酒店餐飲業(yè)經(jīng)營與管理

餐飲業(yè)經(jīng)營與管理本講主要內(nèi)容一、管理的目的二、管理的任務(wù)三、管理者必備的基本技能(1)、管理的目的：提高組織活動的效率和效果。如何提高呢？

案例一：誰應(yīng)對“一連串的不滿”負責楊女士欲為將要過生日的母親預(yù)訂幾桌宴席，于是在某酒店宴會預(yù)訂處看完菜單后表示很滿意并當即預(yù)交了押金。接著便與營銷部的小張進行了進一步的接洽。

為了給宴會增添氣氛，她提出通過付費的方式請酒店協(xié)助對餐廳裝飾一下。小張答復(fù)客人酒店最多只能幫助提供一條橫幅，收費是200元?？腿寺牶笥X得酒店的收費過高，且能提供的服務(wù)項目太少，對酒店較為失望。無奈之下楊女士自己請來了禮儀公司，花800元將餐廳進行了一番裝飾。

之后，客人又提出需在餐廳放置卡拉OK設(shè)備，小張說提供設(shè)備可以，但提醒客人：酒店的設(shè)備可能不太好。事后，小張對設(shè)備到底能不能用心里不太塌實，便打電話到工程部確認，誰知工程部回答說，酒店目前只有一臺設(shè)備可以使用，但已經(jīng)被另外一批客人預(yù)訂了。因此小張只得又去向客人說明情況，請客人自己從家中帶設(shè)備來。到了這種程度，楊女士也只能又一次向酒店做出讓步，同意了自帶設(shè)備的要求。

而與此同時，宴會預(yù)訂的小孫又向客人提出自帶的酒水必須在當天15：00前送至酒店。客人雖對此有所不快，但考慮是辦喜事，便再一次同意了酒店的這一要求最后，楊女士提出宴會后，準備以每人50元的標準至歌廳唱歌娛樂一下，可歌廳的主管小劉卻說客人消費標準太低，50元的標準只能喝茶，如需唱歌至少每人需要60元的標準；同時告訴客人，酒店的碟片不好，需自帶碟片。至此，客人針對一連串的不滿，終于忍無可忍，向酒店提出了抗議。

措施一對企業(yè)來講，管理上要以人文本，通過塑造企業(yè)文化等方式提高員工的主人翁意識，加強員工的責任意識，鼓勵員工創(chuàng)造性的工作案例二：使用抽彩法降低缺勤率問題：1、為什么抽彩法可以降低缺勤率？2、一個人的行為的產(chǎn)生會受到哪些因素影響？措施二：適當?shù)募畲胧┕ぷ鞅旧淼募睿üぷ饔刑魬?zhàn)性、有成就感）工作有前途（職位升遷、員工職業(yè)生涯規(guī)劃）良好的工作氛圍適當?shù)奈镔|(zhì)激勵一線服務(wù)員心態(tài)五大陷阱1、拒絕責任：習慣上推下卸2、青蛙心態(tài)：沒有危機意識3、打工心態(tài)：當一天和尚撞一天鐘4、借口太多：不自動自發(fā)去努力表現(xiàn)5、被動心態(tài)：對顧客和工作沒興趣和激情激勵小技巧1、漲工資不如發(fā)獎金2、工資公開不如不公開3、小獎不如不獎4、小罰不如不罰5、慢獎不如快獎6、不給選擇比給選擇好7、晚說不如早說8、大中之小不如小中之大9、能用的不如不能用的一線服務(wù)員激勵案例三：總經(jīng)理的自畫像

香港怡東酒店餐飲部零點餐廳的費小姐來酒店從事服務(wù)工作已有4年，她似乎生來就適于干酒店，經(jīng)常得到客人的表揚。

5月初某天，費小提早20分鐘來到酒店。剛換好工作服，只餐廳經(jīng)理興沖沖走過來。

“Miss費，恭喜你，總經(jīng)理又寫信夸獎你了?！辈蛷d經(jīng)理不爽朗的聲音引來了費小姐周圍不少服務(wù)員羨慕的眼光。

費小姐又是嫣然一笑，她恭敬地接過總經(jīng)理的信。

“咦，總經(jīng)理的畫像――一幅漫畫，這是誰畫的？”她不禁感到詫異。以前她先后收到過兩封總經(jīng)理簽署的表揚信件，那是因為有賓客給總經(jīng)理寫的意見書上點名稱贊了她。酒店總經(jīng)理給自己定了一個規(guī)矩：凡客人在意見書上表揚某員工，他便一定要親筆給那員工寫封信，感謝他為酒店做出了杰出貢獻，可是今天的這封信里不僅有總經(jīng)理的親筆贈言和簽名，還有他的自畫像呢！費小姐和餐廳幾位小姐越想越不理解……

“你們都不明白，這是一種很高的榮譽。你們都不知道我們的總經(jīng)理還有一條規(guī)矩：凡一位員工受到客人3次以上表揚，總經(jīng)理就會郵寄一幅自畫像給這個員工，總經(jīng)理不僅是個企業(yè)家，還是一位挺出色的漫畫家呢！”餐廳經(jīng)理邊看漫畫邊眉飛色舞地說道?！百M小姐今晚不要忘了請客！”同事們圍著不好意思的費小姐七嘴八舌地嘻鬧開來。

措施三科學(xué)規(guī)范管理能量化的盡量量化能標準化的盡量標準化能流程化的盡量流程化信息化案例四：重慶德莊火鍋重慶德莊開業(yè)之初（1999），德莊的創(chuàng)始人李德建便高瞻遠矚，立志向麥當勞等國際餐飲連鎖品牌看齊，要樹立品牌形象，走標準化的發(fā)展之路。德莊率先在經(jīng)營中導(dǎo)入CIS理念，在2001年便完成了CIS企業(yè)形象設(shè)計。“德莊徽標”圖形設(shè)計古樸厚重，突出對“德”———即健康、品質(zhì)、信用等的關(guān)注。這個符號迅速成為德莊形象的最好注解，也成為餐飲業(yè)界首屈一指的標桿。

2000年，德莊的第一家加盟店在鄭州隆重開業(yè)。對面有一家重慶火鍋品牌的加盟店，正好掛出歇業(yè)的牌子。一打聽，原來是炒火鍋底料的師傅跑了。德莊的加盟商就問正在鄭州出席開業(yè)儀式的李德建，打算給他派個什么樣的炒料師傅。李德建的回答是，“德莊不派炒料師傅，火鍋底料是統(tǒng)一配送，你們要做的只是按標準配料就行。”加盟商頓時放心了。在引入特許連鎖之前，德莊對麥當勞等國際餐飲品牌進行了仔細地研究，得出的結(jié)論是，必須鎖定核心技術(shù)，讓員工的操作簡單化、標準化。德莊火鍋底料的集中炒制，統(tǒng)一配送，不僅確保了品質(zhì)，解決了數(shù)百家連鎖店的口味問題，還開啟了重慶火鍋的標準化之路，重慶整個火鍋行業(yè)的加盟連鎖大發(fā)展也有了可效仿的模式。

2002年，“德莊”商標成為注冊商標?！暗虑f三寶（德莊毛肚、德莊湯、德莊酒）”的成功推出，在消費者中取得了很好的口碑效應(yīng)。隨著連鎖規(guī)模的不斷擴大，德莊并沒有停止對火鍋底料及其菜品的標準制定和研究，在加盟店相對集中的區(qū)域建立了成都、濟南、漢口等物流中轉(zhuǎn)站，繼續(xù)推進標準化生產(chǎn)及統(tǒng)一配送。如何又能讓管理同樣標準化？德莊率先在重慶餐飲界導(dǎo)入了IS09001：2000國際質(zhì)量管理體系。全公司上下一齊動員，將服務(wù)管理程序化、規(guī)范化、表格化，使每一個崗位、每一道工序、每一個動作，都嚴格地固定下來了。最終，這成為了德莊標準化戰(zhàn)略的核心體系，給德莊火鍋的連鎖擴張帶來可以復(fù)制的標準化管理。標準化實例飲料的服務(wù)工作標準準備(1)飲料必須為新開啟的；(2)將飲料和杯具放于托盤上?！裾屣嬃?1)將飲料杯放于客人右手側(cè)；(2)從客人右側(cè)按順時針方向服務(wù)，女士優(yōu)先，先賓后主；(3)使用右手為客人斟倒飲料，速度不宜過快；(4)未倒空的飲料瓶或空罐放在杯子的右前側(cè)，商標朝向客人；(5)如客人使用吸管，須將吸管放在杯中?；旌巷嬃系呐渲?1)禮貌地詢問客人各種配料的比例；(2)將盛有主飲料的杯子放在客人右手側(cè)；(3)從配酒杯中斟出配加飲料，直至客人所要求的量；(4)使用攪棒為客人調(diào)勻飲料；(5)將攪棒和配酒杯帶回服務(wù)桌。酒吧流程化實例(2)、管理的任務(wù)：創(chuàng)造、保持良好的組織內(nèi)部環(huán)境首先，對于一個組織而言，良好的組織氛圍及公平性至關(guān)重要；其次，組織內(nèi)部環(huán)境受到外部環(huán)境的干擾、制約。因此，當外部環(huán)境發(fā)生變化時，內(nèi)部環(huán)境則需要適應(yīng)它，從而需要不斷的變革與創(chuàng)新，通過再創(chuàng)造去保持良好的內(nèi)部環(huán)境。案例五：摩托羅拉的管理摩托羅拉的企業(yè)理念1.尊重不渝，每位職員不會因家庭背景、學(xué)歷或種族不同而受到任何歧視，只要為公司發(fā)展做出貢獻，就會受到重視，得到發(fā)展機會；2.摩托羅拉肯定個人尊嚴，全球的正式員工每年都要做一個“個人發(fā)展計劃”，表明自己要實現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標、實現(xiàn)方式和預(yù)料困難等具體情況，要及時和自己的主管談話溝通，進行調(diào)整，以保證在年末做出滿足的工作總結(jié)。摩托羅拉的文化1.員工首先要有一種工作精神，工作態(tài)度要勤奮好學(xué)，注重團隊合作，并且要使自己順應(yīng)公司的文化；

2.注重不同員工之間的合作溝通，讓團隊中包含有不同的元素，這非常有助于激發(fā)團隊的創(chuàng)造性；

3.那些想開公司做老板的人，可能不適合在摩托羅拉工作。摩托羅拉的人本管理理念：每一個進入摩托羅拉的人都很優(yōu)秀,他們從主觀愿望上也一定想把工作做好。如果某人業(yè)績評估結(jié)果不佳，那是什么原因呢?該怎么處理呢?

如果有誰的業(yè)績一時不太如意，那我們就會分析:是不是他沒有得到足夠的幫助?是不是他的崗位不太適合他?是不是專業(yè)不對口?然后再與他溝通,給他適當?shù)呐嘤?xùn)，或者換崗?？傊?，對事不對人，他業(yè)績不好，我們?nèi)砸鹬厮?，培養(yǎng)他。（3）管理人員的技能要求1）技術(shù)技能:指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識完成組織任務(wù)的能力.2）人際技能:指與處理人事關(guān)系有關(guān)的技能,即理解、激勵他人并與他人共事的能力.3）概念技能:指綜觀全局、認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響之復(fù)雜性的能力.不同管理層對上述各技能要求的重要程度是不同概念技能人際技能技術(shù)技能概念技能人際技能技術(shù)技能概念技能人際技能技術(shù)技能基層管理人員中層管理人員高層管理人員案例六：小s如何調(diào)整職業(yè)小S，女，23歲，本科基本情況：師范類中文專業(yè)朋友評價：性格文靜，善文字不善口頭表達，不善于人溝通希望職業(yè)方向：能夠發(fā)揮自己文字特長的工作工作經(jīng)歷：某酒店業(yè)務(wù)員，兩年工作經(jīng)驗在兩年的工作過程中發(fā)現(xiàn)自己并不適合做業(yè)務(wù)員，雖具備相應(yīng)的學(xué)歷，但不具備業(yè)務(wù)員應(yīng)有的交際能力，兩年的業(yè)績并不理想，酒店對其工作表現(xiàn)不是很滿意，小S自己也很苦惱。但本酒店環(huán)境不錯，福利優(yōu)厚。小S面臨是否轉(zhuǎn)行？或者在酒店內(nèi)如何給自己找到更合適的工作。餐飲業(yè)經(jīng)營與管理專家意見：重新選擇，建議營銷部內(nèi)文案，多媒體文字編輯。設(shè)計理由：從小S的性格特點分析，小S的確不適合業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員需要活潑，語言功底較好的人員擔任。文靜，不善表達的小S雖具備學(xué)歷資質(zhì)水平，但顯然不具備業(yè)務(wù)員應(yīng)有的技巧。從小S的職業(yè)興趣分析，小S希望能夠發(fā)揮自己的文字特長，而業(yè)務(wù)員一職缺少創(chuàng)意，顯然不是小S興趣所在。作為業(yè)務(wù)員的不成功更導(dǎo)致小S心中很是苦惱，很沮喪。業(yè)務(wù)員一職不僅沒有滿足小S的興趣，反而由于工作不順利嚴重打擊了小S的自信心。通過分析,我們認為：小S雖然口頭表達差，但小s文筆優(yōu)美，文字能力強，其內(nèi)心職業(yè)傾向也是希望發(fā)揮自身的文字能力。故我們推薦小s從事市場文案職務(wù)或媒體文字編輯類工作，這些崗位對工作人員管理能力，口頭表達能力要求不高，相對重視個人的文字創(chuàng)作能力，無須過多與人打交道，對于小s正好揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢，轉(zhuǎn)行的成功幾率也較大。案例七：如何分金條假如你是一名管理者，你每天負責給工人發(fā)放工資，現(xiàn)在你手上有一根金條，如何把這根金條分割兩次后就可以每天給工人付工資了？（每天都必須發(fā)工資給工人，工作七天，七天的總工資一根金條）案例八：**酒店問題分析王中是某一個酒店的總經(jīng)理，在過去的四年中，該酒店的銷售額一直穩(wěn)步上升。但今年出了點問題，到了10月份，累計銷售比去年同期減少了25%，員工缺勤率比去年高了10%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認為，這種情況可能與管理有關(guān)，但他不知道問題出在哪里，也不知道怎么是解決它。要是你，你認為問題出在哪里，怎么解決呢？二、餐飲業(yè)經(jīng)營管理失敗原因之雜談每一批富翁都是這樣造就的：當別人不明白他在做什么的時候，他明白他在做什么；當別人不理解他在做什么的時候，他理解他在做什么；當別人明白了，他富有了；當別人理解了，他成功了！

——李嘉誠談富翁

1、葉公好龍

現(xiàn)在一些老板出于自己投資的酒店(餐飲)經(jīng)營績效較好想再度發(fā)展或出于現(xiàn)在經(jīng)營不善等原因，紛紛花大價錢聘請專業(yè)的管理咨詢公司，來提升企業(yè)的知名度或競爭力，可當管理公司介入后，好象自己被管理公司奪權(quán)一樣難受，而將管理公司或經(jīng)理人束之高閣，然后是我行我素自主經(jīng)營，以成功人或經(jīng)驗之談將管理公司的建議放在一旁，自由發(fā)揮，結(jié)果弄得整個酒店雞犬不寧，人員流動非正常、顧客投訴居高不下、產(chǎn)品質(zhì)量上不來等等。還逢人便說自己怎么有能力、自己的想法多么超前、自己能力多么強等等。試問，你不想用人家的建議你花錢把人家請來干嗎?既然管理公司沒能力為你管理酒店你請人家干什么?2、決策失誤

企業(yè)的成功要得益于決策正確，而經(jīng)營失敗是由于決策失誤。決策失誤又是外行決策或市場調(diào)查不足等原因造成的。餐飲業(yè)決策包括對市場、價格、人才、廣告、財務(wù)等方面的決策，酒店進行重大決策時，要慎重地權(quán)衡利弊，也可聘顧問或向?qū)＜艺埥獭Ｒ捎门袛嗷蛴嬎愕臎Q策法，充分估計風險，并將風險分散。

3、高層管理者之間不團結(jié)或管理層不穩(wěn)固

最高管理者由于心態(tài)不平衡或某些因素的影響，導(dǎo)致管理上帶有明顯的傾斜跡象，管理者之間的予盾和利益沖突就明顯和表面化了，最終往往使打內(nèi)耗戰(zhàn)。人員分散，由此導(dǎo)致整體實力的削減，甚至破產(chǎn)。因此，管理層組合時要有明確、有效的授權(quán)安排，調(diào)整好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系，并有明確的制約協(xié)議。高層管理者在作決策時，要給其他管理者充分發(fā)展的機會和自主權(quán)，并使他們的利益得到保證，讓他們感到分立、分散對他們不利。

4、沒有最終建立起正確的經(jīng)營理念

企業(yè)文化是企業(yè)人的一種價值取向、是企業(yè)發(fā)展的氛圍。企業(yè)大多數(shù)員工是不是熱愛這個企業(yè)，這是衡量企業(yè)文化成功與否的一個標準。企業(yè)的凝聚力不光取決于工資的高低，還取決于人格的尊重。如果員工得到應(yīng)有的尊重，有充分發(fā)展的機會，往往寧可工資低一些。同時企業(yè)的各級員工也會保持相對穩(wěn)定，當企業(yè)面臨困難時，大家會同舟共濟。企業(yè)文化的建立需要一個漫長的過程。己經(jīng)建立起來的文化，無論是好的還是壞的，再改變都比較困難。特別是壞文化向好文化的轉(zhuǎn)變更難。

5、重“家法”輕國法

企業(yè)要運作，高層管理者最重要的一條就是如何把各級員工都管理好。不少管理者明白這一點，但他們在現(xiàn)實中卻總是沒有辦法把酒店員工管理好。管理者在管理中常常會犯各種各樣的錯誤，而其中最常見、也最嚴重的就是依靠“家法”來管理，卻把國法置于一旁不顧。具體表現(xiàn)由以下方面：

A、在頭腦中仍然存在著根深蒂固的“土皇帝”的觀念。一切以我為中心，我說了算，按照我的思維轉(zhuǎn)，我讓你干什么你就必須干什么，哪怕是見不得人的事或是違背法律的事情也得硬著頭皮去干。如果拒絕就降職、掛空或炒你的魷魚。B、將企業(yè)作為整人的平臺，制造內(nèi)耗氣氛。一些高層管理者由于歷史和自身的本質(zhì)問題，喜歡搞內(nèi)耗戰(zhàn)，每隔一段時間就整人，形成一種內(nèi)耗氛圍，造成員工上下人心惶惶，不思進取，日常管理工作嚴重脫節(jié)，導(dǎo)致酒店嚴重虧損，后患無窮。C、在內(nèi)部管理方面，有的企業(yè)不顧勞動法的規(guī)定，把員工當苦力，強行要求加班加點而不付給相應(yīng)的報酬。法律規(guī)定必須給員工的各種福利，員工往往根本得不到，在工作中受傷，也無法得到補償。工作中常常莫明其妙地遭受到這樣或那樣的處罰和克扣，員工成了任意被宰割的替罪羊。

6、沒擺脫家庭情緒

企業(yè)高層決策者，愿意任用自己的家庭成員在不同的關(guān)鍵崗位上，或者將自己認為信賴的熟人、朋友安排進去。隨著事業(yè)的不斷發(fā)展，如果還不能擺脫感情、親情的聯(lián)系、企業(yè)的發(fā)展將會受到影響。家族式經(jīng)營的企業(yè)一般很難發(fā)展壯大，就是因為一個家族無論有多大，其成員終究是有限的，并且容易造成外行管內(nèi)行的局面。這是其無法回避的一個致命缺陷。

7、企業(yè)后繼無人

企業(yè)開業(yè)之初聘請管理公司或?qū)I(yè)人士來負責管理。合同期滿后，自己人接手，造成管理跟不上，不具備專業(yè)的條件。企業(yè)難于發(fā)展，甚至倒退。企業(yè)管理模式、企業(yè)文化，與企業(yè)高層管理者有密切關(guān)系。如果企業(yè)高層管理者事無巨細都由自己解決，那么，就不利于培養(yǎng)下屬的能力。有時還扼殺了下屬的工作積極性。如果企業(yè)以某個人為中心，一旦這個人離開企業(yè)，企業(yè)的運作一時接不上，這個企業(yè)就會癱瘓，走下坡路了。管理模式、酒店文化的建立需要一個漫長的過程，做好前后任交接工作事關(guān)重要。

8、忽視市場發(fā)展與變化

《孫子兵法》中有句話：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰(zhàn)必敗?！比藗冋f商場如戰(zhàn)場，做生意與帶兵打仗有相通之處，這句話是用得上的。其實，這己成為普通真理，干什么都可以用。但實際上，很多人雖然知道這個道理，卻不懂得怎樣理解和運用它。一些干了多年的老店，總能將自己形容得頭頭是道，但對市場卻兩眼一抹黑，至少是模模糊糊的。不能深入了解市場，忽視市場的發(fā)展與變化，這不僅是一些老企業(yè)容易陷入的誤區(qū)，更是那些三天兩頭換總經(jīng)理的酒店屢屢會犯的一大錯誤近年來，當買方市場己經(jīng)孕育成長、展現(xiàn)在酒店業(yè)面前時，不少人還在回味著賣方市場的滋味呢。于是，充其量也只能是一勝一負而己。

在過去，餐飲業(yè)市場還是賣方主導(dǎo)的時候，知不知道市場的發(fā)展與變化并不顯得那么重要。反正“酒好不怕巷子深”皇帝的女兒不愁嫁、店子的成敗掌握在經(jīng)營者手里。顧客沒有什么選擇的機會。但時至今日，乃至今后相當長的時間內(nèi)，買方將會主宰市場。競爭日益激烈，如何順應(yīng)市場需要，占有市場份額，在市場上爭取一席之地，都要首先依靠對市場發(fā)展和變化的準確認知才能做到。不斷地適應(yīng)市場變化，并且根據(jù)市場變化來調(diào)整自己的經(jīng)營策略是至關(guān)重要的。例如人們的飲食習慣變化、飲食方式的改換、流行菜式的趨向等，都是市場變化內(nèi)容之一，也是酒店經(jīng)營者必須了解和仔細研究的。己當然要研究，即必須知道自己酒店的優(yōu)點和缺點，長處與短處，以揚長避短，去缺點保優(yōu)勢，但這是后一步。因為閉門造車是造不出被大眾認可的好車的?！爸褐耍賾?zhàn)不殆”這里包含著酒店經(jīng)營的深刻道理。了解市場、占領(lǐng)市場，酒店經(jīng)營就會成功，否則，最多只能做到扯平，一勝一負，最終也會沒賺頭。弄不好，還會一敗涂地，賺的不如虧的多。

9、不善于運用營銷策略

酒店的服務(wù)日趨商品化，現(xiàn)在“酒香也怕巷子深”，貨好也怕人不知，如今，重視對營銷的研究己擺到議事日程上來。由于計劃經(jīng)濟沿襲下來的定向思維，許多經(jīng)營者不善于進行市場（客源市場及其細分、營銷環(huán)境、選擇目標市場等、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品生命周期、新產(chǎn)品開發(fā)、廣告與促銷、價格以及公共關(guān)系等的深入研究和掌握，使酒店經(jīng)營陷入誤區(qū)。我們看看肯德基、假日飯店、菜根香、重慶德莊、喜來登等，他們的營銷方面很有研究，如廣告宣傳、選址定位、價格策略、管理制度、目標客源等。他們能長盛不衰與營銷策略不無關(guān)系。一些營銷上的小環(huán)節(jié)沒處理好，就會全盤皆輸，這種事例屢見不鮮。如某酒店位于繁華鬧市中心，每日人流如潮，但由于沒有做好市場定位的工作，故而前去的消費者幾乎屈指可數(shù)。所以，如果廣告的切入點、價格變化、人員控制等把握不好，錯誤判斷，往往是適得其反。

10、缺乏全局經(jīng)營觀念和宏觀經(jīng)營意識

現(xiàn)在不少經(jīng)營者仍是目光短淺，短期行為嚴重，奉行要想發(fā)，眾人頭上刮、要想富，只看眼前利益布的小生產(chǎn)者的庸俗觀念，不放過任何一次盈利的機會，甚至出現(xiàn)宰客現(xiàn)象。這種經(jīng)營理念，最終只會將企業(yè)引向窮途未路，因為它實際上是撿了芝麻，丟了西瓜。獲取了一點微不足道的眼前利益，卻失去了更多的長遠利益。從另一種意義上說，像爭長遠市場而不爭一時之利這樣的全局經(jīng)營理念和宏觀經(jīng)營意識，反映的不光是酒店經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營眼光問題，也折射出酒店經(jīng)營者的社會責任感和較高的商業(yè)素質(zhì)及商業(yè)頭腦，他們的成功往往與這些是密不可分的。三、餐飲業(yè)經(jīng)營與管理發(fā)展趨勢

二十一世紀被人們稱為“知識經(jīng)濟”、“網(wǎng)絡(luò)技術(shù)”、“綠色環(huán)?！钡臅r代。餐飲業(yè)作為二十一世紀的朝陽產(chǎn)業(yè)，將面臨著新的挑戰(zhàn)和前所未有的發(fā)展機遇。誰能順應(yīng)時代的潮流，把握市場的新需求，適時進行管理的創(chuàng)新，誰將是市場競爭中的贏家，許多從事餐飲業(yè)經(jīng)營與管理的業(yè)內(nèi)人士都在構(gòu)思未來飯店發(fā)展的新趨勢、新理念、新戰(zhàn)略。展望二十一世紀，我們認為未來飯店經(jīng)營與管理將呈現(xiàn)如下發(fā)展趨勢。

1、集團化發(fā)展，品牌化經(jīng)營

隨著經(jīng)濟運行全球化，市場和資源跨國化的影響，世界餐飲集團每年都在調(diào)整和兼并之中，餐飲業(yè)的聯(lián)盟和合并導(dǎo)致更大規(guī)模的飯店集團的誕生。如英國巴斯公司先后兼并了國際假日酒店集團、洲際酒店集團等成為更大規(guī)模，更具競爭力的英國巴斯酒店集團（BassHotels&Resorts）。與此同時，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，飯店銷售除傳統(tǒng)方式外，更多地利用Internet時行網(wǎng)上宣傳、網(wǎng)上預(yù)訂和不同行業(yè)間集團聯(lián)合促銷，餐飲品牌在Internet上將有著巨大的魅力，品牌將越顯重要，只有全球化、品牌化飯店才會在現(xiàn)代營銷中得益。

2、市場高度的細分化與多元化營銷策略

隨著新時代旅游的發(fā)展，市場需求呈現(xiàn)多樣化、個性化態(tài)勢。餐飲業(yè)將注重市場需求的細分化，實行“小市場、大份額”戰(zhàn)略，通過開發(fā)個性化產(chǎn)品和提供個性化服務(wù)來贏得目標顧客，許多有著鮮明特色和明確市場定位的主題飯店增多，如：現(xiàn)代商務(wù)飯店、青年旅館、汽車旅館等。與此同時，隨著顧客需求的變化和市場競爭加劇，飯店的營銷策略呈多元化趨勢。整合營銷、利基營銷、三元營銷、關(guān)系營銷、政治營銷、資料庫營銷、綠色營銷和網(wǎng)絡(luò)營銷等新的營銷觀念和策略不斷涌現(xiàn)。正如市場營銷權(quán)威人士菲利普·科特勒所說：“每一個10年，都要求公司的管理當局重新思考和更新它的目標、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。”迅速變化的形勢往往使經(jīng)營企業(yè)在昨天取勝的原則在今天變?yōu)殛惻f。

3、創(chuàng)造綠色餐飲，倡導(dǎo)綠色消費

餐飲業(yè)今天更注重保護大氣臭氧層、生態(tài)環(huán)境平衡及節(jié)約能源和材料耗費。餐飲店的建筑盡可能減少現(xiàn)代建筑帶來的光污染，利用先進的幾何造型，使室內(nèi)采光度好；餐飲店的能源盡量利用太陽能，節(jié)省普通能源的消耗，降低大氣層的污染；餐飲店不使用塑料等無機化合物易耗品，而改用易分解的低制品或木制品，以益于生態(tài)環(huán)境的平衡等；4、管理組織結(jié)構(gòu)小型化、扁平化趨勢

傳統(tǒng)的組織機構(gòu)設(shè)置主要是站在餐飲業(yè)的角度設(shè)置崗位，強調(diào)專業(yè)化分工、規(guī)范化管理。今天的餐飲需更多地站在客人的角度考慮問題，要求餐飲管理追求效率、注重溝通、靈活機動和提供針對性服務(wù)。餐飲店盡力提供比競爭對手更有效的服務(wù)，提供客人盡可能的便利，提倡一站式服務(wù)。這就要求飯店的管理組織結(jié)構(gòu)克服原有管理層次多、信息傳遞慢、管理費用高和效率低等弊端，避免組織分工的過分細化和專業(yè)化。而傾向于管理組織結(jié)構(gòu)的小型化、簡單化、扁平化和有機化。

5、飯店智能化程度不斷提高

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和全社會信息化進程的加快，以電子信息技術(shù)為代表的現(xiàn)代科技，逐步進入餐飲業(yè)，餐飲店的智能化程度不斷提高，客人感到更加舒適、方便。網(wǎng)上預(yù)訂、網(wǎng)上宣傳促銷將逐步取代傳統(tǒng)的電話預(yù)訂、郵寄宣傳資料和新聞媒體廣告等；客人入住手續(xù)方便快捷，完全電腦化操作，客人可直接從電腦屏幕挑選自己喜歡的房樣類型，不再像以往那樣由總臺分配哪間房間就住哪間房間；6、員工第一，堅持以人為本的管理

二十一世紀的競爭，是知識的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。餐飲店的經(jīng)營應(yīng)樹立“顧客第一，員工第一?！钡慕?jīng)營理念，使餐飲店成為“賓客之家，員工之家。”飯店要注重員工的培養(yǎng)，為員工創(chuàng)造寬松的人際關(guān)系、舒適的工作環(huán)境，較多的晉升機遇和較高的工資福利。因為員工是服務(wù)的實施者，只有滿意的員工才會提供滿意的服務(wù)。通過賦予員工更大的權(quán)力和責任，使被管理者意識到自己也是管理者的一員，進而更好地發(fā)揮自己的自覺性、能動性和創(chuàng)造性，充分挖掘自己的潛能，在實現(xiàn)自身的人生價值的同時，為企業(yè)作出更大的貢獻。

7、餐飲店服務(wù)更注重個性化

90年代以后，餐飲店逐步進入個性化服務(wù)時代，許多產(chǎn)品有特色、服務(wù)有個性的餐飲店在市場上呈現(xiàn)出強有力的競爭力和生命力，而那些產(chǎn)品雷同性強，服務(wù)無特色的餐飲店皆面臨生存的危機。餐飲店在為所有來店客人提供規(guī)范化、標準化服務(wù)的同時，更注重對不同客人提供具有針對性、個性化服務(wù)。個性化服務(wù)是規(guī)范化服務(wù)的延伸。它體現(xiàn)在工作責任心、感情投入、靈活、超常、自選等方面，它能讓客人最感滿意，有時還能為客人帶來驚喜。如：豪華酒店中的“金鑰匙”，被客人視為“百事通”、“萬能博士”和解決問題的“專家”，它代表了餐飲店委托代辦的最高水平，“盡管不是無所不能，卻一定要竭盡所能，它是“金鑰匙”的服務(wù)哲學(xué)。中國金鑰匙的承諾是：為全世界旅游者提供“高效、準確、同時完善”的服務(wù)，“金鑰匙”成為飯店優(yōu)質(zhì)服務(wù)的象征。

四、現(xiàn)代餐飲業(yè)管理的基礎(chǔ)理論科學(xué)管理理論行為科學(xué)理論現(xiàn)代管理理論餐飲業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略管理理論案例：**酒店問題分析（回顧）王中一個酒店的總經(jīng)理，在過去的四年中，該酒店的銷售額一直穩(wěn)步上升。但今年出了點問題，到了10月份，累計銷售比去年同期減少了15%，缺勤率比去年高了10%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認為，這種情況可能與管理有關(guān)，但他不知道問題問題出在哪里，也不知道怎么是解決它。要是你，你認為問題出在哪里，怎么解決呢？現(xiàn)代餐飲業(yè)管理的基本原理人本原理專業(yè)化原理效益原理環(huán)境作用原理優(yōu)化原理人員素質(zhì)理念動態(tài)的組織觀念餐飲業(yè)現(xiàn)代管理方法現(xiàn)場管理、效率管理目標管理、成本管理戰(zhàn)略管理、柔性管理知識管理創(chuàng)新管理計算機管理五、餐飲業(yè)管理過程（一）計劃管理（二）組織設(shè)計與管理（三）領(lǐng)導(dǎo)行為（四)控制管理（五）質(zhì)量管理（一）計劃管理（1）計劃定義(2)計劃類型（3）計劃的制訂方法

基本原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，利用所形成的網(wǎng)絡(luò)對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最短的時間和最少的人力、物力和財力的消耗去完成既定的目標和任務(wù)。

某君飲食十分簡單，一飯一菜，根據(jù)下表資料，他在何時可以吃上飯？

作業(yè)洗米煮飯揀菜洗菜切菜炒菜代號ABCDEF

時間5205225

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)126345

A

B

C

D

EF520225525分鐘網(wǎng)絡(luò)圖的三要素節(jié)點——工序或作業(yè)之間的連接點，用表示。箭線——一道工序或一項作業(yè)，箭尾代表作業(yè)開始，箭頭代表作業(yè)結(jié)束。線路——從始點沿箭線方向通向終點的由節(jié)點和箭線所組成的序列。

王先生每天早晨必須在7點45分離家上班，上班前的活動如下：起床后立即打開煤氣燒水（水燒開需10分鐘），然后馬上穿衣服，5分鐘即完，接著就去取牛奶（來回共需5分鐘）。取回牛奶后立即開始煮牛奶（10分鐘即開），同時完成洗漱（5分鐘即畢），最后是喝完牛奶（需5分鐘）出門去上班。如果王先生家只有一個灶頭（熱源），他必須在什么時候起床？123564穿燒取煮喝洗55101055關(guān)鍵線路1-2-3-5-6或1-3-5-6;時間25分繪圖規(guī)則兩點一線始終各一切忌循環(huán)虛線巧用先后有序

周先生裝修住宅的活動分析表如下:作業(yè)代號作業(yè)名稱緊前作業(yè)預(yù)期時間(h)A備料---4B清理房間---5C布置電線A,B3D封裝陽臺A,B8E刷墻C8F鋪地板E12G安裝燈具E3H清理布置D,F,G4

1234567ABDCEFGH84538812341234567ABDCEFGH8453881234網(wǎng)絡(luò)圖節(jié)點的時間參數(shù)節(jié)點最早時間——以該節(jié)點為起始點的作業(yè)最早可能開工的時間。節(jié)點最遲時間——以該節(jié)點為結(jié)束點的作業(yè)最遲必須完工的時間。節(jié)點時差——節(jié)點最遲時間與節(jié)點最早時間的差值。1234567ABDCEFGH8453883124

關(guān)鍵線路：1-3-4-5-7-8共32小時0058816162828192832325451234567ABDCEFGH8453883124

關(guān)鍵線路：1-3-4-5-7-8共32小時005881616282819283232545關(guān)鍵節(jié)點法

作業(yè)描述期望時間（周）緊前作業(yè)A、審查設(shè)計和批準動工10--B、挖地基6AC、立屋架和砌墻14BD、建造樓板6CE、安裝窗戶3CF、搭屋頂3CG、室內(nèi)布線5D、E、FH、安裝電梯5GI、鋪地板和嵌墻板4DJ、安裝門和內(nèi)部裝飾3I、HK、驗收和交接1J12345768910ACBFEDGHIJK111061463345531

關(guān)鍵線路:1-2-3-4-5-7-8-9-10-11共50周已知某項目的各項作業(yè)關(guān)系與時間如下表：

作業(yè)代號緊前活動活動時間（天）A--3B--4C--2DA5EA，B，C5FC6GD1HD7IF3JH，E，I2KF7LG4MK8

要求繪制網(wǎng)絡(luò)圖，并找出關(guān)鍵線路。

124356ABCFDEGHIK81079JML3425567313748124356ABCFDEGHIK81079JML342556731374803248815915232319158132081520

關(guān)鍵線路:1-3-6-9-10共23天.本期五年計劃（2001~2005）20012002200320042005很細較細一般較粗很粗新的期五年計劃（2002~2006）20022003200420052006很細較細一般較粗很粗計劃修正因素

01年差異分析

環(huán)境的變化組織方針的變化滾動計劃技術(shù)本期五年計劃（2001~2005）20012002200320042005很細較細一般較粗很粗新的期五年計劃（2002~2006）20022003200420052006很細較細一般較粗很粗計劃修正因素01年差異分析

環(huán)境的變化組織方針的變化甘特圖（Ganttchart）

由亨利·甘特開發(fā)的表示整個期間計劃與實際產(chǎn)出的橫道圖。

活動編輯原稿設(shè)計樣本頁畫圖打印校樣印刷頁校對設(shè)計封面月份1234計劃實際（二）組織1、組織定義2、組織設(shè)計3、職位設(shè)計4、管理幅度與寬度5、授權(quán)與分權(quán)6、常見組織結(jié)構(gòu)7、組織的變革與發(fā)展

案例：誰擁有權(quán)力

王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當時，公司總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力。考慮到王華明年輕，且肩負重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。

然而，在擔任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責、目標和工作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變。”【問題】1.王華明和嚴高工的權(quán)力各來源于何處？2.嚴高工在實際工作中行使的是什么權(quán)力？你認為，嚴高工作為顧問應(yīng)該行使什么樣的職權(quán)？3.這家下屬企業(yè)的管理上存在什么問題?你有什么好的建議?

一封辭職信

尊敬的鐘院長：您好！

我叫李玲，是醫(yī)院內(nèi)科的護士長，我當護士長已經(jīng)有半年了，但我再也無法忍受這種工作了，我實在干不下去了。我有兩個上司，他們都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理自己布置的事情。然而我只是一個凡人，沒有分身術(shù)，我已經(jīng)盡了自己最大的努力來適應(yīng)這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉個例子吧。昨天早上8：00，我剛到辦公室，醫(yī)院的主任護士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報，現(xiàn)急需一份床位利用情況報告，讓我10：00前務(wù)必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，我的直接主管，基層護士監(jiān)督員王華走進來突然質(zhì)問我為什么不見我的兩位護士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術(shù)正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護士回到內(nèi)科來，并告訴我一個小時以后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發(fā)生好幾次。這樣的工作我實在無法勝任，特向您辭職，請批準！

李玲

2007.12.20【問題】1.案例中李玲所在的這家醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)的運行上合理嗎？為什么？2.要避免案例中的這種結(jié)局，談?wù)勀愕慕ㄗh。（三）領(lǐng)導(dǎo)與激勵1、不同類型領(lǐng)導(dǎo)風格2、領(lǐng)導(dǎo)激勵內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論行為修正型激勵理論復(fù)習案例：歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)風格藍天技術(shù)開發(fā)公司由于在一開始就瞄準成長的國際市場，在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術(shù)含量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競爭對手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內(nèi)外大公司的激烈競爭。當公司經(jīng)濟上出現(xiàn)了困境時，公司董事會聘請了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽健負責公司的全面工作。而原先的那個自由派風格的董事長仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與藍天技術(shù)開發(fā)公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久！看來，一場潛在的“危機”遲早會爆發(fā)。第一次“危機”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽健首次召開的高層管理會議上。會議定于上午9點開始，可有一個人姍姍來遲，直到9點半才進來。歐陽健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會要準時開始，誰做不到，我就請他走人。從現(xiàn)在開始一切事情由我負責。你們應(yīng)該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點，竟然有兩名高層主管提出辭職。然而，此后藍天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責、目標和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項指令性規(guī)定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務(wù)向下傳達之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍天公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。歐陽健在詳細審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10％，這引起公司一些高層主管向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務(wù)時，歐陽健是第一個感謝我們干得棒的人?！辈少彶拷?jīng)理牢騷滿腹。他說：“歐陽健要我把原料成本削減20％，他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵。另一方面則威脅說如果我做不到，他將另請高就。但干這個活簡直就不可能，歐陽健這種‘大棒加胡蘿卜’的做法是沒有市場的。從現(xiàn)在起，我另謀出路?！?/p>

但歐陽健對被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。以前，銷售部胡經(jīng)理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責其他部門。歐陽健對付他很有一套，讓他在門外靜等半小時，見了他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。過不了多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。隨著時間的流逝，藍天公司在歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元氣。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍天公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于歐陽健去留的流言蜚語了。大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人，但他對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊，而且確實使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌?！締栴}】1.歐陽健進入藍天公司時采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同？他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式將作何改變？為什么？2.藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種？3.生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析。4.有人認為，對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。你如何看待這種觀點？你認為歐陽健屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎？5.試用強化理論說明歐陽健對銷售部經(jīng)理采取了何種激勵方式？為什么？6.你認為藍天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么？【知識點鏈接】

任務(wù)型：以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)者擁有很大的權(quán)力，強調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度。因而是一種“獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)”。關(guān)系型：以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。對人極其關(guān)心，對員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下級關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率。因而是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境：取決于職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系這三大因素。強化是指不斷通過改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。按強化的性質(zhì)和目的分，一般有正強化、負強化、懲罰、自然消退四種強化方式。根據(jù)期望理論，激勵力＝效價

期望值，其中：激勵力是指一個人所受激勵的程度。效價是一個人對選擇某種行為后，獲得成果或報酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一個人對選擇某種行為后導(dǎo)致某一預(yù)期成果或報酬的可能性大小，從主觀上所作的估計判斷。該公式表明，激勵力的大小，與一個人對某一行動采取后的期望價值（效價），和這個人主觀上認為將會達到其目標的概率（期望值）有關(guān)。當人們預(yù)期某種行為能給個人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。歐陽健進人藍天公司時采取了專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式，而留任的董事長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于放任式的。兩者的不同在于：前者指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對服從，并認為決策是領(lǐng)導(dǎo)者個人的事情；后者指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。這種領(lǐng)導(dǎo)者的職責僅僅是為下屬提供信息，并與外部聯(lián)系，以利于下屬工作。歐陽健對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了關(guān)系型和任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特征、被領(lǐng)導(dǎo)者的特征和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等因素。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又取決于：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系這三大因素。菲德勒通過研究分析得出這樣的結(jié)論，即當領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較好或差時，應(yīng)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而當領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中等時，應(yīng)采用關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，歐陽健在不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下所采取的上述領(lǐng)導(dǎo)方式是有其理論根據(jù)的。2、藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素。根據(jù)需求層次論，研究部主任的話反映他當前的需要屬于自我實現(xiàn)需要。3、生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，以期望理論來分析，激勵力＝效價

期望值，生產(chǎn)部經(jīng)理認為其完成目標任務(wù)的期望值為1，而采購部經(jīng)理認為其完成原料成本削減任務(wù)的期望值幾乎為0，可見，采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對取得滿意的工作績效的期望值很不一樣，相應(yīng)的所受激勵的程度就大不相同。4、持這種觀點的人通常會采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律的提法實際上是將“員工導(dǎo)向型”和“工作導(dǎo)向型”對立起來了，“親密無間”與紀律松懈并無直接的因果關(guān)系。歐陽健在藍天公司走上正軌后，所采取的以關(guān)系型為主，同時在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式就是最好的例證。另外，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論揭示，同樣一種領(lǐng)導(dǎo)行為方式在某種環(huán)境下是最好的，但在另一環(huán)境下則可能效果不佳。故并不存在所謂“放之四海而皆準”的最好的領(lǐng)導(dǎo)行為方式。如在同一時期，歐陽健對生產(chǎn)部門采取的是任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，而對研究部門采取的卻是關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式。當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式又變?yōu)橐躁P(guān)系型為主，在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式。可見歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式是復(fù)合型的。5、歐陽健對銷售部胡經(jīng)理采取了自然消退的激勵方式。從強化理論可知，所謂強化是指不斷通過改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消除某種行為的過程。自然消退作為四種強化類型中的一種，是指撤消對原來可接受行為的強化，使這種行為逐步降低頻率，以至最后消失。針對銷售部胡經(jīng)理的行為特征，歐陽健遵循強化手段應(yīng)用原則，運用自然消退的激勵方式是恰到好處的。6、綜合上述分析，藍天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因在于，歐陽健領(lǐng)導(dǎo)有方，激勵有力，管理卓有成效。（四）控制1、控制定義2、控制的三過程與三要素3、控制的類型與方法4、控制的手段與方式案例天安公司的管理創(chuàng)新天安公司是一家以生產(chǎn)微波爐為主的家電企業(yè)。2005年該廠總資產(chǎn)5億元，而五年前，該公司只不過還是一個人員不足200人，資產(chǎn)僅300萬元且瀕臨倒閉的小廠，五年間企業(yè)之所以有了如此大的發(fā)展，主要得益于公司內(nèi)部的管理創(chuàng)新。主要是：第一，生產(chǎn)管理創(chuàng)新。公司對產(chǎn)品的設(shè)計設(shè)立高起點，嚴格要求；依靠公司設(shè)置的關(guān)鍵質(zhì)量控制點對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程全程監(jiān)控，同時，利用PDCA和PAMS方法，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品的質(zhì)量；加強了員工的生產(chǎn)質(zhì)量教育和崗位培訓(xùn)。第二，供應(yīng)管理創(chuàng)新。天安公司把所需采購的原輔材料和外購零部件，根據(jù)性能、技術(shù)含量以及對成品質(zhì)量的影響程度，劃分為A、B、C三類，并設(shè)置了不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標準，進而協(xié)助供應(yīng)廠家達到質(zhì)量控制要求。第三，服務(wù)管理創(chuàng)新。公司通過大量的市場調(diào)研和市場分析活動制定了售前決策，進行了市場策劃，樹立了公司形象；與經(jīng)銷商攜手尋找最佳點共同為消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；公司建立了一支高素質(zhì)的服務(wù)隊伍，購置先進的維修設(shè)備，建立消費者投訴制度和用戶檔案制度，開展多形式的售后服務(wù)工作，提高了消費者滿意度?！締栴}】1.案例中的控制類型有那些？請分別指出，并說出各自的特點。2．天安公司“設(shè)置不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標準”屬于哪類控制標準？為什么？3．案例中“公司所設(shè)置關(guān)鍵質(zhì)量控制點”，體現(xiàn)了有效控制原則中的哪一項?為什么？第一，天安公司為了保證產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)性，“公司對產(chǎn)品的設(shè)計設(shè)立高起點，嚴格要求”；為了對采購的原輔材料和零部件進行質(zhì)量管理，天安公司“設(shè)置不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標準”、“加強了員工的生產(chǎn)質(zhì)量教育和崗位培訓(xùn)”；為了做好售前服務(wù)工作，公司“通過大量的市場調(diào)研和市場分析活動制定售前決策”這些都屬于前饋控制。前饋控制的目的是為了保證高績效，是一種預(yù)防性、面向未來的控制，它的工作重點是克服某些干擾或適應(yīng)環(huán)境的變化，提前采取各種預(yù)防性措施。這種控制具有防患于未然的效果，適用范圍很廣，易于被職工接受并付諸實施的特點。但是由于未來的不確定性，建立有效的前饋控制的模式需要大量及時準確的信息，以及高素質(zhì)的專業(yè)管理人員，因此，在管理工作中，它也不能完全代替其他類型的控制工作。第二，“依靠公司設(shè)置的關(guān)鍵質(zhì)量控制點對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程全程監(jiān)控，同時，利用PDCA和PAMS方法，持續(xù)不斷地提高產(chǎn)品的質(zhì)量”，這屬于現(xiàn)場控制?，F(xiàn)場控制能及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾正偏差，是一種較經(jīng)濟、有效的控制方法。但對管理者的素質(zhì)、精力、應(yīng)變能力，組織的信息網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、技術(shù)要求較高，因此實施難度較大。同時現(xiàn)場控制的應(yīng)用范圍較窄，也容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對立，所以，它一般不能成為日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式的補充。第三，天安公司為了做好售后服務(wù)工作，“建立一支高素質(zhì)的服務(wù)隊伍，購置先進的維修設(shè)備，建立消費者投訴制度和用戶檔案制度”，這屬于反饋控制。反饋控制可以根據(jù)實際結(jié)果對工作進行評價，因而它既易被工作人員接受，調(diào)動員工的積極性，也有利于管理人員改進管理工作。但這種控制存在時間的滯后性，盡管如此，它仍然是控制活動中運用最多的一種控制方式。2、控制標準可以分為定量和定性兩大標準。定量標準包括實物標準和價值標準，實物標準是企業(yè)在耗用原材料、能源、雇傭勞動力，以及生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量、性能和用途等方面的標準；價值標準是反映組織經(jīng)營狀況的指標。定性標準主要是有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、組織形象等方面的衡量標準。天安公司是根據(jù)原輔材料和零部件的性能、技術(shù)含量以及對成品質(zhì)量的影響程度，從而“設(shè)置不同類別的原輔材料和零部件的具體質(zhì)量控制標準”，因而它屬于定量標準中的實物標準。3、重點原則是指任何組織都不可能對每一件事情進行全面控制。組織在建立有效控制時必須從實際出發(fā)，對影響組織目標成果實現(xiàn)或反映工作績效的各種要素進行科學(xué)地分析研究，從中選擇出關(guān)鍵性要素作為控制對象，并進行嚴格的控制，其他方面則相對放松控制。天安公司“設(shè)置關(guān)鍵質(zhì)量控制點”以保證對產(chǎn)品質(zhì)量的控制就是在確定了重點的控制對象后，在產(chǎn)品質(zhì)量控制相關(guān)環(huán)節(jié)上建立了關(guān)鍵控制點，體現(xiàn)了控制原則中的重點原則。餐飲業(yè)質(zhì)量管理方法1）、質(zhì)量分析方法： ABC分析法、因果分析圖法2）、質(zhì)量管理方法：PDCA循環(huán)法(plan\do\check\act)、專項質(zhì)量管理、零缺點管理、“末日”管理、其他質(zhì)量管理等。六、餐飲店人力資源管理（一）現(xiàn)階段餐飲業(yè)人力資源管理誤區(qū)

1、所有的企業(yè)都想用最優(yōu)秀的人。實際上目前的教育現(xiàn)狀就決定了不是所有的企業(yè)都能用最優(yōu)秀的人。這個觀點只適合那些頂尖的企業(yè)。一般的企業(yè)要不就是吸引力不夠，要不就是人力成本不堪重負。，因此，正確的做法是用最恰當?shù)娜耍プ銮‘數(shù)氖隆?/p>

2、需要的時候去找?！捌綍r不燒香，臨時抱佛腳”，這種情況下招進的人，怎能適應(yīng)企業(yè)的管理、企業(yè)文化。所以，平時注重培養(yǎng)內(nèi)部人員就顯得尤為重要。

3、提拔有功勞的人，相信自己的親戚朋友。這樣會造成居功自傲，有功者不見得都適合做重要的崗位。家族式管理會給企業(yè)的發(fā)展帶來不少的弊病。因此，要做到功者授爵，勤者授薪，能者授權(quán)。

4、因人設(shè)崗。這樣是充分考慮了人性化管理，但他并不一定就符合酒店的崗位需要，造成人員浪費。正確的做法是因崗擇人。

5、“挖墻角”。這種違背基本的職場倫理、企業(yè)價值觀的做法，可能會解決企業(yè)的一時人員危機，但這種關(guān)系是十分脆弱的，企業(yè)也可能反受其害。員工的招聘和錄用

一、大多數(shù)餐飲店在員工的招聘和錄用工作中將主動權(quán)掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等來獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。但求職者卻缺少相關(guān)信息來判斷自己對所應(yīng)聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。大量研究表明，如何在招聘工作中讓求職者充分了解所應(yīng)聘工作的內(nèi)容，自己在餐飲店將來可能的發(fā)展狀況，及所將會面臨的困難。將會有助于酒店選擇到更為優(yōu)秀的員工，也有助于堅定其在餐飲店長期工作和奮斗的信心，增強企業(yè)的凝聚力。因此，餐飲店應(yīng)在員工招聘中向求職者全面客觀的介紹餐飲店情況，員工工作的內(nèi)容、要求，餐飲店所能為員工提供的培訓(xùn)、晉升、薪酬、福利等。讓求職者有充足的信息來決定自己是否愿意在餐飲店工作。二、重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要

為了減少員工由于技術(shù)過時或工作中出現(xiàn)挫折而降低滿意度從而導(dǎo)致生產(chǎn)力下降的可能性。餐飲店應(yīng)從員工一入店開始就指導(dǎo)員工確定自身的職業(yè)目標，幫助其設(shè)計個人的成長計劃，并為員工提供適當?shù)陌l(fā)展機會。這樣便可以減少員工的流失，提高員工的滿意感。

餐飲店可以采用的較為有效的職業(yè)生涯開發(fā)實踐方法有如下幾種：

目前，國內(nèi)餐飲店店有些管理人員只強調(diào)短期經(jīng)濟效益，缺乏長遠觀點，認為培訓(xùn)工作只會增加企業(yè)的成本費用，降低利潤數(shù)額而忽視對員工的培訓(xùn)。也有不少管理人員擔心員工早晚會跳槽而不愿花大力氣進行員工培訓(xùn)。正是由于這一點，許多外資企業(yè)以為員工提供更好的培訓(xùn)、發(fā)展機會為誘餌從國內(nèi)酒店中挖走了大批優(yōu)秀人才。在餐飲業(yè)迅猛發(fā)展的今天，管理者應(yīng)認識到人是企業(yè)成功諸因素中的第一要素。只有高素質(zhì)的員工才能提高企業(yè)的競爭力。因而，管理者應(yīng)本著“員工第一”的原則，重視員工的培訓(xùn)工作，給他們提供各種再充電的機會。1、重視員工培訓(xùn)

以北京長城酒店為例，酒店管理人員把“員工第一”作為根本大事來抓，在內(nèi)部建立了良好的培訓(xùn)檔案，根據(jù)本人的發(fā)展不斷進行跟蹤培訓(xùn)，缺什么就補充什么，工作中需要什么的技能就開展什么樣的技能培訓(xùn)，使員工不斷進行知識、技能更新充電，滿足員工日益高漲的知識管理的需求。正是由于此，員工們都表示不愿離開長城酒店，因為在這里能不斷的學(xué)到新的知識，能不斷豐富自己、提高自己。餐飲店應(yīng)針對員工的特點提供一系列的培訓(xùn)指導(dǎo)。這種培訓(xùn)除了課堂培訓(xùn)外還可以通過研討會、臨時代理主管負責等參與式、啟發(fā)式培訓(xùn)等多種方式。員工培訓(xùn)應(yīng)是全方位的，除了各種崗位技能培訓(xùn)，還應(yīng)有心理學(xué)、管理學(xué)、營銷學(xué)等全面的素質(zhì)培訓(xùn)。

2、建立店內(nèi)招聘系統(tǒng)

餐飲店應(yīng)采取公開方式如布告牌、組織出版物等向全體員工提供空缺職位的信息，使符合要求的員工有機會參與應(yīng)征。同時，在酒店職位發(fā)生空缺時，首先應(yīng)在店內(nèi)進行公開招聘補充。店內(nèi)無法補充時，再從店外進行補充。馬里奧特集團便一直采用內(nèi)部晉升法，鼓勵員工只要好好干就有提升機會。其管理層中有半數(shù)以上都是通過內(nèi)部晉升而得到提升的。3、定期的工作變動

餐飲店員工特別是服務(wù)第一線的員工通常工作比較單一。員工長期從事重復(fù)的工作容易產(chǎn)生厭煩情緒，服務(wù)質(zhì)量也會降低。企業(yè)可以通過工作輪換，安排臨時任務(wù)等途徑變動員工的工作，給員工提供各種各樣的經(jīng)驗，使他們熟悉多樣化的工作