格力電器從國美到河北京海

格力電器從國美到河北京海

中國的家庭產(chǎn)業(yè)從未缺乏新聞。2007年，當(dāng)然有很多關(guān)于大型媒體的頭版，主要是連續(xù)的格致。首先是在3月14日,廣州國美電器總經(jīng)理高集群與廣州格力總經(jīng)理王韋權(quán)聯(lián)合簽署“國美—格力戰(zhàn)略合作升級(jí)”協(xié)議,并宣布即日起格力空調(diào)將在廣州國美旗下33個(gè)門店全面鋪貨銷售,而國美也一次性向格力拋出了價(jià)值2億元的空調(diào)采購訂單,此舉標(biāo)志著格力與國美長達(dá)3年的冷戰(zhàn)結(jié)束。而4月28日,格力再次頒布其渠道新政,將自身10%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給經(jīng)銷商,一時(shí)間,又在業(yè)內(nèi)引起了新一輪的猜測與評(píng)議。格力電器第一大股東2007年4月28日,格力電器發(fā)布公告,大股東格力集團(tuán)將10%股份轉(zhuǎn)讓給河北京海擔(dān)保投資公司(下簡稱河北京海),而河北京海的股東均為格力電器的經(jīng)銷大戶。公告顯示,格力電器大股東珠海格力集團(tuán)公司向河北京海轉(zhuǎn)讓其持有的格力電器股份中的8054.1萬股,占格力電器已發(fā)行總股份的10%。這個(gè)河北京海是由格力電器重慶、河南、河北、山東等10家銷售公司合資注冊成立的公司。據(jù)了解,這10家銷售公司在2006年的銷售額占據(jù)格力電器內(nèi)銷總額的65%以上,是格力空調(diào)的主力經(jīng)銷商。權(quán)益變動(dòng)后,格力集團(tuán)仍然持有格力電器29.74%的股份,是格力電器的第一大股東。此前,格力電器的法人治理結(jié)構(gòu)一直是投資者最擔(dān)心的問題,有關(guān)人士認(rèn)為,格力此次引進(jìn)經(jīng)銷商作為格力電器的戰(zhàn)略投資者,能相對(duì)改善格力集團(tuán)一股獨(dú)大的局面,改進(jìn)格力電器目前的公司治理結(jié)構(gòu),保證公司決策的科學(xué)性,從制度上保證格力電器的持續(xù)健康發(fā)展,消除了投資者的后顧之憂。格力空調(diào)銷售公司的形成和發(fā)展過程格力電器股份的歷史可以追溯到1989年,當(dāng)時(shí)叫珠海空調(diào)器總廠,1991年正式更改名字為“珠海格力(GREE)電器股份有限公司”。和大多數(shù)中國家電制造企業(yè)一樣,格力在成長過程中經(jīng)歷了巨大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)變革,其渠道模式的進(jìn)化也因此深深烙上了時(shí)代的特征。現(xiàn)在看來,格力的渠道模式大致經(jīng)歷了以下四個(gè)階段:第一階段:1991年至1994年。公司在成立之初,實(shí)力還比較弱小,格力電器所采取的是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略,集中開發(fā)當(dāng)時(shí)的強(qiáng)勢品牌如“春蘭”、“華寶”等企業(yè)影響力和覆蓋程度較弱的地區(qū),在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象,建立鞏固的市場陣地。在這個(gè)階段,格力所運(yùn)用的渠道模式與春蘭等企業(yè)類似,重點(diǎn)經(jīng)營專賣店和百貨店,通過良好的售后服務(wù)維持客戶關(guān)系。第二階段:1995年～2000年。1994年以來,格力電器先后在家電行業(yè)首創(chuàng)“淡季貼息返利”和“年終返利”政策,并由此奠定格力的行業(yè)龍頭地位。但是1996年湖北省的四大經(jīng)銷商為搶占地盤,彼此之間開始競相降價(jià)、竄貨、惡性競爭,嚴(yán)重?fù)p害了廠商利益,這使得格力下決心對(duì)渠道動(dòng)第一次大手術(shù)。隨后,在1997年底,由格力牽頭的中國第一家廠商聯(lián)合組成的股份制區(qū)域性品牌銷售公司——“湖北格力空調(diào)銷售公司”正式成立,這種以股份制組成的銷售公司采取統(tǒng)一市場、統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一服務(wù)的手段,開辟了獨(dú)具一格的專業(yè)化銷售模式。其實(shí)質(zhì)就是在每個(gè)省選定幾家大的經(jīng)銷商,共同出資參股組建銷售公司,組成“利益共同體”,把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆綁到格力的戰(zhàn)船上,共同操控和占有區(qū)域市場,達(dá)到共贏的目的。其中,格力只輸出品牌和管理,在銷售分公司中占有少許股份。此種模式被格力迅速推向全國,先后在重慶、安徽、湖南、河北等全國32個(gè)省市成立了區(qū)域性銷售公司,成為格力空調(diào)參與激烈市場競爭的“殺手锏”。第三階段:2000年～2003年。2000年末,格力在巡查全國市場時(shí)認(rèn)為,湖北公司一些人想將格力的資源轉(zhuǎn)移到個(gè)人注冊的小公司中去,損害二、三級(jí)經(jīng)銷商的利益,從中牟取暴利。湖北公司卻認(rèn)為,格力由于迅速發(fā)展,腦子里的“帝王意識(shí)”日漸增強(qiáng),不把各地的銷售公司放在眼里。2001年初,格力集團(tuán)在湖北成立了“新欣格力公司”,隨后,年銷售逾5億的湖北格力銷售公司開始停止?fàn)I運(yùn),董事長兼總經(jīng)理郎青被炒魷魚,這就是名聞一時(shí)的“湖北兵變”。類似的事件還在安徽、重慶、東北等地上演,最后在南方地區(qū)也相繼展開。其主要手法就是增持分公司的股份,達(dá)到控股目的,而在以前的模式中,格力只輸出品牌和管理,占有少量股份。格力的意圖就是通過吸收其他實(shí)力小的經(jīng)銷商參股,削弱原大股東的地位,這樣就沒有人敢跟格力叫板,實(shí)際操控權(quán)便牢牢掌握在格力手中。與此同時(shí),格力也在積極適應(yīng)市場的變化,對(duì)以國美、蘇寧為代表的新興的家電連鎖業(yè)態(tài)并沒有漠視,而是選擇兩條腿走路,積極地與家電連鎖企業(yè)進(jìn)行嘗試性合作,以期進(jìn)一步發(fā)展緊密的關(guān)系。第四階段:2004年～2006年。這一階段因?yàn)楦窳εc國美決裂而顯得格外引人注目。2004年2月20日,成都國美為啟動(dòng)淡季市場,在相關(guān)媒體上刊發(fā)廣告,把格力兩款暢銷空調(diào)的價(jià)格大幅度下調(diào),零售價(jià)原本是1680元的1P掛機(jī)被降為1000元,零售價(jià)原本為3650元的2P柜機(jī)被降為2650元。格力認(rèn)為國美在未經(jīng)自己同意的情況下擅自大幅降低了格力品牌空調(diào)的價(jià)格,破壞了格力空調(diào)在市場中長期穩(wěn)定、統(tǒng)一的價(jià)格體系,并有損其一線品牌的良好形象,因此要求國美“立即終止低價(jià)銷售行為”,在交涉未果情況下,決定正式停止向國美供貨。一波未平,一波又起。由于雙方在隨后的2004年合作談判中未能達(dá)成共識(shí),3月10日,沖突升級(jí)演變?yōu)閲涝谌珖Ｊ鄹窳Φ木置?至此,雙方的合作關(guān)系正式宣告破裂。此后,格力帶領(lǐng)各地銷售公司下大力氣在全國開設(shè)專賣店,截止到2006年末,格力在全國已擁有專賣店3000多家,逐漸形成了一個(gè)以城市為重心,以地縣為基礎(chǔ),以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為依托的三級(jí)營銷網(wǎng)絡(luò)。格力電器在中國的發(fā)展歷程事實(shí)上,格力歷來都很倚重經(jīng)銷商,特別是在與國美決裂之后,更加需要經(jīng)銷商的支持。相關(guān)資料顯示,2006年家電連鎖的銷量約占家電總銷量的30%,預(yù)計(jì)2008年底這個(gè)比例將上升到45%。原來家電連鎖是國美、蘇寧、永樂、五星、大中、順電、三聯(lián)等“戰(zhàn)國七雄”,經(jīng)過一系列并購,現(xiàn)在主要是國美、蘇寧兩巨頭在行業(yè)稱霸。國美、蘇寧的龐大規(guī)模決定了他們在與家電企業(yè)談判時(shí)擁有更多的話語權(quán)。格力電器在與家電連鎖大賣場合作初期,就預(yù)感自身利益得不到保障,市場戰(zhàn)略也不一定能有效落實(shí),而在家電連鎖賣場咄咄逼人的今天,格力原來掌控的渠道幾乎成了企業(yè)的一個(gè)核心競爭力。格力對(duì)抗家電連鎖賣場的“欺壓”,拒絕向國美妥協(xié),并堅(jiān)持到最后的本錢就是眾多經(jīng)銷商的支持。目前格力在國內(nèi)有28個(gè)銷售公司,其中只有上海銷售公司是格力自建,其他區(qū)域的銷售全部由經(jīng)銷商承擔(dān),同時(shí)經(jīng)銷商還負(fù)責(zé)格力空調(diào)的安裝和售后服務(wù),售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)已超過5000個(gè)。另據(jù)格力電器2006年年報(bào)顯示,格力電器預(yù)收賬款比2005年同期增長74.18%,表明經(jīng)銷商為了支持格力事先支付了大筆預(yù)付款,而2007年第一季度末,格力電器的預(yù)收賬款余額達(dá)54.03億元,比2006年年末高出近22億元,再次說明了經(jīng)銷商對(duì)格力的鼎力支持。在家電連鎖大賣場蓬勃發(fā)展并確立高度話語權(quán)的今天,格力是獨(dú)樹一幟,一直堅(jiān)持自己獨(dú)立于大連鎖之外的銷售模式。顯然,忠誠的經(jīng)銷商隊(duì)伍和暢通可控的銷售渠道成為格力電器開疆拓土的利器。但格力也深知,僅靠共同認(rèn)可的企業(yè)文化和經(jīng)營理念來維系格力與經(jīng)銷商之間的關(guān)系,基礎(chǔ)仍然不穩(wěn)固。因此,依靠資本利益綁定經(jīng)銷商的想法應(yīng)時(shí)而生。2005年8月,格力公布了擴(kuò)產(chǎn)與定向增發(fā)的公告。該公告表示,格力將新增360萬臺(tái)壓縮機(jī)產(chǎn)能和300萬套空調(diào)產(chǎn)能的計(jì)劃。上述兩項(xiàng)投資總額超過11.5億元,其中10億元的資金來源將由格力向不超過10名特定對(duì)象定向增發(fā),增發(fā)的對(duì)象優(yōu)先考慮格力的經(jīng)銷商。此設(shè)計(jì)本意是:通過增發(fā)擴(kuò)股融資,解決新項(xiàng)目的資金來源,同時(shí)以股權(quán)綁定經(jīng)銷商,以鞏固穩(wěn)定渠道、激發(fā)后者熱情。但是,該議案后來沒有被中國證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)。對(duì)于本次股權(quán)轉(zhuǎn)讓,有業(yè)內(nèi)人士將其看作是增發(fā)方案的一種變通方式,其增發(fā)與減持在引進(jìn)經(jīng)銷商為戰(zhàn)略投資者方面算得上殊途同歸。不管怎樣,格力此舉對(duì)各方都有積極意義,可以說是一箭雙雕。一方面,對(duì)格力集團(tuán)而言,兌現(xiàn)了股改時(shí)提出的“為格力電器引入戰(zhàn)略投資者”的承諾,而所得十億元現(xiàn)金對(duì)其改善資金鏈、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也有明顯的促進(jìn)作用;另一方面,對(duì)于格力電器及其經(jīng)銷商來說,二者利益捆綁,建立起廠商間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,有利于雙方的共同發(fā)展。而格力電器董事會(huì)秘書劉興浩說得就很直接:本次產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓最大的意義在于在利益商捆綁了經(jīng)銷商,共同對(duì)抗連鎖渠道霸權(quán)。渠道發(fā)展的趨勢從格力銷售渠道的進(jìn)化過程中,我們可以得出這樣一條信息:格力一直希望建設(shè)一個(gè)高效益、可信賴、有保障的渠道網(wǎng)絡(luò)。事實(shí)上,這也是所有家電制造企業(yè)夢寐以求的。但遺憾的是這種渠道對(duì)很多制造企業(yè)來說還僅僅限于一個(gè)夢想?，F(xiàn)實(shí)情況往往是中午還在和自己的渠道伙伴把酒言歡,晚上經(jīng)銷商卻改弦易幟了,廠商之間不停地進(jìn)行“控制與反控制”的博弈,結(jié)果誰都沒有控制對(duì)方,一個(gè)產(chǎn)品或市場卻被吞噬了?！疤煜挛跷踅詾槔麃?天下攘攘皆為利往”。廠商之間的這種博弈歸根結(jié)底是對(duì)利益分配權(quán)力的爭奪,有實(shí)力的想多分,沒實(shí)力的也不甘心比別人少,于是沖突就不可避免。既然是這樣,那能夠從根本上解決問題的方式無外乎三種:1.把產(chǎn)品利潤做的足夠大,能夠滿足所有利益團(tuán)體的要求;2.對(duì)廠商進(jìn)行“學(xué)孔融、學(xué)雷鋒”的思想教育,培養(yǎng)他們舍己為人的高尚情操;3.構(gòu)建廠商利益共同體,真正做到“你中有我,我中有你”,集中精力,做好產(chǎn)品和市場。就目前來看,第一種是不可行的,多年的同質(zhì)化競爭早已使家電行業(yè)成了名副其實(shí)的微利行業(yè),其最終利潤一方尚嫌不夠,哪還有滿足各方胃口的說法。第二種也是不可行的,雖然中國有實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義的可能,但是孔融畢竟沒有賣過家電,雷鋒也沒做過生意,他們舍己為人的精神在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)中沒有成長的土壤?，F(xiàn)在剩下的只有第三種——將廠商利益捆綁在一起,一榮俱榮,一損俱損,這樣廠商要做的就是把所有資源進(jìn)行有效整合投放到市場開發(fā)中去,最終實(shí)現(xiàn)雙方都能接受的共贏局面。現(xiàn)在看來,格力的渠道新政確實(shí)有效地為格力和經(jīng)銷商構(gòu)建了一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟體系,對(duì)增進(jìn)雙方感情、提高市場運(yùn)作效率以及抗風(fēng)險(xiǎn)能力等方面都有積極的作用。但從長遠(yuǎn)來看,格力模式還不能一勞永逸,而必須根據(jù)市場的發(fā)展態(tài)勢做出適當(dāng)?shù)淖儎?dòng),以適應(yīng)渠道環(huán)境的變化,如果單純地去談“對(duì)抗連鎖”就顯得有些不明智了,理由有三:1.家電連鎖大賣場產(chǎn)業(yè)集中度進(jìn)一步加大,行業(yè)巨頭話語權(quán)更強(qiáng)。格力與國美決裂之時(shí),蘇寧、永樂、大中、五星等都可以做替補(bǔ)。但是現(xiàn)在的情況卻是“美蘇”獨(dú)大,其他的要么被并購,要么經(jīng)營慘淡等待被并購,這顯然使得“美蘇”跟制造商說話的底氣更足。從2006年的年報(bào)來看,國美和蘇寧的銷售總額超過了490億,其數(shù)額之巨,足以讓傳統(tǒng)經(jīng)銷商咋舌。此外,這些巨頭利用上市融資等手段募集了充裕資金,加速門店擴(kuò)張的同時(shí)還開始注意品牌建設(shè)和客戶關(guān)系的提升,這也可能會(huì)制約格力等品牌制造商的談判力量。2.大賣場模式是渠道發(fā)展的大勢所趨。大型家電零售商基本上占據(jù)了家電零售業(yè)60%的一、二級(jí)市場,制造商們顯然不可能輕易放棄如此之大的平臺(tái)。據(jù)了解,目前大賣場的銷售額普遍占國內(nèi)大型家電制造商整體銷售額的20%至30%。格力在脫離國美等主流大賣場后在一線城市的表現(xiàn)也不盡如人意。據(jù)國家信息中心信息資源開發(fā)部公布的數(shù)據(jù),截止到2006年8月,格力在重點(diǎn)城市空調(diào)零售市場銷售額的占有率僅排名第三,低于海爾空調(diào)的18.35%和美的空調(diào)的17.38%。此前,格力的專賣店多是利用“美蘇”等在三四級(jí)市場上的空白而開辟了一片藍(lán)海,現(xiàn)在“美蘇”在一二級(jí)市場基本布局完畢,已經(jīng)將目光轉(zhuǎn)向了三四級(jí)市場,只是現(xiàn)在還沒有找到比較理想的進(jìn)入方式,但是不管是通過并購也好,還是直接進(jìn)入,他們與格力在三四級(jí)市場的短兵相接都是不可避免的。3.格力依托經(jīng)銷商自建專賣店成本投入并不低。據(jù)國美電器品牌管理中心總監(jiān)何陽青透露,廠商自建渠道的話,其終端費(fèi)用成本大概占到了其經(jīng)營成本的8%左右,而賺錢比較多的國美也只有3%左右的凈利潤。近兩年,格力銷售體系中的營銷費(fèi)用率始終居高難下,渠道環(huán)節(jié)利潤逐年受壓。格力的凈利率由2004年的3.04%下降到2006年的2.64%,而對(duì)手美的電器則相應(yīng)由1.7%上升至2.51%。影響凈利率最大的因素來自于營銷