方太集團KPI績效考核辦法管理制度（匯編）

方太集團關(guān)鍵績效指標（KPI）體系管理制度KPI指標體系說明每個崗位的KPI指標由KPI組成表、KPI說明表（對某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標評分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標有約定俗成的解釋，略去KPI說明表，在KPI組成表的KPI說明一欄給予簡短的說明?？荚u周期：指的是考評的頻度，即多長時間考評一次?？荚u標準：指的是各考評項目獲得滿分時需要達到的標準。KPI說明：對KPI指標內(nèi)容的詳細介紹，考評人和被考評人在確定KPI指標時需要就KPI內(nèi)容達成共識。KPI權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的3-5個KPI指標對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點而進行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作，公司將加大該項工作的權(quán)重。KPI權(quán)重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時確定。計算方式指的是計算該崗位員工實際得分的方法，其中硬指標在KPI組成表中直接列出記算方法，軟指標在后面的軟指標評分表中列明打分方法。目的使的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標有效地轉(zhuǎn)化為各部門以及公司成員的具體行動，以促使各部門及各級員工的價值創(chuàng)造為公司戰(zhàn)略目標服務(wù)，并使的價值評價和價值分配公正合理，同時最大限度地提高激勵效果，從而確保的經(jīng)營績效不斷提高，保證的持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵績效指標（KPI）管理思想詮釋關(guān)鍵績效指標的管理是戰(zhàn)略管理的過程管理，是公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程。關(guān)鍵績效指標是對組織以及組織行為的方向指引和結(jié)果評價的標桿。關(guān)鍵績效指標的管理是組織追求效率和效益的持續(xù)努力，是組織按科學(xué)的方法，遵循明晰路徑，執(zhí)行現(xiàn)實目標的過程。關(guān)鍵績效指標的管理就是把企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標科學(xué)地轉(zhuǎn)化為組織和組織成員行動的管理過程。關(guān)鍵績效指標的管理是各級主管參與的管理過程，是全員追求共同目標的過程。關(guān)鍵績效指標的管理是把個人、團隊、組織的目標和績效與價值分配進行有機結(jié)合和管理的過程。關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）和關(guān)鍵績效指標（KPI）概念解釋關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）：是對公司使命、愿景及目標達成有著至關(guān)重要影響和直接貢獻的領(lǐng)域。關(guān)鍵績效指標（KPI）：是衡量公司及各責任中心關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施；是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標之間的價值創(chuàng)造關(guān)系、因果關(guān)系建立起來的指標體系。適用范圍關(guān)鍵績效指標（KPIs）的制定原則、使用方法及體系運行機制。公司關(guān)鍵績效指標（KPIs）體系維護與管理。全公司以及各部門、各職位的KPI的制定、修正、更改。設(shè)計關(guān)鍵績效指標（KPI）應(yīng)遵循的原則戰(zhàn)略目標性原則：KPI體系是公司戰(zhàn)略目標的具體標志，也是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程關(guān)鍵路徑的指引，是戰(zhàn)略目標指標化的分解。因此，KPI設(shè)計的出發(fā)點和目的，就是為了公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，KPI最終應(yīng)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的行動策略，即：為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，員工如何行動。關(guān)鍵性原則：KPI應(yīng)是完成最終績效的關(guān)鍵行為的標桿，是行為和績效因果關(guān)系的邏輯交點。為了管理的明晰和直接有效，各部門的績效應(yīng)體現(xiàn)在關(guān)鍵指標上，一般指標數(shù)量不能超過15個。系統(tǒng)平衡性原則：公司KPI體系應(yīng)保持動態(tài)的相對平衡，即內(nèi)部指向性指標與外部指向性指標的平衡、客觀性指標和主觀驅(qū)動性指標的平衡、當前評價性指標和未來牽引性指標的平衡。企業(yè)的進步就是在內(nèi)部向外部、客觀向主觀、現(xiàn)實向未來的尋求平衡中體現(xiàn)。因果邏輯性原則：KPI體系必須體現(xiàn)“目標——行為——結(jié)果”之間的因果邏輯關(guān)系，各層級目標是公司追求愿景的結(jié)果，是行為策略的指南，它們的邏輯關(guān)系就是行為策略必須為目標服務(wù)，行為的結(jié)果必須趨向公司愿景的結(jié)果，行為結(jié)果是目標實現(xiàn)的必然。一致性原則：KPI體系為處于不同層級和執(zhí)行不同行為內(nèi)容的公司員工提供了相同詮釋的語言和標準，KPI對于完成公司績效，其指向是一致的。價值性原則：KPI體現(xiàn)了公司價值創(chuàng)造原則，體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的邏輯關(guān)系。關(guān)鍵績效指標（KPI）體系運行流程圖的關(guān)鍵績效指標的運作基本原理是采用的KRA方法和策略地圖、SCOR進行的。具體的KPI體系運行流程見下圖：ad方法步驟（ad方法步驟（MethodSteps）PLANDOCHECKACT愿景/戰(zhàn)略目標的詮釋關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的確立和詮釋關(guān)鍵績效指標的確立和詮釋KPI的管理方案基于各層級KPI及目標的行動計劃具體的業(yè)務(wù)行動P回顧/檢查/考核C改進和激勵業(yè)務(wù)行動PDCA運行流程圖（1）CC第一月第二月第三月APDCA運行流程圖（2）公司級計劃（公司領(lǐng)導(dǎo)）部門級計劃(中心、部門領(lǐng)導(dǎo))職位級計劃（基層員工）制定計劃公司年度/季度計劃部門季度/月度計劃行動策略/方案考核/回顧考核/回顧績效考核表績效考核表行動策略/方案按計劃/方案執(zhí)行PLANDOCHECKACT按修訂計劃/方案執(zhí)行按修訂計劃/方案執(zhí)行PDCAPD職位月度行動計劃(方案)KPI運行流程圖（3）KPI運行流程圖（3）企業(yè)愿景/使命財務(wù)學(xué)習與成長組織客戶關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域相關(guān)責任中心績效職位績效戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)核心價值流程部門核心流程戰(zhàn)略目標及行動策略KPI檢測指標結(jié)果過程投入KPI檢測指標結(jié)果過程投入KPI檢測指標結(jié)果過程投入責任中心/部門績效目標職位績效目標關(guān)鍵績效指標（KPI）管理團隊KPI的管理是由的績效管理委員會全權(quán)負責，績效管理委員會由人力資源部、財務(wù)部等部門共同承擔日常工作，形成具體的KPI管理執(zhí)行機構(gòu)。KPI管理團隊日常工作的主體責任和活動內(nèi)容一般為：參與企業(yè)戰(zhàn)略目標、策略方案的制定（主要負責人員）負責組織目標的分解負責KPI的制定、修改、調(diào)整負責KPI系統(tǒng)的正常運作以及負責對KPI系統(tǒng)運作狀況實施監(jiān)控和考核負責反饋意見的收集、歸納，并負責編寫KPI運作分析報告負責考核結(jié)果的收集、數(shù)據(jù)處理、調(diào)整負責編制考核結(jié)果報告負責解釋、答疑工作負責對考核流程的修改和審批KPI管理團隊的權(quán)限：制定、修改KPI權(quán)KPI體系組織實施、監(jiān)控權(quán)KPI的解釋權(quán)KPI運行結(jié)果的報告權(quán)關(guān)鍵績效指標（KPI）及其目標的設(shè)定公司級KPI的選取其首要基礎(chǔ)是依據(jù)和指向企業(yè)的戰(zhàn)略目標，它必須能直接反映企業(yè)戰(zhàn)略目標的各個構(gòu)面和最直接的形成路徑，能清晰地反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和行動策略。的KPI體系分為企業(yè)級KPI、部門級KPI、職位級KPI，它們分別指向和對應(yīng)體現(xiàn)公司整體目標、部門目標以及組織中職位目標。不同層級KPI的關(guān)系：下級KPI是上級KPI的關(guān)鍵輸入信息，下級層次的KPI是上級層次KPI的“因”，上級層次KPI是下級層次KPI的“果”，企業(yè)的KPI由于其內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系共同構(gòu)成了一個系統(tǒng)，構(gòu)建成了一個有機的價值創(chuàng)造網(wǎng)。的KPI體系中，無論是高端（公司級）KPI，還是低端（職位級）KPI，在確定其具體目標時應(yīng)遵循SMART法則：具體的——SPECIFIC可衡量的——MEASURABLE可達到的——ATTAINABLE相關(guān)聯(lián)的——RELEVANT基于時間的——TIME-BASEDKPI體系關(guān)聯(lián)圖KPI體系關(guān)聯(lián)圖企業(yè)目標關(guān)鍵驅(qū)動因素流程職位貢獻1流程職位貢獻2流程職位貢獻3關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域部門（SBU）1部門（SBU）3部門（SBU）2關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵活動貢獻責任中心企業(yè)級KPI關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KPI部門級KPI職位級KPI關(guān)鍵績效指標（KPI）體系的應(yīng)用KPI是實施戰(zhàn)略管理和價值管理的工具。的關(guān)鍵績效指標體系是通過KRA、策略地圖和SCOR法在組織中加以運用和實施管理的，這一系統(tǒng)不是隨意地把反映日常組織和組織成員的活動指標組合起來，而是在的使命驅(qū)動下，以的戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，透過由上至下的組織目標、流程目標和科學(xué)的邏輯方法推論和衍生而成。的KPI體系通過KRA、策略地圖和SCOR法全面地詮釋企業(yè)的使命/愿景、戰(zhàn)略目標，并采用科學(xué)的方法將之具體化和可度量，KPI體系具體表現(xiàn)了如下戰(zhàn)略管理意義：澄清并詮釋企業(yè)的愿景/使命、戰(zhàn)略目標溝通和連接各層級策略目標以及量度規(guī)劃、設(shè)定反應(yīng)目標的指標并界定、校準組織和組織成員的策略行動和方向為分配資源提供依據(jù)加強了策略行動的反饋，并促進組織的學(xué)習與成長強調(diào)跨部門連帶責任，促進跨部門的協(xié)調(diào)，不遷就部門的可控性和權(quán)限的KPI體系是組織日常管理、績效管理和評價中的核心工具組織的KPI體系從另一個層次而言是為了保證管理者的日常工作時刻處于有目的和有重點，并且能夠較為準確地對組織和組織成員的行為結(jié)果提供評價的標桿，能夠為激勵組織成員提供依據(jù)。因此，依據(jù)KPI體系實施管理，能使各級管理者更明確地確定、采用適宜的管理方法來達成組織目標，同時也能使組織成員更了解自身的行為目的和要求，促使組織成員向受到組織激勵的方面努力。KPI體系在組織的管理運用中深刻的揭示了“目標—行為—結(jié)果”的關(guān)系，這也是運用KPI實施管理應(yīng)關(guān)注的：目標：目標=指標+時間+程度一般來說，指標關(guān)注全面性、均衡性，而目標則強調(diào)階段性并突出重點。結(jié)果：結(jié)果是在策略的指引下，通過努力的行動所表現(xiàn)出的目標程度。指標：指標是反映目標關(guān)鍵要素的邏輯結(jié)點，是衡量結(jié)果相對于目標程度的標桿?；贙PI體系的運用原理，建立相應(yīng)的績效評價體系（另參見《績效管理辦法》），以KPI為核心，對組織和組織成員的行為結(jié)果進行科學(xué)的評價，并在評價的基礎(chǔ)上進行合理的價值分配（另參見《績效管理辦法》和相關(guān)薪酬管理辦法）。的KPI體系的自檢性監(jiān)控與績效評估對指標進行監(jiān)控，屆時得到目標的結(jié)果，作為對目標達成情況的評價。在對責任下屬事業(yè)部/部門的績效進行評估時，可根據(jù)該責任中心的KPI，編制相應(yīng)的《KPI系統(tǒng)運行檢測記分卡》，其中，必須設(shè)立改進目標的指標，而且應(yīng)具有相對較大的權(quán)重，體現(xiàn)目標導(dǎo)向。權(quán)重的具體數(shù)值在設(shè)定目標時予以確定認可。綜合各個KPI指標的實際績效，得到對責任中心/部門的綜合評分，對應(yīng)四個等級。評價結(jié)果體現(xiàn)了責任中心/部門的組織績效，可作為責任中心/部門的考核重要參考。在對員工個人進行考核時，應(yīng)將責任中心/部門的組織績效考核結(jié)果與個人績效掛鉤，即組織績效越高，個人績效應(yīng)適當提高，并增加個人高績效等級的比例，反之亦然。詳見《方太績效管理制度》。的KPI體系的正常運行必須反映在分析與改進上企業(yè)必須定期編寫《關(guān)鍵績效指標分析報告》，企業(yè)必須建立績效分析報告體系，每月/季度、半年、年度可根據(jù)KRA和KPI的指標結(jié)果提供績效報告，自下而上層層匯報，自上而下層層檢查，發(fā)現(xiàn)公司運行問題，及時予以改進。的KPI體系規(guī)程：的KPI體系的構(gòu)成是由企業(yè)目標、公司級KPI、事業(yè)部或部門級KPI、職位KPI構(gòu)成，相應(yīng)的層級對其KPI負責。對于關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、公司級KPI、事業(yè)部或部門級KPI由績效管理委員會依據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標直接負責制定、修改和審視。職位級KPI則由績效管理委員會的KPI管理團隊與部門共同分層分級制定、修改和審視。的KPI的運行周期為一年，一年中設(shè)三個審視點（一次/季度），審視點周期為7個工作日，審視期內(nèi)通過有組織的（績效審評會）戰(zhàn)略性審視可對部門級、業(yè)務(wù)單元級以上KPI進行修改、調(diào)整，其幅度在20%以內(nèi)，強調(diào)執(zhí)行目標的持續(xù)性。年終審視期為一個月，可對40%～60%以內(nèi)的KPI實施修改，以此保持戰(zhàn)略性目標的繼承性，調(diào)整的KPI應(yīng)符合當前的戰(zhàn)略需要和環(huán)境的變化。部門以上級KPI的指標賦值，常規(guī)上可以引用計劃目標、挑戰(zhàn)目標（必要時可增加奮斗目標）的目標層級概念，計劃目標值調(diào)整審視周期應(yīng)為季度和年，所有調(diào)整結(jié)果應(yīng)由績效管理委員會的KPI管理團隊組織進行審核批準。小的業(yè)務(wù)單元以及職位級KPI的目標值調(diào)整和挑戰(zhàn)目標值的調(diào)整其周期應(yīng)為季度（由部門主管負責），但原則上不能低于部門所設(shè)置的基值，具體調(diào)整可由部門內(nèi)部掌握。基于KPI體系的績效考核周期為：參見《方太績效管理制度》和《高管述職報告管理辦法》。基于KPI體系和績效考核的薪酬調(diào)整其周期具體見《公司薪酬體系及工資管理制度》、《方太績效管理制度》。關(guān)鍵績效指標（KPI）數(shù)據(jù)的收集及分析KPI數(shù)據(jù)的收集者為KPI管理團隊，具體負責部門為績效管理委員會執(zhí)行機構(gòu)以及所指定的部門，各指標收集頻率根據(jù)《各部門KPI管理表》而定。公司每季度、每半年應(yīng)編寫《企業(yè)關(guān)鍵績效指標分析報告》。KPI數(shù)據(jù)庫，每月歸納、統(tǒng)計并匯總。各部門每月（或每季度）應(yīng)編寫《KPI系統(tǒng)運行檢測記分卡》人力資源部2012年6月25日附：部門ＫＰＩ指標匯總表部門考核指標業(yè)績標準KPI指標說明提出部門財務(wù)部1、月審批資金供應(yīng)率資金不斷檔主要資金支出部門根據(jù)月初的審批計劃，統(tǒng)計月末的供應(yīng)資金。（實際供應(yīng)率＜80%，將不得分。）2、全面預(yù)算管理控制預(yù)算費用誤差控制在±5%以內(nèi)3、財務(wù)費用控制（包括財務(wù)費用、管理費用等）嚴格執(zhí)行每月的預(yù)算標準按預(yù)算標準執(zhí)行，因市場或其他計劃費用供應(yīng)不足超預(yù)算按責任調(diào)整系數(shù)？？4、生產(chǎn)成本降低率控制在預(yù)算范圍內(nèi)采購部1、采購計劃按時完成按時完成率100%，未按時完成但未延誤發(fā)貨扣0.25分/次，延誤發(fā)貨扣2分/次按時、按要求完成生產(chǎn)、研發(fā)、售后服務(wù)等主要請購部門的請購任務(wù)。2、采購成本降低率采購成本比去年同期相比下浮3%由財務(wù)部提供每月與去年同期發(fā)生的采購成本總額及漲浮度。3、采購配件質(zhì)量事故率質(zhì)量事故率為0，發(fā)現(xiàn)一次扣2分，市場反饋回一次扣1分統(tǒng)計每季度采購各類設(shè)備及零部件中出現(xiàn)的質(zhì)量問題，及市場反饋回的采購質(zhì)量事故。4、庫零量控制90%以上采購量庫零不超過15天研發(fā)部1、提供圖紙、材料定額、工藝卡及時準確性按時下達，文件準確性100%，晚一天扣0.25分；因圖紙資料不準確出現(xiàn)重大生產(chǎn)事故扣2分/次技術(shù)與車間根據(jù)生產(chǎn)計劃規(guī)定出各類文件下發(fā)的具體時間，由車間統(tǒng)計工藝圖紙的及時性和準確性，以及因工藝圖紙出現(xiàn)的材料損壞或延誤生產(chǎn)等。2、技術(shù)支持及時性延誤生產(chǎn)發(fā)貨一次扣2分針對現(xiàn)場出現(xiàn)的技術(shù)問題進行解答，要求解決及時、不誤生產(chǎn)發(fā)貨。3、技術(shù)質(zhì)量事故率因技術(shù)問題發(fā)生的質(zhì)量事故次數(shù),每次扣3分因技術(shù)支持不到位造成的質(zhì)量事故或重大損失。4、市場技術(shù)支持滿意率滿意率≥90%研究中心匯總所作技術(shù)支持的詳細資料，定于25號將其報至銷售支持部，由銷售支持部調(diào)查市場支持的滿意率。5、方案設(shè)計成功率滿意率≥95%研究中心匯總所作方案設(shè)計的詳細資料，定于25號將其報至銷售支持部，由銷售支持部調(diào)查方案設(shè)計的滿意率。6、開發(fā)項目進度完成100%完成7、服務(wù)款項按時回收率100%當季回收，每月應(yīng)收款滾動計算要求各類服務(wù)款項必須在當季度收回；若季度款項回收率達不到80%則此指標不得分；本季度未收回款項，應(yīng)轉(zhuǎn)下季度跟蹤，直至收回為止。8、用戶投訴追溯率追溯率100%將售后服務(wù)投訴電話及時反饋給售后服務(wù)部，售后服務(wù)部針對投訴內(nèi)容追溯落實情況，并將解決結(jié)果反饋總經(jīng)理秘書室進行匯總（季度指標）。9、季度新產(chǎn)品研發(fā)計劃完成100%完成根據(jù)研發(fā)部的季度研發(fā)計劃，與季度結(jié)束后的任務(wù)完成情況進行比較，要求按時完成所有計劃（若因其它臨時工作延誤了計劃完成時間，應(yīng)？？？）10、開發(fā)新產(chǎn)品資料完整新產(chǎn)品測試合格后3日內(nèi)，要求將所有圖紙、各類參數(shù)資料、鑒定資料交技術(shù)部（辦公室），晚一天扣0.5分研發(fā)新產(chǎn)品在測試達標情況下，3日內(nèi)將產(chǎn)品的各類圖紙、技術(shù)參數(shù)等齊全資料交檔案室歸檔（資料的明細由總工給出）。11、新產(chǎn)品試制一次成功率（成本）控制材料零件更換，工時重復(fù)；按測試總項及重試項算，一次成功率85%生產(chǎn)部1、生產(chǎn)計劃按時完成不誤發(fā)貨，延誤一次扣2分根據(jù)合同要求，按時完成各類生產(chǎn)任務(wù)，并提供給用戶合格的產(chǎn)品；由銷售支持部統(tǒng)計季度生產(chǎn)任務(wù)的完成情況。2、生產(chǎn)成本降低率控制在預(yù)算范圍內(nèi)3、按照作業(yè)指導(dǎo)書作業(yè)完全按照作業(yè)指導(dǎo)書，違反一次扣2分4、質(zhì)量指標質(zhì)量事故率為0，市場反饋回一次扣1.5分5、生產(chǎn)計劃按時完成不誤發(fā)貨，延誤一次扣2分根據(jù)合同要求，按時完成各類生產(chǎn)任務(wù)，并提供給用戶合格的產(chǎn)品；由銷售支持部統(tǒng)計季度生產(chǎn)任務(wù)的完成情況。6、各工序返工率返工率﹤3%（按作業(yè)臺數(shù)考核）由質(zhì)量部統(tǒng)計車間各個工序在生產(chǎn)作業(yè)中的返工次數(shù)。7、按照作業(yè)指導(dǎo)書作業(yè)完全按照作業(yè)指導(dǎo)書，違反一次扣2分8、生產(chǎn)成本降低率控制在預(yù)算范圍內(nèi)人力資源部1、招聘計劃完成完成率100%（見年度計劃）根據(jù)公司的崗位需求按時按要求完成招聘任務(wù)；2、崗位培訓(xùn)計劃完成完成率100%（見年度計劃）根據(jù)年初制定的培訓(xùn)計劃及各部門臨時性的專業(yè)能力提升需求，按時完成每季度的培訓(xùn)任務(wù)。3、績效考核完成率每季首月20日結(jié)束上季考核晚一天扣0.5分每季度首月15日人力資源部協(xié)助直接主管完成上季度考核打分與溝通，人力資源部根據(jù)考核成績在20日完成績效工資的兌現(xiàn)發(fā)放。4、研發(fā)成本費用控制質(zhì)量檢驗科1、外購?fù)鈪f(xié)件檢驗工作合格率檢驗工作（外觀檢驗、上機測試）合格率為100%質(zhì)量部在對外購?fù)鈪f(xié)件檢驗合格的情況下，經(jīng)車間使用或測試出現(xiàn)的不合格項，屬于檢驗工作不合格。2、質(zhì)量事故追溯率追溯落實率為100%統(tǒng)計由生產(chǎn)、售后服務(wù)等反饋回的產(chǎn)品質(zhì)量事故，對其進行調(diào)查、分析、追溯、解決，并反饋解決結(jié)果。3、工序質(zhì)量控制銷售部1、客戶接待滿意率滿意率為95%每月25號將本月來訪考察客戶有關(guān)資料匯總報至北京高新公司進行滿意率調(diào)查。2、按合同付款發(fā)貨率發(fā)貨率100%，出現(xiàn)未付清款發(fā)貨一次扣2分嚴格按照合同規(guī)定的付款率發(fā)貨，不得因領(lǐng)導(dǎo)的答復(fù)為準。3、市場服務(wù)支持滿意率滿意率為100%，見附“服務(wù)滿意調(diào)查表”平衡計分卡指標財務(wù)類指標關(guān)鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)據(jù)來源部門費用預(yù)算達成率(實際部門費用/計劃費用)*100%部門費用實際及預(yù)算資料項目研究開發(fā)費用預(yù)算達成率(實際項目研究開發(fā)費用/計劃費用)*100%項目研究開發(fā)費用實際及預(yù)算資料課題費用預(yù)算達成率(實際課題費用/計劃費用)*100%課題費用實際及預(yù)算資料招聘費用預(yù)算達成率(實際招聘費用/計劃費用)*100%招聘費用實際及預(yù)算資料培訓(xùn)費用預(yù)算達成率(實際培訓(xùn)費用/計劃費用)*100%培訓(xùn)費用實際及預(yù)算資料新產(chǎn)品研究開發(fā)費用預(yù)算達成率(實際新產(chǎn)品研究開發(fā)費用/計劃費用)*100%新產(chǎn)品研究開發(fā)費用實際及預(yù)算資料承保利潤壽險各險種的死差損益情況，死差損益=實際死亡率-預(yù)期死亡率理賠統(tǒng)計、精算部賠付率（本期實際賠付額+本期未決賠款-本期支付上期未決賠款）/本期經(jīng)過的壽險風險保費理賠統(tǒng)計、精算部內(nèi)嵌價值的增加將來保單價值的貼現(xiàn)值精算部、財務(wù)部人力成本總額控制率(實際人力成本/計劃人力成本)*100%財務(wù)部標準保費達成率(公司實際標準保費/計劃標準保費)*100%財務(wù)部附加傭金占標準保費比率(附加傭金/營銷標準保費)*100%財務(wù)部續(xù)期推動費用率(續(xù)期推動費用/“孤兒單”傭金)*100%財務(wù)部業(yè)務(wù)推動費用占標準保費比率(業(yè)務(wù)推動費/標準保費)*100%財務(wù)部公司總體費用預(yù)算達成率(公司實際總費用/預(yù)算總費用)*100%管理費用實際及預(yù)算資料公司辦公及物業(yè)管理費用預(yù)算達成率(實際數(shù)/預(yù)算數(shù))*100%財務(wù)部車輛費用預(yù)算達成率(實際數(shù)/預(yù)算數(shù))*100%財務(wù)部黨辦管理費用預(yù)算達成率(實際數(shù)/預(yù)算數(shù))*100%財務(wù)部黨辦、工會費用預(yù)算達成率(實際數(shù)/預(yù)算數(shù))*100%財務(wù)部日常辦公費用預(yù)算達成率(實際數(shù)/預(yù)算數(shù))*100%財務(wù)部辦公費用預(yù)算達成率(實際數(shù)/預(yù)算數(shù))*100%財務(wù)部會務(wù)、接待費用達成率(實際數(shù)/預(yù)算數(shù))*100%財務(wù)部專項費用預(yù)算達成率(實際專項費用/預(yù)算專項費用)*100%財務(wù)部銷售目標達成率(實際銷售額/計劃銷售額)*100%銷售報表理賠率(理賠數(shù)量/銷售數(shù)量)*100%理賠報表產(chǎn)品/服務(wù)銷售收入達成率(實際銷售收入/計劃銷售收入)*100%銷售月報表全部賬戶凈投資收益率/同期Benchmark全部帳戶凈投資收益率/投資委員會選擇的市場基準收益率（Benchmark=國債指數(shù)、企業(yè)債指數(shù)、封閉式基金指數(shù)、LIBOR、CFO評估的CD基準利率按計劃的可投資比例加權(quán)的同期收益率)財務(wù)部/證券市場公布數(shù)據(jù)投資收益率計劃達成率(董事會批準的年度計劃收益率)全部帳戶凈投資收益率/董事會批準及不時調(diào)整的的年度投資計劃財務(wù)部不良帳款比率/Benchmark按照中央銀行貸款分類標準逾期不能收回的資產(chǎn)占可投資資產(chǎn)的比重/年初投資委員會確定的基準(Benchmark=投資委員會年初批準的比例)財務(wù)部(普通賬戶債券投資+全部賬戶直接投資凈投資收益率)/同期Benchmark所管轄帳戶凈投資收益率/總經(jīng)理選擇的市場基準收益率(Benchmark=國債指數(shù)、企業(yè)債指數(shù)、LIBOR、CFO評估的CD基準利率按計劃的可投資比例加權(quán)的同期收益率)財務(wù)部普通賬戶基金投資凈投資收益率/同期Benchmark所管轄帳戶凈投資收益率/總經(jīng)理選擇的市場基準收益率(Benchmark=同期封閉式基金指數(shù)收益率)財務(wù)部全部獨立賬戶直接投資凈投資收益率/同期Benchmark所管轄帳戶凈投資收益率/總經(jīng)理選擇的市場基準收益率(Benchmark=同期國債指數(shù)、企業(yè)債指數(shù)、封閉式基金指數(shù)及CD基準利率按可投資比例加權(quán)的同期收益率)財務(wù)部所負責項目的凈投資收益率/同期Benchmark所管轄帳戶凈投資收益率/總經(jīng)理選擇的市場基準收益率(Benchmark=相應(yīng)項目的指數(shù)同期收益率水平)財務(wù)部投資收益率計劃達成率所管轄帳戶凈投資收益率/總經(jīng)理批準及不時調(diào)整的的年度投資計劃財務(wù)部銷售目標達成率(資產(chǎn)管理中心)(實際直接銷售資產(chǎn)管理產(chǎn)品收入/計劃收入)*100%綜合管理部客戶類指標關(guān)鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)據(jù)來源包裝水平客戶滿意度接受隨機調(diào)研的客戶對包裝水平滿意度評分的算術(shù)平均值包裝水平客戶滿意度調(diào)研某重點產(chǎn)品市場占有率平均值：產(chǎn)品市場銷售額/市場容量市場銷售月報，市場資料公共關(guān)系效果評定對與媒體、保險學(xué)會及社會的效果評定上級領(lǐng)導(dǎo)評定解決投訴率(解決的投訴數(shù)/投訴總數(shù))*100%投訴記錄及投訴解決記錄客戶投訴解決速度年客戶投訴解決總時間/年解決投訴總數(shù)投訴記錄營銷計劃達成率(營銷實際標保/營銷計劃標保)*100%財務(wù)部新契約保費市場占有率(新契約標保/新契約市場總?cè)萘?*100%財務(wù)部新契約保費增長率（本年度新契約標保-上年度新契約標保）/上年度新契約標保財務(wù)部13個月代理人留存率(服務(wù)滿12個月的人數(shù)/12個月前入司的人數(shù))*100%財務(wù)部續(xù)期任務(wù)達成率二次達成率=寬限期未實收的二次保費/考核期間應(yīng)收的二次保費；三次達成率=寬限期未實收三次保費/考核期間應(yīng)收的三次保費信息技術(shù)部續(xù)保率(續(xù)保實收首期件數(shù)/續(xù)保應(yīng)收首期件數(shù))*100%財務(wù)部出租率出租的面積/應(yīng)出租的面積物控中心市場知名度接受隨機調(diào)查的客戶對公司知名度評分的算術(shù)平均值問卷調(diào)查媒體正面爆光次數(shù)在公眾媒體上發(fā)表宣傳公司的新聞報道及宣傳廣告的次數(shù)公眾媒體危機公關(guān)出現(xiàn)次數(shù)及處理情況總公司級危機事件在中央級、全國性媒體出現(xiàn)的產(chǎn)生重大負面影響的報導(dǎo)次數(shù)及處理情況公眾媒體、上級領(lǐng)導(dǎo)評價公共關(guān)系維護狀況評定與媒體、保險學(xué)會及社會保持良好溝通和合作的狀況上級領(lǐng)導(dǎo)評價網(wǎng)站用戶滿意度對客戶進行隨機調(diào)查的網(wǎng)站滿意度評分的算術(shù)平均值支持滿意度調(diào)研客戶滿意度接受隨機調(diào)研的客戶和代理人對服務(wù)滿意度評分的算術(shù)平均值客戶滿意度調(diào)研客戶投訴解決的滿意率(客戶對解決結(jié)果滿意的投訴數(shù)量/總投訴數(shù)量)*100%客戶投訴記錄服務(wù)推廣數(shù)量的達成率（服務(wù)實際推廣數(shù)量/服務(wù)計劃推廣數(shù)量）*100%服務(wù)統(tǒng)計資料新客戶增加數(shù)量(本期新客戶數(shù)/總客戶數(shù))*100%本期新客戶數(shù)，客戶總數(shù)最終客戶數(shù)量(本期老客戶數(shù)/客戶總數(shù))*100%本期老客戶數(shù)/客戶總數(shù)*100%新產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)量產(chǎn)品上市的實際數(shù)量銷售資料技術(shù)服務(wù)滿意度對客戶進行隨機調(diào)查的技術(shù)服務(wù)滿意度評分的算術(shù)平均值對客戶技術(shù)服務(wù)滿意度調(diào)查直銷客戶滿意度對直銷客戶進行隨機調(diào)查的滿意度評分的算術(shù)平均值綜合管理部組織評估內(nèi)部營運類指標關(guān)鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)據(jù)來源書面的流程和制度所占的百分率(ISO標準)(書面化的流程和制度數(shù)目/所有需要制訂的流程和制度總數(shù))*100%需書面化的流程與制度規(guī)定工作目標按計劃完成率(實際完成工作量/計劃完成量)*100%工作記錄報表數(shù)據(jù)出錯率(查出有誤報表數(shù)量/提交報表總數(shù))*100%報表檢查記錄文書檔案歸檔率(歸檔文檔數(shù)/文檔總數(shù))*100%文檔記錄國內(nèi)外市場調(diào)研報告的質(zhì)量上級評定項目可行性分析報告質(zhì)量項目可行性分析報告質(zhì)量認證/上級評定財務(wù)報表出錯率(查出有誤的財務(wù)報表數(shù)量/提交的財務(wù)報表總數(shù))*100%財務(wù)報表檢查記錄財務(wù)分析出錯率(有誤的財務(wù)分析數(shù)量/提交的財務(wù)分析總數(shù))*100%財務(wù)分析記錄各部門預(yù)算準確率(1-超出或未達成預(yù)算/部門預(yù)算)*100%各部門費用預(yù)算達成率KPI辭典更新的及時性將新生成的KPI第一時間放入KPI辭典KPI辭典策劃方案成功率(成功方案數(shù)/提交方案數(shù))*100%策劃方案提交與成功記錄提交項目管理報告及時性(按時提交管理報告/報告總數(shù))*100%項目管理報告記錄管理委員會對辦公室服務(wù)滿意度管理委員會對辦公室服務(wù)工作的滿意度調(diào)查的算術(shù)平均值滿意度調(diào)查內(nèi)部客戶滿意度接受民主測評的相關(guān)部門對被測評部門所提供服務(wù)的滿意度內(nèi)部客戶滿意度民主測評結(jié)果招聘空缺職位所需的平均天數(shù)空缺職位總數(shù)/招聘空缺職位所用的總天數(shù)招聘天數(shù)記錄員工晉升評審活動的及時有效開展晉升評審記錄及員工對晉升意見記錄員工工資發(fā)放出錯率錯誤發(fā)放的工資次數(shù)/發(fā)放的工資次數(shù)工資發(fā)放記錄勞動爭議處理及時性投訴記錄績效考核數(shù)據(jù)準確率(實查有誤數(shù)據(jù)/考核數(shù)據(jù)總數(shù))*100%投訴記錄績效考核按時完成率(按時完成的績效考核數(shù)/績效考核總數(shù))*100%績效考核記錄內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建立的安全性內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)安運行系統(tǒng)故障記錄提交分析報告的質(zhì)量個案完成及時性個案處理時間=個案完成的日期-個案上報的日期上報與批復(fù)的文件統(tǒng)計分析的準確性和及時性及時對各分公司的核保、核賠數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，并使分析結(jié)果具有使用價值上級領(lǐng)導(dǎo)的評價分公司總經(jīng)理室及相關(guān)部門滿意度分公司總經(jīng)理室及相關(guān)部門對客戶服務(wù)部工作的滿意度問卷調(diào)查提出新產(chǎn)品建議的數(shù)量和質(zhì)量(鼓勵創(chuàng)意性指標)領(lǐng)導(dǎo)認可的新產(chǎn)品建議的數(shù)量和質(zhì)量上級領(lǐng)導(dǎo)的評價建立與研究及政府部門的聯(lián)系與國家研究部門及政府部門聯(lián)系的廣泛與密切程度相關(guān)部門及上級評價對外信息披露的及時性按照章程規(guī)定的時間向外界批露應(yīng)該批露的信息批露的文件記載股東及董事滿意度股東及董事對董辦工作的滿意度滿意度調(diào)查與外部中介機構(gòu)的溝通協(xié)調(diào)上級評價充分及時掌握相關(guān)政策、法規(guī)的變化對與董事會工作相關(guān)的政策法規(guī)的變化及時掌握，及時應(yīng)對上級評價與股東、董事溝通的及時性、準確性及時、準確地與股東、董事溝通的程度上級評價會議組織、安排的有效性及時、有效安排會議的程度上級評價英文資料翻譯的準確率(準確提供的英文資源的數(shù)量/按照章程規(guī)定應(yīng)該提供的英文資料的數(shù)量)*100%英文資料翻譯檢查記錄信息的準確性內(nèi)部及對外部發(fā)布的信息的準確性上級評價內(nèi)部信息收集的及時性及時收集公司內(nèi)部的與董辦工作相關(guān)的信息發(fā)布的文件內(nèi)部客戶滿意度（部門秘書）部門內(nèi)部及相關(guān)部門的滿意度滿意度調(diào)查勞動合同簽訂的及時性勞動合同簽訂時間=勞動合同簽訂或續(xù)簽時間-按照規(guī)定簽定或續(xù)簽勞動合同的時間工作記錄入職離職手續(xù)辦理的及時性員工入職或離職辦理相關(guān)手續(xù)時間=員工入職或離職實際辦理相關(guān)手續(xù)時間-按照規(guī)定辦理員工入職或離職相關(guān)手續(xù)時間工作記錄人員編制控制率(實際人力/計劃人力編制)*100%上報文件機構(gòu)擴展達成率(實際擴展的機構(gòu)/計劃擴展的機構(gòu))*100%上報文件機構(gòu)內(nèi)設(shè)控制率(各機構(gòu)下的實際部門及崗位設(shè)置數(shù)/計劃數(shù))*100%上報文件法律意見建設(shè)性法律意見被提意見對象和法律部主管領(lǐng)導(dǎo)的認可上級領(lǐng)導(dǎo)的評價訴訟事件處理結(jié)果與公司方案的一致性公司批準的訴訟方案與訴訟結(jié)果的比較工作記錄對于對外簽署的法律文件提出意見的有效性經(jīng)法律部審批的法律文件合法、合規(guī)或貫徹了公司領(lǐng)導(dǎo)的意圖上級領(lǐng)導(dǎo)的評價稽核意見建設(shè)性（de）稽核意見被提意見對象和法律部主管領(lǐng)導(dǎo)的認可上級領(lǐng)導(dǎo)的評價稽核報告的質(zhì)量1.符合內(nèi)部稽核的工作規(guī)定；2.有無重大差錯；3.稽核建議的針對性、有效性上級領(lǐng)導(dǎo)的評價ISO9000質(zhì)量手冊有效性的維護1.ISO工作內(nèi)部協(xié)調(diào)、督導(dǎo)和培訓(xùn)；2.文件的及時修改與更新；3.ISO協(xié)會的評價（質(zhì)量、效率）上級領(lǐng)導(dǎo)的評價會議組織質(zhì)量會議組織安排的及時性，形式、主題、材料準備是否充分會議記錄、記要與各分公司日常聯(lián)絡(luò)與各分公司保持暢通的信息聯(lián)絡(luò)電話、文件、E-mail文件傳遞效率按照文件的緊急程度按時、按質(zhì)傳遞公司文件流轉(zhuǎn)規(guī)定文件制作效率和準確性按照文件類型及時制作、印發(fā)公司公文管理規(guī)定機要檔案和文件的歸檔機要、文件、檔案及時歸檔公司公文管理規(guī)定公章使用準確性用章類型、流程、批準程序正確公章管理辦法OA系統(tǒng)使用管理OA系統(tǒng)的正常使用OA系統(tǒng)使用狀況總裁辦對司機班服務(wù)滿意度總裁評價外事信息管理的效率對外事信息及時處理的及時性與效率處理記錄外部合作關(guān)系管理的效率與規(guī)范性對外合作項目開展的配合與管理效率總裁室滿意度外事信息發(fā)布的及時性外事接待任務(wù)完成的效率與質(zhì)量外事檔案管理的系統(tǒng)性與規(guī)范性口譯、筆議的及時性與準確性司機出車安全率(安全出車次數(shù)/實際出車次數(shù))*100%出入庫手續(xù)齊全率(應(yīng)辦手續(xù)/實辦手續(xù))*100%帳務(wù)差錯數(shù)查出錯誤的帳務(wù)數(shù)帳務(wù)記錄安全事故發(fā)生次數(shù)分公司基層組織和思想建設(shè)員工文體活動及福利規(guī)劃與實施外部聯(lián)系維護滿意度企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)達成率(實際達到的企業(yè)文化建設(shè)效果/預(yù)期達到的效果)*100%工作記錄新聞審稿準確率(準確發(fā)布的新聞稿件/全部發(fā)布的新聞稿件)*100%工作記錄內(nèi)部刊物按時出刊狀況及質(zhì)量評定上級領(lǐng)導(dǎo)評價公司宣傳品制作分公司業(yè)務(wù)指導(dǎo)宣傳檔案歸檔率(歸檔宣傳文檔數(shù)/文檔總數(shù))*100%文檔記錄網(wǎng)站出錯率(頁面出錯個數(shù)/總頁面數(shù))*100%客戶投訴記錄設(shè)計制作出錯率（設(shè)計制作規(guī)范/制作總頁數(shù)）*100%測試記錄信息內(nèi)容出錯率(信息內(nèi)容及錯別字出錯數(shù)/總的信息更新量)*100%檢查記錄信息更新延誤率信息更新時間是否依照規(guī)定時間執(zhí)行檢查記錄服務(wù)響應(yīng)時間向客戶提供服務(wù)的響應(yīng)時間的平均值客戶服務(wù)記錄“泰康在線”知名度的提高對隨機調(diào)研的業(yè)界和最終客戶對“泰康在線”認知度的提高百分比市場調(diào)查媒體曝光次數(shù)有關(guān)“泰康在線”的文章在新聞媒體上發(fā)布的數(shù)量媒體剪報匯總記錄媒體危機情況處理成功率(媒體危機情況處理成功案例數(shù)/媒體危機情況案例總數(shù))×100%記錄情況應(yīng)用開發(fā)出錯率(出錯的功能塊個數(shù)/總功能塊數(shù))*100%軟件開發(fā)文檔系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)故障率(發(fā)生故障次數(shù)/（設(shè)備數(shù)*天數(shù)))*100%系統(tǒng)故障記錄業(yè)務(wù)管理規(guī)范程度及效率業(yè)務(wù)流程順暢/業(yè)務(wù)管理規(guī)定書面化/業(yè)務(wù)流程高效化實際業(yè)務(wù)項目報告按時完成率(按時完成的項目報告數(shù)量/需要完成的項目報告數(shù)量)*100%工作記錄項目成功率(成功的項目數(shù)量/項目總數(shù)量)*100%工作記錄網(wǎng)站建設(shè)配合流暢度完備的策劃案、編輯和設(shè)計制作的完整銜接客戶檔案和業(yè)務(wù)記錄客戶檔案和業(yè)務(wù)單證完備率(完備的客戶檔案和業(yè)務(wù)單證數(shù)量/客戶檔案和發(fā)生業(yè)務(wù)總數(shù))*100%客戶檔案和業(yè)務(wù)記錄檔案管理出錯率(查出管理有誤的檔案數(shù)量/檔案總數(shù))*100%檔案管理檢查記錄檔案更新延誤率(延誤檔案更新的數(shù)量/檔案總數(shù))*100%檔案管理檢查記錄總經(jīng)理滿意度接受隨機調(diào)研總經(jīng)理對文章撰稿等方方面面滿意度評分值總經(jīng)理滿意度調(diào)研項目調(diào)研報告的認可數(shù)量項目調(diào)研報告被認可的實際數(shù)量工作記錄工作制度和工作流程實施、改進比率(實施的新制度和流程數(shù)/制定的新制度和流程總數(shù))*100%中心綜合管理部組織評估政策風險控制效果(直接上級評估標準)中心綜合管理部組織評估組合經(jīng)理指令執(zhí)行效果(直接上級評估標準)中心綜合管理部組織評估項目論證的參與程度、效果(直接上級評估標準)中心綜合管理部組織評估工作文檔管理的完整性和時效性(直接上級評估標準)中心綜合管理部組織評估研究報告預(yù)測的明確與準確程度(直接上級評估標準，聘請外部專家、合作伙伴對每篇研究報告進行評價)綜合管理部組織評估研究報告數(shù)量(直接上級評估標準)綜合管理部組織評估公開發(fā)表研究報告數(shù)量(直接上級評估標準)綜合管理部組織評估數(shù)據(jù)引用、處理的合理性(直接上級評估標準)綜合管理部組織評估研究報告深度(直接上級評估標準)綜合管理部組織評估項目計劃目標達成率(直接上級評估標準)綜合管理部組織評估新產(chǎn)品開發(fā)及市場推廣成功率(研究開發(fā)部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估新客戶開發(fā)成功率(研究開發(fā)部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量(研究開發(fā)部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估后臺作業(yè)差錯率(中心總經(jīng)理評估標準)作業(yè)流程制度化和標準化程度(中心總經(jīng)理評估標準，由總經(jīng)理評估，包括所有負責的后臺系統(tǒng))中心綜合管理部組織評估作業(yè)流程優(yōu)化及實施程度(中心總經(jīng)理評估標準)中心綜合管理部組織評估后臺作業(yè)的效率(中心總經(jīng)理評估標準)中心綜合管理部組織評估后臺支持的主動性(中心總經(jīng)理評估標準)中心綜合管理部組織評估系統(tǒng)故障率(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估系統(tǒng)危機處理效率(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估系統(tǒng)管理標準化、制度化程度(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估系統(tǒng)管理作業(yè)流程優(yōu)化的實施程度(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作文檔管理的完整性和時效性(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估清算數(shù)據(jù)時效與準確性(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估清算作業(yè)流程標準化、制度化程度(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估清算作業(yè)程序優(yōu)化與實施程度(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估行政服務(wù)工作量與效率(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估資金劃撥在途時間(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估資金調(diào)撥作業(yè)流程制度化、標準化程度(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估資金調(diào)撥作業(yè)流程優(yōu)化及實施程度(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估流動性報表及現(xiàn)金流量預(yù)測的有效性(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估法定會計核算差錯率(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作管理信息報表的有效性、準確性和及時性(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作未發(fā)現(xiàn)的交易差錯比率(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作法律文書起草的規(guī)范性(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作法律文書服務(wù)的效率(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作參與研究項目提供法律建議的有效性(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作投資法律風險控制效果(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作銷售部門滿意度(滿意度調(diào)查問卷評估標準)中心綜合管理部組織評估內(nèi)部投資經(jīng)理滿意度中心投資經(jīng)理采用滿意度調(diào)查問卷評估中心綜合管理部組織評估內(nèi)部客戶滿意度(中心資產(chǎn)組合管理部、研究開發(fā)部評估)資產(chǎn)組合部、研究開發(fā)部、總經(jīng)理采用滿意度調(diào)查問卷評估中心綜合管理部組織評估內(nèi)部投資經(jīng)理/研究員滿意度滿意度問卷調(diào)查綜合管理部組織評估投資經(jīng)理/投資會計滿意度滿意度問卷調(diào)查綜合管理部組織評估投資經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理滿意度滿意度問卷調(diào)查綜合管理部組織評估學(xué)習與成長指標關(guān)鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)據(jù)來源個人培訓(xùn)參加率(實際參加培訓(xùn)次數(shù)/規(guī)定應(yīng)參加培訓(xùn)次數(shù))*100%培訓(xùn)出勤記錄部門培訓(xùn)計劃完成率(部門培訓(xùn)實際完成情況/計劃完成量)*100%部門培訓(xùn)計劃記錄提出建議的數(shù)量和質(zhì)量(鼓勵創(chuàng)意性指標)領(lǐng)導(dǎo)認可的新產(chǎn)品建議的數(shù)量和質(zhì)量上級領(lǐng)導(dǎo)的評價公司內(nèi)勤培訓(xùn)規(guī)劃的制定及實施制訂公司總體及各崗位的培訓(xùn)規(guī)劃，并組織實施上級領(lǐng)導(dǎo)的評價團隊建設(shè)成功率員工自然流動率(離職人數(shù)/現(xiàn)有人數(shù))*100%人力資源部員工合作性創(chuàng)新建議采納率（被采納的創(chuàng)新建議數(shù)量/部門建議總數(shù)量）*100%創(chuàng)新建議采納記錄新技術(shù)掌握運用程度培訓(xùn)種類培訓(xùn)種類總計培訓(xùn)種類記錄員工培訓(xùn)與激勵滿意度（包括培訓(xùn)計劃完成率、員工激勵等）下屬員工用滿意度調(diào)查表評分中心綜合管理部組織評估研究開發(fā)部員工滿意度滿意度調(diào)查問卷評估中心綜合管理部組織評估研究項目創(chuàng)新及項目規(guī)劃、組織(中心總經(jīng)理評估標準)中心綜合管理部組織評估培訓(xùn)與研討參與率(實際參加培訓(xùn)與研討的員工數(shù)/規(guī)定應(yīng)參加培訓(xùn)與研討的總?cè)藬?shù))*100%培訓(xùn)研討出勤記錄培訓(xùn)參與率(實際參加培訓(xùn)的員工數(shù)/規(guī)定應(yīng)參加培訓(xùn)的總?cè)藬?shù))*100%培訓(xùn)出勤記錄內(nèi)部員工滿意度(綜合管理部經(jīng)理評估標準)綜合管理部組織評估工作KPI數(shù)據(jù)收集表統(tǒng)計部門統(tǒng)計指標

KPI系統(tǒng)運行檢測記分卡部門名稱：檢測日期：月日部門責任人：分析內(nèi)容監(jiān)控指標運行狀況分析（差距分析）改進策略和方案部門意見上級主管意見考核意見上級主管意見部門意見指標度量考核得分：考核負責人：部門負責人：上級主管：統(tǒng)計人：

方太廚具關(guān)鍵績效指標（KPI）體系管理辦法目的使方太廚具的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標有效地轉(zhuǎn)化為各部門以及公司成員的具體行動，以促使方太廚具各部門及各級員工的價值創(chuàng)造為公司戰(zhàn)略目標服務(wù)，并使方太廚具的價值評價和價值分配公正合理，同時最大限度地提高激勵效果，從而確保方太廚具的經(jīng)營績效不斷提高，保證方太廚具的持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵績效指標（KPI）管理思想詮釋關(guān)鍵績效指標的管理是戰(zhàn)略管理的過程管理，是公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程。關(guān)鍵績效指標是對組織以及組織行為的方向指引和結(jié)果評價的標桿。關(guān)鍵績效指標的管理是組織追求效率和效益的持續(xù)努力，是組織按科學(xué)的方法，遵循明晰路徑，執(zhí)行現(xiàn)實目標的過程。關(guān)鍵績效指標的管理就是把企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標科學(xué)地轉(zhuǎn)化為組織和組織成員行動的管理過程。關(guān)鍵績效指標的管理是各級主管參與的管理過程，是全員追求共同目標的過程。關(guān)鍵績效指標的管理是把個人、團隊、組織的目標和績效與價值分配進行有機結(jié)合和管理的過程。關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）和關(guān)鍵績效指標（KPI）概念解釋關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）：是對公司使命、愿景及目標達成有著至關(guān)重要影響和直接貢獻的領(lǐng)域。關(guān)鍵績效指標（KPI）：是衡量公司及各責任中心關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施；是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標之間的價值創(chuàng)造關(guān)系、因果關(guān)系建立起來的指標體系。適用范圍關(guān)鍵績效指標（KPIs）的制定原則、使用方法及體系運行機制。公司關(guān)鍵績效指標（KPIs）體系維護與管理。全公司以及各部門、各職位的KPI的制定、修正、更改。設(shè)計關(guān)鍵績效指標（KPI）應(yīng)遵循的原則戰(zhàn)略目標性原則：KPI體系是公司戰(zhàn)略目標的具體標志，也是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程關(guān)鍵路徑的指引，是戰(zhàn)略目標指標化的分解。因此，KPI設(shè)計的出發(fā)點和目的，就是為了公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，KPI最終應(yīng)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的行動策略，即：為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，員工如何行動。關(guān)鍵性原則：KPI應(yīng)是完成最終績效的關(guān)鍵行為的標桿，是行為和績效因果關(guān)系的邏輯交點。為了管理的明晰和直接有效，各部門的績效應(yīng)體現(xiàn)在關(guān)鍵指標上，一般指標數(shù)量不能超過15個。系統(tǒng)平衡性原則：公司KPI體系應(yīng)保持動態(tài)的相對平衡，即內(nèi)部指向性指標與外部指向性指標的平衡、客觀性指標和主觀驅(qū)動性指標的平衡、當前評價性指標和未來牽引性指標的平衡。企業(yè)的進步就是在內(nèi)部向外部、客觀向主觀、現(xiàn)實向未來的尋求平衡中體現(xiàn)。因果邏輯性原則：KPI體系必須體現(xiàn)“目標——行為——結(jié)果”之間的因果邏輯關(guān)系，各層級目標是公司追求愿景的結(jié)果，是行為策略的指南，它們的邏輯關(guān)系就是行為策略必須為目標服務(wù)，行為的結(jié)果必須趨向公司愿景的結(jié)果，行為結(jié)果是目標實現(xiàn)的必然。一致性原則：KPI體系為處于不同層級和執(zhí)行不同行為內(nèi)容的公司員工提供了相同詮釋的語言和標準，KPI對于完成公司績效，其指向是一致的。價值性原則：KPI體現(xiàn)了公司價值創(chuàng)造原則，體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的邏輯關(guān)系。關(guān)鍵績效指標（KPI）體系運行流程圖方太廚具的關(guān)鍵績效指標的運作基本原理是采用的KRA方法和策略地圖、SCOR進行的。具體的KPI體系運行流程見下圖：ad方法步驟（ad方法步驟（MethodSteps）PLANDOCHECKACT愿景/戰(zhàn)略目標的詮釋關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的確立和詮釋關(guān)鍵績效指標的確立和詮釋KPI的管理方案基于各層級KPI及目標的行動計劃具體的業(yè)務(wù)行動P回顧/檢查/考核C改進和激勵業(yè)務(wù)行動PDCA運行流程圖（1）CC第一月第二月第三月APDCA運行流程圖（2）公司級計劃（公司領(lǐng)導(dǎo)）部門級計劃(中心、部門領(lǐng)導(dǎo))職位級計劃（基層員工）制定計劃公司年度/季度計劃部門季度/月度計劃行動策略/方案考核/回顧考核/回顧績效考核表績效考核表行動策略/方案按計劃/方案執(zhí)行PLANDOCHECKACT按修訂計劃/方案執(zhí)行按修訂計劃/方案執(zhí)行PDCAPD職位月度行動計劃(方案)KPI運行流程圖（3）KPI運行流程圖（3）方太企業(yè)愿景/使命財務(wù)學(xué)習與成長組織客戶關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域相關(guān)責任中心績效職位績效戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)核心價值流程部門核心流程方太廚具戰(zhàn)略目標及行動策略KPI檢測指標結(jié)果過程投入KPI檢測指標結(jié)果過程投入KPI檢測指標結(jié)果過程投入責任中心/部門績效目標職位績效目標關(guān)鍵績效指標（KPI）管理團隊KPI的管理是由方太廚具的績效管理委員會全權(quán)負責，績效管理委員會由人力資源部、財務(wù)部、企管部等部門共同承擔日常工作，形成具體的KPI管理執(zhí)行機構(gòu)。KPI管理團隊日常工作的主體責任和活動內(nèi)容一般為：參與企業(yè)戰(zhàn)略目標、策略方案的制定（主要負責人員）負責組織目標的分解負責KPI的制定、修改、調(diào)整負責KPI系統(tǒng)的正常運作以及負責對KPI系統(tǒng)運作狀況實施監(jiān)控和考核負責反饋意見的收集、歸納，并負責編寫KPI運作分析報告負責考核結(jié)果的收集、數(shù)據(jù)處理、調(diào)整負責編制考核結(jié)果報告負責解釋、答疑工作負責對考核流程的修改和審批KPI管理團隊的權(quán)限：制定、修改KPI權(quán)KPI體系組織實施、監(jiān)控權(quán)KPI的解釋權(quán)KPI運行結(jié)果的報告權(quán)關(guān)鍵績效指標（KPI）及其目標的設(shè)定公司級KPI的選取其首要基礎(chǔ)是依據(jù)和指向企業(yè)的戰(zhàn)略目標，它必須能直接反映企業(yè)戰(zhàn)略目標的各個構(gòu)面和最直接的形成路徑，能清晰地反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和行動策略。方太廚具的KPI體系分為企業(yè)級KPI、部門級KPI、職位級KPI，它們分別指向和對應(yīng)體現(xiàn)公司整體目標、部門目標以及組織中職位目標。不同層級KPI的關(guān)系：下級KPI是上級KPI的關(guān)鍵輸入信息，下級層次的KPI是上級層次KPI的“因”，上級層次KPI是下級層次KPI的“果”，企業(yè)的KPI由于其內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系共同構(gòu)成了一個系統(tǒng)，構(gòu)建成了一個有機的價值創(chuàng)造網(wǎng)。方太廚具的KPI體系中，無論是高端（公司級）KPI，還是低端（職位級）KPI，在確定其具體目標時應(yīng)遵循SMART法則：具體的——SPECIFIC可衡量的——MEASURABLE可達到的——ATTAINABLE相關(guān)聯(lián)的——RELEVANT基于時間的——TIME-BASEDKPI體系關(guān)聯(lián)圖KPI體系關(guān)聯(lián)圖企業(yè)目標關(guān)鍵驅(qū)動因素流程職位貢獻1流程職位貢獻2流程職位貢獻3關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域部門（SBU）1部門（SBU）3部門（SBU）2關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵活動貢獻責任中心企業(yè)級KPI關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KPI部門級KPI職位級KPI關(guān)鍵績效指標（KPI）體系的應(yīng)用KPI是方太廚具實施戰(zhàn)略管理和價值管理的工具。方太廚具的關(guān)鍵績效指標體系是通過KRA、策略地圖和SCOR法在組織中加以運用和實施管理的，這一系統(tǒng)不是隨意地把反映日常組織和組織成員的活動指標組合起來，而是在方太廚具的使命驅(qū)動下，以方太廚具的戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，透過由上至下的組織目標、流程目標和科學(xué)的邏輯方法推論和衍生而成。方太廚具的KPI體系通過KRA、策略地圖和SCOR法全面地詮釋企業(yè)的使命/愿景、戰(zhàn)略目標，并采用科學(xué)的方法將之具體化和可度量，KPI體系具體表現(xiàn)了如下戰(zhàn)略管理意義：澄清并詮釋企業(yè)的愿景/使命、戰(zhàn)略目標溝通和連接各層級策略目標以及量度規(guī)劃、設(shè)定反應(yīng)目標的指標并界定、校準組織和組織成員的策略行動和