第七章-學(xué)會激勵

?管理學(xué)課程?第七章鼓勵職能2023/10/201第七章鼓勵職能

獵狗的故事

2023/10/202第七章鼓勵職能一、參與

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊狗看到此種情景，嘲笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多。〞獵狗答復(fù)說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀2023/10/203第七章鼓勵職能管理故事——野兔和獵狗『點(diǎn)燃思考』一個在觀念及行動上用足了十分心力，一個僅用了七八分心力。全身心的投入，才是解除一切困境的出路。你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！ダ饰魉埂睠.Francis〕2023/10/204第七章鼓勵職能二、興趣這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，但凡能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有骨頭吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l都不愿意看著別人有骨頭吃，自己沒得吃。就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？〞獵狗們說：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？〞2023/10/205第七章鼓勵職能三、動力獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價(jià)獵狗，決定一段時間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當(dāng)我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？〞

2023/10/206第七章鼓勵職能四、鼓勵獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很快樂，大家都努力去到達(dá)獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時間過后，終于有一些獵狗到達(dá)了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？〞于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了……2023/10/207第七章鼓勵職能課堂討論這個故事說明了什么道理？2023/10/208第七章鼓勵職能引入案例:不懂鼓勵的主管

有一個員工出色地完成任務(wù)，興高采烈地對主管說：“我有一個好消息，我跟了兩個月的那個客戶今天終于同意簽約了，而且訂單金額會比我們預(yù)期的多20%，這將是我們這個季度價(jià)值最大的訂單。〞但是這位主管對那名員工的優(yōu)秀業(yè)績的反響卻很冷淡，“是嗎？你今天上班怎么遲到了？〞員工說：“二環(huán)路上堵車了。〞此時主管嚴(yán)厲地說：“遲到還找理由，都像你這樣公司的業(yè)務(wù)還怎么做！〞員工垂頭喪氣的答復(fù)：“那我今后注意。〞一臉沮喪的員工有氣無力地離開了主管的辦公室。思考：主管的做法對嗎？如果是你是主管，你會怎么做？2023/10/209第七章鼓勵職能第七章激勵根本概念鼓勵理論鼓勵原那么本章重點(diǎn)2023/10/2010第七章鼓勵職能7.1根本概念◆凡人類有意識的活動均稱為行為◆行為產(chǎn)生的原因：一種觀點(diǎn)：在于人的本能(人的行為完全由人的自然性質(zhì)決定的。)一種觀點(diǎn)：社會學(xué)化的觀點(diǎn)〔人的行為是由社會性質(zhì)決定的?！骋环N觀點(diǎn)：相互作用的觀點(diǎn)〔行為是環(huán)境與個體相互作用的結(jié)果〕大大局部心理學(xué)家持有第三種觀點(diǎn)根據(jù)第三種觀點(diǎn)可以得出結(jié)論：人的行為是由動機(jī)決定的，而動機(jī)是由需要支配的。行為2023/10/2011第七章鼓勵職能動機(jī)—小張為什么這么努力學(xué)習(xí)？有特殊興趣？考好成績，深造？獲得獎學(xué)金？博得家長老師表揚(yáng)獎勵？贏得同伴認(rèn)同贊許？提高就業(yè)競爭力？……？2023/10/2012第七章鼓勵職能7.1根本概念動機(jī)〔motivation〕是人們產(chǎn)生行為的直接原因，它引起、維持行為并指引行為去滿足某種需要。始動功能——引起某種活動導(dǎo)引功能——促使活動朝向特定的目標(biāo)進(jìn)行維持和調(diào)節(jié)功能——維持某種活動直至到達(dá)目的，并在這一過程中調(diào)節(jié)有機(jī)體活動的強(qiáng)度和具體途徑動機(jī)動機(jī)如何產(chǎn)生？動機(jī)由需要來支配2023/10/2013第七章鼓勵職能需要

需要是客觀的刺激作用于人們大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)。

客觀的刺激既包括身體外部的，也包括身體內(nèi)部的。既可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。7.1根本概念2023/10/2014第七章鼓勵職能你覺得餓了嗎？2023/10/2015第七章鼓勵職能望梅止渴2023/10/2016第七章鼓勵職能需要結(jié)構(gòu)與動機(jī)結(jié)構(gòu)支配行為的需要需要類別需要的強(qiáng)度人有多種需要；有自然特性決定的；有社會特性決定的。在某一時刻,是由最大需要決定動機(jī)和行為；需要是不斷變化的；需要的變化是有規(guī)律的。優(yōu)勢動機(jī)動機(jī)類別動機(jī)強(qiáng)度主導(dǎo)需要：在特定的時間和空間內(nèi)，人們同時存在的多種需要中最強(qiáng)的一種。

優(yōu)勢動機(jī)：主導(dǎo)需要驅(qū)使下出現(xiàn)的多種動機(jī)中最強(qiáng)的動機(jī)。7.1根本概念2023/10/2017第七章鼓勵職能影響動機(jī)強(qiáng)度的因素外界條件一定時，動機(jī)的強(qiáng)度與個體缺乏的程度以及個人的個性直接相關(guān)。內(nèi)部條件一定時，某種動機(jī)的強(qiáng)度隨外部環(huán)境的刺激而變化。某種動機(jī)的強(qiáng)度還取決于這種動機(jī)在過去是否得到強(qiáng)化。動機(jī)強(qiáng)度隨著行為進(jìn)行的過程而有所改變。7.1根本概念2023/10/2018第七章鼓勵職能動機(jī)是由需要支配的，有需要才可能產(chǎn)生動機(jī)。需要帶有較強(qiáng)的客觀性，而動機(jī)那么是純主觀的。行為是由動機(jī)決定的，動機(jī)來自需要。但有需要不一定產(chǎn)生動機(jī)，動機(jī)不一定會引發(fā)行為。需要心理緊張動機(jī)目標(biāo)導(dǎo)向行為目標(biāo)行為需要的滿足新的需要人的行為循環(huán)7.1根本概念2023/10/2019第七章鼓勵職能行為與動機(jī)動機(jī)本身無法直接觀察，通過個體活動進(jìn)行推測;相同的動機(jī)可能產(chǎn)生不同的行為反響；相同的行為可能出自不同的動機(jī)。2023/10/2020第七章鼓勵職能

實(shí)質(zhì)7.1根本概念鼓勵鼓勵的實(shí)質(zhì)根據(jù)員工的需要設(shè)置某些目標(biāo)，并通過目標(biāo)導(dǎo)向使員工出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的優(yōu)勢動機(jī)并按組織所需的方式行動。鼓勵就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的工作動機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。定義人的行為是由最強(qiáng)烈的動機(jī)

引發(fā)和決定的2023/10/2021第七章鼓勵職能動機(jī)設(shè)置目標(biāo)行為目標(biāo)導(dǎo)向行為目標(biāo)行為鼓勵過程設(shè)置目標(biāo)時需滿足〔目標(biāo)設(shè)定理論〕設(shè)置目標(biāo)的目的不僅是為了滿足成員的個人需要，最終還是為了有利于完成組織目標(biāo)。目標(biāo)的設(shè)置必須是受鼓勵者所迫切需要的。目標(biāo)的設(shè)置要適當(dāng)。設(shè)置目標(biāo)最好讓大家參與討論。7.1根本概念2023/10/2022第七章鼓勵職能鼓勵理論內(nèi)容型鼓勵理論過程型鼓勵理論強(qiáng)化型鼓勵理論綜合型鼓勵理論著重對鼓勵的原因與引起鼓勵作用的因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究。如：需要層次理論、雙因素理論、ERG理論。著重研究動機(jī)的形成和行為目標(biāo)的選擇，如：期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、目標(biāo)設(shè)置理論、認(rèn)知評價(jià)理論。著重研究鼓勵目的理論,鼓勵的目的正是為了改造和修正行為。如：強(qiáng)化理論、替代強(qiáng)化和自我強(qiáng)化對已有鼓勵理論的綜合，試圖揭示人在鼓勵中的心理過程。如：帕特和勞勒的鼓勵模式、迪爾的鼓勵模式2023/10/2023第七章鼓勵職能人類的一切行為，皆來自某種特定的欲望。不管是在商場，在家中，學(xué)?；蚴钦?，只要能學(xué)會如何去激發(fā)對方的欲望，定能支配整個世界，獲得廣泛的支持，否那么必將孤獨(dú)無助?！?歐弗斯?影響人類行為模式?7.2馬斯洛的層次需要論2023/10/2024第七章鼓勵職能美國心理學(xué)家馬斯洛(Maslow)1954年提出鼓勵的實(shí)質(zhì)在于滿足人們的需要需要的產(chǎn)生是有規(guī)律的〔在什么情境中產(chǎn)生什么樣的需要〕7.2馬斯洛的層次需要論2023/10/2025第七章鼓勵職能忙碌為充肚子饑，剛得飯飽又思衣。恰得衣食兩分足，家中缺少美貌妻。家娶三妻和兩妾，出門走路少馬騎。騾馬成群任驅(qū)使，身無官職被人欺。七品六品官太小，四品三品官亦低。朝中一品當(dāng)宰相，又想面南坐皇帝。做了皇帝求仙術(shù)，又想登天跨鶴騎；假設(shè)要世人心理足，除是南柯一夢西。古代民謠2023/10/2026第七章鼓勵職能人類的需要層級1〕生理需要2〕平安需要3〕社交的需要4〕自尊的需要5〕自我實(shí)現(xiàn)的需要7.2馬斯洛的層次需要論2023/10/2027第七章鼓勵職能生理需要

進(jìn)食、飲水、運(yùn)動、休息、睡眠、排泄和性等。7.2馬斯洛的層次需要論2023/10/2028第七章鼓勵職能平安需要生命、財(cái)產(chǎn)、職業(yè)和心理平安7.2馬斯洛的層次需要論2023/10/2029第七章鼓勵職能社交的需要?dú)w屬、關(guān)心、溫暖、友誼、愛情、奉獻(xiàn)等7.2馬斯洛的層次需要論2023/10/2030第七章鼓勵職能自尊的需要被人尊重、賞識、認(rèn)可，有聲譽(yù)、成就、有影響等。7.2馬斯洛的層次需要論2023/10/2031第七章鼓勵職能自我實(shí)現(xiàn)的需要7.2馬斯洛的層次需要論實(shí)現(xiàn)個人理想和抱負(fù)、最大程度地發(fā)揮個人潛力并獲得成就，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。2023/10/2032第七章鼓勵職能7.2馬斯洛的層次需要論2023/10/2033第七章鼓勵職能需要的層次與遞進(jìn)規(guī)律7.2馬斯洛的層次需要論越是低層次的需要，力量越強(qiáng)，越力求優(yōu)先得到滿足。只有較低層次的需要得到一定程度的滿足之后，較高層次的需要才會出現(xiàn)。占優(yōu)勢的需要也是依次出現(xiàn)的。占優(yōu)勢的需要支配人的行為。越是高級需要，越能表達(dá)人的特征和人的價(jià)值。需要的層次性是以力量的強(qiáng)弱和出現(xiàn)的先后為根據(jù)的。2023/10/2034第七章鼓勵職能生存人自我實(shí)現(xiàn)人平安人社交人尊重人各人需要結(jié)構(gòu)開展的狀況不同，五種需要在體內(nèi)形成的優(yōu)勢位置也就不同重點(diǎn)性的需要結(jié)構(gòu)：生存人、平安人、社交人、尊重人、自我實(shí)現(xiàn)人。7.2馬斯洛的層次需要論人的需要的個體差異性2023/10/2035第七章鼓勵職能1、我不為自己的情緒特征感到丟臉2、我覺得我必須做別人期望我做的事情3、我相信人的本質(zhì)是善良的、可信賴的4、我覺得可以對所愛的人發(fā)脾氣5、別人應(yīng)該贊賞我做的事情6、我不能接受自己的弱點(diǎn)7、我能夠贊許喜歡他人8、我害怕失敗9、我不愿意分析那復(fù)雜問題并把它們簡化10、做一個你想做的人比作一個隨大流的人更好11、在生活中，我沒有明確的并要為之奮斗的目標(biāo)12、我由著性子表達(dá)自己的情緒，不管后果會怎樣13、我沒有幫助別人的責(zé)任14、我總是害怕自己不夠完美15、我被別人愛是因?yàn)槲覍e人付出了愛對左側(cè)的陳述，按以下標(biāo)準(zhǔn)選擇與你最符合的分?jǐn)?shù)：1=不同意2=比較不同意3=比較同意4=同意自我實(shí)現(xiàn)測試2023/10/2036第七章鼓勵職能計(jì)分時，將以下題目反向計(jì)分〔1=4，2=3，3=2，4=1〕2，5，6，8，11，13，14然后把15題的得分相加可以把你的得分與以下大學(xué)生的常模相比較平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差男生45.024.95女生46.74.79自我實(shí)現(xiàn)結(jié)果2023/10/2037第七章鼓勵職能怎么做才能走向自我實(shí)現(xiàn)呢？1.充分地、活潑地、忘我地體驗(yàn)生活。2.面臨選擇時，總是做出朝向成長的選擇，而不是做出趨向倒退的選擇。3.傾聽自己內(nèi)心的呼喚，讓自己的天性自發(fā)地顯現(xiàn)出來，而不是做權(quán)威或傳統(tǒng)的傳聲筒。4.不隱瞞自己的觀點(diǎn)。老實(shí)地說出來意味著承擔(dān)責(zé)任，每一次承擔(dān)責(zé)任就是一次自我實(shí)現(xiàn)。5.敢于面對真實(shí)的自己，敢于與眾不同。6.用一流的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，并通過勤奮的努力去到達(dá)這一標(biāo)準(zhǔn)。自我實(shí)現(xiàn)不只是一種結(jié)局狀態(tài)，而且是一個過程。7.創(chuàng)造條件去經(jīng)歷頂峰體驗(yàn)。8.善于識別并有勇氣放棄自己的防衛(wèi)心理，揭去壓抑和遮蔽生命的層層屏障，但不是否認(rèn)任何神圣的價(jià)值，而是能從生命本身的存在中發(fā)現(xiàn)神圣、永恒、象征和詩意。自我實(shí)現(xiàn)的八條途徑2023/10/2038第七章鼓勵職能馬斯洛的層次需要理論的奉獻(xiàn)為研究人的行為提供了一個比較科學(xué)的理論框架，成為鼓勵理論的根底。馬斯洛將各類需要研究得很細(xì)，指出了每一類需要的具體內(nèi)容，這對我們很有用處。馬斯洛將自我實(shí)現(xiàn)作為人的需要的最高層次對我國的管理者同樣具有積極的意義。

有成就感的人越多的組織，組織就越興旺。7.2馬斯洛的層次需要論2023/10/2039第七章鼓勵職能馬斯洛的層次需要理論的缺陷：對需要層次的分析簡單、機(jī)械。馬斯洛層次需要論的理論前提——人都是自私的，不是一種科學(xué)的假設(shè)。把人的根本需要?dú)w結(jié)為5個層次，也不盡完善。7.2馬斯洛的層次需要論2023/10/2040第七章鼓勵職能加薪？升職？2023/10/2041第七章鼓勵職能需要層次論對管理的啟示1) 一種需要根本滿足，下一需要成為主導(dǎo)需要2) 已獲得根本滿足的需要也不再具有鼓勵作用3) 如果你要鼓勵某人，知道他處于何種層次，然后去滿足它及以上層次需要4) 較低的從外部滿足，較高從內(nèi)部滿足7.2馬斯洛的層次需要論2023/10/2042第七章鼓勵職能管理者對不同層次需要的鼓勵措施

第一級：生理需要，如提高工資、獎金、改善工作條件、定期醫(yī)療檢查等。第二級：平安需要，如享有優(yōu)先股權(quán)、保險(xiǎn)、職業(yè)穩(wěn)定、口頭承諾和書面承諾與晉升等。第三級：社交需要，如被邀請到特殊場合、有時機(jī)參加特殊任務(wù)小組、有時機(jī)成為委員會委員、成為俱樂部組織成員、工作輪換等。第四級：自尊需要，如獎勵表揚(yáng)、授予稱號、公開場合露面、為管理委員會效勞等。第五級：自我實(shí)現(xiàn)需要，領(lǐng)導(dǎo)工程任務(wù)小組、受教育的時機(jī)、承擔(dān)教學(xué)任務(wù)、承擔(dān)指導(dǎo)任務(wù)等。7.2馬斯洛的層次需要論2023/10/2043第七章鼓勵職能赫茲伯格〔FrederickHerberg)1959年在?工作與鼓勵?中提出。通過對工程師和會計(jì)師提問問題，調(diào)查對工作滿意或者不滿意的因素。認(rèn)為使職工滿意的因素與使職工不滿意的因素是大不相同的。使職工不滿意的因素往往是外界引起的〔外生的〕；使職工滿意的因素往往是由工作本身產(chǎn)生的〔內(nèi)生的〕。7.3赫茲伯格的雙因素理論2023/10/2044第七章鼓勵職能7.3赫茲伯格的雙因素理論保健因素鼓勵因素防止職工產(chǎn)生不滿情緒鼓勵職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就極不滿意—————中性——————極滿意2023/10/2045第七章鼓勵職能保健因素(外在)鼓勵因素(內(nèi)在)

公司的政策和行政管理工作上的成就感技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)工作中得到認(rèn)可和贊賞與高級主管之間的人事關(guān)系工作本身的挑戰(zhàn)和興趣與同級之間的人事關(guān)系工作職務(wù)上的責(zé)任感與下級之間的人事關(guān)系工作的開展前途工作環(huán)境或條件個人成長、晉升的時機(jī)薪金、個人的生活職務(wù)、地位工作的平安感46保健因素與鼓勵因素

46第七章鼓勵職能傳統(tǒng)觀點(diǎn)與赫茨伯格觀點(diǎn)的比較滿意不滿意不滿意沒有不滿意保健因素滿意沒有滿意激勵因素傳統(tǒng)觀點(diǎn)赫茲伯格觀點(diǎn)7.3赫茲伯格的雙因素理論2023/10/2047第七章鼓勵職能保健因素〔影響不滿意的水平〕這些因素具備時，不會產(chǎn)生鼓勵，但不具備時，會產(chǎn)生不滿工資工作設(shè)施工作環(huán)境工作的保障〔平安〕上下級關(guān)系〔人際關(guān)系〕7.3赫茲伯格的雙因素理論2023/10/2048第七章鼓勵職能鼓勵因素〔影響滿意的水平〕這些因素具備時，會產(chǎn)生鼓勵，但不具備時，不會產(chǎn)生不滿工作有無意義工作有無責(zé)任被成認(rèn)有成就提升7.3赫茲伯格的雙因素理論2023/10/2049第七章鼓勵職能赫茨伯格的雙因素理論評價(jià)奉獻(xiàn)：一項(xiàng)鼓勵措施的實(shí)施并不一定帶來滿意、物質(zhì)鼓勵的作用是有限的、內(nèi)在因素鼓勵作用更持久。缺乏：對象缺乏代表性、問卷的方法和題目有缺陷、滿意和生產(chǎn)率沒有必然聯(lián)系、保健因素和鼓勵因素截然分開不妥。7.3赫茲伯格的雙因素理論2023/10/2050第七章鼓勵職能馬氏理論赫氏理論自我實(shí)現(xiàn)工作的挑戰(zhàn)性、成就、成長、責(zé)任自尊晉升、褒獎、地位社交人際關(guān)系、公司政策、管理、公司的素質(zhì)平安上司的素質(zhì)、工作環(huán)境、工作平安生理薪金、個人生活鼓勵因素保健因素馬斯洛層次需要理論和赫茲伯格雙因素理論的關(guān)系7.3赫茲伯格的雙因素理論2023/10/2051第七章鼓勵職能雙因素理論的啟示保健因素與鼓勵因素相結(jié)合“鼓勵〞和“保健〞有別；采取“鼓勵〞措施，不一定帶來“滿意〞的效果物質(zhì)與非物質(zhì)鼓勵相結(jié)合〔加薪—升職〕物質(zhì)需求是必要的，但作用效果有局限〔與需求的層次有關(guān)系；中國情景有效性〕非物質(zhì)鼓勵的重要性〔工作本身、精神鼓勵〕；內(nèi)在鼓勵〔工作〕與外在鼓勵〔工作條件〕相結(jié)合7.3赫茲伯格的雙因素理論2023/10/2052第七章鼓勵職能獎金發(fā)放問題一公司老板每年中秋節(jié)時發(fā)1000元獎金，幾年下來，員工象領(lǐng)薪水一樣自然，沒有什么鼓勵效果，決定停發(fā)〔而且企業(yè)不太景氣〕，結(jié)果幾乎每個人都在抱怨老板的決定。為什么？老板在固定時間發(fā)獎金，只是消除了員工在收入上的“不滿意〞因素，到達(dá)“沒有不滿意〞，但絕不是說員工對收入已經(jīng)很“滿意〞，如果停發(fā)，那么走到了對立面，員工普遍感到“不滿意〞就缺乏為奇了。2023/10/2053第七章鼓勵職能

案例——李強(qiáng)的困惑李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，屢次受到公司的表揚(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)很賞識他，并賦予他更多的工作和責(zé)任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所鼓勵。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚(yáng)他：“李強(qiáng)是我們公司的技術(shù)骨干，是一個具有創(chuàng)新能力的人才……。〞 去年7月份，公司有申報(bào)職稱指標(biāo)，李強(qiáng)屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻給了一個學(xué)歷比他低、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下領(lǐng)導(dǎo)，誰知領(lǐng)導(dǎo)卻先來找他：“李強(qiáng)，你年輕，時機(jī)有的是。〞2023/10/2054第七章鼓勵職能 最近李強(qiáng)在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強(qiáng)平時是個不太計(jì)較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。 在這之后的一天下午，李強(qiáng)找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強(qiáng)，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請你理解。〞李強(qiáng)問能否相應(yīng)提高他的工資。宮主任答復(fù)：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識你，我相信到時會給你提薪的。〞李強(qiáng)向?qū)m主任說了聲“知道了！〞便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。

案例——李強(qiáng)的困惑2023/10/2055第七章鼓勵職能案例思考題：

1、用雙因素理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。

2、談一談企業(yè)應(yīng)如何做才能更好地、有效地鼓勵員工？

案例——李強(qiáng)的困惑2023/10/2056第七章鼓勵職能1、用雙因素理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。導(dǎo)致李強(qiáng)憂慮、困惑的原因是企業(yè)鼓勵工作存在一定的問題： ①鼓勵理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和鼓勵因素。②保健因素是指人們對本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定及個人生活所需等，如果得到滿足的話，那么可以消除員工對企業(yè)的不滿情緒，如果得不到滿足的話，那么員工就會產(chǎn)生對企業(yè)的不滿情緒。盡管保健因素不能起到鼓勵作用，但卻是人們有效工作的必要條件，能防止職工產(chǎn)生不滿情緒。該公司對李強(qiáng)忽略了保健因素而導(dǎo)致了李強(qiáng)的憂慮。

案例——李強(qiáng)的困惑2023/10/2057第七章鼓勵職能1、用雙因素理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。 ③鼓勵因素，包括賞識〔認(rèn)可〕、艱巨的工作、晉升和工作中成長、責(zé)任感等因素，如果得到那么感到滿意，得不到那么沒有不滿意；它能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。但企業(yè)必須提供某些條件以滿足保健因素的需要，才可以保持人們一定的工作積極性。該公司只注重了鼓勵因素，而忽略了保健因素。

案例——李強(qiáng)的困惑2023/10/2058第七章鼓勵職能2、談一談企業(yè)應(yīng)如何做才能更好地、有效地鼓勵員工？要取得有效的鼓勵效果，該公司主管人員必須做到： ①堅(jiān)持物質(zhì)利益原那么； ②堅(jiān)持按勞分配； ③隨機(jī)制宜，創(chuàng)造鼓勵條件；④以身作那么，發(fā)揮典范的作用。

案例——李強(qiáng)的困惑2023/10/2059第七章鼓勵職能M=V·EM－激發(fā)力量V－目標(biāo)效用〔價(jià)值的大小〕E－期望值〔經(jīng)過努力實(shí)現(xiàn)渴望績效的可能性、績效導(dǎo)致期望獎勵的可能性〕7.4弗隆的期望理論理論根底：人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)、滿足自己某方面的需要。某一活動對某人的激發(fā)力量取決于它所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。2023/10/2060第七章鼓勵職能1．努力與績效的關(guān)系。個體感覺到通過一定程度的努力而到達(dá)工作績效的可能性。2．績效與獎賞的關(guān)系。個體對于到達(dá)一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結(jié)果的信任程度。3．獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。如果工作完成，個體所獲得的潛在結(jié)果或獎賞對個體的重要性程度，與個人的目標(biāo)和需要有關(guān)。鼓勵時要處理好的三種關(guān)系個人努力個人績效組織獎賞個人目標(biāo)ABC

A努力-績效的關(guān)系;B績效-獎賞的關(guān)系;C獎賞-個人滿足需要的關(guān)系7.4弗隆的期望理論2023/10/2061第七章鼓勵職能期望理論的實(shí)現(xiàn)過程努力績效結(jié)果目標(biāo)效用〔滿足需要〕7.4弗隆的期望理論效用是一種主觀評價(jià)，因人而異，因時而異概率大小是基于主觀估計(jì)效用與所有人的平均概率大小呈反向關(guān)系手段〔績效導(dǎo)致期望結(jié)果的可能性〕期望〔經(jīng)過努力實(shí)現(xiàn)績效的可能性〕2023/10/2062第七章鼓勵職能努力、業(yè)績與結(jié)果的關(guān)系努力〔投入〕與績效：對自己有信心，目標(biāo)適當(dāng)；企業(yè)可向員工提供培訓(xùn)，使員工獲得必要的專業(yè)知識績效與結(jié)果〔獎勵〕：好的業(yè)績能得到高工資、職業(yè)穩(wěn)定性、獎金或成就感等結(jié)果結(jié)果與個人需要：不同人對結(jié)果的偏好不同，著眼于個人需要，突出效用，“對癥下藥〞。7.4弗隆的期望理論2023/10/2063第七章鼓勵職能高期望〔員工了解到如果他們努力，他們能完成工作〕高手段〔員工認(rèn)識到高績效能帶來獎勵〕高目標(biāo)效價(jià)〔員工渴望高績效帶來的獎勵〕高鼓勵7.4弗隆的期望理論2023/10/2064第七章鼓勵職能期望理論的啟示管理者抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的鼓勵措施；鼓勵目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)加大其效價(jià)的綜合值；加大組織期望行為與非期望行為之間的效價(jià)差值；適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率；期望心理的疏導(dǎo)。7.4弗隆的期望理論2023/10/2065第七章鼓勵職能孔子曰孔子曰：“丘也聞有國有家者，不患寡而患不均，不患貧而患不安。蓋均無貧，和無寡，安無傾。〞——?論語?2023/10/2066第七章鼓勵職能提出：由斯達(dá)西·亞當(dāng)斯(J．StaceyAdams)于1965年根本觀點(diǎn)：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報(bào)酬之后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量。結(jié)果：直接影響今后工作的積極性。比較方式：橫向比較和縱向比較7.5亞當(dāng)斯的公平理論2023/10/2067第七章鼓勵職能7.5亞當(dāng)斯的公平理論橫向比較p代表自己c代表他人O代表所獲得的“報(bào)酬〞〔包括薪酬、時機(jī)、開展等〕I代表所付出的“投入〞〔包括努力、時間、精力等〕公式中：Op——自己對所獲得報(bào)酬的感覺。

Oc——自己對他人所獲得報(bào)酬的感覺。

Ip——自己對個人所作投入的感覺。

Ic——自己對他人所作投入的感覺。2023/10/2068第七章鼓勵職能7.5亞當(dāng)斯的公平理論橫向比較自己獲得的“報(bào)酬〞與付出的“投入〞的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較＞=＜增加奉獻(xiàn)要求減少報(bào)酬工作滿意行為繼續(xù)減少奉獻(xiàn)要求增加報(bào)酬不公平不公平公平2023/10/2069第七章鼓勵職能7.5亞當(dāng)斯的公平理論縱向比較

Opp——自己對現(xiàn)在所獲得報(bào)酬的感覺

Opl——自己對過去所獲得報(bào)酬的感覺

Ipp——自己對現(xiàn)在所作投入的感覺

Ipl——自己對過去所作投入的感覺自己目前所獲得報(bào)酬的比值與目前投入的努力，同自己所獲得報(bào)酬與過去投入的努力的比值進(jìn)行比較?，F(xiàn)在=過去，認(rèn)為公平，工作滿意，行為繼續(xù)?，F(xiàn)在<過去，產(chǎn)生不公平感，可能導(dǎo)致工作積極性下降。現(xiàn)在>過去，也產(chǎn)生不公平感，但不會覺得多拿了報(bào)酬，而主動多做工作。2023/10/2070第七章鼓勵職能7.5亞當(dāng)斯的公平理論對公平理論的分析：公平理論提出的根本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要是由于下面幾個原因：與個人的主觀判斷有關(guān)。與個人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。與績效的評定有關(guān)。與評定人有關(guān)。2023/10/2071第七章鼓勵職能公平理論對我們的啟示：影響鼓勵效果的不僅有報(bào)酬的絕對值，還有報(bào)酬的相對值。鼓勵是應(yīng)力求公正，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。在鼓勵過程中應(yīng)注意對被鼓勵者公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀：第一，使大家認(rèn)識到絕對的公平是沒有的；第二，不要盲目攀比；第三，不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹帧?.5亞當(dāng)斯的公平理論2023/10/2072第七章鼓勵職能陳麗的憤怒源于什么？陳麗去年從南大畢業(yè)，獲得會計(jì)學(xué)位。在接受了許多企業(yè)的面試后，她選擇了上海一家著名會計(jì)公司中的一個職位，并被派到深圳的辦事處。陳麗對所得到的一切很滿意：名聲顯赫的大公司中的一份具有挑戰(zhàn)性的工作，獲得重要經(jīng)驗(yàn)的良好時機(jī)，會計(jì)專業(yè)本科生所能得到的高水準(zhǔn)工資，去年月薪3950元。當(dāng)然，陳麗曾是班里最優(yōu)秀的學(xué)生，她富有進(jìn)取心，溝通能力好，獲得相應(yīng)的工資也是預(yù)料之中的事。2023/10/2073第七章鼓勵職能1年過去了，陳麗的工作像她希望的那樣具有挑戰(zhàn)性和令人滿意。上司對她的表現(xiàn)極其滿意。她最近剛得到每月200元的加薪。2023/10/2074第七章鼓勵職能但是，最近發(fā)生的一件事卻令陳麗的工作熱情急速下降。原來，她得悉公司剛雇用的一個南大商學(xué)院會計(jì)專業(yè)的畢業(yè)生，此人缺少陳麗在一年中所獲得的經(jīng)驗(yàn)，工資卻是每月42O0元，比陳麗現(xiàn)在的工資還多50元。除了憤怒，用其他任何語言都無法描述陳麗現(xiàn)在的狀態(tài)，她甚至說想要另找一份工作。想一想：如果是你，你的感受如何？你會作出什么反響？2023/10/2075第七章鼓勵職能7.6斯金納的強(qiáng)化理論主要內(nèi)容無論人還是動物，為了到達(dá)某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對他或它有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。強(qiáng)化的類型根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的分：正強(qiáng)化〔獎勵〕、負(fù)強(qiáng)化〔懲罰〕；根據(jù)強(qiáng)化的方式分：連續(xù)強(qiáng)化、間隙強(qiáng)化。2023/10/2076第七章鼓勵職能斯金納的經(jīng)典實(shí)驗(yàn)2023/10/2077第七章鼓勵職能正強(qiáng)化就是能增加行為的頻率，而且這種行為能帶來積極的后果。如表揚(yáng)、給予一定的特權(quán)等。負(fù)強(qiáng)化防止某種對自己不利的后果而增加某種行為。懲罰就是導(dǎo)致某種行為的減少。主要有兩種形式：一是將懲罰作為某種行為與其不利后果相應(yīng)聯(lián)系；另一是當(dāng)某種不良行為發(fā)生時，收回行為者所重視的東西。零強(qiáng)化。為終止〔或減少〕某種行為，而不對此種行為進(jìn)行強(qiáng)化。7.6斯金納的強(qiáng)化理論正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化2023/10/2078第七章鼓勵職能正強(qiáng)化物與負(fù)強(qiáng)化物的運(yùn)用——學(xué)習(xí)7.6斯金納的強(qiáng)化理論行為頻率增加行為頻率增加

方式

行為

強(qiáng)化

行為的改變

當(dāng)學(xué)生認(rèn)真

正強(qiáng)化物的運(yùn)用行為聽課時正強(qiáng)化物

（認(rèn)真聽課）

（老師的表揚(yáng)）

出現(xiàn)

（學(xué)生聽課更認(rèn)真）

當(dāng)學(xué)生認(rèn)真

行為聽課時負(fù)強(qiáng)化物

（認(rèn)真聽課）

（課后的作業(yè)）

消除

（學(xué)生聽課更認(rèn)真）

負(fù)強(qiáng)化物的運(yùn)用2023/10/2079第七章鼓勵職能7.6斯金納的強(qiáng)化理論正強(qiáng)化物與負(fù)強(qiáng)化物的運(yùn)用——工作例：在辦公室抽煙刺激期望行為呈現(xiàn)有吸引力的結(jié)果重復(fù)期望行為例：增加工資高績效加工資繼續(xù)高績效刺激期望行為移去不愉快的結(jié)果重復(fù)期望行為例：因遲到而遭訓(xùn)斥準(zhǔn)時不再訓(xùn)斥繼續(xù)準(zhǔn)時刺激不期望行為呈現(xiàn)不愉快的結(jié)果不期望行為的減少在辦公室吸煙罰款在辦公室偶爾吸煙或不吸煙2023/10/2080第七章鼓勵職能

案例分析：任性行為的形成

一名5歲男孩跟媽媽逛商場和超市，每次看到喜歡的玩具和零食就一定要買。如果媽媽不買，他就會哭鬧不止，媽媽感覺孩子在公共場合哭鬧很沒面子，就依了孩子。后來，男孩每次只要媽媽不滿足自己的要求，就會哭鬧，直到媽媽滿足他的要求。在這個情景中，哪些行為被強(qiáng)化了？2023/10/2081第七章鼓勵職能帕特和勞勒的鼓勵模式努力達(dá)成績效內(nèi)在的獎勵外在的獎勵滿意完成特定任務(wù)能力覺察的努力和獲得獎勵的概率對所需完成任務(wù)的了解程度獎勵的價(jià)值覺察的公平獎勵7.7帕特和老勒的鼓勵模式2023/10/2082第七章鼓勵職能

努力來自于報(bào)酬、獎勵的價(jià)值，個人認(rèn)為需要付出的努力和受到獎勵的概率。工作的實(shí)際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度。獎勵要以績效為前提。鼓勵措施的效果取決于受鼓勵者認(rèn)為獲得的報(bào)償是否公平。滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。7.7帕特和老勒的鼓勵模式分析該模式可得出這樣幾點(diǎn)結(jié)論：2023/10/2083第七章鼓勵職能個人努力個人績效組織獎賞個人目標(biāo)能力績效評估標(biāo)準(zhǔn)公平比較產(chǎn)出A/投入A=產(chǎn)出B/投入B高成就需要目標(biāo)績效評估系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需要目標(biāo)引導(dǎo)行為現(xiàn)代鼓勵理論的綜合2023/10/2084第七章鼓勵職能從理論到實(shí)踐：關(guān)于鼓勵員工的建議認(rèn)清個體差異；〔需要層次理論〕使人與職務(wù)相匹配；〔成就需要理論〕運(yùn)用目標(biāo)；〔目標(biāo)設(shè)定理論〕確保個體認(rèn)為目標(biāo)是可到達(dá)的；〔期望理論〕個別化獎勵；〔需要層次理論〕獎勵與績效掛鉤；〔期望理論〕檢查公平性系統(tǒng)；〔公平理論〕不要無視錢的因素?！残枰獙哟卫碚摗?023/10/2085第七章鼓勵職能案例——林肯電氣公司

林肯電氣公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨(dú)特的鼓勵員工的方法。該公司90％的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。

林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小時工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。在過去的56年中，平均獎金額是根本工資的95.5％。近幾年經(jīng)濟(jì)開展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平。

公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個報(bào)酬更低的崗位上。2023/10/2086第七章鼓勵職能案例——林肯電氣公司林肯公司極具本錢和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否那么這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氣氛，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)，與競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被?財(cái)福?雜志評為全美十佳管理企業(yè)。2023/10/2087第七章鼓勵職能案例——林肯電氣公司案例思考題：

1、林肯公司使用了何種鼓勵理論來鼓勵員工的工作積極性？

2為什么林肯公司的方法能夠有效地鼓勵員工工作？

3你認(rèn)為這種鼓勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題？

2023/10/2088第七章鼓勵職能林肯電氣公司在鼓勵員工工作積極方面主要運(yùn)用了以下幾種鼓勵理論：

1)公平理論。表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計(jì)酬，同時公司的獎金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來，意味著大家報(bào)酬的取得和多少完全看個人的生產(chǎn)量，而與所占據(jù)的職位無關(guān)。另一方面也表達(dá)出產(chǎn)量與質(zhì)量進(jìn)行掛鉤，確保高產(chǎn)量同時實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，否那么員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。

2)期望理論。大多數(shù)員工進(jìn)入公司后都期望有相當(dāng)?shù)墓ぷ鲌?bào)酬、豐厚的獎金和較好的職業(yè)保障。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實(shí)實(shí)在在地得到。公司58年起從未辭退過一名員工，即使是經(jīng)濟(jì)蕭條時期，公司員工平均年收入一直案例——林肯電氣公司1、林肯公司使用了何種鼓勵理論來鼓勵員工的工作積極性？2023/10/2089第七章鼓勵職能遠(yuǎn)高于社會平均水平，這些都是期望理論具體運(yùn)用的

真實(shí)寫照員工，即使是經(jīng)濟(jì)蕭條時期，公司員工平均年收入一直遠(yuǎn)高于社會平均水平，這些都是期望理論具體運(yùn)用的真實(shí)寫照。

3)目標(biāo)設(shè)定理論。從員工來講，按件計(jì)酬給員工自身確定目標(biāo)帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個人能動性和積極性發(fā)揮。從公司來講，公司給員工明確的目標(biāo)是分享年終獎金和穩(wěn)定的職業(yè)保障，當(dāng)然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并以不離開公司為前提。

4〕鼓勵保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素，經(jīng)濟(jì)蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業(yè)平安感，社會歸屬感，從而更鼓勵他們加倍努力工作。

案例——林肯電氣公司1、林肯公司使用了何種鼓勵理論來鼓勵員工的工作積極性？2023/10/2090第七章鼓勵職能2為什么林肯公司的方法能夠有效地鼓勵員工工作？1〕從理論上講，當(dāng)被公司用來鼓勵員工的方式行之有效或目標(biāo)、結(jié)果對于員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動能夠達(dá)成一定的目標(biāo)、取得相應(yīng)的效果時，那么鼓勵就是成功的，有效的。

2〕實(shí)際上，員工也都是些普通群眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是公司設(shè)定的分享、年終獎金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時工資的按件計(jì)酬制，對大多數(shù)員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能到達(dá)、實(shí)現(xiàn)。所以，長期以來，林肯公司能有效地鼓勵員工工作。

案例——林肯電氣公司2023/10/2091第七章鼓勵職能3〕鼓勵導(dǎo)致本錢增加。公司管理層盡管十分強(qiáng)調(diào)本錢意識，但員工被不斷激發(fā)的日益增長的期望值使得公司本錢產(chǎn)生增加的可能，從而極易導(dǎo)致本錢核算中降低的本錢費(fèi)用實(shí)際被轉(zhuǎn)移到滿足員工的進(jìn)步目標(biāo)中去，與管理層的鼓勵目標(biāo)相違背。

4〕鼓勵也會降低員工的士氣。按件計(jì)酬的工作制度，穩(wěn)定的職業(yè)保障政策，多年來高于社會平均水平的年工資收入等，給員工形成一種固定的印象，那就是身在林肯公司便意味著一切，只要到達(dá)個人所期望的目標(biāo)，便不愿激發(fā)更多的潛力。事實(shí)上，管理層的目的是將公司的整體目標(biāo)化解為員工各自的目標(biāo)，期望員工充分發(fā)揮個人的才能和專長，以使公司整體目標(biāo)更好地實(shí)現(xiàn)和提高，但大多數(shù)員工不自覺地辜負(fù)了這一點(diǎn)，管理層知悉又該為何？

案例——林肯電氣公司2為什么林肯公司的方法能夠有效地鼓勵員工工作？2023/10/2092第七章鼓勵職能任何事物都是相對的，當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時候，它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來。林肯公司的鼓勵系統(tǒng)以生產(chǎn)率和本錢意識為核心，長期以來十分有效地發(fā)揮著作用，促進(jìn)公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長、提高，但嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競爭的績效評估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氣氛，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題：

1〕鼓勵系統(tǒng)仍將人視為“經(jīng)濟(jì)人〞。事實(shí)上，人除了經(jīng)濟(jì)要求外，還有很多豐富多彩的需要，尤其是經(jīng)濟(jì)滿足已充分實(shí)現(xiàn)后。為此，管理層應(yīng)適當(dāng)考慮員工“社會人〞的一面，但如此，又與鼓勵的初衷不相一致，如何繼續(xù)對員工有效鼓勵，同時對員工其它需要加以滿足，成為對管理層的挑戰(zhàn)。

案例——林肯電氣公司3你認(rèn)為這種鼓勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題？2023/10/2093第七章鼓勵職能3你認(rèn)為這種鼓勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題？2〕鼓勵導(dǎo)致員工拼命干，去實(shí)現(xiàn)那渴求的目標(biāo)，而目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，公司必須采取進(jìn)一步鼓勵以實(shí)現(xiàn)員工更大的目標(biāo)。因此，管理層必須對員工的目標(biāo)加以正確引導(dǎo)，投入相當(dāng)精力來為員工設(shè)計(jì)目標(biāo)，這便使管理層在動態(tài)的鼓勵系統(tǒng)中疲于奔命，同時一旦公司面臨不利的市場環(huán)境，經(jīng)濟(jì)不景氣之際，管理層孜孜不倦建立的鼓勵系統(tǒng)將遭受重創(chuàng)乃至癱瘓。案例——林肯電氣公司2023/10/2094第七章鼓勵職能鼓勵的專題研討2023/10/2095第七章鼓勵職能研討1錢有多大的力量錢的鼓勵作用有多大？錢是鼓勵因素還是保健因素？有多少錢是“足夠的〞？它的效果持續(xù)多長時間？如果人們工作的非常努力，但并沒有得到他們所期望的報(bào)酬，這會再多大程度上給他們未來的努力帶來負(fù)面的影響？用錢做鼓勵因素時，最有幫助的應(yīng)用策略是什么？2023/10/2096第七章鼓勵職能人們?nèi)绾螌ΥX？人們來工作是為了掙錢；錢可以強(qiáng)化人們的行為；很多人會為了5年甚至10年后才可能兌現(xiàn)的獎勵而勤奮工作；錢與人們?yōu)橹Φ?個象征性標(biāo)志相關(guān)〔成功和認(rèn)可、自由和控制、地位和尊敬、權(quán)力〕；人們得到越多的錢似乎就想得到更多；當(dāng)組織降低了薪酬，員工的士氣那么遭到破壞；25%的稀缺員工愿意為了10%的工資增長而換工作，50%的人愿意為了20%的工資增長而換工作；在群體中成員薪酬差距越大，成員的表現(xiàn)就越差；而全體成員薪酬與整體績效有很強(qiáng)的正相關(guān)。當(dāng)預(yù)期的報(bào)酬與現(xiàn)在的報(bào)酬有較大的差距時，金錢才能成為動力因素；個別差異和價(jià)值觀念影響著人們對錢的態(tài)度和行為。2023/10/2097第七章鼓勵職能研討2你想從工作中得到什么？排序高層管理中層管理基層管理看自己看中層管理看自己看基層管理看自己看高層管理1成就感薪水成就感薪水成就感薪水2進(jìn)步進(jìn)步工作興趣進(jìn)步工作興趣與上司關(guān)系3工作興趣被贊賞肯定進(jìn)步被贊賞肯定薪水地位4薪水工作興趣薪水安全感進(jìn)步安全感5責(zé)任安全感責(zé)任工作興趣責(zé)任公司政策6職務(wù)晉升地位職務(wù)晉升地位職務(wù)晉升進(jìn)步各階層人員對其本身及對他人的鼓勵因素的看法2023/10/2098第七章鼓勵職能調(diào)查結(jié)果揭示的有趣現(xiàn)象不同層級的人都把成就感看成是自己的第一鼓勵因素，同時把金錢視為他人的第一鼓勵因素。解析：對第一種情況，可能的解釋是社會贊許性傾向，即社會上普遍認(rèn)為追求成就比追求金錢更為高尚。對第二種情況，可以用投射理論來解釋，金錢對每一個都是非常重要的，只是羞于直接表達(dá)。2023/10/2099第七章鼓勵職能不同鼓勵方法的鼓勵效果激勵方式激勵效果金錢30%目標(biāo)設(shè)置16%參與決策1%工作重新設(shè)計(jì)17%美國馬里蘭大學(xué)EdwinA.Locke

薪酬的作用2023/10/20100第七章鼓勵職能美世調(diào)查結(jié)果名次吸引和保留員工的項(xiàng)目調(diào)查結(jié)果1職位的晉升以及職業(yè)生涯的完善87%2具有挑戰(zhàn)性的薪資福利86%3同上司的關(guān)系58%4工作與生活的平衡關(guān)系33%5豐富不枯燥的工作內(nèi)容32%6組織內(nèi)部同事之間的信任關(guān)系30%7良好的工作環(huán)境25%8優(yōu)越的企業(yè)文化或組織文化23%〔數(shù)據(jù)來源于美世咨詢〕2023/10/20101第七章鼓勵職能研討3雷尼爾效應(yīng)華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對，校方迫于壓力順從了教授們的意愿，取消了方案。教授們?yōu)槭裁磿磳δ兀吭蚴切７竭x定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。那么校方為什么會如此尊重教授們的意見呢？原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授的工資一般要低20%左右。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報(bào)酬的職位，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一雷尼爾山峰，開車出去還可以到海倫火山。為了美好的景色而犧牲更高的收入時機(jī)，被華盛頓大學(xué)的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)〞。這說明，華盛頓大學(xué)教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%由良好的自然環(huán)境補(bǔ)償。2023/10/20102第七章鼓勵職能研討4鼓勵的應(yīng)用工作特征模型〔JCM〕工作鼓勵=〔技能多樣性+任務(wù)可辨性+任務(wù)重要性〕×自主性×反響/3工作再設(shè)計(jì)輪崗工作擴(kuò)大化工作豐富化多樣化的工作安排彈性工時(flextime)工作分享(jobsharing)電子辦公(telecommuting)員工參與參與式管理代表參與員工報(bào)酬薪酬結(jié)構(gòu)浮動薪酬績效薪酬技能薪酬長期鼓勵彈性福利員工認(rèn)可鼓勵2023/10/20103第七章鼓勵職能7.8鼓勵的一般原那么人員鼓勵的原那么精神鼓勵的方法2023/10/20104第七章鼓勵職能人員鼓勵的原那么１、目標(biāo)結(jié)合原那么個人需要組織目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)目標(biāo)行為目標(biāo)導(dǎo)向行為動機(jī)鼓勵過程示意圖7.8鼓勵的一般原那么2023/10/20105第七章鼓勵職能２、物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵相結(jié)合的原那么：物質(zhì)鼓勵的作用是外表的，鼓勵深度有限。因該把重心轉(zhuǎn)移到以滿足較高層次需要的精神鼓勵上去。物質(zhì)鼓勵是根底，精神鼓勵是根本，在兩者結(jié)合的根底上，逐步過渡到以精神鼓勵為主。３、外激與內(nèi)激相結(jié)合的原那么：在鼓勵中應(yīng)善于將外激與內(nèi)激相結(jié)合，而以內(nèi)激為主，力求收到事半功倍的效果。４、正激與負(fù)激相結(jié)合的原那么：在鼓勵時應(yīng)該把正激和負(fù)激巧妙的結(jié)合起來，而以正激為主，負(fù)激為輔。５、按需鼓勵原那么：鼓勵的起點(diǎn)是滿足職工的需要，只有滿足最迫切的需要的措施，其效價(jià)才高，鼓勵強(qiáng)度才大。６、民主公正原那么。7.8鼓勵的一般原那么人員鼓勵的原那么2023/10/20106第七章鼓勵職能個人進(jìn)步與組織開展2023/10/20107第七章鼓勵職能精神鼓勵的方法7.8鼓勵的一般原那么１、目標(biāo)鼓勵２、內(nèi)在鼓勵３、形象鼓勵４、榮譽(yù)鼓勵５、興趣鼓勵６、參與鼓勵７、感情鼓勵8、典范鼓勵2023/10/20108第七章鼓勵職能精神鼓勵——雷鋒一九六三年三月2023/10/20109第七章鼓勵職能精神鼓勵——張海迪2023/10/20110第七章鼓勵職能湯姆·華森的情感謝勵！在90年代，全世界的企業(yè)模范是IBM公司，IBM的總裁湯姆·華森是世界首富。有一次，湯姆·華森到了IBM總部看一下新人訓(xùn)練。應(yīng)該說可以被IBM錄取的人，都是世界一流的推銷員。結(jié)果這個總裁在窗外看了一下：怎么教室有一個人，好似上課不太認(rèn)真。一般來講，總裁看到新人第一次訓(xùn)練不認(rèn)真，總裁會以責(zé)罵的形式去跟他溝通了。但I(xiàn)BM總裁身為當(dāng)時的世界首富，他非常了解：管理要嚴(yán)格，但關(guān)心人耍用真心、要用愛心。

111⊙案例鏈接2023/10/20111第七章鼓勵職能湯姆·華森的情感謝勵！后來呢，總裁就把這個人請了出來，這個人可能第一天上班，還沒見過總裁?？偛眠f了一張名片，這個員工一看，傻了眼，上面寫“IBMCEO——湯姆·華森〞。他說：“哇，總裁，真的很抱歉、很抱歉!〞總裁說：“設(shè)關(guān)系，剛剛，我看你在做訓(xùn)練的時候，好象有些心事——當(dāng)然可以被我們IBM錄取的人肯定是世界一流，你今天第一次報(bào)到，肯定是非常想學(xué)習(xí)，你一定有更重要的事情，在心里耽誤著，請問你是什么事情?〞112⊙案例鏈接2023/10/20112第七章鼓勵職能這位員工看到總裁這么有愛心，這么關(guān)心新員工，他就把真心話講出來了他說：“報(bào)告總裁，我太太今天生產(chǎn)，我很關(guān)心她的健康，很關(guān)心我的小孩是否平安。〞總裁聽到后，驚訝地說：“啊!你太太今天生產(chǎn)，你還愿意來接受訓(xùn)練，你這個人真的是很優(yōu)秀。〞總裁說：“請問你太太是在哪一家醫(yī)院?〞這位員工說：“報(bào)告總裁啊，我們是住別的州，我今天是跨州來紐約做訓(xùn)練的。〞總裁聽后，二話沒說，“請跟找來。〞這個員工想說