管理學(xué)基礎(chǔ)：第八章 組織工作

第八章組織工作

第1講組織概述本講主要內(nèi)容

3案例分析——我國(guó)衛(wèi)生行政組織結(jié)構(gòu)2組織概述1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及類型管理名言

為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。

——哈羅德·孔茨組織是一切管理活動(dòng)賴以存在的物質(zhì)載體。兩頭驢的行為給我們什么啟示？一、組織概述

組織是人類社會(huì)生活中最常見(jiàn)、最普遍的社會(huì)現(xiàn)象，它的產(chǎn)生源于人類的生產(chǎn)斗爭(zhēng)和社會(huì)斗爭(zhēng)。

沒(méi)有組織，你還能干什么？組織是什么？組織的存在對(duì)人類社會(huì)發(fā)展有什么重要意義？醫(yī)院學(xué)校幼仔園政府機(jī)關(guān)企業(yè)

傳統(tǒng)學(xué)派對(duì)組織的認(rèn)識(shí)

職能管理學(xué)派（法約爾、孔茨）：組織是為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同、明確的目標(biāo)，通過(guò)分工和職能的分解、部門的劃分、權(quán)限和責(zé)任等級(jí)層次的設(shè)置，合理協(xié)調(diào)人們活動(dòng)的過(guò)程。

人際關(guān)系學(xué)派（梅奧）：組織就是人的集合。他們還認(rèn)為個(gè)人集合形成集體，集體集合形成組織。

現(xiàn)代管理中：組織的實(shí)質(zhì)是什么？現(xiàn)代管理學(xué)派對(duì)組織的認(rèn)識(shí)巴納德——組織不是集團(tuán)，而是相互協(xié)作的關(guān)系，是人相互協(xié)作的系統(tǒng)。（1）組織是人的行為構(gòu)成的系統(tǒng)；（2）組織的成員包括所有通過(guò)自己行為為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)的人；（3）組織系統(tǒng)是協(xié)作系統(tǒng)的一部分。組織

協(xié)作系統(tǒng)1組織的概念

Organization:

管理學(xué)上的組織是指為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，按一定的規(guī)則和程序形成的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)，如工廠、機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院，政府部門、經(jīng)濟(jì)實(shí)體等。2.組織的構(gòu)成要素有形要素人員職位職務(wù)關(guān)系生存條件2.無(wú)形要素共同的目標(biāo)協(xié)作意愿信息溝通A··B3.組織具有哪些共同特征？組織的特征

特定的共同目標(biāo)

是實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的工具有不同層次的分工組織是有機(jī)的整體金剛石和石墨，其化學(xué)成分都是碳，但由于分子結(jié)構(gòu)不同，其硬度卻是天壤之別；沙子、水泥和鋼筋按照合適的比例組合在一起可以蓋起高樓大廈，這是沙子、水泥、鋼筋任何一種物質(zhì)無(wú)法單獨(dú)完成的。不勝枚舉的事例足已說(shuō)明組織的作用之大。4.組織的作用和功能a.向社會(huì)提供服務(wù)的基本單位

b.組織是管理的載體c.組織與社會(huì)大系統(tǒng)密切聯(lián)系d.組織確保管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作用功能1.組織力量的匯聚功能2.組織力量的放大功能3.組織的交換功能5.常見(jiàn)的組織分類——正式或非正式正式組織：指在一個(gè)正規(guī)組織起來(lái)的企事業(yè)單位中基于某種目的而創(chuàng)建的角色職務(wù)結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)

明確的目的

正式的權(quán)利分配

穩(wěn)定的工作程序

相對(duì)固定的人員數(shù)量

非正式組織

非正式組織：沒(méi)有自覺(jué)的共同目標(biāo)（即使也有可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個(gè)人活動(dòng)稱為非正式組織特點(diǎn)

無(wú)法定的組織結(jié)構(gòu)

共同的興趣做為紐帶

感性左右成員行為

二、常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)類型及其特點(diǎn)

請(qǐng)大家試著畫出醫(yī)管院的組織結(jié)構(gòu)圖。思考組織結(jié)構(gòu)圖對(duì)組織實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的作用？1組織結(jié)構(gòu)概念

Organizationstructure：是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間的相互關(guān)系的一種模式。

后勤部住院部A醫(yī)院門診部護(hù)理部

財(cái)務(wù)部

院長(zhǎng)室

人事部

信息部

你見(jiàn)過(guò)哪些組織結(jié)構(gòu)圖？思考過(guò)它為什么會(huì)選擇這樣的組織結(jié)構(gòu)圖嗎？請(qǐng)大家思考。。。。。？(1)直線制

圖1直線制組織結(jié)構(gòu)形式

門診部院長(zhǎng)住院部護(hù)理部外科婦科兒科1．含義直線制是指組織沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點(diǎn)溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。3．缺點(diǎn)管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重；難以勝任復(fù)雜職能。4．適用適用于小型組織。(2)職能制圖2職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)經(jīng)理工段或班組工人1．含義在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。2．優(yōu)點(diǎn)有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點(diǎn)破壞統(tǒng)一指揮原則。4．適用實(shí)際工作中這樣的組織結(jié)構(gòu)并不多用（3）直線——職能制1．含義直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖3所示。2．優(yōu)點(diǎn)既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。3．缺點(diǎn)直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4．適用目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。圖3直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式

職能科室班組長(zhǎng)職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)廠長(zhǎng)（4）事業(yè)部制事業(yè)部制在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總部領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問(wèn)題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來(lái)的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要求高。適用：面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)大規(guī)模組織。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式

事業(yè)部制與直線職能制在結(jié)構(gòu)形式上很類似，你認(rèn)為這兩者的本質(zhì)差別是什么？課堂討論（5）矩陣制1．含義。矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。

2．優(yōu)點(diǎn)?？v橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。3．缺點(diǎn)。破壞命令統(tǒng)一原則。4．適用。主要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式總經(jīng)理技術(shù)科銷售科車間A車間B生產(chǎn)科A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人C項(xiàng)目負(fù)責(zé)人D項(xiàng)目負(fù)責(zé)人課堂討論學(xué)生討論：就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應(yīng)的對(duì)象。（六）委員會(huì)制1．委員會(huì)制的含義。委員會(huì)制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實(shí)行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。2．屬性。組織委員會(huì)，既可以是臨時(shí)的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。3．優(yōu)點(diǎn)。最大優(yōu)點(diǎn)是集體決策，更加科學(xué)可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時(shí)性的委員會(huì)，可不設(shè)專職人員，富有彈性。4．缺點(diǎn)。委員會(huì)組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責(zé)任不清。5．適用。一些經(jīng)常性的專項(xiàng)管理職能或臨時(shí)性的突擊工作宜組建委員會(huì)進(jìn)行管理。

三案例分析—分析我國(guó)衛(wèi)生行政組織結(jié)構(gòu)我國(guó)衛(wèi)生行政組織衛(wèi)生行政組織是政府的衛(wèi)生行政職能部門，是根據(jù)憲法和有關(guān)法律規(guī)定的程序組建的國(guó)家衛(wèi)生行政機(jī)關(guān)。我國(guó)的衛(wèi)生行政組織機(jī)構(gòu)是按行政區(qū)劃設(shè)立的，隸屬于中央和地方各級(jí)人民政府之下，包括中華人民共和國(guó)衛(wèi)生部，各省、自治區(qū)、直轄市衛(wèi)生廳（局），各市（地）衛(wèi)生局，各縣（區(qū)）衛(wèi)生局（科）等。衛(wèi)生行政組織的主要職責(zé)是貫徹黨和政府的衛(wèi)生方針、政策，領(lǐng)導(dǎo)全國(guó)和地方的衛(wèi)生工作，制定衛(wèi)生發(fā)展計(jì)劃，監(jiān)督衛(wèi)生法律、法規(guī)的實(shí)施情況等。本講思考題1.從管理學(xué)角度，如何理解組織的概念？2.常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類型有哪些？各有什么特點(diǎn)？3.我國(guó)衛(wèi)生服務(wù)系統(tǒng)應(yīng)采取哪種組織結(jié)構(gòu)比較科學(xué)，為什么？第2講組織工作主要內(nèi)容

組織工作的概述

組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容課堂討論題

1231組織工作的概念

組織工作是指設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，并使組織結(jié)構(gòu)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而采取行動(dòng)的全過(guò)程。一、組織工作的概述2組織工作主要做什么？設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)及職位系統(tǒng)。規(guī)定職權(quán)關(guān)系，確定協(xié)調(diào)原則和方法。確保組織結(jié)構(gòu)有效地運(yùn)作。及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。投資興建一所民營(yíng)醫(yī)院資金人員技術(shù)信息支持3.組織工作的作用1.協(xié)調(diào)組織關(guān)系2.發(fā)揮組織功能3.促進(jìn)組織變革【管理小游戲】組織工作原則游戲規(guī)則：1.所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指都必須托著竹竿，不許用手勾，每個(gè)人的食指都不能離開(kāi)竹竿；2.把這根竹竿放到膝蓋以下的位置；3.任何一人手指離開(kāi)竹竿，即違規(guī)，必須重新開(kāi)始。游戲目標(biāo)：（1）盡快地完成；（2）高效地完成?！居懻摗拷M織（游戲）如何成功？明確組織目標(biāo)；組織關(guān)系融洽、行為協(xié)調(diào)一致；有分工，但更重合作；（“木桶原理”）把握好管理幅度（層次），精簡(jiǎn)才能高效；關(guān)注自己的事，承擔(dān)自己的職責(zé)；一個(gè)英明“領(lǐng)導(dǎo)”的統(tǒng)一指揮；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合；不斷地自我超越，進(jìn)行組織變革?！竟芾碓⒀浴科呷朔种喾种?，有七個(gè)人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。

一開(kāi)始，他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來(lái)，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來(lái)他們開(kāi)始推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開(kāi)始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開(kāi)始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，但他們常?；ハ喙?，扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來(lái)一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂(lè)樂(lè)，和和氣氣，日子越過(guò)越好。

同樣是七個(gè)人，不同的分配制度，就會(huì)有不同的風(fēng)氣。所以一個(gè)單位如果有不好的工作習(xí)氣，一定是機(jī)制問(wèn)題，一定是沒(méi)有完全公平、公正、公開(kāi)，沒(méi)有嚴(yán)格的獎(jiǎng)勤罰懶。如何制訂這樣一個(gè)制度，是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的問(wèn)題。

“一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過(guò)18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問(wèn)過(guò)一個(gè)只有10個(gè)工人的小工廠……他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計(jì)算，10個(gè)人每天就能做出48000枚針，平均每個(gè)工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，他們中沒(méi)有一個(gè)人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！?/p>

（亞當(dāng)·斯密（1922）《國(guó)富論》）總結(jié)—組織工作原則目標(biāo)統(tǒng)一原則授權(quán)原則分工協(xié)作原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則管理寬度適宜原則最少層次原則統(tǒng)一指揮原則彈性結(jié)構(gòu)原則（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二、組織設(shè)計(jì)內(nèi)容1.概念：

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)結(jié)果表現(xiàn)為：組織結(jié)構(gòu)圖、職位說(shuō)明書和組織手冊(cè)。2組織設(shè)計(jì)的結(jié)果（1）組織圖后勤部住院部A醫(yī)院門診部護(hù)理部

財(cái)務(wù)部

院長(zhǎng)室

人事部

信息部

（2）職位說(shuō)明書（3）組織手冊(cè)3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素有哪些？規(guī)模因素權(quán)力因素技術(shù)因素環(huán)境因素戰(zhàn)略因素組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)防守型戰(zhàn)略追求穩(wěn)定和效益相對(duì)穩(wěn)定嚴(yán)格控制、專業(yè)分工程度高、規(guī)范化程度高，規(guī)章制度多、集權(quán)程度高進(jìn)攻性戰(zhàn)略追求快速和靈活動(dòng)蕩而復(fù)雜松散型結(jié)構(gòu)、分工程度低、規(guī)范程度低、規(guī)章制度少、分權(quán)化分析型戰(zhàn)略追求穩(wěn)定效益和靈活相結(jié)合變化的適度集權(quán)，對(duì)現(xiàn)有的活動(dòng)嚴(yán)格控制，但對(duì)部分部門采取分權(quán)或相對(duì)獨(dú)立的方式?！督M織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和程序》，美，邁爾斯和斯諾著。（二）縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話："我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人……討論：1．有人越權(quán)行事了嗎？2．是有關(guān)人員的責(zé)任，還是醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題？3．這個(gè)案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問(wèn)題？巴恩斯醫(yī)院1.管理寬度管理寬度(Managementwidth):

管理者有效地監(jiān)督、管轄直接下屬的人數(shù)，又稱“管理幅度”或“管理跨度”。效率人數(shù)10課堂思考：管理寬度太寬，有什么缺點(diǎn)？

過(guò)窄呢？監(jiān)督不嚴(yán)下級(jí)等上級(jí),浪費(fèi)時(shí)間下級(jí)感到不被重視上級(jí)勞累過(guò)度2.管理寬度不適缺點(diǎn)層次增加,費(fèi)用增加信息流通慢,效率低管理太嚴(yán),下屬不滿參與事太少,荒廢時(shí)間寬度過(guò)寬寬度過(guò)窄

管理幅度是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本參數(shù)，那么管理幅度最佳應(yīng)該是多少呢？

第二次世界大戰(zhàn)時(shí)，盟軍總司令艾森豪威爾和當(dāng)時(shí)的羅馬教皇，兩人都是最高的管理者，他們的管理寬度誰(shuí)窄誰(shuí)寬呢？３：７００3.管理寬度的確定協(xié)調(diào)關(guān)系式人數(shù) 123 45 6關(guān)系數(shù)16 18 44100222一般原則中上層 4-8人中下層 8-15人

法國(guó)格拉丘斯在１９３３年研究指出，管理幅度以算數(shù)級(jí)增加時(shí)，其人際關(guān)系數(shù)以幾何級(jí)增加：4.管理層次當(dāng)管理寬度超過(guò)一定限度時(shí)，管理效率隨之下降，此時(shí)必須增加一個(gè)管理層次，這樣形成的組織中最高主管到具體工作人員之間的層次?？偛每偨?jīng)理部門經(jīng)理主任科長(zhǎng)5.管理寬度度與管理層次的關(guān)系

在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比

在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比

增加管理層次節(jié)約出來(lái)的時(shí)間，一定要大于用于監(jiān)督的時(shí)間錐形與扁平式組織結(jié)構(gòu)示意圖

管理寬度=？管理寬度=？管理層次=？管理層次=？管理人員管理人員

=？=？

（ａ）錐形組織結(jié)構(gòu)（ｂ）扁平式組織結(jié)構(gòu)1416642561024409618645124096影響管理寬度和層次的因素有哪些？影響管理寬度的因素？管理人員和下屬的工作能力計(jì)劃完善程度面對(duì)問(wèn)題種類工作任務(wù)的協(xié)調(diào)性授權(quán)的程度下屬人員的分散度三、組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

——部門化部門：組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域。它是一個(gè)特定的權(quán)力領(lǐng)域又是特定的工作領(lǐng)域。目的：確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，分工合理、責(zé)任明確，有效到達(dá)組織的目標(biāo)。1.部門結(jié)構(gòu)確立的方法貢獻(xiàn)法：對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的不同貢獻(xiàn)，將其劃分到不同的部門。德魯克劃分方法：提供成果業(yè)務(wù)、支援業(yè)務(wù)、例外業(yè)務(wù)和后勤服務(wù)業(yè)務(wù)。關(guān)系法：按各類業(yè)務(wù)相互關(guān)系及緊密程度組合各種活動(dòng)的方法。有控制的競(jìng)爭(zhēng)與矛盾法：允許一定的競(jìng)爭(zhēng)存在；當(dāng)矛盾呈消極態(tài)勢(shì)時(shí)，加以合并。2.部門劃分應(yīng)遵循的原則目標(biāo)原則彈性原則協(xié)調(diào)性原則執(zhí)行和監(jiān)督分離精簡(jiǎn)原則部主任經(jīng)理部主任部主任A組長(zhǎng)B組長(zhǎng)C組長(zhǎng)中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營(yíng)為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場(chǎng)租戶106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場(chǎng)管理部以及其他配套部門。試問(wèn)，其整個(gè)公司和物業(yè)部?jī)?nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采取了何種部門化或部門劃分形式？(

A

)

A.職能部門化和顧客部門化B.顧客部門化和職能部門化

C.均為職能部門化D.均為顧客部門化總經(jīng)理生產(chǎn)管理部門營(yíng)銷管理部門財(cái)務(wù)管理部門物質(zhì)采購(gòu)工藝設(shè)備質(zhì)量管理研究與開(kāi)發(fā)市場(chǎng)研究營(yíng)銷計(jì)劃廣告與銷售客戶服務(wù)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算綜合計(jì)劃成本會(huì)計(jì)人事公關(guān)法律事務(wù)職能部門化的組織結(jié)構(gòu)圖示一.按職能劃分

能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)設(shè)立管理部門。2、優(yōu)缺點(diǎn)

職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的、最自然、最方便、最符合邏輯的組織形式。優(yōu)點(diǎn)：

1、可以帶來(lái)專業(yè)化分工的好處;2、有利于維護(hù)最高行政指揮權(quán)威和組織的統(tǒng)一性。

缺點(diǎn)：

不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)。產(chǎn)品部門化

1、概念和圖示

產(chǎn)品部門化指根據(jù)產(chǎn)品來(lái)設(shè)立管理部門、劃分管理單位，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進(jìn)行。從職能部門化到產(chǎn)品部門化要經(jīng)歷一個(gè)發(fā)展過(guò)程．當(dāng)組織規(guī)摸不大、各種產(chǎn)品產(chǎn)量和社會(huì)需求量還不足夠多的時(shí)候，企業(yè)中可能采取職能部門化，隨著產(chǎn)品需求量和生產(chǎn)量的發(fā)展再采取產(chǎn)品部門化的形式。典型的產(chǎn)品部門化的組織圖總經(jīng)理人事公關(guān)采購(gòu)財(cái)務(wù)A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)產(chǎn)品部門化的組織結(jié)構(gòu)圖示

2、優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高效率，降低成本；（2）有利于及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；（3）容易區(qū)分和攤派各種產(chǎn)品的收益與成本；（4）有利于促進(jìn)組織的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。缺點(diǎn)：（1）對(duì)產(chǎn)品部門經(jīng)理的能力要求高；（2）過(guò)分強(qiáng)調(diào)本單位利益；（3）機(jī)構(gòu)重疊；（4）管理費(fèi)用增加．區(qū)域部門化

1、概念和圖示

區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)立管理部門、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理。典型的區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理人事研究與開(kāi)發(fā)采購(gòu)財(cái)務(wù)A地區(qū)經(jīng)理A地區(qū)經(jīng)理A地區(qū)經(jīng)理A地區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)銷售會(huì)計(jì)區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)圖示

2、優(yōu)缺點(diǎn)按區(qū)域劃分管理部門的優(yōu)缺點(diǎn)類似于產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)。四、組織力量整合（一）職權(quán)體系權(quán)力的來(lái)源：法定權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力、專長(zhǎng)權(quán)力、個(gè)人影響權(quán)力職權(quán)的概念：是指管理職位本身所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。組織內(nèi)的職權(quán)有三種類型：直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)

（1）直線職權(quán)(Linearpowers)

：是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策的各項(xiàng)權(quán)力，通常所指的就是指揮權(quán)。在指揮鏈中，正確行使直線職權(quán)有兩條原則：一是分權(quán)原則，即每一層的直線職權(quán)分明，有利于決策的執(zhí)行和信息溝通；二是職權(quán)等級(jí)原則，應(yīng)當(dāng)在自己職權(quán)范圍內(nèi)做出決策，只有當(dāng)問(wèn)題超越自身職權(quán)界限時(shí)，才可提交給上級(jí)。（2）參謀職權(quán)(staffpowers)：是某項(xiàng)職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。參謀和直線的地位并不是絕對(duì)的、固定的。作為管理人員，既可以是直線人員，也可以是參謀人員，取決于其行使的職權(quán)。參謀應(yīng)獨(dú)立提出意見(jiàn)；直線人員應(yīng)不為參謀所左右。（3）職能職權(quán)(functionpowers)：是指參謀人員或某職能部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。職能職權(quán)大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來(lái)行使的，這些部門一般都是由一些職能管理專家組成。如：實(shí)驗(yàn)室的保安措施不當(dāng)，安檢人員命令限期改正。人事部門要求下屬單位管理者執(zhí)行總部統(tǒng)一的人事政策。

（二）如何正確發(fā)揮職能職權(quán)呢？

職能職權(quán)是為了改善管理效率，但同時(shí)帶來(lái)弊端：政出多門，多頭領(lǐng)導(dǎo)。因此要正確處理職能職權(quán)的設(shè)置：

1、要限制職能職權(quán)的使用范圍；

2、要限制級(jí)別，職能職權(quán)不應(yīng)越過(guò)上級(jí)下屬的第一級(jí)，應(yīng)當(dāng)在組織中關(guān)系最接近的那一級(jí)。

（三）正確處理集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)：決策權(quán)向上游集中分權(quán)：決策權(quán)向下游集中組織集權(quán)傾向：組織歷史、領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性、政策效應(yīng)過(guò)于集權(quán)的弊端

◎降低決策的質(zhì)量

◎降低組織的適應(yīng)能力◎降低組織成員的工作熱情◎致使高層管理者陷入日常事務(wù)中判斷集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志

a.下放決策的數(shù)目和重要性b.上層決策受影響的程度c.下屬?zèng)Q策受控制的程度（四）合理分權(quán)1.制度分權(quán)2.授權(quán)

授權(quán)的作用1.使高層管理者從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，專心處理重大問(wèn)題

2.提高下屬工作熱情，增強(qiáng)下屬的責(zé)任心，提高工作效率3.提高下屬才干，有利于管理人員的培養(yǎng)4.充分發(fā)揮下屬專長(zhǎng)，彌補(bǔ)授權(quán)者自身的才能不足

授權(quán)的過(guò)程

任務(wù)的分派

權(quán)力的授予

責(zé)任的明確監(jiān)控權(quán)的確立

一、組織變革第3講組織變革、組織文化和學(xué)習(xí)性組織組織與外部環(huán)境的關(guān)系

環(huán)境作用于組織組織作用于環(huán)境

對(duì)其管理活動(dòng)及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生影響

改變甚至創(chuàng)造適應(yīng)組織發(fā)展所需要的新環(huán)境組織的結(jié)構(gòu)必須與它的環(huán)境相適應(yīng)組織變革的動(dòng)因外部環(huán)境因素：1.經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；2.技術(shù)進(jìn)步的影響；3.價(jià)值觀念的改變。內(nèi)部環(huán)境的因素：1.決策失靈；2.溝通阻塞；3.機(jī)能失效；4.缺乏創(chuàng)新。組織變革的目的和內(nèi)容提高決策的目的；有效協(xié)調(diào)各部門工作；提高組織的活力。組織機(jī)構(gòu)的變革；技術(shù)方面的變革；人事方面的變革；文化變革。目的內(nèi)容組織變革的步驟

認(rèn)識(shí)變革的必要性

評(píng)價(jià)變革效果

確定變革目標(biāo)執(zhí)行變革計(jì)劃

確定變革的主要主體

制定變革計(jì)劃二、組織文化的管理組織文化

從實(shí)際從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織之中形成的文化。它所包含的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則等意識(shí)形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認(rèn)可。

誕生于1837年的寶潔，起初只是美國(guó)俄亥俄州辛辛那提市18家蠟燭和肥皂制造商之一，兩位創(chuàng)始人：威廉·普洛科特和詹姆斯·甘布爾選取了各自姓氏中的第一個(gè)字母，組成了P＆G。這家風(fēng)格保守、但又不斷創(chuàng)新的公司，在此后長(zhǎng)達(dá)160多年的光陰中，成功地開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)日化消費(fèi)品行業(yè)的寶潔帝國(guó)。是什么力量，能夠使一家公司如此長(zhǎng)壽不衰？從寶潔的個(gè)案看，答案是，企業(yè)文化和忠誠(chéng)于該文化的一代又一代的員工。員工塑造著企業(yè)文化，而企業(yè)文化又影響并通過(guò)員工傳承。企業(yè)文化包括價(jià)值觀、公司使命和愿景等一系列價(jià)值判斷，而偉大的公司總是善于將這些抽象的企業(yè)文化理念融入到組織設(shè)計(jì)和運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié)和層面，并外化為員工的自覺(jué)行為，從而使公司看起來(lái)像一個(gè)