管理學(xué)基礎(chǔ)教學(xué)資料：十九

第十九章組織再造教學(xué)目的1.掌握組織再造、流程再造等基本概念；2.熟悉組織再造的原則、步驟以及組織再造的阻力和應(yīng)對(duì)措施；3.了解組織再造產(chǎn)生的背景，競(jìng)爭(zhēng)、顧客和變化與組織再造產(chǎn)生的關(guān)系。第一節(jié)組織再造產(chǎn)生的背景“再造”（reengineering）作為一種管理思想和方法，是一個(gè)相當(dāng)新的概念。它最早使用于企業(yè)管理中。1993年，美國(guó)麻省理工學(xué)院的教授米歇爾·漢默（M.Hammer）和管理咨詢專家詹姆斯·錢伯爾（J.Champy）合著的《再造企業(yè)》一書出版，系統(tǒng)地總結(jié)了企業(yè)環(huán)境變化給企業(yè)帶來(lái)的影響，分析了企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化必須改變現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，提出了企業(yè)再造的理念，指出現(xiàn)代企業(yè)要進(jìn)行一次徹底的革命?！对僭炱髽I(yè)》的英文原名是“ReengineeringCorporation”，漢語(yǔ)將“reengineering”翻譯為“再工程”、“重組”、“重新設(shè)計(jì)”、“改革”、“再造”等等?！对僭炱髽I(yè)》的出版，被認(rèn)為是繼全面質(zhì)量管理之后的第二次管理革命，該書被美國(guó)傳媒譽(yù)為“企業(yè)改革的圣經(jīng)”。后來(lái)該理論為越來(lái)越多的管理領(lǐng)域所借鑒，如公共管理中也提出了政府再造，很多服務(wù)部門和組織也提出了組織再造的理論。一、競(jìng)爭(zhēng)、顧客、變化與組織再造二百多年來(lái)，西方管理學(xué)界一直把亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工理論作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心理論，繼而該理論一直支配著西方組織的管理理論、管理方式和各國(guó)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。勿庸置疑，在美國(guó)和其它發(fā)達(dá)工業(yè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展過(guò)程中，分工理論的作用是功不可沒(méi)的。但是隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，按照傳統(tǒng)組織理論設(shè)計(jì)的組織形式已表現(xiàn)出不能適應(yīng)新的環(huán)境要求一面，組織再造理論就是在這樣的背景下誕生的。（一）推動(dòng)環(huán)境變化的因素環(huán)境條件的急劇變化是組織再造運(yùn)動(dòng)的動(dòng)力。任何管理層都希望他的組織簡(jiǎn)單精干、行動(dòng)靈活、反應(yīng)快速、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、富于創(chuàng)新、效率高。然而目前有許多組織卻龐大臃腫、行動(dòng)遲緩、反應(yīng)遲鈍、競(jìng)爭(zhēng)力弱、因循守舊、效率低下。這是什么原因呢？漢默和錢伯爾指出：這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)組織是為工業(yè)化社會(huì)的環(huán)境條件而設(shè)計(jì)的。在工業(yè)化社會(huì)下，生產(chǎn)環(huán)境穩(wěn)定，需求持續(xù)增長(zhǎng)，組織可以依靠規(guī)模效應(yīng)取勝。然而進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，歸納起來(lái)有以下幾種主要因素：競(jìng)爭(zhēng)（competition）、顧客（consumer）和變化（change）。我們稱為“3C”。1.競(jìng)爭(zhēng)因素世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)正在加劇，隨著貿(mào)易壁壘的逐步取消，組織面臨的是全球的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)自古有之，只是同現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的程度不同。產(chǎn)品和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)已不再是現(xiàn)代組織唯一的競(jìng)爭(zhēng)方式，現(xiàn)代組織的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)手段更加復(fù)雜，如：組織形象競(jìng)爭(zhēng)、時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)、未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)等。全球化競(jìng)爭(zhēng)使得組織競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量和力量成倍增加，科技的發(fā)展，尤其是信息技術(shù)的異軍突起，使競(jìng)爭(zhēng)力度更強(qiáng)大，甚至可以說(shuō)科技改變了競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)。競(jìng)爭(zhēng)的壓力，迫使組織必須對(duì)其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新審視，突破原有組織結(jié)構(gòu)上的局限性，減少管理層次和作業(yè)環(huán)節(jié)，使企業(yè)能夠及時(shí)有效地處理各類問(wèn)題，對(duì)顧客需求變化作出靈活的反應(yīng)，從而在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)。2.顧客因素在20世紀(jì)大部分時(shí)間內(nèi)，產(chǎn)品制造商和服務(wù)提供商是基于這樣一種理念而開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的：顧客是大同小異的。因此公司希望提供一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或者標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)來(lái)滿足大多數(shù)顧客的需要。一些對(duì)此并不滿意的顧客也會(huì)由于缺乏選擇的余地而有什么就購(gòu)買什么。然而，如今的顧客有了更多的挑選余地。他們追求的是多樣化、個(gè)性化的產(chǎn)品與服務(wù)。每一個(gè)顧客希望生產(chǎn)的產(chǎn)品符合自己的需要，交貨的時(shí)間能配合自己的生產(chǎn)計(jì)劃或工作時(shí)間，支付方式能使自己感到方便?？梢哉f(shuō)試圖以一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)滿足所有顧客的需要已經(jīng)變得越來(lái)越難了?，F(xiàn)在的情況是：組織要爭(zhēng)取每一位顧客，滿足每一位潛在顧客的需求。在買方市場(chǎng)條件下，今天你失去一位顧客，不會(huì)馬上出現(xiàn)另一位顧客來(lái)填補(bǔ)。顧客占上風(fēng)的另一個(gè)原因是由于買方現(xiàn)在容易獲得大量可靠信息。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，顧客不必跑到市場(chǎng)上去收集信息。在家里，他就可以通過(guò)報(bào)紙、電視、網(wǎng)絡(luò)、通信等手段了解世界各地供應(yīng)商的信息。貨比三家，他勢(shì)必挑選最符合自己需要的產(chǎn)品與服務(wù)。3.變化因素這里的“變化”不僅包括顧客行為的變化、競(jìng)爭(zhēng)的變化，還包括一切其他因素的變化，而且變化的步伐在加快。首先，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新越來(lái)越迅速，產(chǎn)品的生命周期大大縮短。一個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好的組織可以因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出的全新產(chǎn)品或服務(wù)而從此一蹶不振。因此必須不斷的進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，隨時(shí)關(guān)注國(guó)際國(guó)內(nèi)的最新動(dòng)態(tài)，以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其次，組織的工作方式也在發(fā)生著變化。工作方式與所處的時(shí)代有著密切的聯(lián)系，一定時(shí)代的技術(shù)水平?jīng)Q定了其工作的方式。在工業(yè)革命之前，工作的主要方式是體力勞動(dòng)者的體力輔以簡(jiǎn)單的機(jī)械工具。在這種工作方式中，過(guò)細(xì)的分工使得完整的工作常被分成很多的“碎塊”，各個(gè)“碎塊”由不同部分的勞動(dòng)者去承擔(dān)。工業(yè)化時(shí)代的這種工作方式，適合于穩(wěn)定的環(huán)境、大規(guī)模的生產(chǎn)、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的時(shí)代。信息時(shí)代的基本特征是環(huán)境的不確定性，顧客需求的多樣性，信息傳遞的快捷性，以及工作產(chǎn)出的知識(shí)性。因此，信息化時(shí)代的工作方式，必須能反映出這時(shí)代的要求，必須以“快”為主，小批量生產(chǎn)，靈活多變，從而獲得組織的整體效率與效益提高。再次，組織內(nèi)員工的期望也在發(fā)生著變化。組織是為社會(huì)提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足社會(huì)的某種需要而存在的。組織滿足社會(huì)的需要，實(shí)際上是要滿足社會(huì)上某些人，即組織特定服務(wù)對(duì)象的某種需要。組織的工作是由組織內(nèi)的員工完成的。員工同樣有著種種需要。西方國(guó)家在上世紀(jì)70年代所提倡的工作生活質(zhì)量活動(dòng)就是反映勞動(dòng)者的這一要求。所謂工作生活質(zhì)量（qualityofworkandlife，QWL）的活動(dòng)就是通過(guò)工作豐富化和工作內(nèi)容的再設(shè)計(jì)，以提高人的尊嚴(yán)和工作效率。通過(guò)工作內(nèi)容的豐富化，削弱過(guò)度分工所帶來(lái)的工作的單調(diào)性與枯燥性。因此，對(duì)勞動(dòng)者的工作方式，即組織的運(yùn)作流程進(jìn)行根本性思考和重新再設(shè)計(jì)，使勞動(dòng)者更有效地參與工作，以提高組織生產(chǎn)效率和滿足勞動(dòng)者自我實(shí)現(xiàn)的需要，已成為人心所向。最后，信息技術(shù)革命及科學(xué)技術(shù)的重大突破大大提高了人類認(rèn)識(shí)自然，改造自然的能力，同時(shí)科學(xué)技術(shù)的變革也對(duì)人類自身有著重大影響，還會(huì)促使人類社會(huì)的組織發(fā)生深刻的變化。在人類歷史上，已經(jīng)歷了三次技術(shù)革命，第四次技術(shù)革命從上世紀(jì)70年代開始產(chǎn)生于美國(guó)，很快在全世界范圍內(nèi)展開，其主要標(biāo)志是計(jì)算機(jī)技術(shù)與通訊技術(shù)的結(jié)合，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的深入發(fā)展和廣泛的應(yīng)用，其革命化全程現(xiàn)在還難以把握，但第四次技術(shù)革命將會(huì)使整個(gè)社會(huì)實(shí)現(xiàn)信息化和智能化，它將讓人類迎來(lái)嶄新的時(shí)代——信息社會(huì)。科學(xué)技術(shù)的突破性變革，必然導(dǎo)致組織的生產(chǎn)方式、組織形式和管理體制的變革，為工業(yè)社會(huì)而設(shè)計(jì)的、以控制職能為主體的傳統(tǒng)組織形式，正在受到嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。信息技術(shù)的發(fā)展是對(duì)工業(yè)化時(shí)代組織流程進(jìn)行再造的根本依據(jù)。（二）傳統(tǒng)組織對(duì)新環(huán)境的不適應(yīng)性“3C”的新環(huán)境特征歸納起來(lái)告訴我們現(xiàn)代組織應(yīng)具有靈活應(yīng)變的能力，然而傳統(tǒng)組織是按照亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工理論去組織自己的工作，這種組織結(jié)構(gòu)隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大越發(fā)顯露出它對(duì)新環(huán)境的不適應(yīng)。具體表現(xiàn)在：1.只見(jiàn)樹木，不見(jiàn)森林長(zhǎng)期以來(lái)，由于強(qiáng)調(diào)分工和專業(yè)化管理，今天的組織由各職能部門或分支機(jī)構(gòu)組成。這些部門是根據(jù)專業(yè)分工原理設(shè)置的，它們將一個(gè)完整的流程分割得支離破碎，參與某一工作流程的不同工作人員都只為自己的部門負(fù)責(zé)，眼睛只向內(nèi)看，注意自己的小單位；向上看，只注意其管理者，而沒(méi)有人把目光向外看，關(guān)注顧客。組織中某一特定部門的人員僅僅關(guān)心自己份內(nèi)的事情，僅僅完成某一過(guò)程中的一、兩個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)，對(duì)整個(gè)過(guò)程的前后關(guān)系并不清楚甚至也不關(guān)心，結(jié)果很容易出現(xiàn)不同部門之間的沖突，極大地影響了工作效率和質(zhì)量。組織再造的目的就是要解決這種問(wèn)題。2.官僚主義傳統(tǒng)組織金字塔結(jié)構(gòu)使得員工的創(chuàng)造性受到抑制，組織內(nèi)部革新精神也凝固化了。如果組織內(nèi)部某職能部門的工作人員有一個(gè)非常好的想法，他（她）在將這一想法上報(bào)時(shí)必須先報(bào)告給其頂頭上司，再由后者上報(bào)給其上一級(jí)，如此逐級(jí)上報(bào)，直至組織的最高管理者。而這個(gè)想法要被組織接受，需要得到逐級(jí)同意。在這個(gè)由下而上，再由上而下的過(guò)程中，只要某一級(jí)管理者持否定態(tài)度，新想法將被扼殺。況且在如今動(dòng)態(tài)環(huán)境，要等到這一想法被逐級(jí)認(rèn)可之后再付諸實(shí)施的話，也許實(shí)施的條件已發(fā)生了變化。3.反應(yīng)遲鈍傳統(tǒng)組織將業(yè)務(wù)流程分解成各項(xiàng)任務(wù)，各部門實(shí)行專業(yè)化，這種設(shè)計(jì)反映了這樣一種假設(shè)：組織外部環(huán)境變化是不大的，且可以預(yù)見(jiàn)的。只要每個(gè)專業(yè)化部門按設(shè)計(jì)要求正常運(yùn)行，整個(gè)業(yè)務(wù)流程將像預(yù)計(jì)的那樣達(dá)到最高效率。因此，組織內(nèi)部沒(méi)有一個(gè)人能認(rèn)識(shí)外部環(huán)境中出現(xiàn)的重大變化，即使組織內(nèi)有某個(gè)個(gè)人認(rèn)識(shí)到這種變化，他（她）也對(duì)此無(wú)能為力。4.機(jī)構(gòu)臃腫亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工理論隨著現(xiàn)代化組織規(guī)模不斷擴(kuò)展已達(dá)到了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的地步。勞動(dòng)分工理論使組織把一個(gè)流程分割成許多簡(jiǎn)單而重復(fù)的任務(wù)，并分配不同部門的不同人員去完成。同時(shí)組織不得不配備管理控制人員去監(jiān)督上述任務(wù)的完成。隨著組織規(guī)模擴(kuò)大，管理人員數(shù)量也急劇上升，管理費(fèi)用的支出也大大增加。事實(shí)上，許多管理人員（尤其是中層管理人員）的工作簡(jiǎn)單輕松，但是出于專業(yè)分工和監(jiān)督溝通的要求，又不得不安排這些職位，這就使組織陷入規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的困境。正是由于“3C”的緣故使得組織所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生改變，組織成為一個(gè)動(dòng)態(tài)的開放系統(tǒng)，其內(nèi)部由不同的系統(tǒng)組成，但組織本身又處于一個(gè)更大的系統(tǒng)即社會(huì)環(huán)境之中，因此組織的外部宏觀環(huán)境構(gòu)成了組織系統(tǒng)的超系統(tǒng)。作為超系統(tǒng)的外部宏觀環(huán)境對(duì)組織系統(tǒng)有著決定性的作用，組織系統(tǒng)必須隨著環(huán)境超系統(tǒng)的變化而變化，故而組織再造顯得尤為重要。二、企業(yè)再造與組織再造漢默和錢伯爾給“再造”下了這樣的定義：再造是指“在強(qiáng)調(diào)以顧客為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問(wèn)題進(jìn)行反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在產(chǎn)品成本、質(zhì)量、服務(wù)和企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度等當(dāng)前衡量企業(yè)績(jī)效的這些關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的改善?！逼髽I(yè)再造的本質(zhì)特征是漢默教授提出的流程再造。根據(jù)漢默對(duì)流程的定義，所謂業(yè)務(wù)流程，是指以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)，到創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。流程有大有小，例如對(duì)一個(gè)醫(yī)院而言，從病人來(lái)醫(yī)院開始到為病人提供完診療服務(wù)，這個(gè)過(guò)程可以看作一個(gè)大流程。該流程又可細(xì)分為若干子流程，如體格檢查流程（即從申請(qǐng)檢查開始一直到各種輔助檢查完畢）就是一個(gè)子流程。漢默和錢伯爾雖然認(rèn)為現(xiàn)代組織面臨的問(wèn)題根源并不在組織結(jié)構(gòu)上，而是在業(yè)務(wù)流程上。但同時(shí)他們也認(rèn)為企業(yè)再造并不完全等同于流程再造，《再造企業(yè)》一書的第四章“一個(gè)工作的新世界”（ANewWorldofWork）中強(qiáng)調(diào)：盡管再造是以流程的重新設(shè)計(jì)、整合為起點(diǎn)，但它的工作卻并沒(méi)有到此為止。實(shí)際上，企業(yè)再造不僅包括對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造，還包括對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的再造，業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)再造的核心。業(yè)務(wù)流程的根本性改變將對(duì)企業(yè)組織的每一部分都產(chǎn)生極大的影響，“企業(yè)再造”將創(chuàng)造出一個(gè)全新的工作世界。這種改變主要可概括為以下幾點(diǎn)：1.工作的基本單位由職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦ぷ餍〗M。2.工作本身由單一性轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾轿换?.員工角色由被控制型轉(zhuǎn)變?yōu)楸皇跈?quán)型。4.員工上崗之前的準(zhǔn)備由簡(jiǎn)單的培訓(xùn)變?yōu)樯钊氲慕逃?.衡量績(jī)效和給予勞動(dòng)報(bào)償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)由日常工作變?yōu)樽罱K結(jié)果。6.評(píng)價(jià)員工發(fā)展的指標(biāo)由員工工作表現(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工工作能力。7.員工的價(jià)值觀念由自我保護(hù)向追求生產(chǎn)效力轉(zhuǎn)變。8.管理人員的角色由監(jiān)工向教練轉(zhuǎn)變。9.組織結(jié)構(gòu)由金字塔型向扁平型轉(zhuǎn)變。10.高級(jí)管理者由守業(yè)者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變。隨著企業(yè)再造理論的發(fā)展和推廣，該理論的思想已經(jīng)不僅僅局限于企業(yè)，各種不同類型的組織，包括政府和事業(yè)單位在各種各樣條件下運(yùn)用再造理論的經(jīng)驗(yàn)結(jié)果，將其應(yīng)用到了政府機(jī)構(gòu)改革和組織結(jié)構(gòu)重組以及業(yè)務(wù)流程的再造之中，“再造”概念也隨之不斷修正與完善。目前通行的組織再造是指在強(qiáng)調(diào)以服務(wù)對(duì)象和組織目標(biāo)為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，對(duì)組織的業(yè)務(wù)或管理流程的基本問(wèn)題進(jìn)行反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便使組織的績(jī)效取得顯著改善。組織再造具有以下特性：1.通過(guò)開拓信息技術(shù)的力量去尋求組織管理過(guò)程的根本變革。2.擺脫組織運(yùn)作中過(guò)時(shí)陳舊的方式與流程，從清白的起點(diǎn)開始。3.從跨職能的角度來(lái)看待基本的管理流程，以確保每一環(huán)節(jié)都能增值。4.質(zhì)疑流程是否是必要的，它企圖要實(shí)現(xiàn)什么，以及組織現(xiàn)有的整體工作任務(wù)是什么。當(dāng)流程與最終目標(biāo)之間的聯(lián)系不甚清楚，而流程在過(guò)去又沒(méi)有受到什么挑戰(zhàn)，這時(shí)就有必要重新定義或弄清組織的工作任務(wù)或管理視角。5.當(dāng)漸進(jìn)式的方法在組織運(yùn)作中已不再有效時(shí)，就要系統(tǒng)地尋求根本性的改變方法以達(dá)到突破性改變。6.減少甚至清除流程中不必要的文件，力圖捕捉提供信息資料的源泉。7.關(guān)心和拓展流程與產(chǎn)出的聯(lián)系而不是組織的任務(wù)或功能。8.再造的關(guān)心焦點(diǎn)在于顧客或消費(fèi)者，運(yùn)用結(jié)果導(dǎo)向式和團(tuán)隊(duì)設(shè)置的方法。它要求嚴(yán)格的績(jī)效評(píng)估，并以此作為既定工作過(guò)程的一個(gè)職能，同時(shí)要求全體員工的投入和高層管理者的實(shí)質(zhì)性參與。對(duì)業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)一個(gè)全新的組織結(jié)構(gòu)形式，因此組織再造的本質(zhì)與組織變革及組織發(fā)展是基本相同的，其細(xì)微的差別在于組織變革所指的是較大范圍的變化，而組織再造強(qiáng)調(diào)一個(gè)非連續(xù)性的概念，組織變革可以通過(guò)組織再造的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。正是流程再造以及由其引發(fā)的一切改變，構(gòu)成了組織再造完整的內(nèi)容。第二節(jié)組織再造的過(guò)程一、組織再造的原則組織再造小組在著手策劃、重新設(shè)計(jì)之前，必須深入現(xiàn)場(chǎng)，診斷了解現(xiàn)存業(yè)務(wù)流程的功能及制約其表現(xiàn)的關(guān)鍵，在初步診斷的基礎(chǔ)上，為每一個(gè)業(yè)務(wù)流程命名，并從中選擇“再造”流程。在選擇“再造”流程時(shí)，一般應(yīng)遵循以下三項(xiàng)原則：（一）“瓶頸”原則選擇該項(xiàng)流程再造是否可以解決組織面臨的危機(jī)，即選準(zhǔn)制約組織發(fā)展的“瓶頸”。在這個(gè)問(wèn)題上，組織應(yīng)優(yōu)先選擇關(guān)鍵性流程或核心流程進(jìn)行再造。有幾種典型的流程病癥可以幫助人們識(shí)別和選定需要再造的流程：1.對(duì)服務(wù)對(duì)象的影響最大的流程服務(wù)對(duì)象總是比較不同流程相對(duì)重要性很好的信息來(lái)源。組織可以決定哪些問(wèn)題是服務(wù)對(duì)象最關(guān)心的，比如成本、時(shí)間、性能和質(zhì)量等，然后把它們與流程進(jìn)行相關(guān)分析，看哪些流程對(duì)哪些指標(biāo)影響最大從而排列出再造流程的先后次序。2.自然流程的人為破碎其主要癥狀呈現(xiàn)為繁多的信息交流，資料冗余，重復(fù)傳送等。3.應(yīng)付不確定情況的費(fèi)用太高如庫(kù)存儲(chǔ)備。4.斷裂其病癥是高頻率的檢驗(yàn)和控制。組織內(nèi)的許多控制、審計(jì)、管理和報(bào)告報(bào)表等只對(duì)組織有益而對(duì)顧客無(wú)益，因而不能對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)做出價(jià)值貢獻(xiàn)。5.不適當(dāng)反饋其病癥表現(xiàn)為返工和重復(fù)。6.簡(jiǎn)單過(guò)程復(fù)雜化其病癥是復(fù)雜、例外和特殊問(wèn)題。流程剛出現(xiàn)時(shí)通常都比較簡(jiǎn)單，但隨壽命的增長(zhǎng)而變得復(fù)雜。每當(dāng)一種新方法或意外事件發(fā)生時(shí)，就要通過(guò)追加例外和特殊問(wèn)題來(lái)修改流程。要不了多久，流程就被埋沒(méi)在例外和特殊問(wèn)題的堆積中了。（二）可行性原則選擇該項(xiàng)流程再造是否有一舉成功的把握，組織需要衡量自己的能力，以及由外部可以獲得的助力，進(jìn)行可行性評(píng)估。在這個(gè)問(wèn)題上，對(duì)于初次從事“再造”活動(dòng)的組織，應(yīng)優(yōu)先選擇復(fù)雜程度較低的流程進(jìn)行再造。這樣不但阻力較小，同時(shí)還有助于推動(dòng)后續(xù)流程再造工作的進(jìn)行。再造的可行性分析，需要考慮使再造工程的努力有可能取得成功的一系列因素。因素之一是流程的范圍。一般地講，流程關(guān)聯(lián)到的單位越多其范圍越寬廣。寬廣的范圍意味著要和諧地安排更多的團(tuán)體和顧客，要影響更多的組織，并關(guān)聯(lián)到更多的管理者。如果再造一個(gè)范圍寬廣的流程而其獲得成果的可能性很低，將會(huì)造成巨大的損失。高成本會(huì)降低流程再造的可行性。如果再造流程需要在建立信息處理系統(tǒng)方面進(jìn)行大量的投資，這樣的流程就比不需要太多的投資的流程再造而言顯得缺乏可行性。負(fù)責(zé)流程再造的領(lǐng)導(dǎo)者及其成員的能力和承諾也是可行性應(yīng)考慮的重要因素。（三）風(fēng)險(xiǎn)原則對(duì)該項(xiàng)流程再造失敗會(huì)造成的后果應(yīng)進(jìn)行“最大后悔值”測(cè)算。在這個(gè)問(wèn)題上，對(duì)于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力較低的組織，應(yīng)優(yōu)先選擇“最大后悔值”較小的流程進(jìn)行再造。同時(shí)還應(yīng)考慮以試驗(yàn)的方式進(jìn)行，待確定創(chuàng)新的流程可行時(shí)，再進(jìn)行全面更新。對(duì)組織結(jié)構(gòu)的再造上，應(yīng)遵循如下三點(diǎn)：1.職能部門變?yōu)榱鞒虉?zhí)行小組傳統(tǒng)的分工理論把一項(xiàng)工作分割成一個(gè)個(gè)簡(jiǎn)單的操作，業(yè)務(wù)流程由分屬于不同職能部門的人共同完成。他們的目標(biāo)不一,各為其主,片面追求本部門的小目標(biāo),忘記流程的大目標(biāo)。結(jié)果各部門之間的矛盾不斷,導(dǎo)致組織效率低下。組織再造的目標(biāo)就是以流程觀念，將工作回復(fù)到原先的模樣，也就是說(shuō)，由幾個(gè)人合在一起，組成流程執(zhí)行小組（processteam），去完成整個(gè)業(yè)務(wù)流程，取代以往的職能部門。流程執(zhí)行小組減少了部門之間信息堵塞的情況，更有利于小組成員的合作，從而以流程為導(dǎo)向，真正做到為顧客服務(wù)。2.小組成員由受控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)現(xiàn)行組織運(yùn)作中隱含著一個(gè)基本假設(shè)：一線員工既沒(méi)有時(shí)間也不愿意去監(jiān)控工作的質(zhì)量,他們沒(méi)有足夠的能力作出決策,他們只是執(zhí)行活動(dòng)的“手與腳”，他們需要各級(jí)管理人員決策，并監(jiān)督他們的活動(dòng)。結(jié)果流程一線員工的工作十分被動(dòng),而管理人員的決策往往滯后,嚴(yán)重影響流程的運(yùn)作效率。因此必須徹底打破這種權(quán)力的障礙,對(duì)流程一線人員充分授權(quán),使決策的制定與執(zhí)行得到有機(jī)的統(tǒng)一。組織管理層可將整個(gè)流程的責(zé)任交予一個(gè)流程執(zhí)行小組，也就必然授權(quán)給該小組。這樣小組成員可以獨(dú)立思考，相互溝通，獨(dú)立判斷，作出決定。這樣的管理方式對(duì)組織員工的整體素質(zhì)提出了很高的要求。3.組織層次精簡(jiǎn)傳統(tǒng)組織的基本單位是職能部門，是執(zhí)行相同任務(wù)的一群人。組織就是由這些職能部門結(jié)合在一起的，它需要管理“粘合劑”把各項(xiàng)工作粘合在一起。同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)還要在機(jī)構(gòu)內(nèi)建立起上情下達(dá)，下情上報(bào)的溝通路線，由此確定了等級(jí)制度。成立業(yè)務(wù)流程工作小組之后，許多工作問(wèn)題可以在小組的正常工作進(jìn)程中得以解決，不需要像過(guò)去那樣各部門管理人員頻頻集中會(huì)晤、開會(huì)，把各項(xiàng)工作“粘合”起來(lái)，由于負(fù)責(zé)流程工作的是流程執(zhí)行小組，上下級(jí)之間的信息傳遞就顯得毫無(wú)必要。一個(gè)流程執(zhí)行小組的各成員是平等的。有問(wèn)題需要同誰(shuí)交流，就同誰(shuí)交流，小組具有自治權(quán)。這樣，組織結(jié)構(gòu)的層次大大減少，不需要起信息中介作用的中層管理人員。二、組織再造的過(guò)程組織再造的過(guò)程可以歸納為如下四個(gè)方面：第一步，由業(yè)務(wù)流程來(lái)決定工作怎么做；第二步，由如何做工作來(lái)決定該有怎樣的組織和職務(wù)；第三步，對(duì)這樣的職務(wù)和組織化的人，需要一個(gè)管理評(píng)價(jià)系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行錄用、評(píng)價(jià)、報(bào)酬；而正是這個(gè)系統(tǒng)為組織的價(jià)值觀形成做準(zhǔn)備，而價(jià)值觀與信念又回過(guò)頭來(lái)支持和幫助業(yè)務(wù)處理流程的更新。由此可見(jiàn)，組織再造將從這四個(gè)方面全面地對(duì)傳統(tǒng)組織進(jìn)行揚(yáng)棄，再造并不單純是業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)，而是包括上述四個(gè)方面的系統(tǒng)。只有這四個(gè)方面互相很好地連接與支持，才能保證組織再造正常實(shí)施和繼續(xù)推進(jìn)。組織再造的具體方法目前有兩種：一種是漢默的“白板設(shè)計(jì)法”，即拋棄現(xiàn)有的流程的一切框架，從一塊“白板”上重建組織流程及結(jié)構(gòu)。另一種是“系統(tǒng)再設(shè)計(jì)”方法，是在現(xiàn)有的條件下，在考慮新流程的各種機(jī)遇和約束條件的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出新的流程及結(jié)構(gòu)。由于組織再造是一個(gè)新事物，怎樣實(shí)施這項(xiàng)工作沒(méi)有成規(guī)可循。結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況，實(shí)施組織再造應(yīng)分為以下八個(gè)步驟：（一）確定基本方向首先要設(shè)定組織再造的總目標(biāo)、總方向、總思路。這需要明確組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將目標(biāo)分解，確定組織再造的出發(fā)點(diǎn)，并確定組織再造的基本方針。為使組織領(lǐng)導(dǎo)下決心實(shí)施再造工程，需要進(jìn)行初步的可行性分析。需明確以下問(wèn)題：1.哪些組織單位應(yīng)該包括在分析之中？2.什么樣的流程應(yīng)該受到檢查、改進(jìn)甚至再造？3.現(xiàn)在的績(jī)效狀況如何？應(yīng)改進(jìn)到何種程度？4.績(jī)效改進(jìn)后對(duì)組織會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？（二）選擇有待再造的流程和組織結(jié)構(gòu)一經(jīng)決定實(shí)施再造工程，就需要去辨識(shí)和選擇有待改造的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。這需要從組織的發(fā)展戰(zhàn)略角度來(lái)審查，看哪些流程和組織結(jié)構(gòu)最需要再造。組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有的是對(duì)內(nèi)的，例如提高效率與效能；有的是對(duì)外的，如開拓市場(chǎng)。同一個(gè)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，對(duì)不同的目標(biāo)是不同的，所以組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)不同，需要再造的流程也不同，應(yīng)該認(rèn)真考慮。（三）組織再造團(tuán)隊(duì)再造工程需要一支專門的團(tuán)隊(duì)來(lái)完成。每位團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)符合這樣的標(biāo)準(zhǔn)：至少對(duì)與流程和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)的一個(gè)職能部門（也可以是直線部門）的業(yè)務(wù)有詳細(xì)的了解；能夠?qū)M織的其它職能有了解；不受現(xiàn)狀束縛；有創(chuàng)新精神；精力充沛；能夠并善于合作；有時(shí)間參加團(tuán)隊(duì)工作會(huì)議。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)符合上述標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要能有效地管理團(tuán)隊(duì)：確定工作安排，控制節(jié)奏，安排任務(wù)，分配資源。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人在很大程度上扮演了一名項(xiàng)目經(jīng)理的角色。在大多數(shù)的組織再造實(shí)踐中，團(tuán)隊(duì)都配備一名協(xié)調(diào)員。這名協(xié)調(diào)員的日常工作與被分析的流程和組織結(jié)構(gòu)無(wú)關(guān)，所扮演的角色是顧問(wèn)或教練。作為組織再造的專家，協(xié)調(diào)員對(duì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)員講解有關(guān)再造的內(nèi)容并與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)通力合作。（四）對(duì)有待進(jìn)行再造的流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷這一步的內(nèi)容是了解現(xiàn)有流程和組織結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)潛在的病癥。要著眼于是否有重復(fù)的、無(wú)用的、相互矛盾的步驟、制度。要對(duì)全流程和組織結(jié)構(gòu)逐項(xiàng)進(jìn)行考察、分析、評(píng)價(jià)。還要注意到問(wèn)題是出在某個(gè)流程之內(nèi)還是在流程之間的關(guān)系上。（五）進(jìn)行重新設(shè)計(jì)在重新設(shè)計(jì)流程和組織結(jié)構(gòu)時(shí)，可以在原有基礎(chǔ)上，考慮進(jìn)行以下工作：把原有流程中冗余的活動(dòng)刪除；對(duì)有用的活動(dòng)盡可能加以簡(jiǎn)化或自動(dòng)化；把原有的幾道工序依靠信息技術(shù)的支持合并由一個(gè)人去完成，也可以將完成幾道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊(duì)共同工作；將順序的或平等的流程改為同步工程；在對(duì)全流程的每一項(xiàng)工作進(jìn)行再設(shè)計(jì)之后，還要再把它們組合起來(lái)，從整體上加以審查，看它們之間哪些可以集成，以保證它的順暢性；最后再檢查改動(dòng)后流程是否銜接，從流程總體上還有什么應(yīng)該安排和改動(dòng)的地方。而且，要對(duì)組織結(jié)構(gòu)中人員之間信息溝通的路線做特殊設(shè)計(jì)。（六）設(shè)立測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)以組織再造目標(biāo)為導(dǎo)向，為相關(guān)的組織部門或單位設(shè)立工作目標(biāo)和控制標(biāo)準(zhǔn)。（七）推薦變革有些組織再造團(tuán)隊(duì)被授權(quán)在一定的界限內(nèi)，不必獲得管理層的同意就可進(jìn)行變革。另一些則要經(jīng)過(guò)一個(gè)推薦程序。無(wú)論哪種情況，團(tuán)隊(duì)都應(yīng)將要采取的步驟明確成文字說(shuō)明，并制定行動(dòng)計(jì)劃。在這一步，團(tuán)隊(duì)常常建議哪些工作應(yīng)增加，哪些應(yīng)刪除，哪些應(yīng)修改，關(guān)鍵工作上的人員應(yīng)具備什么樣的技能水平和能力，哪些人應(yīng)接受什么樣的培訓(xùn)，獎(jiǎng)懲制度應(yīng)作哪些修改，以及要提供哪些額外資源等等。（八）新建流程和組織結(jié)構(gòu)的實(shí)施和監(jiān)測(cè)獲得批準(zhǔn)后即可實(shí)施組織再造。在實(shí)施中，一種比較理想的做法是引入一個(gè)小規(guī)模試行、數(shù)據(jù)反饋和方案修正的磨合過(guò)程，逐漸實(shí)現(xiàn)以點(diǎn)帶面、由粗到細(xì)，保證新系統(tǒng)平衡過(guò)渡。通過(guò)實(shí)施，考察其在原定目標(biāo)的各項(xiàng)指標(biāo)方面是否真有改進(jìn)，有沒(méi)有達(dá)到預(yù)定水平。如果經(jīng)過(guò)監(jiān)測(cè)還有不盡人意之處，則還要從這一步返回到第二步，再進(jìn)行診斷，重新進(jìn)行設(shè)計(jì)，知道滿意為止。第三節(jié)組織再造的阻力及應(yīng)對(duì)措施一、組織再造的阻力來(lái)源組織再造在實(shí)施中有很多需要克服的阻力，大致可分為以下四大類：（一）認(rèn)識(shí)阻力組織再造給組織管理的改革帶來(lái)了一個(gè)全新的視角，它與以前的許多管理理論和方法存在著本質(zhì)的區(qū)別，人們往往存在著對(duì)組織再造理論的種種曲解和謬誤。1.組織再造與全面質(zhì)量管理的區(qū)別全面質(zhì)量管理是一種通過(guò)員工參與、旨在提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的管理方法，該理論在日本得到創(chuàng)造性的應(yīng)用。它是一種改良措施，其提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的活動(dòng)是在現(xiàn)存的業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行的；而組織再造則是拋棄現(xiàn)存的流程而代之以全新的業(yè)務(wù)流程。2.組織再造與適時(shí)制造的區(qū)別適時(shí)制造是由日本豐田汽車公司的“看板管理”發(fā)展而來(lái)的。它徹底地改變了在流水線組織中以前項(xiàng)工序管理為主的管理方法，而以后項(xiàng)工序作為管理的起點(diǎn)，建立逆工序性管理過(guò)程。適時(shí)制造要求在管理過(guò)程中無(wú)廢品、零庫(kù)存、各工序之間零延遲，追求全過(guò)程的盡善盡美。但是，這種工序管理技術(shù)的視野比較窄，對(duì)流程的理解比較簡(jiǎn)單，是在原有流程的基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，通常是就制造論制造，就營(yíng)業(yè)論營(yíng)業(yè)，就服務(wù)論服務(wù)，因而在適應(yīng)性上有一定的局限性。而組織再造的視野比較寬，具有“宏觀”的概念，對(duì)組織各種業(yè)務(wù)流程的定義是動(dòng)態(tài)的，具有較強(qiáng)的靈活性；并且，組織再造把各種生產(chǎn)和管理活動(dòng)看成一個(gè)有機(jī)的整體，可以根據(jù)顧客需要進(jìn)行重新組合。3.組織再造與事業(yè)重組的區(qū)別事業(yè)重組不同于單純的多角化經(jīng)營(yíng)，它要求新事業(yè)的增加與舊事業(yè)的放棄同時(shí)進(jìn)行，使企業(yè)的事業(yè)結(jié)構(gòu)保持在一種經(jīng)營(yíng)的“優(yōu)化狀態(tài)”。事業(yè)重組著眼于企業(yè)內(nèi)部的事業(yè)結(jié)構(gòu)，其實(shí)質(zhì)是資產(chǎn)重組。而組織再造著眼于任務(wù)是怎樣完成的，以及如何相應(yīng)地重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，從而帶動(dòng)整個(gè)組織的全面變革。4.組織再造與精兵簡(jiǎn)政的區(qū)別精兵簡(jiǎn)政是組織為了短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)而采取的裁減人員和縮小業(yè)務(wù)的一項(xiàng)措施。這種措施只能治標(biāo)，不能治本。盡管組織再造可能需要減少一些不必要的工序和減少一些人員，但這些并不是它的直接措施。它是從根本上改造原有的工作方式，以建立更有效的工作方式。因此，組織再造并不一定需要裁減人員，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)也只是它的“副產(chǎn)品”。另外，組織再造并不意味著自動(dòng)化，因?yàn)樽詣?dòng)化只是技術(shù)方面的改進(jìn)；它的目的也不是為改變組織結(jié)構(gòu)而改變組織結(jié)構(gòu)。所以，真正的理解組織再造對(duì)以后的改革是至關(guān)重要的。（二）技術(shù)阻力現(xiàn)代組織的活動(dòng)越來(lái)越依賴于信息，信息的處理能力直接決定著組織的運(yùn)行效率和成本。信息技術(shù)的飛速發(fā)展，帶來(lái)了時(shí)空觀念的根本性變化，為組織的業(yè)務(wù)流程再造和組織結(jié)構(gòu)再造提供了前提條件，但同時(shí)也成為組織再造的一個(gè)障礙。在計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)日益更新的時(shí)代，誰(shuí)能夠率先使用新技術(shù)來(lái)處理組織的信息，誰(shuí)能克服信息技術(shù)給組織發(fā)展造成的障礙，誰(shuí)就能夠在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先位置。（三）組織阻力1.領(lǐng)導(dǎo)人的影響對(duì)大多數(shù)組織來(lái)說(shuō)，組織再造的過(guò)程是一個(gè)艱苦而又痛苦的過(guò)程，如果領(lǐng)導(dǎo)和組織得不好，往往會(huì)半途而廢。在美國(guó)，1995年以前約有80%的企業(yè)再造工程是失敗的。哈佛大學(xué)的科特（J.P.Kotter）教授于1995年對(duì)失敗的企業(yè)再造工程進(jìn)行了認(rèn)真的分析，認(rèn)為失敗的原因很大程度上是由于領(lǐng)導(dǎo)和組織上的不得力；企業(yè)再造運(yùn)動(dòng)的倡導(dǎo)者漢默和錢伯爾認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)和參與企業(yè)再造的人是決定再造工程成敗的關(guān)鍵。魅力型的領(lǐng)導(dǎo)最適合挑起組織再造的重?fù)?dān)。2.流程再造小組的影響首先要確定合適的流程負(fù)責(zé)人，這一般是由組織再造團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)任命。流程負(fù)責(zé)人是負(fù)責(zé)某個(gè)特定的流程，并專注于改造的管理者。流程負(fù)責(zé)人應(yīng)該是一位資深的管理者，應(yīng)該擁有威信和業(yè)務(wù)管理特長(zhǎng)，能從流程的層面開展工作。同時(shí)，流程負(fù)責(zé)人還應(yīng)具有一定的素質(zhì)，如要具有流程觀念和整體觀念、具有重新設(shè)計(jì)流程的技能、具有堅(jiān)強(qiáng)的意志、自信樂(lè)觀、具有良好的溝通技巧等。然后再組建流程再造小組，這一般是由流程負(fù)責(zé)人來(lái)組建。一個(gè)組織有多少個(gè)需要改造的流程，就應(yīng)該有多少個(gè)改造小組。改造小組是由一群獻(xiàn)身于改造某個(gè)特定流程的人組成的，他們負(fù)責(zé)分析現(xiàn)有的流程，并負(fù)責(zé)重新設(shè)計(jì)和執(zhí)行新的流程。關(guān)于小組的成員，應(yīng)該由“圈內(nèi)人”和“局外人”組成。其中，“圈內(nèi)人”是指那些從事舊流程工作的人，但一定是那些既有足夠的經(jīng)驗(yàn)，又不故步自封；既了解組織運(yùn)行規(guī)則，又善于變通的人。但是，由于“圈內(nèi)人”可能局限于對(duì)現(xiàn)有流程的了解，要求他們完全拋棄舊流程的影響來(lái)重新構(gòu)造新的流程可能難以如愿，因此，需要有一些“局外人”來(lái)觸動(dòng)他們的思維定勢(shì)，碰撞出新觀念的火花。另外，小組的成員需要學(xué)會(huì)以新的方式來(lái)思考問(wèn)題，各個(gè)成員之間要善于互相啟發(fā)、互相支持，要充分發(fā)揮集體的智慧，才能達(dá)到理想的結(jié)果。3.組織其他員工的影響組織再造要求對(duì)原有的工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，要改變?cè)瓉?lái)的思維模式和工作方式，這對(duì)一些相對(duì)保守的員工的來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是動(dòng)了他們的“奶酪”，所以，他們會(huì)竭力地反對(duì)，甚至冷嘲熱諷和阻撓。所以，除了讓他們了解再造的必要性之外，組織再造團(tuán)隊(duì)要努力地工作，用盡可能短的時(shí)間讓他們看到再造的效果，讓他們看到新流程和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，克服由他們帶來(lái)的障礙。（四）文化阻力組織文化在組織的發(fā)展中起到導(dǎo)向、維系和約束作用，它有很強(qiáng)的維持現(xiàn)有模式的作用。組織再造需要打破現(xiàn)有的思維定勢(shì)，向現(xiàn)有的價(jià)值觀挑戰(zhàn)，建立新的行為規(guī)范，因此需要重新塑造組織文化。許多組織再造失敗的原因之一就是沒(méi)有重新塑造自己的組織文化，沒(méi)有將再造的思想植根于新的組織精神中去，以至在再造的過(guò)程中遭到了極大地阻撓，不能貫徹到底，最終半途而廢，甚至有些再造的思想在來(lái)不及萌芽之前便被現(xiàn)有的組織文化給扼殺了。二、組織再造阻力的應(yīng)對(duì)措施和策略組織再造給予我們的最重要的啟示——勇于變革。組織再造的實(shí)施，其中有不少技術(shù)性的問(wèn)題，但是實(shí)施這一策略最根本的關(guān)鍵在于一種變革觀念的樹立。漢默和錢伯爾在一開始對(duì)“企業(yè)再造”進(jìn)行定義時(shí)，只使用了兩個(gè)字：startingover，意即重新開始，他們?cè)跁星昂蟛恢挂淮蔚靥岢?，?qiáng)調(diào)了“重新開始”的意義，并要求實(shí)施“企業(yè)再造”的企業(yè)應(yīng)將自己看作一張白紙(ablankofsheet)，思考在此基礎(chǔ)上企業(yè)應(yīng)如何有效地組織自己的資源以應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)，迎合顧客。當(dāng)我們充分認(rèn)識(shí)了這種理念之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)盡管中美兩國(guó)面臨不一致的管理問(wèn)題，并應(yīng)尋求不同的解決方案，但“以全新的觀點(diǎn)看待組織自身，突破舊的框架的束縛，勇于變革”卻對(duì)無(wú)論美國(guó)還是中國(guó)都具有十分重要的指導(dǎo)意義，這才應(yīng)是組織再造的理念精髓。要應(yīng)對(duì)組織再造中的阻力，可采取以下措施和策略：（一）創(chuàng)新組織再造需要拋棄原有的思維模式，改變?cè)械墓ぷ鞣绞?，大膽設(shè)想，進(jìn)行突破性的創(chuàng)新。但是很多人擔(dān)心這些新奇的設(shè)想會(huì)給組織帶來(lái)困難，認(rèn)為它們是天方夜談，根本不可能實(shí)現(xiàn)。而事實(shí)上，很多改革的失敗并不是構(gòu)想本身的原因，而是在貫徹中缺乏意愿和毅力。許多組織再造成功的領(lǐng)導(dǎo)人深有感觸：如果能夠重新開始，他們一定會(huì)更加大膽；如果當(dāng)初不是縮手縮腳，給了自己不必要的束縛，應(yīng)該會(huì)取得更大的成績(jī)。所以，組織的領(lǐng)導(dǎo)人一定要鼓勵(lì)員工打破固有的模式，大膽地提出設(shè)想，同時(shí)要建立一種以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的組織文化。只有不斷的創(chuàng)新，才能超越自我，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。（二）協(xié)作組織再造后的新型組織的基本單元是工作小組，包括流程小組、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等，要求打破原來(lái)職能部門的工作方式，強(qiáng)調(diào)相互之間的協(xié)作。另外，組織再造后的考核也是以小組或團(tuán)體進(jìn)行的，所以只有在工作中互相幫助、互相支持、協(xié)調(diào)一致，才能發(fā)揮集體的作用，才能取得更好的成績(jī)。因此，不論在小組或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，還是在小組或團(tuán)隊(duì)之間、流程與流程之間，都要有相互協(xié)作的精神。（三）價(jià)值觀組織的價(jià)值觀是組織對(duì)相關(guān)個(gè)人、團(tuán)體和事物總的看法和評(píng)價(jià)，它決定著組織的行為方式，是構(gòu)成組織文化的核心內(nèi)容。顧客和員工是組織最重要的兩類人，因此，組織的價(jià)值觀應(yīng)該體現(xiàn)對(duì)這兩類人利益的關(guān)心，對(duì)他們的需要要有正確認(rèn)識(shí)，并且采取言行一致的處理方式來(lái)對(duì)待他們的要求和問(wèn)題；官僚體制是分工思想的產(chǎn)物，在以流程為中心的組織建立起來(lái)以后，就要用新的價(jià)值觀來(lái)思考問(wèn)題，用新的行為模式來(lái)處理問(wèn)題，這就要求徹底地拋棄官僚體制。所以，圍繞組織再造建立新的組織價(jià)值觀至少要體現(xiàn)出三個(gè)方面的思想，即顧客至上、以人為本和徹底拋棄官僚體制。（四）宣傳在整個(gè)組織內(nèi)部對(duì)所有員工進(jìn)行宣傳教育，使得他們認(rèn)識(shí)到組織變革的必要性、重要性和緊迫性，這也是減少組織再造中認(rèn)識(shí)阻力和組織阻力的有效措施。（五）學(xué)習(xí)在組織中推行終身學(xué)習(xí)的觀念，通過(guò)創(chuàng)辦學(xué)習(xí)型組織等方法，逐步改變?nèi)藗兊男闹悄Ｊ剑环矫婵梢詼p少對(duì)組織再造的曲解和謬誤，同時(shí)也可使得組織內(nèi)的員工隨時(shí)跟上信息時(shí)代發(fā)展的步伐，為組織再造創(chuàng)造出適宜的環(huán)境和條件。本章提要1.上世紀(jì)90年代，隨著西方發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的逐步發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)、顧客和變化等因素使得傳統(tǒng)組織的內(nèi)部和外部環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，傳統(tǒng)的建立在亞當(dāng)·斯密勞動(dòng)分工理論基礎(chǔ)上的組織結(jié)構(gòu)已越來(lái)越不適應(yīng)這種新的環(huán)境。美國(guó)麻省理工學(xué)院的教授米歇爾·漢默和管理咨詢專家詹姆斯·錢伯爾最早提出了“再造”的觀念，這種觀念后來(lái)被越來(lái)越多的管理者和實(shí)踐者所接受，很多組織都對(duì)其組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造。2.組織再造的定義是在強(qiáng)調(diào)以服務(wù)對(duì)象和組織目標(biāo)為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，對(duì)組織的業(yè)務(wù)或管理流程的基本問(wèn)題進(jìn)行反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便使得組織的績(jī)效取得顯著改善。3.組織再造一般應(yīng)遵循“瓶頸”、可行性和風(fēng)險(xiǎn)三項(xiàng)原則。結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況，實(shí)施組織再造應(yīng)分為八個(gè)步驟：確定基本方向；選擇有待再造的流程和組織結(jié)構(gòu)；組織再造團(tuán)隊(duì)；對(duì)有待進(jìn)行再造的流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷；進(jìn)行重新設(shè)計(jì)；設(shè)立測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)；推薦變革；新建流程和組織結(jié)構(gòu)的實(shí)施和監(jiān)測(cè)。4.組織再造在實(shí)施中有很多需要克服的阻力，大致可分為認(rèn)識(shí)阻力、技術(shù)阻力、組織阻力和文化阻力四大類。要應(yīng)對(duì)組織再造中的阻力，可采取創(chuàng)新、協(xié)作、價(jià)值觀、宣傳和學(xué)習(xí)等五項(xiàng)措施和策略。專業(yè)術(shù)語(yǔ)1.組織再造organizationreengineering2.流程再造processreengineering3.科層制hierarchy4.流程執(zhí)行小組processteam本章深入閱讀的書籍[1][美]斯通納，弗里曼等著.劉學(xué)等譯.管理學(xué)教程.第一版.北京：華夏出版社，2001

案例分析臺(tái)灣宏基集團(tuán)組織再造案例臺(tái)灣宏基集團(tuán)于1976年成立，主要從事計(jì)算機(jī)硬件產(chǎn)品的制造與營(yíng)銷，發(fā)展至今，已成長(zhǎng)為國(guó)際化的高科技企業(yè)集團(tuán)，是臺(tái)灣最大的自創(chuàng)品牌廠商、全球第七大個(gè)人計(jì)算機(jī)公司。一、宏基集團(tuán)再造的策略宏基實(shí)施再造工程采取了三項(xiàng)具有創(chuàng)造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式進(jìn)行流程和經(jīng)營(yíng)方式再造；二是采用“主從架構(gòu)”（client-service）進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造；三是以“全球品牌，結(jié)合地緣”為新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)理念再造。（一）速食店模式所謂“速食店模式”，就是將原來(lái)在臺(tái)灣生產(chǎn)計(jì)算機(jī)整機(jī)，轉(zhuǎn)變?yōu)榕_(tái)灣生產(chǎn)主機(jī)板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，賣給其海外事業(yè)單位（即海外子公司），在市場(chǎng)當(dāng)?shù)亟M裝，向市場(chǎng)提供最新的計(jì)算機(jī)，加快新產(chǎn)品推出與庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度。1990年，為了打入美國(guó)市場(chǎng)，宏基啟用了新品牌“ACROS”。但是，由于已有類似的商標(biāo)先行在臺(tái)灣注冊(cè)，使得宏基無(wú)法在臺(tái)灣生產(chǎn)“ACROS”品牌的整機(jī)，只能在臺(tái)灣生產(chǎn)半成品，再運(yùn)到美國(guó)去裝外殼、貼標(biāo)簽。這是宏基最早“當(dāng)?shù)亟M裝”的雛形。由于有了這個(gè)起步，宏基便根據(jù)各種組件的特質(zhì)，將其分為幾個(gè)類別：①機(jī)種變化性不大的組件：如外裝、電源供應(yīng)器與軟盤驅(qū)動(dòng)器等；②集團(tuán)自己供應(yīng)、市場(chǎng)變化快速的主機(jī)板；③市場(chǎng)變化迅速、必須向外采購(gòu)的產(chǎn)品：如微處理器、硬盤驅(qū)動(dòng)器等。分門別類之后，便建立不同的供料與庫(kù)存管理：①第一類部件因?yàn)樽兓圆淮螅L(fēng)險(xiǎn)很低，以海運(yùn)補(bǔ)給即可；②為保證及時(shí)提供新產(chǎn)品，主機(jī)板采用空運(yùn)供應(yīng)，缺什么機(jī)種立刻補(bǔ)什么貨，降低庫(kù)存折舊的風(fēng)險(xiǎn)；③同樣是速度的考慮，硬盤驅(qū)動(dòng)器與微處理器由海外事業(yè)單位在當(dāng)?shù)鼐徒少?gòu)。運(yùn)用這套“模組化（modules）制造”的管理，宏基可隨時(shí)