度績效考核培訓(xùn)教材

360度績效考核360度績效考核的概念1、產(chǎn)生：最早由被譽為“美國力量象征〞的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。2、概念：是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等，通過這種理想的績效評估，被評估者可以得到不同評估者全方位的評價，通過反響考核結(jié)果，從而到達改變被考核者的行為，提高工作績效，促進其職業(yè)開展的目的。3、應(yīng)用：為組織的選拔、考核、開展、培訓(xùn)以及組織變革效勞360度績效考核法的特點一：全方位、多角度：可防止“光環(huán)效應(yīng)〞、“居中趨勢〞等現(xiàn)象二：基于信任特征：區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)平平者三：誤差?。孩俣鄬哟蔚目己苏撷诳茖W(xué)合理數(shù)據(jù)整合四：實行匿名評價：更客觀360度績效考核法的實施流程目錄實施考核Phase3考核者的選擇與培訓(xùn)實施考核Phase3考核反響制訂績效改進方案考核效果評價考核要素和標準的設(shè)計考核者的選擇與培訓(xùn)統(tǒng)計分析360度績效考核要素和考核標準的設(shè)計第一，考核要素的篩選。第二，確認績效考核標準。針對不同性質(zhì)的員工的考核要素和考核標準要有所區(qū)別。最常用考核工具：問卷〔網(wǎng)絡(luò)問卷，節(jié)約本錢，增加保密性，提高有效度，降低考核者的不平安感〕考核者的選擇與培訓(xùn)

1.信息層面

2.認知層面

3.情感層面由于以上等因素的影響，會導(dǎo)致考核結(jié)果產(chǎn)生誤差，因此要對考核者進行選擇、指導(dǎo)和培訓(xùn)。首先，一定要要選那些與被考核者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當考核者。其次，在評價之前對考核者進行指導(dǎo)和培訓(xùn)，讓考核者對被考核者的職位角色有所了解，知道如何來做出正確的評價、容易出現(xiàn)什么錯誤。最后，培訓(xùn)時最好能讓考核者進行模擬評價，根據(jù)結(jié)果指出錯誤，提高準確性和公正性。

三實施考核

問題：收集和整理的有效信息數(shù)量將大大增加；考核的反響能力直接關(guān)系到考核的有效性；考核的內(nèi)容和形式復(fù)雜，難以監(jiān)控和調(diào)整等措施：1.首先要取得公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持

2.加強宣傳和溝通，向員工講清意義所在

3.為考核者制造一種良好的工作氣氛

4.過程中采取靈活的方式，說明考核結(jié)果主要應(yīng)用于員工開展

四統(tǒng)計分析將個人的得分進行加權(quán)處理，形成考核意見，與被考核者的直接上級進行溝通，共同形成考核報告，報告涉及員工的工作表現(xiàn)、個人素質(zhì)和開展指導(dǎo)五考核反響管理者和被考核者針對考核結(jié)果進行溝通提出改進建議

六制訂績效改進方案績效管理的最終落腳點績效改進首先要分析員工績效考核的結(jié)果，找出員工績效中存在的問題；然后針對存在的問題制訂合理的績效改進方案，并確保其能夠有效地實施。具體步驟：確定績效改進目標、績效的改進行動方案、明確績效改進資源方面的保障。七考核效果評價指評價和反響工作完成后需要進行的工作，主要包括以下2個步驟〔一〕確認考核執(zhí)行過程的平安性〔二〕評價應(yīng)用效果1.測量上級和員工對考核的態(tài)度和作用的認識2.員工對企業(yè)的認同感短期與長期效果的評價指標短期：主要指評價體系實行一年左右的效果1.考核完成率2.考核面談所確定的行動方案3.考核結(jié)果的書面報告的質(zhì)量4.上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識5.公平性長期：對考核效果進行長期的評估1.組織的績效2.員工的素質(zhì)3.員工的離職率4.員工對企業(yè)的認同度的增加360度反響法：案例分析————ABC公司績效考核ABC公司績效考評案例解析案例背景：

ABC公司是一家在全國一級城市均有分公司的集團性國有企業(yè)，總部設(shè)在北京，有多個職能部門。年終，ABC公司對中層管理人員〔部門級負責人〕進行績效考評?？荚u方案的主要內(nèi)容如下:

1.考評目的。根據(jù)考評結(jié)果，對公司管理人員進行獎罰、調(diào)整和聘免等。2.考評內(nèi)容。主要涉及德、能、勤、績和廉五個方面，考評結(jié)果分優(yōu)秀、稱職、根本稱職、不稱職4個檔次。3.考評方法。從全公司范圍內(nèi)的上級、同級、下級三個角度進行匿名打分評價，具體的評價者及評價權(quán)重見下表。

評價者及評價權(quán)重上級領(lǐng)導(dǎo)

：公司領(lǐng)導(dǎo)

占40%

同級評價：

其他部門負責人占20%

、分公司負責人

占15%

下級評價

：本部門員工占15%、其他部門員工占10%

4.考評實施。人力資源部召集、組織所有參加考評的人員聚集在一起將考評表下發(fā)給大家考評人員填寫完考評表后，將其投入考評箱。

但是，公司領(lǐng)導(dǎo)在面對考評結(jié)果時，卻遇到了麻煩，因為有些員工反映這種考評很不公平，理由概括起來為以下兩點：1.打分評價的方式本身就具有很強的主觀性。2.考評得分低的不一定全是工作能力、工作業(yè)績低的員工。

原因主要基于以下三個方面：

1.考評主體的選取缺乏針對性。案例中人人都是匿名考評主體，雖然用權(quán)重對他們進行了區(qū)分，但這種依照等級的“一刀切〞區(qū)分沒有多大實際意義。

2.考評指標的設(shè)計過于籠統(tǒng)。案例中對所有的考評對象都從德、能、勤、績、廉五個角度進行全面評價，這種看似全面實那么平均的傳統(tǒng)考評指標設(shè)計得顯然不合理：

一是評價標準難以客觀量化，考評者不得不予以主觀判斷；二是不同的考評對象因工作的內(nèi)容和性質(zhì)不同，考評指標應(yīng)有所側(cè)重。例如，市場人員的“績〞更能表達工作成效，而行政人員的“能〞可能更重要。

3.考評實施的過程太隨意。

支招：

1.明確直接考評者的權(quán)利和責任

2.科學(xué)、合理設(shè)計信息反響指標

3.建立考評反響和申訴機制

總之，3

6

0度反響法作為績效考評的方法之一，既有優(yōu)點，也有缺乏。因此，公司管理者在運用360度反響法進行績效考評時要注意揚長避短，使之得以科學(xué)、有效地應(yīng)用，從而到達公司績效考評的目的。第三節(jié)360度績效考核法評價實施360度績效考核常見的問題360度績效考核法的支持條件360度績效考核法的優(yōu)點和缺陷目錄調(diào)研方法

第一局部實施360度績效考核常見的問題1.無視企業(yè)文化實際，實施目標不2.預(yù)測工作不健全3.企業(yè)高層主要人員的參與缺乏4.溝通反響不充分5.保密措施不到位6.用做管理的代替工具7.不明確“擁有〞反響信息8.考核結(jié)果用錯方向調(diào)研方法

接入小思考8-2當西方誕生的360度績效考核遇到中國文化角度一：1.權(quán)利差距2.回避不確定性3.個人主義與集體主義傾向4.男性化女性化5.長期導(dǎo)向和短期導(dǎo)向角度二：國家文化信息的標準度和分散度第一局部實施360度績效考核常見的問題第二局部360度績效考核法的支持條件1.高素質(zhì)的考核者和被考核者2.明確的崗位職責3.內(nèi)部溝通4.彼此信任的組織氣氛5.考核前的員工培訓(xùn)6.考核材料的設(shè)計7.嚴格考核程序8.提高員工的參與性第三局部360度績效考核法的優(yōu)點1.可以促進員工的個人開展2