企業(yè)戰(zhàn)略管理案例：耐克阿迪

成績： ~I《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程個人作業(yè)1、 耐克公司與阿迪達斯公司外部戰(zhàn)略環(huán)境分析2、 耐克公司與阿迪達斯公司內(nèi)部資源條件分析3、 耐克公司與阿迪達斯公司戰(zhàn)略選擇分析4、 耐克公司與阿迪達斯公司競爭戰(zhàn)略選擇分析5、 耐克公司與阿迪達斯公司戰(zhàn)略方案評價與選擇級 名 號 企業(yè)戰(zhàn)略管理案例一：耐克公司與阿迪達斯公司外部戰(zhàn)略環(huán)境分析分析下列問題：1、1、試分析體育用品行業(yè)相關成功要素識別；2、2、業(yè)吸引力評估；3、3、與產(chǎn)業(yè)吸引力評估；4、4、耐克公司應該如何利用機會與威脅?5、5、案例一角色解答:眾所周知,adidas發(fā)家于德國，這是一個歐洲的貴族品牌,因此在初期,阿迪達斯的市場主要集中于歐洲大陸,旗下的品牌也僅限于運動傳統(tǒng)系列。隨著nike的崛起，adidas開始進駐北美市場，進而推出了運動表現(xiàn)系列，專門為運動員及運動會提供專業(yè)的運動器械和裝備。隨著運動市場的做大做強，adidas顯然已不能滿足于現(xiàn)有的市場份額，一直在尋求突破，開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)時尚舞臺，與一些著名的時尚服裝設計師合作，推出一些深受年輕人喜愛的或街頭或簡約的時裝.阿迪達斯現(xiàn)在將主要的人力和財力集中在運動表現(xiàn)系列上，仍然勻出一部分開發(fā)不同于運動風格的服飾和配飾。競爭優(yōu)勢:阿迪達斯一直致力于運動科技的開發(fā)與研究。每年投入研發(fā)中心的資金都運用于設計發(fā)明高科技材質(zhì)和設計上。1920年，德國小鎮(zhèn)herzogenaurach,年僅20歲的面包師阿迪?達斯勒在他母親的洗衣店里做出了第一雙手制運動鞋.憑著對體育的熱愛,也為了幫助運動員達到最佳的成績,一個又一個嶄新的科技在他的推動下誕生,700多項產(chǎn)品專利權(quán)成為他不懈追求的果實,其中包括第一雙帶釘?shù)奶飶叫?、第一雙鑄模橡膠釘?shù)淖闱蛐⒖筛鼡Q鞋釘?shù)奶飶叫?、擰入式鞋釘?shù)淖闱蛐⒂惺芬詠碜钶p的田徑鞋、第一雙慢跑鞋……創(chuàng)始人達斯勒的精神鼓舞著阿迪達斯的每一個后繼者不斷探索、為突破運動的極限創(chuàng)造出革新產(chǎn)品oadidas的三條紋,原本是運動鞋結(jié)構(gòu)上有實質(zhì)作用的承力部分,如今,它已成為舉世公認的運動傳奇!外部環(huán)境分析（一）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析波特在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型",他認為:行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力.對比這5種力量的作用，來分析一下全球運動用品企業(yè)的競爭狀態(tài).首先，這個領域存在較高的進入壁壘。全球運動用品產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成,大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是,品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。其次，供應商的議價能力較弱.因為大多數(shù)運動鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質(zhì)的，特別是在耐克發(fā)起了外購浪潮后，超過90％的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動力遠遠供過于求的國家.第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感,但是對于公司的利潤率并沒有極為負面的影響.因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現(xiàn)在還沒有運動鞋類的完全替代產(chǎn)品。第五,美國運動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定.通過分析我們可以看到,一方面,這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應商議價能力,適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時,區(qū)域里的對抗十分激烈。因此,在這個競爭環(huán)境中，獨立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略.（二）EFE模型在本次的企業(yè)外部量化分析中，選擇了以下幾個標準作為量化企業(yè)運營環(huán)境的因素，以及這些因素所占的權(quán)重：1.消費者可支配收入 10%2。技術(shù)發(fā)展 20%3。消費者價值觀 15%TOC\o"1-5"\h\z4。成本結(jié)構(gòu) 15％5。產(chǎn)品差異性 10%6競爭實力水平 10％7.資本市場（股票） 5%8.環(huán)保意識 5％9.人口與教育水平 5%10.政治環(huán)境 5%外部量化分析：企業(yè)名稱消費者可支配收入技術(shù)發(fā)展消費者價值觀成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品差異性競爭實力水平資本市場環(huán)保意識人口與教育水平政治環(huán)境權(quán)數(shù)50.150。10。10。050。050。050.05彪馬3.5443343.543。52。5耐克2.54。54.544.54。54。54.54。53。5阿迪達斯24.53.524.54.543.534銳步3.543.53.53。53。53。5334Kappa132。53.52。52。5333。52.5李寧3。5344442。53。532。5進行加權(quán)平均：企業(yè)3分以上3分以下彪馬3。632。5耐克4.362。5阿迪達斯4。10。95銳步3.650Kappa3。22.2李寧3.882.86根據(jù)以上的分析我們可以看出，在外部環(huán)境中，同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，阿迪達斯占有絕對的市場機會,關鍵是要降低產(chǎn)品的成本從而降低價格來提高市場份額。而在威脅方面，阿迪達斯的主要或者是說關鍵的競爭對手不是puma,李寧等，而是NIKE，只有通過產(chǎn)品的差異化和營銷策略使消費者建立起品牌忠誠度，并且從心底認同阿迪達斯的價值觀.企業(yè)戰(zhàn)略管理案例二：耐克公司與阿迪達斯公司內(nèi)部資源條件分析分析下列問題：1、 試分析耐克公司具有的主要優(yōu)勢和劣勢及其核心能力,并進行內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價；2、 試分析阿迪達斯公司具有的主要優(yōu)勢和劣勢及其核心能力，并進行內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價；3、 耐克公司應該如何發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢、培植自身的核心能力？4、 阿迪達斯公司應該如何發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢、培植自身的核心能力？案例二角色解答:內(nèi)部能力分析在本次的企業(yè)內(nèi)部量化分析中，我們選擇了以下幾個標準作為量化企業(yè)運營能力的因素,以及這些因素所占的權(quán)重:9大決定產(chǎn)業(yè)目前和未來成功型的內(nèi)部要素： 權(quán)數(shù)：TOC\o"1-5"\h\z1。追求質(zhì)量（企業(yè)文化） 15％2。有經(jīng)驗的高官人員（人力資源） 10％3.雇員關系（內(nèi)部管理） 10％4.創(chuàng)新技術(shù) 20％5.財務管理 5％6。制造設施5%7.分銷管道（市場占有率） 10%8.原材料（采購功能） 10％9。營銷手段 15%內(nèi)部能力分析：企業(yè)名稱追求質(zhì)量人力資源雇員關系創(chuàng)新技術(shù)財務管理制造設施分銷管道原材料營銷手段權(quán)數(shù)0.150。10。10。20.050.050。10.10。15彪馬43.553。53。544.524耐克4.54.54。54.52。54。54。54。54。5阿迪達斯44。5443.5443.54銳步43。543.53。543。543.5Kappa3。5232331.533。5李寧3.53。542。532423.5進行加權(quán)平均：企業(yè)3分以上3分以下彪馬3.9722耐克4。52.5阿迪達斯3.9750

銳步3.650Kappa3.251.875李寧3.672.375根據(jù)以上所做的加權(quán)平均,結(jié)合阿迪達斯的外部環(huán)境分析，可以畫出阿迪達斯的SWOT圖：限，意味著阿迪達斯要盡量多削減自身的劣勢和降低來自同行業(yè)的威脅，意味著做大做強，做成壟斷來發(fā)展環(huán)境中的機會。OS象限中的面積雖然不大，說明這個行業(yè)中的競爭相當激烈，puma，李寧等品牌在有些方面做得也相當好，所以阿迪達斯要加大對自身優(yōu)勢的開發(fā)與利用，走更多元化的路，讓其他競爭者無路可走。對于0W象限來說，要利用機會來改變ADIDAS內(nèi)部的劣勢；對于ST象限來說，要利用自身的優(yōu)勢消除環(huán)境中的威脅。重要的是，如何針對自身的企業(yè)來制定有效的企業(yè)戰(zhàn)略.企業(yè)戰(zhàn)略管理案例三：耐克公司與阿迪達斯公司戰(zhàn)略選擇分析下列問題:1、 耐克公司與阿迪達斯公司在各自創(chuàng)業(yè)階段的外部環(huán)境是否一樣？區(qū)別在何處？2、 耐克公司采取了什么戰(zhàn)略使其當年取得相對成功?其戰(zhàn)略存在什么弊端？3、 阿迪達斯公司采取了什么戰(zhàn)略使其當年取得相對不很成功？其戰(zhàn)略存在什么弊端？4、 試采用IE、SWOT方法為耐克公司選擇總體發(fā)展戰(zhàn)略，并分析該公司應該采取什么戰(zhàn)略來保持其競爭地位?5、 試采用IE、SWOT方法為阿迪達斯公司選擇總體發(fā)展戰(zhàn)略，并分析該公司應該采取什么戰(zhàn)略來改變其被動地位？案例三角色解答：企業(yè)的內(nèi)部條件分析：

基本設施i人力資源管理活動 1基本設施i人力資源管理活動 1技文術(shù)管理活動 1 1財鄉(xiāng)爭、行政活動等 1生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)后營銷和i服務|前后活動后勤活銷售活'活動勤活動動基本活動動利潤和發(fā)展基本活動要素:生產(chǎn):耐克公司沒有自己的廠家，但是他的工廠卻遍布全世界各地，特別是東南亞有大量耐克公司的制造商，耐克公司的高級職員只需要做飛機來往于世界各地，把公司設計好的樣品盒圖紙送到已經(jīng)與公司簽約合同的廠家，最后驗收產(chǎn)品，貼上耐克的標簽,這樣極大的降低了耐克公司的成本，更可以讓跟多投入到研發(fā)，科技等領域。生產(chǎn)時耐克的優(yōu)勢。營銷:耐克營銷策略的成功，在于其手中的明星牌和大眾牌。從營銷上看，以明星做廣告至少有三種收效：增加銷售額、提高知名度、改善形象.客觀地說，這些效益在時間上和影響力上都不能歸結(jié)于耐克網(wǎng)站,它是傳統(tǒng)廣告媒體的功效所至.但在大眾層面上,網(wǎng)站的營銷效果將與日俱增.通過該網(wǎng)上建立的一對一營銷模式，耐克在體育用品行業(yè)中的競爭力將極大增強。它將以不同的規(guī)則、更靈活便捷的方式在不同層面上控制整個行業(yè),以明星化、個性化、交互化服務培養(yǎng)各國、各年齡層段客戶對耐克品牌的忠誠度，以保持并擴大其擁有的廣大顧客群。營銷是耐克的優(yōu)勢售后服務耐克公司的產(chǎn)品質(zhì)量和品質(zhì)方面無疑是非常優(yōu)秀的,但是售后方面做得便不是很好，很多銷售耐克產(chǎn)品的商店并沒有提供周到的售后服務.售后是耐克的劣勢支持活動要素:基礎設施：耐克有遍布全世界的廠家為其提供生產(chǎn)服務，還有遍布全世界的銷售商為其提供銷售活動.基礎設施能為耐克直接帶來利益，不可替代，但是易被模仿。人力資源管理活動：耐克這樣解釋自己的招聘“耐克公司生產(chǎn)世界上最好的運動產(chǎn)品,我們是世界最優(yōu)秀的品牌，所以要最優(yōu)秀的人才”耐克公司提倡給最優(yōu)秀人才最好的環(huán)境，并且一直以來耐克公司員工的流失率非常低，原因是良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化自然而然的留住員工。耐克人力組員能為耐克帶來效益，不可替代,并且不易模仿，是核心競爭力.技術(shù)開發(fā)：耐克公司1980年建立個運動研究實驗室，1984年設立先進產(chǎn)品工程部門，兩個部門的運作,保證了耐克在運動服裝領域的技術(shù)領先確保其不斷研發(fā)出新的產(chǎn)品。并且耐克公司善于研發(fā)也熱衷于研發(fā)，使得它的產(chǎn)品保持領先。耐克公司技術(shù)研發(fā)能為耐克帶來效益，不可替代，并且不易模仿是核心競爭力。耐克公司無形資產(chǎn)能為耐克帶來效益，不可替代，并且不易模仿，是核心競爭力。優(yōu)勢劣勢基本活動生產(chǎn)，營銷。售后。支持活動人力資源,技術(shù)開發(fā)。無形資產(chǎn)耐克的品牌價值是世界上最具有競爭力的品牌。機會：是否有優(yōu)勢可以利如何利用？/如何發(fā)用？展優(yōu)勢？P沒有優(yōu)勢可以利用加大在中國市場上的投資。開班更多的工廠生產(chǎn)產(chǎn)品.E有優(yōu)勢可以利用適當降價便可收到非常明顯的需求量增多。

S有優(yōu)勢可以利用通過宣傳其的品牌文化，使更多的人了解耐克，甚至是成為忠實的消費者.邀請一些中國明星制作廣告。T有優(yōu)勢可以利用通過利用其具有絕對優(yōu)勢的技術(shù)開發(fā)，讓更多的中國用戶體驗到耐克產(chǎn)品的不同，贏得大量消費者威脅哪些正是企業(yè)劣勢無法應對，應該規(guī)避嗎？P是企業(yè)的劣勢協(xié)助中國完成知識產(chǎn)權(quán)的法律建設，和打擊盜版的力度。產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境是企業(yè)的劣勢耐克公司于阿迪達斯存在產(chǎn)品同質(zhì)性，且品牌特性相似，存在強烈競爭。產(chǎn)業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)的劣勢加強企業(yè)的售后服務，力求達到完美的服務效果。耐克公司的應對策略1：市場滲透戰(zhàn)略.要利用生活節(jié)奏加快、競爭加劇,社會居民對休閑運動的需求增加的市場機會;充分發(fā)揮耐克公司在企業(yè)形象和聲譽、品牌價值和產(chǎn)品外型設計方面的優(yōu)勢，使公司的SO戰(zhàn)略能夠做的更好。2：市場發(fā)展戰(zhàn)略.要利用中國經(jīng)濟的強勁增長和全社會居民收入普遍提高，消費能力增強的市場機遇;發(fā)揮耐克公司在企業(yè)形象和聲譽、品牌價值和產(chǎn)品外型設計方面的優(yōu)勢.3：產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。利用中國經(jīng)濟的強勁增長和全社會居民收入普遍提高，消費能力增強的市場機遇；發(fā)揮耐克公司在產(chǎn)品外型設計方面的優(yōu)勢,加大研發(fā)投入，使公司的研發(fā)優(yōu)勢更加突出。4:產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。要利用中國經(jīng)濟的強勁增長、全社會居民收入普遍提高，消費能力增強和生活節(jié)奏加快、競爭加劇,社會居民對休閑運動的需求增加的市場機遇，克服公司在產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品舒適度方面的劣勢，加強生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制,切實提高產(chǎn)品的舒適度,使公司現(xiàn)有的劣勢能夠盡快改觀。5：產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略.耐克公司要發(fā)揮公司在企業(yè)形象和聲譽、品牌價值和產(chǎn)品外型設計方面的優(yōu)勢；規(guī)避國產(chǎn)運動品牌的崛起的威脅。國產(chǎn)運動品牌李寧、安踏等近年來崛起速度非?？欤a(chǎn)品設計、質(zhì)量、舒適度都有很大提高，正在逐步由中端市場向高端市場擴展，因此，耐克公司一定要加大公司的品牌運作，確保公司在高端市場的地位。6:擴張戰(zhàn)略。耐克公司要發(fā)揮公司在企業(yè)形象和聲譽、品牌價值和產(chǎn)品外型設計方面的優(yōu)勢；規(guī)避行業(yè)進入的低門檻，潛在進入者進入壁壘較低的威脅、規(guī)避全行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高,使居民可選擇的余地增加的威脅和國產(chǎn)運動品牌的崛起的威脅，要通過品牌運作,不斷擴大公司的影響力，實施擴張戰(zhàn)略，充分占領公司的優(yōu)勢領域，給后來者設置更高的進入門檻和進入技術(shù)和資金成本。7：產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。要發(fā)揮公司在品牌價值和產(chǎn)品外型設計方面的優(yōu)勢；規(guī)避全行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高,使居民可選擇的余地增加的威脅和國產(chǎn)運動品牌的崛起的威脅。不斷研發(fā)新產(chǎn)品，擴大產(chǎn)品種類,占領更多的高端市場份額.企業(yè)戰(zhàn)略管理案例四：耐克公司與阿迪達斯公司競爭戰(zhàn)略選擇分析下列問題：1、 耐克公司采用了什么競爭戰(zhàn)略使其當年取得相對成功，其采取的競爭戰(zhàn)略存在哪些風險?2、 阿迪達斯公司采用了什么競爭戰(zhàn)略使其當年取得相對不很成功，其采取的競爭戰(zhàn)略存在哪些風險？3、 采用SWOT矩陣等方法，為耐克公司進行競爭戰(zhàn)略選擇,以使其保持競爭地位。4、 采用SWOT矩陣等方法，為阿迪達斯公司進行競爭戰(zhàn)略選擇，以使其保持競爭地位。案例四角色解答:

SWOT分析根據(jù)所作的阿迪達斯外部環(huán)境分析以及內(nèi)部能力分析,得出以下結(jié)果：阿迪達斯的外部機會:類別技術(shù)發(fā)展消費者價值觀產(chǎn)品差異性競爭實力水平資本市場環(huán)保意識政治環(huán)境阿迪達斯4.53。54。54.543。54阿迪達斯的外部威脅:阿迪達斯的內(nèi)部優(yōu)勢阿迪44.5443.5443。5 4達斯阿迪達斯的內(nèi)部劣勢：無根據(jù)以上的結(jié)果，可以對阿迪達斯做出SWOT分析:\ 內(nèi)部要外部要素優(yōu)勢S:S1—追求質(zhì)量S6—制造設施人力資源 S7—分銷渠道內(nèi)部管理 S8-采購功能創(chuàng)新技術(shù) S9—營銷手段財務管理劣勢W：無機會O:OS戰(zhàn)略：OW戰(zhàn)略：01—技術(shù)發(fā)展02-消費者價值觀03—競爭實力水平04-產(chǎn)品差異性05—資本市場06—環(huán)保意識07—政治環(huán)境01-—S2、S4、S5、S6、S702——S1、S4、S9O3--S3、S5、S404—-S1、S4、S9O5-—S5、S4、S606——S2、S3、S4O7-—S2、S4無威脅T:TS戰(zhàn)略：TW戰(zhàn)略：T1—成本結(jié)構(gòu)T2-消費者可支配收入T3-人口與教育水平T1——S3、S4、S5、S7T2——S1、S2、S3、S4、S5、S9T3——S3、S6無備注：OS戰(zhàn)略：01—-S4:對研發(fā)的投資更多保證技術(shù)水平保持領先、對研發(fā)人員進行激勵、用創(chuàng)新的技術(shù)加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代.02 S1、S4：穩(wěn)定可靠的質(zhì)量和功能不斷完善技術(shù)性更強的產(chǎn)品讓消費者滿意。03一一S3、S5、S4：競爭實力水平可以通過自身的優(yōu)勢比如內(nèi)部管理，創(chuàng)新技術(shù)，財務管理來進一步提高。04--S1、S4、S9：運動產(chǎn)品市場上產(chǎn)品內(nèi)在性能的差異性很小，要使品牌之間有差異化，必須加大高科技研發(fā)的投入，通過傳達各品牌之間理念不同的營銷活動來區(qū)分消費者。05一一S5、S4、S6:要獲得更多的資本，并在資本市場上保持領先優(yōu)勢，就要發(fā)揮財務管理的優(yōu)勢,在設施的制造上多使用高新科技,從而能降低成本，利潤上升。06—一S2、S3、S4：各種生產(chǎn)活動或多或少都會給環(huán)境帶來危害，阿迪達斯集團一直致力于環(huán)境保護的研究，希望生產(chǎn)出的產(chǎn)品無論是材質(zhì)還是回收都能做到環(huán)境傷害最小。ST戰(zhàn)略T1一一S3、S4、S5、S7:阿迪達斯的成本結(jié)構(gòu)不合理成本過高，導致價格也超過市場平均價很多,雖然有固定的消費群體,但是無疑減少了潛在的消費者.因此主要通過財務管理來合理配置資源，創(chuàng)新技術(shù)來研發(fā)新材質(zhì)，降低成本.T2—-S1、S2、S3、S4、S5、S9:消費者有個固定的思維模式就是高價格往往代表高質(zhì)量。因此需要提高產(chǎn)品的質(zhì)量，這樣才能促使消費者心甘情愿地從口袋里掏錢購買。T3一一S3、S6:人口教育與水平的彌補和提高可通過內(nèi)部管理和制造設施來實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略管理案例五：耐克公司與阿迪達斯公司戰(zhàn)略方案評價與選擇分析下列問題：1、 請采用定量與定性相結(jié)合方法對耐克公司與阿迪達斯公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略方案進行評價，并選擇其適用性、可行性、可接受性強的戰(zhàn)略方案。2、 請采用定量與定性相結(jié)合方法對耐克公司與阿迪達斯公司的競爭略方案進行評價,并選擇其適用性、可行性、可接受性強的戰(zhàn)略方案。3、 你認為耐克公司與阿迪達斯公司還應該進行哪些戰(zhàn)略變革？案例五角色解答:一、分析框架及市場基本狀況邁克爾？波特在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”,他認為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅(qū)動力,決定了企業(yè)的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下美國運動鞋企業(yè)的競爭狀態(tài)。首先，這個領域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)"的品牌型公司組成,大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是,品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障.其次，供應商的議價能力較弱。因為大多數(shù)運動鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質(zhì)的,特別是在耐克發(fā)起了外購浪潮后，超過90％的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動力遠遠供過于求的國家.第三,運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負面的影響.因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補。此外,大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。第四，因為其他鞋類都不適宜運動,所以現(xiàn)在還沒有運動鞋類的完全替代產(chǎn)品.第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間.耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定.通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場,不過壁壘高筑,有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品,很難擠出利潤。另一方面,當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環(huán)境中，獨立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。二、耐克和阿迪達斯的市場地位耐克的領導地位耐克起源于1962年，由菲爾？耐特首創(chuàng),當時命名為“藍絲帶體育”，20世紀70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達斯在美國運動鞋業(yè)內(nèi)坐頭把交椅，1980年占據(jù)約50％的美國市場份額。從那時起，耐克開始實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，并創(chuàng)造了“只管去做(JustDoIt)"這一口號。耐克將它的運動鞋定位為具有創(chuàng)新設計與技術(shù)、高價位的高品質(zhì)產(chǎn)品。耐克憑借豐富的產(chǎn)品類型以及杰出的設計，2000年占據(jù)了超過39％的美國運動鞋市場，幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。從20世紀70年代開始，耐克就從一家產(chǎn)品導向的公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐患沂袌鰧虻墓尽Ｋ谌蚍秶鷥?nèi)運營，在公司內(nèi)部設計高技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品,在低成本的國家生產(chǎn),再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標志的品牌。耐克的獨特資源包括專利產(chǎn)品和商標、品牌聲譽，公司文化和公司獨特的人力資產(chǎn).為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎上發(fā)展成競爭優(yōu)勢,我們在以下將從生產(chǎn)、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈.在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上,從20世紀70年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產(chǎn)品，減少資本投入的風險。2。 在銷售上，這種“期貨”下單計劃允許零售商提前5到6個月預先定下運輸保證書，保證90％的定貨會以確定的價格在確定的時間運到.這個策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)。現(xiàn)在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立于20世紀90年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務始于90年代的N,耐克也允許其他網(wǎng)絡公司銷售其產(chǎn)品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關系。3。市場營銷作為耐克的核心競爭力之一,不僅是做廣告,更是吸引并留住顧客。耐克營銷團隊采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀80~90年代的大部分時期,專業(yè)運動員被像英雄一樣崇拜,因此耐克投入大量資金,請成功、富有魅力的知名運動員為產(chǎn)品代言.例如,當邁克?喬丹1984年加入耐克團隊,“像邁克一樣"就成為切合了人們對邁克？喬丹仰慕之情的口號.而當喬丹1999年退役時,耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置,因此,耐克轉(zhuǎn)向一個名為“NikePlay”的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到,市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應,正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。阿迪達斯扮演的挑戰(zhàn)者角色“為每位運動員提供最好的鞋?！痹谶@個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪？德斯勒開始做鞋,終于在1948年建立起一家名為“阿迪達斯”的公司。公司生產(chǎn)大量各式各樣的高品質(zhì)的運動鞋，最終在20世紀60年代,成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60年代后期，阿迪達斯在運動鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。但是,進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運動鞋。由于對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克取代。1997年與salmon聯(lián)合之后，1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之后，穩(wěn)居第二的市場位置。不過,在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克40。6％的市場份額，它僅有11。8％,2003年依然保持此位置。從阿迪達斯的歷史來看，它是第1家發(fā)起生產(chǎn)外包的鞋類公司.他們的生產(chǎn)公司分布于中國大陸、越南、臺灣以及拉丁美洲。現(xiàn)在他們的供應鏈利用3種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關重要，并被整個領域仿效.這種策略可以轉(zhuǎn)移風險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略？？市場營銷和研發(fā)上。市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達斯宣告收購了所羅門公司，組建成為世界領先的體育用品集團公司之一，公司具有突出品牌的股份。這兩家公司在產(chǎn)品和地域協(xié)調(diào)上互為補充.所羅門在北美和日本表現(xiàn)特別強勁，這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發(fā)掘它的市場潛力,將所有產(chǎn)品整合到3個明確的客戶組：永恒體育、獨創(chuàng)和器械.這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中，創(chuàng)造了更強大的市場滲透。阿迪達斯始終堅持邀請名人作產(chǎn)品代言人,并贊助體育聯(lián)賽?？票?。布賴恩特、安娜.庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才.在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界杯、美國女子足球世界杯等等，阿迪達斯總是最大的贊助商之一.除了市場營銷,研發(fā)是阿迪達斯的另一個核心策略.他們建立了一個新的技術(shù)創(chuàng)新團隊，每年至少投放一個大的創(chuàng)新。2003年，阿迪達斯建立了“大眾定制”系統(tǒng)，可以根據(jù)顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋，領先者的優(yōu)勢使阿迪達斯在這一領域處于第一位.三、各自的市場策略阿迪達斯，如何挑戰(zhàn)領導者?阿迪達斯在研發(fā)方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿，它們也應該在有效的執(zhí)行和協(xié)調(diào)方面盡量區(qū)別于對方。當耐克的營銷和研發(fā)隊伍更多關注北美消費者的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區(qū)隔(segmentations)。因為從兩者的整體業(yè)績來看，阿迪達斯的總資產(chǎn)回報率(ROA)和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。產(chǎn)品實施本土化作為一個德國的體育運動品牌，阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產(chǎn)品“美國化”。歐洲人喜歡的產(chǎn)品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養(yǎng)那些真正了解并且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源.然后你就可以根據(jù)這些預測的結(jié)果來重新塑造你的市場區(qū)隔,這樣一方面滿足了美國消費者的需求，另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優(yōu)勢。美國人更強調(diào)個人化，所以在廣告方面，阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。2。鞏固質(zhì)量優(yōu)勢,完善產(chǎn)品系列一個企業(yè)選擇怎樣的戰(zhàn)略決策依賴于它過往所走的路徑。從這方面考慮，因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質(zhì)量控制體系而著稱,這個體系保證了阿迪達斯產(chǎn)品的高質(zhì)量，所以這一傳統(tǒng)應該保持并且進一步弘揚.還有，在重奪全球霸主地位的戰(zhàn)略企圖的驅(qū)使下,阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂“動態(tài)效率"(dynamicefficiency)的新戰(zhàn)略。盡管阿迪達斯已經(jīng)建立了他的補充產(chǎn)品市場,但他們還可以通過強化“網(wǎng)絡效應”來超越耐克。比如說，他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套.發(fā)揮專利優(yōu)勢耐克和阿迪達斯也可以說是一場“專利競賽"的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發(fā)投入。另外，在關注歐洲本土市場的同時，因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場，所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產(chǎn)品設計以促進產(chǎn)品的本土化。4。借鑒耐克的訂貨與分銷戰(zhàn)略耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達斯