.91%2.15%0.59%4.93%12.86%5.61%0.61%12.14%2.67%0.79%0.40%9.39%2.36%0.80%5.68%12.06%4.71%0.68%15.02%3.06%0.87%0.41%2.96%2.59%2.60%5.00%折舊費參展費用運費其它合計2.68%2.40%5.63%5.90%5.81%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%百分比，判斷其對總成本變化的影響程度，計算公式如下：變動百分比=（各分項當年數(shù)-各分項上年數(shù)）/各分項上年數(shù)×100%表2.7W公司產(chǎn)品成本增長速度表年份原料及主材輔助材料工資及附加修理費2009201061.64%201172.84%201259.52%201357.04%////////67.68%82.29%67.22%39.39%60.41%-52.04%60.77%66.11%117.27%106.19%2.98%52.79%21.98%19.18%49.36%-17.42%26.61%52.90%26.84%38.04%41.80%4.67%租金折舊費-1.67%782.30%75.11%-30.35%131.39%52.80%其他費用總成本17表2.8W公司管理費用增長速度表年份工資及福利差旅費2009/201054.50%201170.12%201248.19%201370.80%/181.04%71.39%52.74%-21.82%65.06%-25.28%39.66%0.00%-17.30%31.60%-2.93%38.36%84.82%85.38%36.94%0.00%57.61%52.42%44.09%50.37%62.29%-5.92%76.68%8.00%80.31%75.81%71.26%60.52%55.71%50.07%67.45%8.00%招待費/通迅費/辦公費/交通費/汽車維護費用水電費//租金/咨詢費/-31.26%44.65%52.61%39.90%67.19%34.31%46.27%340.90%54.46%7.52%-21.28%118.41%9.21%-10.23%-4.04%11.10%32.22%50.96%97.02%51.30%會務費/折舊費/無形資產(chǎn)攤銷研發(fā)費用其它/9.51%34.73%42.86%-46.38%40.29%/72.32%145.74%52.86%/合計/表2.9W公司銷售費用增長速度表18年份工資及福利差旅費招待費通迅費辦公費交通費廣告費水電費租金2009/201054.33%201173.02%201230.40%201347.49%/40.12%12.74%-14.02%82.60%22.71%12.82%105.63%41.67%24.59%78.37%30.01%28.99%42.73%105.03%36.39%39.46%87.69%10.76%54.43%127.55%-38.35%-0.89%-59.53%27.23%280.21%62.32%-12.21%41.16%-17.42%22.98%94.60%-42.93%49.49%332.53%109.11%82.12%54.19%40.16%32.84%21.40%8.64%//42.77%60.08%7.85%///42.96%31.53%-59.23%-0.34%320.11%12.95%27.37%29.37%//折舊費參展費用運費///其它/合計/二、W公司的成本總體分析從表2.3和表2.6可以看出，產(chǎn)品成本總體上增長速度有所下降，2010年增長率為2013年為長速度的下降幅度大，銷售收入2010年為52.46%，到2013年為25.68%，呈逐的產(chǎn)品成本和管理費用控制不得力。公司銷售收入增長勢頭下降較快，而相應的成本費用的增長勢頭下降較慢，其成本控制已經(jīng)迫在眉睫了。三、W公司產(chǎn)品成本分析1、由表2.1可以看出，產(chǎn)品成本的絕對額隨著規(guī)模的擴大而逐年增加的，由2009年的3,737萬元增加到2013年的2.47億元。2、從表2.2可以看出，產(chǎn)品成本結構中，2013年的材料（主材+輔材）的0.5人工費用的變化將決定產(chǎn)品成本的變化。193、產(chǎn)品成本的增長率下降幅度比較銷售收入增長率下降幅度小的原因基本2.3的增長率一直保持在年為2013年為料2010-2012年一直保持在高位，2013年下降到與銷售收入增長率相接近的水平；人工費用的增長率變化較反復，2011達到最高為117.27%，而2012年達到最低的增長率為21.98%，可能由于統(tǒng)計的口徑原因，這里不作評價，到了2013年增長率為產(chǎn)品成本增長率的下降幅度比銷售收入增長率的下降幅度小的主要原因是可控成本折舊費用和廠房租金的增長率的下降幅度則遠遠大下銷售收入的下降幅度。四、W公司管理費用分析2.4由2009年的1,699萬元增加到2013年的8,116萬元。2.5招待費、辦公費、折舊、無形資產(chǎn)攤銷和研發(fā)費用的比重共計達92.44%，其中研發(fā)費用就占60.39%,人工占14.29%.因此研發(fā)費用和人工費用的變動決定了管理費用的變化。2.645%左右，超過本的增長率下降幅度小于銷售收入增長率的下降幅度。第三節(jié)W公司成本控制存在的問題及原因分析一、成本指標的分解不到位201、公司成本指標分解現(xiàn)狀好，這樣完成起來就不費勁了。但是，公司不是這么想，因為效益下滑得很大，問題．這樣成本指標分解無法與市場接軌，無法分解到位。2、公司在目標成本確定方面不到位果也就不到位。各部門分解指標不能把公司下達的各項指標（主要是成本指標）上。W公司在這一點上沒有做到位。21成本控制的關鍵點的控制力度不夠。二、期間費用管理失控費2013年增長率均超