第六章 績效考核

第六章績效考核PerformanceAppraisal

10/24/20231第一節(jié)績效評估概述你知道嗎？由丹—布蘭斯特研究會進行的一項調(diào)查說明：管理人員最不愿意做的工作第一項為哪一項解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業(yè)績。10/24/20232一、績效評估含義與性質(zhì)1、績效的含義績效=結(jié)果+過程〔即行為和素質(zhì)〕績效的含義非常豐富，在不同的情況下，績效有它不同的含義。從字面上看，“績〞是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效〞是指效率，即員工的工作過程〔行為和素質(zhì)〕。10/24/20233即包括行為和結(jié)果兩個方面，行為是到達績效結(jié)果的條件之一。這一觀點在布盧姆布里奇Brumbrach〔1988〕給績效下的定義中得到很好的表達，即“績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實施。〔行為〕不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進行判斷〞。這一定義告訴我們，當(dāng)對個體的績效進行管理時，既要考慮投入〔行為〕，也要考慮產(chǎn)出〔結(jié)果〕。績效包括應(yīng)該做什么和如何做兩個方面。10/24/20234績效〔Performance):是指組織和其子系統(tǒng)〔部門、流程、工作團隊和員工個人〕的工作表現(xiàn)和業(yè)務(wù)成果。10/24/202352、績效性質(zhì)1〕績效的多因素性：激勵M技能S機會O環(huán)境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內(nèi)因P=F〔SOME〕此公式說明，績效是技能、鼓勵、時機與環(huán)境四變量的函數(shù)10/24/20236我們所處的環(huán)境鹿要么被獅子吃掉，要么比獅子跑的快！讓我們做的更好吧10/24/20237我們所處的環(huán)境優(yōu)勝劣汰、適者生存！市場不相信眼淚！不同情弱者！10/24/20238我們要時刻提醒自己：誰是我們的客戶？他們需要我們提供那些效勞？他們的評估標(biāo)準與期望是什么？目前我們的產(chǎn)品或效勞可以滿足客戶的需求嗎？哪些應(yīng)算是附加價值？我們能否做得更好以滿足客戶的需要和期望？我們可以開展其他產(chǎn)品或效勞嗎？10/24/202392〕績效的多維性:除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團結(jié)、服從、紀律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評估。管理人員也要從工作績效、工作能力、工作態(tài)度等方面進行評估。3〕績效的動態(tài)性：員工的績效是會變化的隨著時間的推移，績效差的可能改進績效，績效好的也可能逐步變差，因此管理者千萬不能憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。10/24/202310考評內(nèi)容指標(biāo)類型具體指標(biāo)分值考核者依據(jù)來源工作成果(45%)業(yè)務(wù)處理成果信息技術(shù)的培訓(xùn)效果和次數(shù)15上級主管上級主管數(shù)據(jù)信息平臺的建立效果和有關(guān)應(yīng)用程序的開發(fā)合理性10上級主管上級主管電子商務(wù)的效果，網(wǎng)頁的點擊率10上級主管促銷主管創(chuàng)新成果自動改進工作方法或提出建議，成效良好（9—10）10上級主管主管的感受/記錄能擬訂工作方法或提出建議，成效普通（6—8）滿足現(xiàn)狀，份內(nèi)工作少有改進，成效稍差（0—5）工作能力(30%)知識與技能有豐富的學(xué)識和技能，善于學(xué)習(xí)，足以完成本身工作（14—15）15知識和技能均為一般水準，尚能完成本身工作（9—13）知識與技能稍感不足，執(zhí)行職務(wù)需詳細提示（0—8）計劃性有優(yōu)越的企劃力、計劃力而完全達成目標(biāo)55對例行工作有計劃完成3缺乏計劃性，未達成目標(biāo)1協(xié)調(diào)能力能與有關(guān)單位協(xié)調(diào)良好，順利完成工作（9—10）10無特別有缺少交涉協(xié)調(diào)的行為（6—8）本位主義濃厚，缺乏與人交涉協(xié)調(diào)（0—5）工作態(tài)度(15%)責(zé)任感極有責(zé)任感，遇到困難均有突破難關(guān)（4—5）5對所交代的工作，均有負責(zé)任去完成（2—3）經(jīng)常推委責(zé)任，無責(zé)任感（0—1）其他（10%）出勤率實際出勤天數(shù)/應(yīng)出勤天數(shù)10人事主管人事主管主管評語10/24/2023113、績效考核

績效考核是指企業(yè)的各級管理者通過某種手段對其下屬的工作情況進行定量與定性評估的過程?？冃Э己藷o疑是以績效為導(dǎo)向，但是績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，它也關(guān)注取得這些結(jié)果的過程，即員工在取得未來優(yōu)異績效進程中行為和素質(zhì)。10/24/202312通用電氣〔中國〕公司的考核內(nèi)容包括“紅〞和“專〞兩局部，“專〞是工作業(yè)績，指其硬性考核局部；“紅〞是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示，如圖5-1所示。Ⅲ，業(yè)績不行，還需要努力。Ⅰ.晉升、加薪，太好了，好好干?、舭Γ盍?！走吧Ⅱ價值觀沒被認同，不受歡迎紅專10/24/2023134、績效管理〔Performancemanagement〕廣義績效管理：明確企業(yè)戰(zhàn)略，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、細化，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實到部門和個人，從而通過推動戰(zhàn)略執(zhí)行而提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的過程。狹義績效管理：為員工設(shè)定工作目標(biāo)、對目標(biāo)的實現(xiàn)程度進行考核并根據(jù)考核結(jié)果制定獎懲決策的過程。10/24/202314組織目標(biāo)分解KPI與績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效輔導(dǎo)實施：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結(jié)果與員工討論。時間：績效期間結(jié)束時績效管理循環(huán)評估結(jié)果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn)績效管理工作流程圖10/24/202315二、從績效考核到績效管理

績效考核績效管理內(nèi)容結(jié)果結(jié)果與過程著眼點監(jiān)督、控制激勵、發(fā)展重心考核表格的設(shè)計與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)上司角色警察、裁判教練流程一次性的考核持續(xù)評估和溝通溝通模式

上級主動、單向上下級都主動雙向/多向10/24/202316三、績效考核的原那么1、客觀、公正、科學(xué)、簡便的原那么客觀即實事求是，做到考核標(biāo)準客觀、組織評價客觀、自我評價客觀。公正即不偏不倚，無論對上司還是部下，都要按照規(guī)定的考核標(biāo)準，一視同仁地進行考核?？茖W(xué)、簡便即要求考核過程設(shè)計要符合客觀規(guī)律，正確運用現(xiàn)代化科技手段進行正確評價，同時具體操作要簡便，以盡可能減少投入。

10/24/2023172、注重實績的原那么即要求在對職工做考核結(jié)論和決定升降獎勵時，以其工作實績?yōu)楦疽罁?jù)。堅持注重實績的原那么，要把考核的著眼點、著力點放在實際奉獻上，要著重研究績的數(shù)量關(guān)系和構(gòu)成績的數(shù)量因素，還要認真處理好考績與其他方面尤其是考德方面的關(guān)系。

10/24/202318考核項目考核指標(biāo)分數(shù)工作能力總分201.專業(yè)產(chǎn)品知識對行業(yè)、對產(chǎn)品深入全面的了解82.服務(wù)和計算能力技術(shù)熟練63.語言與人際能力語言流暢、有說服能力6業(yè)績情況總分551.營業(yè)數(shù)量金額達到基本定額、完成銷售額352.市場開拓情況有進展53.退貨率退貨率低24.上門服務(wù)情況上門服務(wù)及時、解決問題快35.主管評價對綜合情況及關(guān)鍵事件評價10品行總分101.遵守法律制度遵守國家法律法規(guī)、公司規(guī)章制度62.有職業(yè)道德對公司負責(zé)4工作態(tài)度總分151.工作熱情努力工作、對客戶熱心62.顧客反映顧客口頭、書面、申訴等53.出勤率出勤數(shù)據(jù)4某公司營銷員考核表10/24/202319案例28：新昌電器商場售貨員的銷售業(yè)績考核突出銷售獎，兼顧其他獎新昌電器商場主要經(jīng)營一般的家用電器，過去在考核員工時，直接將銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況放在一起，進行綜合考核，根據(jù)考核結(jié)果來發(fā)放獎金。由于各單項所占的權(quán)數(shù)并沒有進行細化，這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項突出的個別因素，最后綜合評價分數(shù)不一定高，獎金不一定拿得多，嚴得影響了員工的積極性，結(jié)果導(dǎo)致商場銷售下滑，效益下降。10/24/202320為提高電器銷量，新昌商場決定對原有的考核體系進行改革。新的資金分配體系如圖5-7所示具體細那么如下：〔1〕把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿第一檔；第二名拿第二檔……依次類推?！?〕把總獎金的20%提出來，作為銷售效勞獎，按效勞態(tài)度分檔排序?！?〕拿出總獎金的5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能進入業(yè)績考核的工作?！?〕剩下的總獎金的35%才按過去的方法進行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考核。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。新措施實施后，確實極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，主動迎客、熱情效勞。10/24/2023213、多途徑分能級的原那么在績效考核中對不同類型和不同能級的人員應(yīng)有不同的考核標(biāo)準。堅持多途徑分能級的原那么能實現(xiàn)對不同能力的人員，授予不同的職稱和職權(quán)，對不同奉獻的人員給予不同的待遇和獎勵，做到“職以能授，勛以功授〞。

10/24/2023224、階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原那么階段性的考核是對職員平時的各項評價指標(biāo)數(shù)據(jù)的積累?？己说倪B續(xù)性要求對歷次積累的數(shù)據(jù)進行綜合分析，以求得出全面和準確的結(jié)論。因此，對職工應(yīng)每年進行一次全面考核，做出年度評定，逐年連續(xù)進行。10/24/202323四、績效考核的分類1、按時間劃分可分為定期考核和不定期考核，定期考核又可分為半年期、一年期和二年期、三年期不等。2、按內(nèi)容劃分可分工作態(tài)度考核、工作能力考核、工作績效考核、綜合考核等。3、按目的劃分可分為例行考核、晉升考核、轉(zhuǎn)正考核、評定職稱考核、培訓(xùn)考核、對新員工考核等。10/24/2023244、按考核對象劃分可分為對員工考核、對干部考核。對干部考核，又可分為對領(lǐng)導(dǎo)干部、中層干部、科技人員的考核。5、按考核主體劃分可分為上級考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級考核，以及綜合以上各種方法的立體考核。6、按考核形式劃分可分為口頭考核與書面考核、直接考核與間接考核、個別考核與集體考核。10/24/2023257、按考核標(biāo)準的設(shè)計方法劃分?？煞譃榻^對標(biāo)準考核和相對標(biāo)準考核。絕對標(biāo)準考核

即按同一尺度去衡量相同職務(wù)人員，可以明確判斷人員是否符合要求以及符合的程度。

相對標(biāo)準考核

即不按同一的考核標(biāo)準，而是對同一部門或小組內(nèi)同類人員相互比較作出的評價，以確定人員的優(yōu)劣順序。10/24/202326第二節(jié)績效考核的方法10/24/202327一、有關(guān)績效評估的一些技術(shù)考慮1、信度〔Reliability〕指評估的一致性〔不因評估方法與評估者的改變而導(dǎo)致不同的結(jié)果〕和穩(wěn)定性〔不同的時間內(nèi)重復(fù)評測的結(jié)果應(yīng)相同〕A、標(biāo)準數(shù)：評估系統(tǒng)至少要有10個標(biāo)準要求，不多于25個標(biāo)準要求，這樣才能有更高信度10/24/202328B、量表本身：量表形式很多，以評估工作質(zhì)量為例，可用以下典型形式[1]不滿意[2]需要改進[3]到達期望[4]超過期望[5]杰出10/24/2023292、效度〔Validity〕是指績效評估所獲得的信息與待評估的真正工作績效之間的相關(guān)程度?？冃гu估系統(tǒng)是否能評估出員工的真正績效。不同的崗位，采取不同的標(biāo)準要求來評估績效，要分類進行評估。如：

保衛(wèi)工作后勤工作生產(chǎn)營銷財會等等高層管理工作中層管理工作基層〔一級〕管理工作秘書〔行政〕工作研究性工作10/24/2023303、時間與經(jīng)費

不同的績效評估需要的時間與經(jīng)費不一樣，發(fā)一份評估表，也許幾個小時就可以完成，而行為錨定評分法〔behaviorallyanchoredratesystem,英文縮寫為BARS〕也許需要三至六個月的努力。10/24/202331二、一些常用的績效評估方法1、分級法實際上，分級法屬于相對考核法的具體技術(shù)，主要有：1〕簡單分級法：這是將所有被考核者進行相互比較，選出最好的一個排在第一名，找出次優(yōu)的排在第二名，如此等等，直到把所有的員工排完為止。2〕交替分級法：與上一個分級方法不同，首先找出最優(yōu)者，其次找出最差者，接著找出次優(yōu)者，然后找出次差者，依此類推，直至將被考核者全部排完為止。10/24/2023323〕對偶比較法〔也稱成比照較法〕：將全體被考核者逐一配比照較，將每一次比較誰優(yōu)記錄下來，然后統(tǒng)計每一個被考核者“勝出〞的次數(shù)，根據(jù)“勝出次數(shù)〞排列被考核者的等次。這種方法通常進行綜合比較，比較的次數(shù)可以運用數(shù)學(xué)上的排列組合求得。當(dāng)被考核者達10人以上時，由于對偶比較次數(shù)太多，運用起來比較麻煩。10/24/202333張三李四王五趙六劉七被比較者2得分總數(shù)張三

11013李四0

1012王五00

011趙六111

14劉七0000

0被比較者2得分被比較者2被比較者110/24/2023344〕強制正態(tài)分配法：這種方法的根據(jù)是，在一個群體中，考核成績服從“兩頭小、中間大〞的正態(tài)分布。具體做法是，首先，確定各考核等級人數(shù)在總數(shù)中所占比例。例如：假設(shè)劃分成優(yōu)、中、劣三等，那么分別占總數(shù)的30%，40%和30%；假設(shè)分成優(yōu)、良、中、及格、劣五個等級，那么每等級分別占10%，20%，40%，20%與10%。然后，在對被考核者進行相互比較的根底上按比例強制將其分入一定的等級。10/24/202335等級SABCD分值90-10080-8970-7960-69<60考核結(jié)果為五級制

考核結(jié)果強制分布

等級SABCD10%5%20%60%40%≤5%≤10%≥10%≥5%比例10/24/2023362、圖尺表評價法〔量化等級評價法〕10/24/202337工作績效評價表員工姓名職位部門員工編號績效評價原因：年度例行晉升績效不佳工資試用期結(jié)束其他員工到現(xiàn)職時間最后一次評價時間正式評價日期時間說明：請根據(jù)員工從事工作的現(xiàn)有要求仔細地對員工的工作業(yè)績加以評價。請核查各代表員工績效等級的小方框。如果績效等級不適宜，請以N/A字樣標(biāo)明。請按照尺度中所標(biāo)明的等級來核定員工的工作績效分數(shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分數(shù)的方框內(nèi)。最終的工作績效結(jié)果通過將所有分數(shù)進行加總平均而得出評價等級說明O：杰出(Outstanding)在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人的績效要優(yōu)異的多10/24/202338V：很好〔VeryGood〕工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。工作績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此G：好〔Good〕是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，到達了工作績效的要求I：需要改進〔ImprovementNeeded〕在績效的某一方面存在缺陷，需要進行改進U：不令人滿意〔Unsatisfactory〕工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進?？冃гu價等級在這一水平上的員工不能增加工資N：不做評論〔NotRated〕。在績效等級表中無法利用標(biāo)準或因時間太短而無法得出結(jié)論一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據(jù)或評語1：質(zhì)量：所完成工作的精確度徹底性和接受性O(shè)100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分數(shù)10/24/2023392、生產(chǎn)率：在某一特定的時間段所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和效率3、工作知識：實踐經(jīng)驗和技術(shù)能力以及在工作中所運用的信息4、可信度：某一員工在完成任務(wù)和聽從指揮方面的可信任程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分數(shù)分數(shù)分數(shù)10/24/2023405、勤勉性：員工上下班的準時程度、遵守規(guī)定的工作休息/用餐時間的情況以及總體的出勤率6、獨立性：完成工作時不需要監(jiān)督和只需要很少監(jiān)督的程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分數(shù)分數(shù)10/24/2023413、關(guān)鍵事件法觀察極為成功極為失敗事件行為和表現(xiàn)關(guān)鍵事件……非關(guān)鍵事件判定10/24/202342它的根本方法是每人都以一定的分數(shù)(如70分)為根本分，然后根據(jù)一系列加分和減分工程進行計算得出考核總分。一般地，是由主管人員將每一位下屬員工在工作活動中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為(或事故)記錄下來。然后在某一段固定的時間(比方，6個月)里，根據(jù)所記錄的特殊事件來決定下屬的工作績效?！?0分晉升

<

70分辭退10/24/202343優(yōu)點對關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準確能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據(jù)對未來行為具有一種預(yù)測的效果缺點耗時耗力對關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦HumanResourceManagement10/24/202344負有的職責(zé)目標(biāo)關(guān)鍵事件(加分、減分項目)安排工廠的生產(chǎn)計劃充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充足的原材料供應(yīng)前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個月使原材料庫存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的定購卻短缺了30%監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器故障而阻止了機器的損壞關(guān)鍵事件法舉例：對工廠生產(chǎn)助理的績效考核(局部)10/24/2023454、行為錨定等級評價法〔BehaviorallyAnchoredRatingScale〕是2、3、兩種方法的結(jié)合10/24/202346優(yōu)點工作承擔(dān)者直接參與了績效評估具有可操作性能準確為員工提供評估反響缺點文字描述耗時耗力表格多，不便管理經(jīng)驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差確定工作的相關(guān)維度對每個工作維度編寫出行為錨定確定每一個錨定行為的分值步驟HumanResourceManagement10/24/202347行為錨定等級法的目的在于：通過一個等級評價表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別差的績效的表達加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合起來。下面是一個關(guān)于海軍招募新兵的推銷技巧的行為錨定等級評價表推銷技能說服候選人參加海軍的能力；用海軍所能提供的福利和各種時機來有效地使候選人對海軍產(chǎn)生興趣的能力；辦理手續(xù)的能力；將不同的推銷技術(shù)有選擇地運用到不同的候選人身上的能力；有效地推翻對參加海軍所存在的異議的能力。如果一個候選人說他只對核武器感興趣，如果不是從事此類的工作，他是不會參加海軍的，這個時候，招募人員并不放棄，而是與這位年輕人談起電子領(lǐng)域的技術(shù)，并強調(diào)在海軍中可能獲得電子技術(shù)方面的培訓(xùn)海軍招募人員會嚴肅地反對對待參加海軍的意見；努力用相關(guān)的和反面的事實來駁倒這種觀點，為海軍職業(yè)進行辯護9810/24/202348當(dāng)與一名高年級高中生交談時，招募人員會提起出自同一學(xué)校的已經(jīng)參加海軍的其他高年級學(xué)生的名字來如果一個候選人只適合海軍中的一種工作，那么招募人員將竭力向候選人傳達這樣一種信息：這種生活是極為有意義的當(dāng)一位候選人正在猶豫應(yīng)當(dāng)參加哪一軍種的時候，招募人員應(yīng)當(dāng)盡力描繪海軍在海上的生活以及在港口的意義在面談中，招募人員對一位候選人說“我將盡力將你送入你想要去的學(xué)校，但是坦率地說，至少在今后的三個月中，它還不會開學(xué)，因此你為什么不作出第二次選擇并且馬上就走呢盡管候選人一再強調(diào)他已經(jīng)決定參加海軍了，可招募人員還是堅持要向他再提供一些小冊子和電影資料當(dāng)一位候選人陳述了反對參加海軍的意見時，招募人員就終此了談話，因此認為此人肯定是對參加海軍不感興趣圖：行為錨定等級評價表〔海軍招募人員)134256710/24/2023495、目標(biāo)管理法〔MBO〕〔ManagementByObjectives〕MBO(ManagerBuy-Out)

10/24/202350MBO步驟：〔1〕確定組織目標(biāo)〔2〕確定部門目標(biāo)〔3〕討論部門目標(biāo)〔4〕確定個人目標(biāo)〔5〕工作績效評估〔6〕提供反響10/24/2023516、360度反響方法

(360DegreeFeedback)10/24/202352什么是360度反響方法一種從經(jīng)理人員、客戶、合作者、供給商等方面來收集員工行為特征及其影響的信息收集與反響、評估方法。10/24/202353360°績效評估個體間接上級直接上級自己下屬同級領(lǐng)導(dǎo)評價評價評價評價評價努力程度工作態(tài)度行為結(jié)果HumanResourceManagement10/24/202354優(yōu)點方法較簡單，可操作性強更具民主性管理者可獲取第一手資料缺點帶有主觀性偏差有時源于個人的某些不合群的嗜好有時會出現(xiàn)小團體主義傾向10/24/2023557、平衡記分卡〔BSC〕

BalancedScoreCard10/24/202356什么是平衡記分卡？羅伯特?卡普蘭、戴維?諾頓在?綜合記分卡?中指出：平衡記分卡是“一種革命性的評估和管理工具〞。平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，平衡記分卡必須從企業(yè)戰(zhàn)略管理出發(fā)，從四方面來確定衡量的指標(biāo)：財務(wù)、客戶、內(nèi)部措施和學(xué)習(xí)與不斷提高。作為一種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的運用。

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平衡記分卡的內(nèi)容四大組成局部：財務(wù)指標(biāo)資產(chǎn)回報率；現(xiàn)金流；市場占有率；內(nèi)部流程績效工作流程的效率；崗位設(shè)計的合理性；客戶指標(biāo)客戶滿意度；客戶留存率；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo)新