豐田生產(chǎn)方式A3報告

A3報告提供了一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯栴}報告方式，這種問題報告方式倡導(dǎo)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯栴}解決方式……在與豐田的主管談話的過程中，你會發(fā)現(xiàn)，她們的競爭優(yōu)勢在于持續(xù)改善方面的堅定與執(zhí)著。為了獲得持續(xù)改善，計劃、實施、檢查、解決（PDCA）深深的融入豐田的公司文化。同樣融入公司文化、同樣重要的，尚有靈活而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、與流程相結(jié)合的報告制度。出于效率的考慮，每份報告的全部內(nèi)容必須壓縮在一張A3紙的一面上，因此這種報告被成為“A3報告”近年來，我國越來越多的公司開始接受精益生產(chǎn)的理念，并投身于精益化浪潮之中。在協(xié)助公司實施精益生產(chǎn)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，幾條生產(chǎn)線的精益改善并非難事，但真正對公司最有價值也是最困難的，是使公司含有高效的問題解決能力和自我持續(xù)改善的能力，進(jìn)而形成持續(xù)改善的公司文化。豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是JIT和自動化。競爭對手能夠模仿制作豐田的諸多工具，照搬JIT和自動化的諸多辦法，但是如果他們不能持續(xù)幾十年實現(xiàn)日漸上升的發(fā)展軌跡，就無法與豐田公司比肩而行。與豐田生產(chǎn)方式不同，豐田模式的兩個支柱是尊重員工和持續(xù)改善。大多數(shù)當(dāng)代組織都不遺余力地逐步提高自己的體現(xiàn)。實現(xiàn)持續(xù)提高的基本條件是，該組織必須含有高效的問題解決能力?？上У氖?，大多數(shù)組織在解決日復(fù)一日、年復(fù)一年重復(fù)出現(xiàn)的問題方面缺少一貫的有效性。即使諸多組織練就了一套高深的“救火”技巧，但是能夠大幅減少組織問題重復(fù)出現(xiàn)概率的技巧卻極其匱乏。豐田生產(chǎn)方式終究是怎么形成的簡樸地說，它是在豐田員工認(rèn)識問題或機(jī)遇、雷厲風(fēng)靡地、全方面地“解決”這些問題、尋找更加好的做事辦法、認(rèn)真地確認(rèn)這一做事辦法的科學(xué)性過程中產(chǎn)生的。如果新辦法不能對生產(chǎn)方式有所改善，問題的解決和驗證將繼續(xù)進(jìn)行，懂得問題得到圓滿的解決。在西方人們普通更看重短期效果。大家只想把出現(xiàn)的問題解決掉，然后就去忙別的。而在豐田，解決問題的流程和成果同樣重要，甚至比成果更重要，并且最后目的不僅僅是立刻解決問題，還要確保：隨著整個系統(tǒng)的改善，同樣的問題在近期不大可能再次出現(xiàn)；問題解決者已經(jīng)改善了問題解決技巧，能夠完畢將來出現(xiàn)的更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。這種視角的差別從根本上變化了我們對PDCA的見解。本書作者之一阿特·斯莫利年輕的時候曾經(jīng)在日本接受培訓(xùn)。一次，主管規(guī)定他去解決一種高精度磨床出現(xiàn)的質(zhì)量問題。起初，他一口氣提出更改好幾個參數(shù)來“搞定”這個問題。主管不置可否，而是讓他具體地畫出這個機(jī)器的草圖，針對這個機(jī)器的各類缺點繪制一張帕雷托圖(ParetoChart)。通過這種方式，將重要因素鎖定在某一類具體缺點上。接著，主管讓這位年輕人用魚骨圖，一條條地列出了全部可能造成這種缺點的因素。由于正向的因果關(guān)系不能僅通過排除法來擬定，因此主管規(guī)定這位年輕人提出一系列解決每個隱患的方法。年輕人對這些辦法逐個進(jìn)行了檢查。通過幾天的忙碌，在對磨削過程中潤滑零件用的冷卻劑進(jìn)行分析和更換之后，事情終于有了突破性進(jìn)展——細(xì)菌污染了冷卻劑。更換冷卻劑之后，故障率從%降到了%。這位受訓(xùn)的年輕人驕傲地向主管和生產(chǎn)經(jīng)理報告了這個好消息。他滿覺得兩位領(lǐng)導(dǎo)會表彰他，成果讓他大為失望，他們對這個成果并不很滿意，大意是“謝謝你的努力。順便問一問，你考慮過冷卻劑是怎么被污染的嗎針對這種問題，公司普通對冷卻劑采用哪些檢查方法冷卻劑檢查流程的負(fù)責(zé)人是誰將來我們?nèi)绾畏绞嚼鋮s劑被污染”這些話沒有嚴(yán)肅批評的意思，但看得出來，兩位領(lǐng)導(dǎo)對這個年輕人的做法很不滿意。這些話意圖很明確：沒錯，能夠解決某個機(jī)器的局部問題確實不錯，但是開發(fā)受訓(xùn)者的解決問題的能力，讓她們更為全方面地看問題更為重要。另外，只有找到了真正的因果關(guān)系，實施了能夠杜絕這種問題再次發(fā)生的真正對策（這里指的是避免冷卻劑被污染的解決方案），才算得上真正的突破。這就是普通的解決問題者和杰出的解決問題者之間的差別。反思在豐田公司的經(jīng)歷和對豐田公司的研究，我們發(fā)現(xiàn)豐田公司非常重視員工認(rèn)識問題、解決問題能力的提高。我們還發(fā)現(xiàn)，豐田公司將A3報告看作增進(jìn)員工認(rèn)識問題、解決問題能力提高的一種途徑。公司管理層故意識地用某些獨特的方式來引導(dǎo)這種提高。我們總結(jié)了豐田公司A3系統(tǒng)背后的思路，將它們提煉為7個要素：1.合乎邏輯的思維流程；2.客觀性；3.成果和流程；4.綜合、提煉和圖形化；5.校準(zhǔn)；6.內(nèi)部的有關(guān)性和外部的一致性；7.系統(tǒng)觀點?；叵朐谪S田的經(jīng)歷，本書的一位作者經(jīng)常嘆服于豐田公司多么強調(diào)和重視用客觀的態(tài)度區(qū)別日常生產(chǎn)中的“因”“果”差別。從另首先說，豐田公司將不能對的區(qū)別“因”“果”差別看作日常管理中做出諸多糟糕決定、諸多問題始終沒有得到解決的根本因素。豐田的諸多主管經(jīng)常說，遺憾的是，現(xiàn)實中的組織總是有解決不完的問題，而解決這些問題能夠運用的資源是有限的。像豐田這樣的成功公司有能力教育員工，讓員工認(rèn)識到一種公司或流程（例如“80/20規(guī)則”大多數(shù)成果其實是由一小部分因素造成的）面臨的最為重要的問題，并且能夠向員工灌輸立刻解決這些問題的義務(wù)和能力?？陀^性是A3思維方式的核心部分。高效的問題解決者能夠持續(xù)地檢查其對形勢的理解，發(fā)現(xiàn)其中臆想、偏見和誤解的成分。在這個流程之初，我們就要用有關(guān)的事實和細(xì)節(jié)，用盡量客觀的方式，擬定這個問題終究是什么。另外，提出的補救方法或行動方案應(yīng)當(dāng)以整個組織的利益為著眼點，而不是（即使是下意識地）追求個人利益。認(rèn)真遵照A3思維，就不可能出現(xiàn)定性的意見或非常主觀的見解。以一家保險公司為例。這家保險公司經(jīng)常接到外勤業(yè)務(wù)員提交的報價請求。每個報價請求的回復(fù)時間普通是5天。問題是，當(dāng)報價返回到外勤業(yè)務(wù)員的時候，客戶早已被競爭對手拉走了。為了應(yīng)對這種形勢，管理層能夠雇傭更多的員工來提高解決報價請求的速度，也能夠硬性地增加現(xiàn)有員工的勞動強度或效率。這些辦法確實都能奏效，但是用豐田的思維方式來看，這些辦法都不適合。豐田管理層會調(diào)查5天恢復(fù)周期的因素。是信息的傳遞不到位嗎解決報價請求的溝通環(huán)節(jié)不暢通嗎批復(fù)流程過于繁瑣嗎員工與否缺少必要的培訓(xùn)在豐田公司看來，搞清晰根本因素，在現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上將回復(fù)周期縮短到1天或更短的時間才是“對的的”流程。沒有搞清晰根本因素，就貿(mào)然提出解決問題（在這里，指的是雇傭更多的分析人員）的流程即使也可能獲得抱負(fù)的成果，但算不上是成功的項目。A3思維里的校準(zhǔn)普通涉及3個緯度的溝通：各部門之間的橫向溝通、上級和下級之間的縱向溝通、事前和時候的溝通。問題解決團(tuán)體與組織內(nèi)的有關(guān)團(tuán)體進(jìn)行橫向溝通，在解決方案中考慮后者的關(guān)注點。問題解決團(tuán)體還要與一線員工進(jìn)行縱向交流，理解他們會受到什么影響；與上級主管溝通，擬定與否解決了更深層次的問題。最后，問題解決團(tuán)體還要考慮這種形勢的歷史發(fā)展，例如過去曾經(jīng)實施的解決方法；同時，還要考慮將來可能出現(xiàn)的危機(jī)。將這些因素全部考慮在內(nèi)，有助于制訂各方面都承認(rèn)的創(chuàng)新方案。另外，書面的A3報告便于將來參考，確保跟進(jìn)計劃和評定辦法與初始計劃的一致性。和其它諸多日本組織同樣，豐田也很重視組織內(nèi)部的共識，但是豐田倡導(dǎo)的是一種很實際的共識。豐田公司意識到不可能在任何狀況下都能夠?qū)崿F(xiàn)百分之百的共識，因此，當(dāng)問題解決者不能照顧到某個人的關(guān)注點時，就會找到那個人，向他解釋為什么他所緊張的問題沒有能夠解決。這種交流不僅是出于禮貌，更是用明確的行動證明問題解決者重視他的緊張之處。同時，這也是一種委婉的請求，請有關(guān)個人為了全局犧牲某些自己的利益。這兩個方面都能增進(jìn)該組織的校準(zhǔn)。在起草A3報告的過程中，其主題或議題應(yīng)當(dāng)與該組織的目的、價值觀相一致?，F(xiàn)在形勢的診療應(yīng)當(dāng)與該主題相一致。根本因素的針對成果應(yīng)直接來自對現(xiàn)在形勢的分析。應(yīng)針對發(fā)現(xiàn)的根本因素，設(shè)計糾正方案，并通過執(zhí)行實施方案，來具體實施這些糾正方案。跟進(jìn)計劃則根據(jù)該報告擬定的治標(biāo)，來檢查糾正方案的實施成果。系統(tǒng)觀點：在員工參加一種具體的行動方案之前，豐田公司要對該員工進(jìn)行輔導(dǎo)，讓他進(jìn)一步理解下列幾個方面：1.該行動方案的目的；2.該行動方案如何推動該組織的目的、需求和工作重點；3.它如何融入大圖景，對組織中的其它部門有什么影響。——如果一種解決方案解決了某個部門的一種問題，卻給該組織的其它部門帶來了新問題，那么這種解決方案普通是不可取的。同樣，執(zhí)行某個方法的方案如果在實施某個目的的同時，影響了該組織其它目的的實施，那么，這個方案也是不受歡迎的。因此，問題的解決者應(yīng)當(dāng)從全局的角度來認(rèn)識形勢，良好的建議方案應(yīng)當(dāng)服務(wù)于整個組織的利益。------------------------------------------------------------PDCA流程------------------------------------------------------------------1.理解現(xiàn)在的形勢。

徹底搞清晰，為什么在那種背景下的那種流程或系統(tǒng)會出現(xiàn)那種問題。這里的背景至關(guān)重要，由于解決問題的核心往往隱藏于某個沒有人注意到的細(xì)節(jié)中。

方法是前往發(fā)生問題的現(xiàn)場，理解有關(guān)形勢的第一手材料。這也意味著與有關(guān)員工交流，理解問題具體發(fā)生在什么地方。哪些該發(fā)生的事情沒有發(fā)生或哪些不該發(fā)生的事情卻發(fā)生了2.發(fā)現(xiàn)根本因素。

慣用方法是問5個“為什么”。問題解決者先問“為什么出現(xiàn)這個問題”在回答這個問題的過程中，他就會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生這個問題的某個因素。接著，針對這個問題再問一種“為什么”，為什么會出現(xiàn)這個問題。就這樣始終問下去，指導(dǎo)解決某個因素就能夠防止該問題的再次發(fā)生。問題問完之后，問題解決者就能清晰地掌握其中的因果關(guān)系鏈，能夠進(jìn)一步認(rèn)識該背景下的這個問題，理解該根本因素與表面現(xiàn)象之間的關(guān)聯(lián)。這時候，問題解決者就能夠與其別人分享這個因果鏈，確認(rèn)它的可能性與合理性。但是，在另外某些狀況下，我們無法用5個“為什么”推斷出問題產(chǎn)生的根本因素，只能用檢查和實驗來排除。

豐田生產(chǎn)方式的原則：1.根據(jù)內(nèi)容、次序、時間和成果描述活動的細(xì)節(jié)；2.客戶與供應(yīng)商之間的聯(lián)系應(yīng)當(dāng)明確、直接，并且這種聯(lián)系應(yīng)當(dāng)是雙向式的；3.產(chǎn)品或貨品的交付通道必須簡樸而直接。3.設(shè)計對策，用圖形表達(dá)將來框架。

進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”，召集大家一起思考對現(xiàn)在系統(tǒng)進(jìn)行如何的具體變革，才干解決這個問題。豐田公司將這些具體變革稱為“對策”。在認(rèn)知現(xiàn)在形勢、調(diào)查根本因素的過程中，問題解決者往往也會想到采用什么對策，對策的真正目的應(yīng)當(dāng)是避免同樣的事情再次發(fā)生。

構(gòu)思出防止同樣問題再次發(fā)生的對策之后，問題解決團(tuán)體就會認(rèn)真考慮：新的系統(tǒng)、流程或程序在該對策實施之后如何運轉(zhuǎn)。問題解決者應(yīng)當(dāng)用圖來描繪將來（目的）狀態(tài)，闡明新的系統(tǒng)、流程或程序。同時，進(jìn)一步地理解問題及其因素之后，問題解決者應(yīng)當(dāng)能夠預(yù)測該變革能夠緩和問題的程度。這個預(yù)測應(yīng)當(dāng)清晰而明確。

接下來，問題解決者應(yīng)當(dāng)召集可能受到該變化影響的幾個團(tuán)體的重要代表，把這個預(yù)測的變化告訴他們。隨即，問題解決者應(yīng)當(dāng)盡量將這些代表的反饋融入這個變化中，并修改對將來（目的）狀態(tài)的想法。之后，就修改之后的狀態(tài)再次與先前的代表溝通。這樣修改正幾次之后，就能夠盡量地將各部門的關(guān)注點融入變革方案。

豐田公司已經(jīng)形成了一種增進(jìn)反饋收集、提高組織校準(zhǔn)的模式。公司大力激勵問題解決者針對每個問題多想替代對策。這不僅能夠培養(yǎng)員工解決問題的發(fā)明性，還可覺得其它參加者提供有關(guān)最后將來狀態(tài)的明確見解。最后方案的選擇應(yīng)當(dāng)考慮全部參加者的反饋和關(guān)注點，確保該變化能夠體現(xiàn)系統(tǒng)觀點。4.制訂實施計劃。

“5W1H”原則：停下來，檢查每一種實施項目與否明確規(guī)定了誰（who）要做什么（what），以及在哪里（where）、在何時（when）、為什么（why）和怎么做（how）。另外，每個任務(wù)的成果如果不是顯而易見的話，都要明確地描述出來。在制訂計劃的過程中，問題解決這應(yīng)當(dāng)和有關(guān)各方協(xié)商進(jìn)行，以確保全部有關(guān)人員都同旨在規(guī)定日期前完畢既定的任務(wù)。5.制訂跟進(jìn)計劃。

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯栴}解決辦法論應(yīng)當(dāng)涉及這樣一種計劃：如何根據(jù)預(yù)測成果來驗證明際成果。跟進(jìn)計劃的重要性最少體現(xiàn)在3個方面。第一，如上所述，它能夠擬定實施活動與否產(chǎn)生了任何效果。如果沒有效果，還要對該問題進(jìn)行分析和研究。第二，在任何問題的解決過程中，跟進(jìn)計劃能夠極大地增進(jìn)對該問題的認(rèn)知。你怎么懂得你對形勢的理解足以構(gòu)想出一種有效的對策你怎么懂得問題與否已經(jīng)解決了這就是跟進(jìn)計劃之因此是PDCA循環(huán)核心的因素。未雨綢繆地計劃這些檢查活動，能夠讓“檢查”環(huán)節(jié)成為一種故意識的主動行為，而不是事后才想起。第三，重要員工和主管制訂跟進(jìn)計劃這一事實能夠向大家顯示：該組織很重視出現(xiàn)的問題，不會讓這些問題在討論會結(jié)束之后就不了了之。6.與可能受變革影響的各方討論。

與有關(guān)人員之間進(jìn)行形勢認(rèn)知和創(chuàng)意的討論貫穿了整個計劃過程。即使先前與他們進(jìn)行了多次討論，在理解了整個狀況之后再次找到他們，與他們討論從現(xiàn)在形勢示意圖、根本因素診療、實施計劃和跟進(jìn)計劃以確保最大程度的校準(zhǔn)的時候，你往往還是會收獲良多。下面這種狀況也是有可能的：有人一開始同意一項對策，當(dāng)計劃即將輔助執(zhí)行的時候卻表達(dá)反對。7.獲得同意。

第一，可能也是最重要的，審批環(huán)節(jié)是一種對問題解決者進(jìn)行具體輔導(dǎo)的機(jī)會。負(fù)責(zé)審批的人普通是問題解決者的主管。這就讓問題主管能夠輔導(dǎo)問題解決者，協(xié)助后者提高調(diào)查、推理技巧，增強其溝通和社交能力，進(jìn)一步理解A3報告的嚴(yán)謹(jǐn)性。

第二，審批過程能夠確保流程的嚴(yán)謹(jǐn)性、客觀性、認(rèn)知形勢的深度。調(diào)查者前往現(xiàn)場了嗎根本因素找對了嗎對策能解決根本問題嗎實施計劃可行嗎如果問題沒有徹底調(diào)查清晰并作出計劃，那么根據(jù)不成文的規(guī)矩，主管很可能規(guī)定問題解決者繼續(xù)調(diào)查，并將前面的計劃修改之后，再次提交上去。另首先，即使主管懷疑提交的對策與否能夠達(dá)成構(gòu)想的解決效果，只要是遵照了對的的流程，該主管也很可能會同意這個對策。理由是，這是一種認(rèn)知的機(jī)會，如果該做的基礎(chǔ)工作已經(jīng)做到位，員工完全能夠從計劃的實施中學(xué)到某些有價值的東西，為什么還要阻攔呢8.執(zhí)行實施計劃和跟進(jìn)計劃。

對于豐田員工來說，實施過程一定要按計劃執(zhí)行，最少在盡量的程度上這樣做。這對于分清對策的成果和執(zhí)行的成果，以及不停提高計劃技巧都很重要。實施計劃之后，有時在執(zhí)行的同時，問題解決團(tuán)體就開始執(zhí)行跟進(jìn)計劃，以決定這種變化與否能夠產(chǎn)生預(yù)測的效果。成果明了之后，可能采用兩種不同的方案。如果該成果是令人滿意的，新變化就會被擬定為原則流程，該成果也會被傳送到可能面臨類似形勢的團(tuán)體中。這里的見解是，實施計劃（在很大程度上）是一種實驗。如果實驗沒有成功，那么還回到原來的生產(chǎn)方式，直到發(fā)現(xiàn)更加好的做法。如果實驗的成果并不令人滿意，那么該問題解決團(tuán)體將開始一種簡化的問題解決流程，搞清晰為什么沒有獲得令人滿意的成果、增氧采用糾正方法。10.確立流程原則。-------------------------------------------------A3解決問題報告的構(gòu)成部分------------------------------------------在競爭空前激烈的社會背景下，對信息進(jìn)行綜合，提煉出核心要點的能力越來越重要。另外，通過統(tǒng)計信息來增進(jìn)內(nèi)部交流的能力也同樣重要。A3報告的構(gòu)成部分：1.主題與背景。

客觀地描述了該報告要解決的問題，讓讀者懂得整個報告要講述的重要內(nèi)容。例如，“減少加工車間的廢料”、“提高沖壓效率”、“改善交貨時間”或“縮短產(chǎn)品在生產(chǎn)線上的加工時間”。

注意點：首先，作者必須清晰地理解該報告的讀者，涉及這些讀者的背景和信息需求。如果作者不把項目的背景交代清晰，讀者很可能看不懂你寫的報告，屆時候你將不得不花諸多時間解釋該報告的寫作目的。第二，描述問題背景的時候一定要與公司的目的相聯(lián)系，否則你很可能在浪費時間解決一種對公司發(fā)展無關(guān)緊要的問題，很可能被認(rèn)為是在低效運用公司資源。因此，在豐田公司，A3報告的作者必須在報告的背景部分闡明該報告與公司目的之間的聯(lián)系。還應(yīng)闡明這個問題是怎么被發(fā)現(xiàn)的、有關(guān)各方分別是誰、該問題的癥狀、過去的體現(xiàn)或經(jīng)歷、組織構(gòu)造等。

核心點：①盡量讓讀者清晰、直觀地理解形勢的整體背景；②擬定目的讀者，針對目的讀者來寫A3報告；③在進(jìn)入下一部分之前，為讀者提供需要理解的必要信息；④解釋為什么該主題符合公司目的；⑤不要遺漏其它必要信息，如歷史數(shù)據(jù)、日期或姓名等能夠協(xié)助讀者理解該問題重要性的東西。2.現(xiàn)在狀況和問題描述。

對于“減少廢品率”問題，報告作者收集了公司里各個重要部門的廢品率信息，量化了廢品在成本方面對公司的整體影響，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生廢品最多的部門是機(jī)械加工車間。即使，他又對機(jī)械加工部門的其它幾個車間進(jìn)行了調(diào)查，并量化了其中的廢品率和經(jīng)濟(jì)影響。獲得這些信息之后，他設(shè)計了一種形象的圖，集中了在廢品率方面體現(xiàn)最佳和最差的車間的有關(guān)信息。作者設(shè)計這個示意圖是為了得出一種結(jié)論（磨削工序是現(xiàn)在廢品率居高不下的重要因素）和得出這個結(jié)論所使用的流程之間的清晰、形象的聯(lián)系。在幾秒之內(nèi)，讀者就能快速發(fā)現(xiàn)廢品率的重要產(chǎn)生之處，同時也深刻地意識到，調(diào)查者對形勢的評定是非常客觀的。

核心點：①概括描述該流程或系統(tǒng)的現(xiàn)在狀態(tài)；②突出介紹現(xiàn)在狀況中的核心因素；③發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在狀態(tài)中的真正問題。問題是什么不是什么④用量化方式描述現(xiàn)在狀況的“狀態(tài)”（不僅要定性意見）；⑤總結(jié)與現(xiàn)在狀況有關(guān)的信息。3.目的描述。

最少解決下列兩個根本問題：①在報告的實施即將完畢之際，我們怎么懂得該項目與否成功②比較的原則或標(biāo)桿是什么

核心點：①為形勢設(shè)定一種明確的目的或目的狀態(tài)；②明確績效的衡量原則；③考慮如何收集數(shù)據(jù)，方便于后期評定和檢查任何方法的實施效果。4.根本因素分析。

根本因素分析的目的都是通過邏輯推理或?qū)嶒炥k法來證明作者認(rèn)為的因果關(guān)系。如果不能解決產(chǎn)生有關(guān)問題的根本因素，問題就可能再次出現(xiàn)。令人難以置信的是，諸多解決問題的努力并沒有實現(xiàn)這個目的。我們觀察到，諸多問題解決團(tuán)體只是把她們認(rèn)為的問題列出來，而不去尋找任何證據(jù)，或者只是列出某些很容易解決或很常見的因素。

注意點：①一定要闡明現(xiàn)在狀態(tài)下發(fā)現(xiàn)的問題的根本因素；②將癥狀、觀點與因果確認(rèn)分成兩部分列出；③考慮什么技巧對于解釋根本因素最為有用：是5個“為什么”，還是魚骨分析法，亦或其它辦法；④要在某種程度上證明其中的因果關(guān)系，需要做些什么實驗；⑤總結(jié)分析根本因素的重要發(fā)現(xiàn)，如果可能的話，盡量用圖來闡明。5.對策。

對策意味著兩個方面：第一，我們正著力面對一種具體的問題；第二，現(xiàn)在我們運用這個辦法，在找到一種更加好的對策之后，就會運用更加好的辦法。這些對策在恪守精益流程設(shè)計原則的同時，解決問題的根本因素，其目的是讓整個組織更加靠近這個抱負(fù)的狀態(tài)：在對的的時機(jī)，沒有任何浪費的、精確安全地為客戶提供正需要的東西。

對策板塊涉及一種列出潛在起因、每個起因的解決方法、誰是負(fù)責(zé)人、活動的日期、檢查及成果的列表。

對策方案中列出全部的方法——為了深化對問題的認(rèn)知，報告普通都是這樣做的——有時候，懂得哪些方法不管用和懂得哪些方法管用同樣重要。

核心點：①在描述潛在根本因素的同時，介紹將采用哪些方法；②明確誰將負(fù)責(zé)對策的實施；③明確闡明具體該做什么；④明確完畢該方法的最后日期。⑤明確實施次序和地點。6.檢查/效果確認(rèn)。

核心點：①驗證全部方法的有效性；②運用的原則應(yīng)與“目的”板塊列出的原則一致；③擬定驗證擬議方法有效性的辦法，如果可能的滑，一項一項地驗證；④提前計劃需要收集的數(shù)據(jù)；⑤擬定收集數(shù)據(jù)的人以及收集的頻率。7.跟進(jìn)方法。

目的是進(jìn)一步思考還需要對系統(tǒng)做什么變革來推動系統(tǒng)的繼續(xù)改善，以及還需要做