管理學(xué)(第九版)知識(shí)點(diǎn)歸納

第一章管理與組織導(dǎo)論一、為什么要學(xué)習(xí)管理（一）管理的普遍性（二）工作的現(xiàn)實(shí)（三）成為一名管理者的挑戰(zhàn)與回報(bào)二、誰是管理者管理者的定義：通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動(dòng)達(dá)到組織目標(biāo)的人管理者的分類：基層管理者：管理非管理雇員的工作（區(qū)域經(jīng)理、部門經(jīng)理、工長(zhǎng)）中層管理者：處于基層與高層之間（地區(qū)經(jīng)理、項(xiàng)目主管、工廠廠長(zhǎng)）高層管理者：制定廣泛的組織決策、為整個(gè)組織制定計(jì)劃和目標(biāo)（執(zhí)行副總裁、總裁、管理懂事、首席運(yùn)營(yíng)官、首席執(zhí)行官、董事會(huì)主席）三、什么是管理管理的定義：通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)，有效率和有效果地完成工作——協(xié)調(diào)性、有效性、目的性區(qū)分管理崗位和非管理崗位）效率效果以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到目標(biāo)資源利用（低浪費(fèi)）目標(biāo)達(dá)成（高達(dá)成）關(guān)注方式、過程“正確地做事”關(guān)注結(jié)果“做正確的事”四、管理者做什么一）管理職能計(jì)劃：定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略以獲取目標(biāo)，以及制定計(jì)劃和協(xié)調(diào)活動(dòng)的過程組織：決定需要做什么，怎么做，誰去做領(lǐng)導(dǎo)：同別人一起或者通過別人去完成組織目標(biāo)的過程控制：監(jiān)控活動(dòng)以確保它們按計(jì)劃完成二）管理角色（亨利明茨伯格）角色描述特征活動(dòng)人際關(guān)系（涉及人與人（下級(jí)和組織除外）的關(guān)系以及其他具有禮儀性和象征性職責(zé)的角色）掛名首腦象征性首腦；必須履行許多法律性或社會(huì)性的例行義務(wù)迎接來訪者；簽署法律文件領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)激勵(lì)下屬；承擔(dān)人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)實(shí)際上從事所有的有下級(jí)參與的活動(dòng)聯(lián)絡(luò)者維護(hù)自行發(fā)展起來的外部關(guān)系和消息來源，從中得到幫助和信息發(fā)感謝信；從事外部委員會(huì)的工作；從事其他有外部人員參加的活動(dòng)信息傳遞（涉及接受、收集和傳播信息監(jiān)聽者尋求和獲取各種內(nèi)部和外部的信息，以便透徹地理解組織和環(huán)境閱讀期刊和報(bào)告；與有關(guān)人員保持私人接觸傳播者將從外部人員和下級(jí)那里獲取的信息傳遞給組織的其他成員舉行信息交流會(huì)；用打電話的方式轉(zhuǎn)達(dá)信息發(fā)言人向外界發(fā)布組織的計(jì)劃、政朿、行動(dòng)、結(jié)果等召開重事會(huì)；向媒體發(fā)布信息決策制定（做出抉擇的活動(dòng)）企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革組織戰(zhàn)略制定和檢查會(huì)議，以開發(fā)新項(xiàng)目混亂駕馭者當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取糾正行動(dòng)組織應(yīng)對(duì)混亂和危機(jī)的戰(zhàn)略制定和檢查會(huì)議資源分配者負(fù)責(zé)分配組織的各種資源一—制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策調(diào)度、授權(quán)、開展預(yù)算活動(dòng)，安排下級(jí)的工作談判者在主要的談判總作為組織的代表參加與工會(huì)的合同談判▲管理者角色的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)隨組織的層次不同而變化（三）管理技能（羅伯特卡茨）技術(shù)技能：熟練完成特定工作所需的特定領(lǐng)域的知識(shí)和技術(shù)t人際技能：與單獨(dú)的個(gè)人或群體中的其他成員和睦相處的能力概念技能：管理者對(duì)抽象、復(fù)雜情況進(jìn)行思考和概念化的技能概念技能利用信息解決工作問題的能力識(shí)別創(chuàng)新的機(jī)會(huì)界定問題范圍并實(shí)施解決方案從大量數(shù)據(jù)中篩選重要信息掌握技術(shù)上在商業(yè)的運(yùn)用掌握組織運(yùn)營(yíng)模式溝通技能將構(gòu)思表述為語(yǔ)言，轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力同時(shí)、下屬之間的信任傾聽并提出問題表現(xiàn)技能：口頭方式表現(xiàn)技能：書面或圖示方式效果技能為企業(yè)使命或部門目標(biāo)做出貢獻(xiàn)關(guān)注顧客多任務(wù)：同時(shí)進(jìn)行多項(xiàng)工作談判技能項(xiàng)目管理檢查工作并實(shí)施改進(jìn)設(shè)定和維持內(nèi)外的行為準(zhǔn)則賦予受關(guān)注的事物和特殊活動(dòng)優(yōu)先權(quán)時(shí)間管理人際技能指導(dǎo)技能多樣化技能：在不同的文化中與不同的人一起工作組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化組織外部網(wǎng)絡(luò)化在團(tuán)隊(duì)中工作：合作與承諾四）管理者工作是如何變化的（顧客、創(chuàng)新）五）什么是組織組織：對(duì)人員的一種精心的安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的特征：明確的目的、人員、精細(xì)的結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)組織新型組織*穩(wěn)定的*動(dòng)態(tài)的?缺乏靈活性的?靈活的?關(guān)注職位*關(guān)注技能?根據(jù)職位定義工作?根據(jù)任務(wù)定義工作?個(gè)人導(dǎo)向?團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向?永久性職位?臨時(shí)性職位?命令導(dǎo)向?參與導(dǎo)向?有管理者作決策?雇員參與決策制定?規(guī)則導(dǎo)向?顧客導(dǎo)向?相對(duì)均質(zhì)的員工隊(duì)伍?多樣化員工隊(duì)伍?工作日從上午9點(diǎn)到下午5點(diǎn)?工作日長(zhǎng)度沒有限制?等級(jí)關(guān)系?橫向的和網(wǎng)絡(luò)化的關(guān)系?在上班時(shí)間利用組織設(shè)施從事工作?在任何地點(diǎn)、任何時(shí)間第二章管理的昨天和今天一、管理的歷史背景（一）亞當(dāng)斯密《國(guó)富論》：主張組織和社會(huì)將從勞動(dòng)分工或工作專業(yè)化中得到經(jīng)濟(jì)利益經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)（二）工業(yè)革命：機(jī)械力代替人力；大型組織需要正式化的管理——體現(xiàn)管理自然屬性二、科學(xué)管理：應(yīng)用科學(xué)方法確定從事工作的“最佳方式”f關(guān)注處于組織最低層次的管理（一）泰羅（科學(xué)管理之父）的四條管理原則對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開發(fā)出一種科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法科學(xué)地挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育，使之成長(zhǎng)與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來缺陷:激勵(lì)前提簡(jiǎn)單化，只考慮金錢是工作的唯一動(dòng)機(jī)；將工人看作機(jī)器一部分；排除了高層管理者處理更廣泛外部事務(wù)的機(jī)會(huì)（二）吉爾布雷斯夫婦的動(dòng)作分類體系（使用照片來研究身體與四肢動(dòng)作；顯微定時(shí)器；歸納出17種手部基本動(dòng)作的分類體系）（三）甘特與甘特圖（獎(jiǎng)勵(lì)工資制、甘特圖）三、一般行政管理理論：描述了管理者做什么以及什么構(gòu)成了良好的管理實(shí)踐f關(guān)注全部管理者的活動(dòng)（一）法約爾的14條管理原則使雇員的工作更有效率，從而提高了工作的產(chǎn)出2凡行使職權(quán)的地方，都應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任3456個(gè)人利益服從整體利益：任何雇員個(gè)人或雇員群體的利益不應(yīng)置于組織的整體利益之上報(bào)酬：對(duì)工人提供的服務(wù)必須付給公平的工資集中：集中是指下級(jí)參與決策制定的程度等級(jí)鏈：從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)是一個(gè)等級(jí)鏈秩序：人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙瞎剑汗芾碚邞?yīng)當(dāng)和藹和公平地對(duì)待下屬人員的穩(wěn)定：管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)提供有規(guī)則的人事計(jì)劃，并保證有合適的人選接替職位的空缺首創(chuàng)精神：允許雇員發(fā)起和實(shí)施計(jì)劃將會(huì)調(diào)動(dòng)他們的極大熱情團(tuán)結(jié)精神：鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神將會(huì)在組織中建立起和諧與團(tuán)結(jié)貢獻(xiàn)：（從組織整體出發(fā)）認(rèn)為管理作為一個(gè)專業(yè)可以被培訓(xùn)和開發(fā)；強(qiáng)調(diào)高層管理者的更廣泛的政策層面；提供普遍的管理原則和管理理論框架缺陷：管理原則過于僵硬；缺少對(duì)環(huán)境、技術(shù)和人三者之間制約關(guān)系的考慮而忽略了數(shù)學(xué)工具二）馬克思韋伯的官僚行政組織（一種理想的組織形式）依據(jù)勞動(dòng)分工原則，具有以下特征：勞動(dòng)分工清楚定義的層次詳細(xì)的規(guī)則和規(guī)章制度非個(gè)人的關(guān)系工作分解為簡(jiǎn)單管理者是職業(yè)化的的、程序化的和按等級(jí)組織職位專家，而不是所管清晰定義的任務(wù)，具有明確的命理單位的所有者令鏈勞動(dòng)分工職業(yè)生涯導(dǎo)向、—權(quán)威等級(jí)官僚行政組織應(yīng)該具有非個(gè)人的正式的甄選彳正式的規(guī)則和法規(guī)規(guī)則和控制的一］成文的制度和標(biāo)根據(jù)技術(shù)資格為致應(yīng)用，而不是準(zhǔn)的運(yùn)作程序職位甄選人員因人而異貢獻(xiàn)：促進(jìn)組織日?；顒?dòng)的效率，消除員工和管理者的主觀判斷，強(qiáng)調(diào)位置而不是人缺陷:有限的組織是靈活性和緩慢的決策；忽視了人和人際關(guān)系的重要性；權(quán)利的累積導(dǎo)致獨(dú)裁管理；規(guī)劃可能成為目的；一旦建立行政組織體系就很難消除

四、管理的定量方法（采用定量技術(shù)來改進(jìn)決策制定：運(yùn)籌學(xué)/管理科學(xué)）-采用定量技術(shù)改進(jìn)決策制定統(tǒng)計(jì)的運(yùn)用最優(yōu)化模型信息模型管理行為的計(jì)算機(jī)模擬-線性規(guī)劃-改進(jìn)資源的分配決策-關(guān)鍵路線進(jìn)度分析-使作業(yè)計(jì)劃更有效貢獻(xiàn)：通過建立模型和定量計(jì)算，準(zhǔn)確的解決管理決策中的實(shí)際問題缺陷：不夠直觀，很多管理問題無法量化五、行為科學(xué)理論（這個(gè)領(lǐng)域的研究涉及工作中人的行為——組織行為）（一）組織行為的早期貢獻(xiàn)實(shí)際的管理者將組織看做一個(gè)需要協(xié)調(diào)的社會(huì)系統(tǒng)確信管理者的工作是溝通和激勵(lì)雇員做出更大的努力首先提出組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)關(guān)注惡劣的工作條件提供理想的工作場(chǎng)所主張花錢改善工作條件是最明智的選擇創(chuàng)立了工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)

域一一對(duì)人的工作的科實(shí)際的管理者將組織看做一個(gè)需要協(xié)調(diào)的社會(huì)系統(tǒng)確信管理者的工作是溝通和激勵(lì)雇員做出更大的努力首先提出組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)關(guān)注惡劣的工作條件提供理想的工作場(chǎng)所主張花錢改善工作條件是最明智的選擇創(chuàng)立了工業(yè)心理學(xué)領(lǐng)

域一一對(duì)人的工作的科學(xué)研究建議將心理測(cè)試試用于人員甄選，將學(xué)習(xí)理論的概念用于雇員培訓(xùn)，以及將人的行為的研究用于雇員激勵(lì)羅伯特歐文18世紀(jì)晚期雨果芒斯特伯格20世紀(jì)早期最早認(rèn)識(shí)到應(yīng)該用個(gè)人和群體行為觀點(diǎn)來看待組織的學(xué)者之一比科學(xué)管理的追隨者更進(jìn)一步提出人員導(dǎo)向的思想認(rèn)為組織應(yīng)該遵循群體道德原則二）霍桑研究結(jié)論：人們的生產(chǎn)率不僅受物質(zhì)、環(huán)境的影響，更重要的是受社會(huì)因素和心理因素等方面的影響梅奧的人際關(guān)系理論：主要內(nèi)容：工人是社會(huì)人不是經(jīng)濟(jì)人；企業(yè)中存在著非正式組織；新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足程度以提高生產(chǎn)率評(píng)價(jià)：貢獻(xiàn)：強(qiáng)調(diào)社會(huì)和心理過程將影響工作績(jī)效缺陷：忽視了工人理性和正式組織對(duì)生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)，后來的研究結(jié)論反映了

“滿足的工人總是更具生產(chǎn)性”的原則過于簡(jiǎn)單六、系統(tǒng)觀點(diǎn)系統(tǒng)：由相互作用、相互依存的若干組成部分結(jié)合而成的具有特定功能的有機(jī)整體?開放系統(tǒng)（動(dòng)態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用）?封閉系統(tǒng)（不與動(dòng)態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境的影響）系統(tǒng)具有整體性、目的性、相關(guān)性、動(dòng)態(tài)性管理者應(yīng)將組織看作一個(gè)整體的系統(tǒng)協(xié)調(diào)組織內(nèi)的各個(gè)不同部門的活動(dòng)組織內(nèi)某一部分的決定和行動(dòng)，會(huì)影響到其它部分。確保各部門能有良好的互動(dòng)確認(rèn)并了解外在影響因素七、權(quán)變理論（因?yàn)榻M織不同，面對(duì)的情景不同，所以可能要求不同的管理方式）＞組織規(guī)模一一規(guī)模越大越難協(xié)調(diào)＞任務(wù)技術(shù)的例行程度一一例常性技術(shù)與客戶定制化技術(shù)需要不同的管理手段＞環(huán)境的不確定性一一政治、技術(shù)、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)等的變化帶來的不確定性＞個(gè)體差異一一人的因素八、當(dāng)前的趨勢(shì)和問題全球化（與來自不同文化的人一起工作；處理反資本主義的情緒將工作轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力廉價(jià)的國(guó)家）道德處理道德困境的過程：1.道德困境是什么？會(huì)受到影響的利益相關(guān)群體是誰？決策的重要的個(gè)人因素、組織因素和外部因素是什么？可能的選擇方案是什么？制定決策并依此行動(dòng)。勞動(dòng)力多元化創(chuàng)業(yè)精神（主題：對(duì)機(jī)會(huì)的追求、創(chuàng)新、增長(zhǎng)）在電子企業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)行管理電子企業(yè)增強(qiáng)型一電子企業(yè)使能型一完全的電子企業(yè)組織知識(shí)管理和學(xué)習(xí)型組織知識(shí)管理：包跨培養(yǎng)一種學(xué)習(xí)文化，在這種文化中組織成員能夠系統(tǒng)地收集知識(shí)并與其他組織成員共享，以取得更好的績(jī)效質(zhì)量管理（高度關(guān)注顧客、堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)、關(guān)注過程、改進(jìn)組織各項(xiàng)工作的質(zhì)量、精確測(cè)量、向雇員授權(quán)）第三章組織文化與環(huán)境：約束力量一、管理者：萬能的還是象征性的（一）管理萬能論-管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任如果組織運(yùn)行不良時(shí)，管理者是負(fù)有責(zé)任的管理者是組織的中流砥柱，能夠克服任何障礙去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)（二）管理象征論-管理者在組織成敗上起到的實(shí)際作用極小-管理者必須對(duì)隨機(jī)性、混淆性和模糊性中的內(nèi)在含義作出判斷

三）現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合-管理者既不是軟弱無能的也不是全能的-組織文化和環(huán)境約束著管理者，但管理者有可能改變和影響他們所處的文化和環(huán)境，擴(kuò)展他們自由決定權(quán)的范圍約束力量『外部環(huán)境％「具體環(huán)境:

『外部環(huán)境％「具體環(huán)境:

部因素—般環(huán)境=「部因素組織文化:部因素經(jīng)營(yíng)條件:部因素直接影響組織業(yè)績(jī)的外間接影響組織業(yè)績(jī)的外間接影響組織業(yè)績(jī)的內(nèi)直接影響組織業(yè)績(jī)的內(nèi)、組織文化一）什么是組織文化組織成員共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式。很大程度上決定了組織成員的行為方式，代表了組織成員所持有的共同觀念。?可以用七個(gè)圍度準(zhǔn)確表述組織文化的精髓?組織的個(gè)性通常通過其中的一個(gè)文化維度塑造鼓勵(lì)雇員創(chuàng)新和承受風(fēng)險(xiǎn)的程度（關(guān)注細(xì)節(jié)1嚴(yán)一創(chuàng)新和鳳\J鼓勵(lì)雇員創(chuàng)新和承受風(fēng)險(xiǎn)的程度（關(guān)注細(xì)節(jié)1嚴(yán)一創(chuàng)新和鳳\J成果導(dǎo)向險(xiǎn)承受力——iff“員工導(dǎo)向＞朗望雇員表現(xiàn)出精確性、分析和共注細(xì)節(jié)的程度管理者共注結(jié)果或成

果，而不是如何瑕得

這些成果的程度組織決策和行動(dòng)"穩(wěn)定性強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀的管理決策中考慮

結(jié)果對(duì)組織成員

影響的程度進(jìn)取性團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向】雇員富有進(jìn)取性

雇員富有進(jìn)取性

和競(jìng)爭(zhēng)性而不是

合作性的程度圍繞團(tuán)限而不是

個(gè)人來組織王作

的程度二）強(qiáng)文化和弱文化-在強(qiáng)文化中，基本價(jià)值觀被強(qiáng)烈擁有并廣泛共享-強(qiáng)文化比弱文化對(duì)雇員的影響更大-強(qiáng)文化組織中的雇員對(duì)組織的承諾更多一些-強(qiáng)文化與組織績(jī)效是緊密關(guān)聯(lián)的-大部分組織已向強(qiáng)文化轉(zhuǎn)變?nèi)┪幕膩碓矗ㄗ畛鮼碓赐ǔ７从辰M織創(chuàng)始人的愿景和使命）（四）如何持續(xù)組織文化?員工組織與員工的雙向甄選?高層管理者的行為對(duì)組織文化的重大影響?組織幫助員工通過社會(huì)化過程來適應(yīng)組織的文化（五）員工如何學(xué)習(xí)文化故事-講述重大的事件或重要的人物儀式-重復(fù)性的活動(dòng)-有形信條-創(chuàng)造組織個(gè)性的本質(zhì)-語(yǔ)言-標(biāo)識(shí)一種文化中的成員（六）文化對(duì)管理者的影響建立適當(dāng)?shù)墓芾硇袨?制約涉及所有管理職能的決策選擇計(jì)劃-計(jì)劃應(yīng)包含的風(fēng)險(xiǎn)度-環(huán)境掃描必要的程度組織-雇員在工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度-各部門間的相互聯(lián)系程度領(lǐng)導(dǎo)-關(guān)心工作滿意度的程度-哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適宜控制-是允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制-績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)三、當(dāng)今管理者面臨的組織文化問題（一）創(chuàng)建道德的文化（二）創(chuàng)建創(chuàng)新的文化（特點(diǎn)：挑戰(zhàn)與參與、自由、信任和開發(fā)、計(jì)劃時(shí)間、幽默、沖突解決、討論、冒險(xiǎn)）（三）創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化（特征：?jiǎn)T工本身的類型、低正規(guī)化、授權(quán)的廣泛使用、良好的傾聽技能、角色清晰、員工盡職盡責(zé)以滿足顧客的需求）（四）精神境界和組織文化（文化特點(diǎn)：意義明確的目的、關(guān)注個(gè)體發(fā)展、信任與開放、給員工授權(quán)、容忍員工表達(dá)自己）四、環(huán)境（一）外部環(huán)境的定義：能夠?qū)M織績(jī)效造成潛在影響的外部力量和機(jī)構(gòu)具體環(huán)境-包括那些對(duì)管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素要素:顧客-消費(fèi)或使用組織產(chǎn)出的人供應(yīng)商-供應(yīng)原材料和設(shè)備以及財(cái)政和勞動(dòng)投入競(jìng)爭(zhēng)者-任何組織的管理者都不能忽視壓力集團(tuán)-特殊利益集團(tuán)一般環(huán)境:包括可能影響組織的廣泛的條件經(jīng)濟(jì)條件-利率、可支配收入變動(dòng)以及經(jīng)濟(jì)周期所處的階段法律條件-聯(lián)邦、州以及地方政府的法規(guī)政治條件-國(guó)家的總體穩(wěn)定性社會(huì)文化條件-社會(huì)的預(yù)期、社會(huì)價(jià)值觀、風(fēng)俗習(xí)慣和品位人口條件-人口剛性特征的發(fā)展趨勢(shì)，性別、年齡、教育程度等技術(shù)條件-一般環(huán)境中變化最迅速的全球條件-全球競(jìng)爭(zhēng)者和消費(fèi)者市場(chǎng)數(shù)量的增加（影響組織的主要因素）二）環(huán)境對(duì)管理者的影響評(píng)價(jià)環(huán)境的不確定性-被以下決定：不可預(yù)知的變化程度動(dòng)態(tài)-經(jīng)常變動(dòng)穩(wěn)態(tài)-變化很小環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境中的要素?cái)?shù)量關(guān)于那些成分的可利用且必需的大量信息管理者應(yīng)盡力將不確定性降至最低程度變化程度復(fù)雜程度穩(wěn)定動(dòng)態(tài)簡(jiǎn)單穩(wěn)定的和可預(yù)測(cè)的環(huán)境環(huán)境要素少要素有些相似并基本保持不變對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)的要求低動(dòng)態(tài)的和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境環(huán)境要素少要素有些相似但處于連續(xù)的變化過程中對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)的要求低復(fù)雜穩(wěn)定的和可預(yù)測(cè)的環(huán)境環(huán)境要素多要素間彼此不相似但單個(gè)要素基本保持不變對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)的要求高動(dòng)態(tài)的和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境環(huán)境要素多要素間彼此不相似并處于連續(xù)變化中對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)的要求高（三）利益相關(guān)群體關(guān)系管理利益相關(guān)群體：組織環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)群體包括組織內(nèi)部的群體也包括外部的；能影響組織如何管理這些關(guān)系（四個(gè)步驟）（1）確定誰是利益相關(guān)者（2）確定可能存在的特殊利益是什么（3）確定利益相關(guān)者是否嚴(yán)格（4）決定通過什么具體方式管理關(guān)系一利益相關(guān)者越關(guān)鍵，環(huán)境越不穩(wěn)定，越需要與利益相關(guān)者建立明確關(guān)系的方法第六章制定決策：管理者工作的本質(zhì)一、決策制定過程（一）定義決策：在兩個(gè)或者更多的方案中做出選擇（二）決策制定過程：步驟1-識(shí)別決策問題問題（三個(gè)特征：意識(shí)到問題；迫于壓力采取行動(dòng)；擁有行動(dòng)所需的資源）步驟2-確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)決策標(biāo)準(zhǔn)-什么與制定決策有關(guān)步驟3-為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重

決策中必須為每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重步驟4-開發(fā)備擇方案列出可供選擇的決策方案，能夠解決決策所面對(duì)的問題無需對(duì)它們進(jìn)行評(píng)估步驟5-分析備擇方案對(duì)每一種方案的評(píng)價(jià)是將其與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較步驟6-選擇備擇方案從所有備擇方案中選擇最佳方案步驟7-實(shí)施備擇方案實(shí)施-將決策傳送給有關(guān)的人員和部門并要求他們對(duì)實(shí)施結(jié)果作出承諾參與決策的制定過程是人們傾向于支持決策的執(zhí)行如果沒有適當(dāng)?shù)乇粚?shí)施，決策可能失敗步驟8-評(píng)估決策結(jié)果確定問題是不是得到了解決、作為決策者的管理者（一）制定決策：理性、有限理性和直覺理性假設(shè)：決策是前后一致的，是追求特定條件下價(jià)值最大化的管理者設(shè)想做出理性的決策決策者應(yīng)該:是完全客觀的和符合邏輯的仔細(xì)地定義問題有清晰和具體的目標(biāo)選擇最可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最大化的決策方案決策的制定符合組織的最佳經(jīng)濟(jì)利益一管理決策的制定不完全符合這些條件偏好是不變和穩(wěn)定的不存在時(shí)間和成本釣束要達(dá)到的是單一的，清薙定文的目標(biāo)理性決策制定、r所:有的方案和果鼻已知的結(jié)1■偏好是晴晰的9題是晴楚F最終選擇將使回報(bào)最大化有限理性：決策行為只是在處理被簡(jiǎn)化了的決策變量時(shí)才表現(xiàn)出某種程度的理性，這種簡(jiǎn)化是由于個(gè)人處理能力的局限性造成的（1）滿意的-所接受的決策方案只是“足夠好”（2）承諾升級(jí)-一種在過去決策的基礎(chǔ)上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)表明，已經(jīng)做出的決策是錯(cuò)誤的；拒絕承認(rèn)最初的決策存在某些缺陷直覺的作用：一種潛意識(shí)的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)以及積累的判斷不依靠系統(tǒng)性的和詳盡的問題分析

是理性分析的補(bǔ)充問題和決策的類型(1)結(jié)構(gòu)良好的問題-一目了然的、熟悉的、易定義的程序化決策-用于處理結(jié)構(gòu)化的問題對(duì)管理者斟酌決定的要求最小化提高組織效率程序-相互關(guān)聯(lián)的一系列順序的步驟，用以對(duì)結(jié)構(gòu)化的問題做出反應(yīng)規(guī)則-明確的陳述，告訴管理者能做什么和不能做什么政策-提供了引導(dǎo)管理者沿著特定方向思考的指南(2)結(jié)構(gòu)不良的問題-新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模糊的和不完整的問題非程序化決策-用于處理結(jié)構(gòu)不良的問題引起已形成習(xí)慣的反應(yīng)更頻繁地發(fā)生在高層管理者上一現(xiàn)實(shí)世界中很少有哪個(gè)管理決策是完全程序化的或完全非程序化的特點(diǎn)程序化決策非程序化決策問題類型結(jié)構(gòu)良好的結(jié)構(gòu)不良的管理層級(jí)較低層級(jí)較咼層及頻率反復(fù)性的，常規(guī)的新型的，不同尋常的信息易于獲得的模糊的和不全面的目標(biāo)清晰的，具體的含混的解決問題的時(shí)間框架短期相對(duì)長(zhǎng)期解決問題依賴于程序、規(guī)則、政策主觀判斷，創(chuàng)造力二)決策制定條件確定性-每一種方案的結(jié)果是已知的理想勝于現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)性-能夠估計(jì)出每一種備擇方案的可能性或者結(jié)果期望值-每種可能情況下的有條件的回報(bào)(將期望的收入乘以每一種結(jié)果的概率)不確定性-不能肯定方案的結(jié)果，不能對(duì)概率做出合理的估計(jì)★決策者的心理定位樂觀的：最大最大選擇（最大化最大可能的收益）悲觀的：最大最小選擇（最大化最小可能的收益）遺憾的：最小最大選擇（最小化其最大遺憾）三）決策風(fēng)格-決策制定方法上的差異表現(xiàn)為兩個(gè)不同的維度思維方式-理性的與直覺的不同模糊承受力-一致型和某種順序的需要與同時(shí)處理許多不同想法的不同-區(qū)分出四種不同的決策風(fēng)格高高命令型-講究效率和邏輯性決策制定簡(jiǎn)潔快捷，關(guān)注短期結(jié)果只考慮少量的信息和評(píng)估少數(shù)的方案分析型-謹(jǐn)慎，具有適應(yīng)和處理新情況的能力概念型-廣泛的看法，更多的選擇關(guān)注決策長(zhǎng)期結(jié)果能夠?qū)で蠼鉀Q問題的創(chuàng)造性方案行為型-關(guān)注下屬，注意溝通信息量和選擇較少尋找決策的接受四）決策制定的偏見和錯(cuò)誤：自負(fù)、及時(shí)滿足、錨定效應(yīng)、選擇性認(rèn)知、證實(shí)框架效應(yīng)、有效性、典型性、隨機(jī)性、沉沒成本、自利性、后見五）對(duì)管理決策的總結(jié)

?理性的

?有限理性?直覺決策制定倒錯(cuò)誤和偏見決策制定?結(jié)構(gòu)良好-程序化?結(jié)構(gòu)不良-非程序化決策

?理性的

?有限理性?直覺決策制定倒錯(cuò)誤和偏見決策制定?結(jié)構(gòu)良好-程序化?結(jié)構(gòu)不良-非程序化決策

■站葩方案-最大化-滿意?實(shí)施?評(píng)估決策制定條件?確定性?風(fēng)險(xiǎn)性

?不確定性型型型型令折侖為命分概行三、當(dāng)今世界決策的制定理解文化差異掌握退出的時(shí)機(jī)使用有效的決策制定過程特點(diǎn)：聚焦于重要事務(wù)；具有邏輯性和連貫性；承認(rèn)主觀和客觀的想法，并把直覺和分析結(jié)合起來；要求具備解決特定困境所必需的大量信息；促進(jìn)并知道了相關(guān)信息和觀點(diǎn)的搜集；簡(jiǎn)單、明確、可靠易于使用、靈活第七章計(jì)劃的基礎(chǔ)一、什么是計(jì)劃工作（一）計(jì)劃工作：包含定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計(jì)劃已整合和協(xié)調(diào)組織的工作-非正式的計(jì)劃-不把事情寫下來很少或者幾乎不與組織的其他成員討論目標(biāo)通常缺乏連續(xù)性-正式的計(jì)劃-以書面形式表達(dá)的?明確定義了目標(biāo)?明確規(guī)定通過什么途徑以達(dá)到目的二、為什么管理者要制定計(jì)劃（一）計(jì)劃的目的-指明方向-降低不確定性-減少活動(dòng)的重疊和浪費(fèi)-設(shè)立控制的標(biāo)準(zhǔn)（二）計(jì)劃和績(jī)效的關(guān)系-一般來說，正式的計(jì)劃工作通常帶來較高的績(jī)效，較高的資產(chǎn)回報(bào)率，以及其他積極的財(cái)務(wù)結(jié)果-計(jì)劃工作的質(zhì)量以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的適當(dāng)措施，通常要比計(jì)劃工作本身對(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)更大-外部環(huán)境可能削弱正式計(jì)劃的影響-計(jì)劃與績(jī)效的關(guān)系受到計(jì)劃時(shí)間結(jié)構(gòu)的影響三、管理者如何制定計(jì)劃（計(jì)劃：管理的主要職能）（一）目標(biāo)和計(jì)劃在計(jì)劃工作中的作用目標(biāo)：個(gè)體、群體和整個(gè)組織期望的產(chǎn)出提供所有管理決策的方向構(gòu)成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，參照這種標(biāo)準(zhǔn)就可以度量實(shí)際工作的完成情況-目標(biāo)的類型各種組織都有多重目標(biāo)沒有單一的方法可以評(píng)價(jià)一個(gè)組織是否成功財(cái)務(wù)目標(biāo)-與財(cái)務(wù)績(jī)效相聯(lián)系戰(zhàn)略目標(biāo)-與其他領(lǐng)域的績(jī)效相聯(lián)系陳述的目標(biāo)-組織目標(biāo)的正式陳述真實(shí)目標(biāo)-一個(gè)組織真正追求的目標(biāo)計(jì)劃：一種文件，規(guī)定了怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，通常描述了資源的分配、進(jìn)度以及其他實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的必要行動(dòng)作用-計(jì)劃的類型（按計(jì)劃的寬度）戰(zhàn)略計(jì)劃-應(yīng)用于整體組織-建立組織的全局目標(biāo)-尋求組織在環(huán)境中的定位-覆蓋較長(zhǎng)的期間，較寬的領(lǐng)域運(yùn)營(yíng)計(jì)劃-具體規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的細(xì)節(jié)-趨向于覆蓋較短的期間-計(jì)劃的類型（按時(shí)間框架）長(zhǎng)期計(jì)劃-超過3年期的計(jì)劃-長(zhǎng)期計(jì)劃的定義隨不確定的組織環(huán)境的增加而改變短期計(jì)劃-年或短于1年期的計(jì)劃-計(jì)劃的類型（按具體性）具體計(jì)劃-清晰定義的和沒有任何解釋余地的計(jì)劃-所要求的清晰性和可預(yù)見性通常并不具備方向性計(jì)劃-靈活性的計(jì)劃，設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則-提供了焦點(diǎn)，但并不限定具體的行動(dòng)-計(jì)劃的類型（按使用頻率）一次性計(jì)劃-為滿足特定情況需要而設(shè)計(jì)的一次性的計(jì)劃持續(xù)性計(jì)劃-提供了對(duì)重復(fù)進(jìn)行的活動(dòng)的持續(xù)指導(dǎo)-包括政策、規(guī)則和程序四、設(shè)立目標(biāo)和開發(fā)計(jì)劃（一）設(shè)定目標(biāo)的方法設(shè)立目標(biāo)的方法（1）傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)立過程-設(shè)立組織最高層的全面目標(biāo)將全面目標(biāo)分解為每一個(gè)組織層次的子目標(biāo)?在較低的層次上必須作出更詳細(xì)的高層次目標(biāo)?目標(biāo)網(wǎng)構(gòu)成手段-目的鏈-低層目標(biāo)限制下層的行為?假設(shè)高層管理者知道什么對(duì)組織最好（2）目標(biāo)管理（MBO）-雇員與他的管理者共同確定具體的績(jī)效目標(biāo)定期評(píng)審實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展情況獎(jiǎng)勵(lì)是基于在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展-目標(biāo)管理包括四個(gè)要素?確定目標(biāo)?參與決策?明確期限?績(jī)效反饋典型的目標(biāo)管理程序步驟：1、制定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略2、在事業(yè)部與功能部門之間分解目標(biāo)3、部門管理者與其下屬單位的管理者共同設(shè)定他們的具體目標(biāo)4、單位管理者與該單位全體成員共同設(shè)定每個(gè)人的具體目標(biāo)5、在管理者與雇員之間就如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成協(xié)議6、實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃7、定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并提供反饋8、目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)得到基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)的強(qiáng)化-提高雇員的績(jī)效和組織的生產(chǎn)率?取決于供層管理者對(duì)目標(biāo)管理的支持-目標(biāo)管理存在的問題?在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境條件下可能失去作用?過分關(guān)注自己的目標(biāo)而不考慮組織目標(biāo)?可能被簡(jiǎn)單的看做是一項(xiàng)年度的例行工作，只是填寫一些表格（3）設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)的特征是以結(jié)果而不是以行為表述的是可度量和定量化的具有清晰的時(shí)間框架具有挑戰(zhàn)性卻是可達(dá)到的是書面的是與組織的有關(guān)成員溝通的（4）目標(biāo)設(shè)立的步驟?1-審視組織的使命?2-評(píng)估可獲得的資源?3-在制定目標(biāo)時(shí)同時(shí)考慮相關(guān)的因素-應(yīng)該與組織的使命和其他領(lǐng)域的目標(biāo)相協(xié)調(diào)4-寫下你的目標(biāo)并且與相關(guān)的人員充分溝通5-評(píng)估結(jié)果以判斷目標(biāo)是否達(dá)到（二）開發(fā)計(jì)劃-計(jì)劃工作的權(quán)變因素組織的層次-較低層次的管理者主要制定運(yùn)營(yíng)性計(jì)劃-較高層次的計(jì)劃更多以戰(zhàn)略計(jì)劃為特征環(huán)境的不確定性當(dāng)不確定性高時(shí)，計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是具體的，但又是靈活的未來承諾的長(zhǎng)度（未來投入的持續(xù)時(shí)間）-承諾概念-計(jì)劃應(yīng)該擴(kuò)展到未來足夠長(zhǎng)的期限以滿足承諾-當(dāng)前的計(jì)劃越是影響到未來的承諾，管理者設(shè)立的計(jì)劃時(shí)間結(jié)構(gòu)就應(yīng)當(dāng)越長(zhǎng)-計(jì)劃工作的方法（1）傳統(tǒng)的，在高層輔助下制定計(jì)劃的方法-計(jì)劃由頂層管理者制定-正式計(jì)劃部門-一組專職的計(jì)劃專家負(fù)責(zé)制定組織計(jì)劃-計(jì)劃由上到下逐級(jí)制定-組織各級(jí)的計(jì)劃通常按照特定的需要進(jìn)行裁減-如果計(jì)劃是可操作性的，它為組織成員支出實(shí)際的努力方向和對(duì)實(shí)施提供指導(dǎo)，這才是最有效的（2）吸收成員參與計(jì)劃的方法每個(gè)層次的雇員開發(fā)適合他們需要的計(jì)劃-雇員參與計(jì)劃開發(fā)的過程中需要更多對(duì)計(jì)劃重要性的認(rèn)識(shí)-計(jì)劃多用于指導(dǎo)和協(xié)調(diào)方面的工作五、計(jì)劃工作當(dāng)前面臨的問題（一）對(duì)計(jì)劃工作的批評(píng)-1.計(jì)劃可能會(huì)造成剛性環(huán)境變化時(shí)遵循原來的行動(dòng)路線可能導(dǎo)致災(zāi)難-2.動(dòng)態(tài)的環(huán)境是難以計(jì)劃的動(dòng)態(tài)環(huán)境中需要靈活性不能被約束在正式的計(jì)劃上-3.正式計(jì)劃不能代替直覺和創(chuàng)造性機(jī)械式分析減少了對(duì)一些程序調(diào)度程序的遠(yuǎn)見-4.計(jì)劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競(jìng)爭(zhēng)而不是明天的生存上計(jì)劃集中在已有的企業(yè)當(dāng)前機(jī)會(huì)上不會(huì)使管理者考慮創(chuàng)新和重新塑造所在的行業(yè)-5.正式的計(jì)劃會(huì)強(qiáng)化成功，但也會(huì)因此導(dǎo)致失敗?成功在不確定的環(huán)境下可能是失敗之母-6.僅有計(jì)劃是不夠的（二）動(dòng)態(tài)環(huán)境下有效的計(jì)劃工作-開發(fā)既具體又靈活的計(jì)劃-認(rèn)識(shí)到計(jì)劃工作是一個(gè)持續(xù)的過程-如果環(huán)境發(fā)生變化改變前進(jìn)的方向-對(duì)環(huán)境變化保持警惕第十章組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)的定義組織工作-對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行安排以達(dá)成組織目標(biāo)的過程-組織結(jié)構(gòu)-組織內(nèi)部對(duì)工作的正式安排組織設(shè)計(jì)-發(fā)展和改變一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的過程?涉及六個(gè)關(guān)鍵要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化一）工作專門化-描述組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度各個(gè)員工都僅專門從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)-有工作專門性帶來的人員非經(jīng)濟(jì)性-一個(gè)重要的組織方式，但不是一個(gè)能無止境的提高生產(chǎn)率的辦法二）部門化-將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式職能部門化-依據(jù)職能組合工作產(chǎn)品部門化-依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作地區(qū)部門化-按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合過程部門化-依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作顧客部門化-依據(jù)共同的顧客來組織工作-大型組織通常需要將上述大部分的或全部的部門化方式結(jié)合起來使用-趨勢(shì)顧客部門化愈來愈得到普遍使用-更好的理解顧客并對(duì)其需要作出快速反應(yīng)跨職能團(tuán)隊(duì)越來越受到青睞-各專業(yè)領(lǐng)域的專家們組合在一起協(xié)同工作-包括將新產(chǎn)品推入市場(chǎng)的各方面工作三）指揮鏈-從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報(bào)告工作職權(quán)-管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)利職責(zé)-對(duì)完成任務(wù)的期待或義務(wù)統(tǒng)一指揮-每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)只向一個(gè)上級(jí)主管報(bào)告工作-這些概念在當(dāng)今被認(rèn)為相對(duì)不那么重要了因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)和員工的被授權(quán)四）管理跨度-管理者能進(jìn)行有效率和有效的管理的員工數(shù)量-決定了組織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量決定跨度范圍的權(quán)變因素：下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點(diǎn)的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的凝聚力、管理者偏好的管理風(fēng)格目前的趨勢(shì)：加寬管理跨度降低成本、加快決策、增強(qiáng)組織靈活性、更接近顧客以及向員工授權(quán)通過培訓(xùn)使員工能掌握好自己的工作，知道與其他工作的關(guān)聯(lián)五）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)化-反應(yīng)決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度?高層管理者作決策時(shí)從不或很少?gòu)牡蛯尤〉脹Q策投入分權(quán)化-低層人員提供更多決策投入的程度-下授決策權(quán)的明顯趨勢(shì)更集權(quán)化更分權(quán)化>環(huán)境穩(wěn)定>環(huán)境復(fù)雜且不確定>低層管理者不具有高層管理者那樣做出>低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)決策的能力或經(jīng)驗(yàn)>低層管理者不愿意介入決策>低層管理者要參加決策>決朿的影響相對(duì)大A決策的影響小>組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)>公司文化容許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)>企業(yè)規(guī)模大A公司各部在地域上相當(dāng)分散>企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者>企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)的參與以及制定決策的靈活性六）正規(guī)化-組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度標(biāo)準(zhǔn)化-為雇員考慮選擇提供需要-雇員行為受規(guī)則和程序指導(dǎo)的程度員工在高度正規(guī)化的工作中允許有最小限度的判斷力-明確的職位說明-明確定義的程序、組織設(shè)計(jì)決策（一）機(jī)械式與有機(jī)式組織1.機(jī)械式組織-刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)-試圖將人性特征的影響減少到最低限度-絕大多數(shù)大型組織有機(jī)械式結(jié)構(gòu)特點(diǎn)2.有機(jī)式組織-靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)-當(dāng)需要出現(xiàn)時(shí)允許組織做出改變-員工經(jīng)過良好的訓(xùn)練并被授權(quán)開展多種多樣的工作活動(dòng)和處理問題-不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督機(jī)械式組織有機(jī)式組織?高度的專門化?跨職能團(tuán)隊(duì)?僵化的部門劃分?跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)?指揮鏈明確?寬管理跨度?窄管理跨度?分權(quán)化?集權(quán)化?低度正規(guī)化?高度正規(guī)化二）權(quán)變因素：組織的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境的不確定性1.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)-組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)應(yīng)該緊密配合戰(zhàn)略集中考察:（三個(gè)維度）-創(chuàng)新-組織結(jié)構(gòu)對(duì)有意義的、獨(dú)到的創(chuàng)新的追求-成本最低-通過機(jī)械式結(jié)構(gòu)取得高效率、穩(wěn)定性和嚴(yán)密的控制-模仿-同時(shí)使用機(jī)械式結(jié)構(gòu)和有機(jī)式結(jié)構(gòu)2?規(guī)模與結(jié)構(gòu)-大型組織傾向于更高程度的專業(yè)化、部門化、集權(quán)化f規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度在逐漸減弱技術(shù)與結(jié)構(gòu)技術(shù)-將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出單件生產(chǎn)-代表的是單件或小批量的生產(chǎn)大批量生產(chǎn)-大批、大量的生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)-連續(xù)流程的生產(chǎn)單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式機(jī)械式結(jié)構(gòu)支持常規(guī)化的技術(shù)有機(jī)式結(jié)構(gòu)支持非常規(guī)化技術(shù)環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)?組織結(jié)構(gòu)的調(diào)試就是減少環(huán)境不確定性的一種措施-穩(wěn)定性越強(qiáng)，機(jī)械式結(jié)構(gòu)越有效-機(jī)械式結(jié)構(gòu)不適于對(duì)環(huán)境的快速變化作出反應(yīng)-不確定性越大，越需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)-組織的設(shè)計(jì)更加有計(jì)劃三、常見的組織設(shè)計(jì)（一）傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)-簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)-低度部門化、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個(gè)人手中，正規(guī)化程度低通常用于小企業(yè)當(dāng)組織成長(zhǎng)以后，結(jié)構(gòu)變得更具專門化和正規(guī)化-職能型結(jié)構(gòu)-將一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計(jì)-事業(yè)部型結(jié)構(gòu)-由相對(duì)獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)每個(gè)單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)事業(yè)部經(jīng)理對(duì)本單位的績(jī)效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策的權(quán)利公司總部扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動(dòng)-提供支援服務(wù)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)/優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確/缺點(diǎn)：對(duì)成長(zhǎng)后的組織不適用，且過于依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的職能型結(jié)構(gòu)/優(yōu)點(diǎn)：專門化帶來成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少人員和資源的重復(fù)配置）;員工會(huì)喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起/缺點(diǎn)：追求職能目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作事業(yè)部型結(jié)構(gòu)/優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果一一事業(yè)部經(jīng)理對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)/缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本的上升、效率降低二）現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)-基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)-這個(gè)組織由團(tuán)隊(duì)組成?對(duì)員工的授權(quán)非常關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)對(duì)所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的所有活動(dòng)及結(jié)果負(fù)責(zé)任在大型組織中的補(bǔ)充功能或分割結(jié)構(gòu)-要求行政式機(jī)構(gòu)有效率-擁有團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的靈活性-矩陣型結(jié)構(gòu)-分派從各職能部門中抽調(diào)的有關(guān)專家在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作在橫軸的傳統(tǒng)職能部門基礎(chǔ)上增加縱軸坐標(biāo)的結(jié)果創(chuàng)設(shè)了雙重指揮鏈-違背統(tǒng)一指揮-項(xiàng)目經(jīng)理在與項(xiàng)目目標(biāo)相關(guān)的領(lǐng)域享有職權(quán)-職能經(jīng)理行使人力資源決策的職權(quán)（如促進(jìn)）項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)-在項(xiàng)目中員工持續(xù)地變換工作完成了某一項(xiàng)目的員工不回到所屬的職能部門團(tuán)隊(duì)中的員工用他們的技巧和能力工作極富流動(dòng)性和靈活性-沒有刻板的部門劃分和組織層次-管理者成為促進(jìn)者、導(dǎo)師這樣的人物無邊界組織-起橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)打破公司與客戶單位和供應(yīng)商之間存在的外部邊界障礙力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)取代部門取消組織的縱向邊界從而使層次結(jié)構(gòu)扁平化通過組織工作以及圍繞工作流程而不是職能部門組織，取消組織的橫向邊界－－虛擬組織?——網(wǎng)絡(luò)組織團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)定義：整個(gè)組織由工作群體或團(tuán)隊(duì)組成的結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工參與更多，并得到授權(quán)；減少了職能部門之間的障礙A缺點(diǎn)：指揮鏈不清晰；團(tuán)隊(duì)工作有壓力矩陣項(xiàng)目結(jié)構(gòu)定義：矩陣型是這樣一種結(jié)構(gòu)，組織將不同職能部門的專家分派在項(xiàng)目小組中工作，項(xiàng)目完成后，專家再返回各自的部門項(xiàng)目型是這樣一種結(jié)構(gòu)，員工持續(xù)在項(xiàng)目小組中工作，一個(gè)項(xiàng)目完成以后，再進(jìn)入另一個(gè)項(xiàng)目?jī)?yōu)點(diǎn)：流動(dòng)性和靈活性的設(shè)計(jì)使組織能應(yīng)對(duì)環(huán)境變化更快地制定決策缺點(diǎn)：給項(xiàng)目分配員工的復(fù)雜性；任務(wù)和人格的沖突無邊界組織定義：橫向的、縱向的或外部的邊界不受定義或限定的一種結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：高度的靈活性和反應(yīng)能力；能吸引任何地方的人才缺點(diǎn)：缺乏控制；溝通困難三、當(dāng)今組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)（一）維持員工之間的聯(lián)系（二）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織（三）全球結(jié)構(gòu)問題的管理第十一章管理溝通與信息技術(shù)、理解管理溝通一）什么是溝通：溝通是指意義的傳遞和理解人際溝通：兩人或多人之間的溝通組織溝通：組織中溝通的各種方式、網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)二）溝通的功能控制（員工行為）：通過正式溝通和非正式溝通?激勵(lì)：設(shè)置目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)、反饋情緒表達(dá)：滿足成員的社會(huì)需要信息：提供決策所需信息、人際溝通過程溝通的七要素：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者，反饋信息"反饋*?所有對(duì)理解造成干擾的因素都是噪聲發(fā)送者一一技能、態(tài)度、知識(shí)、社會(huì)文化通道當(dāng)面談話、電子郵件接受者－－技能、態(tài)度、知識(shí)、社會(huì)文化反饋回路－－反饋者、反饋通道、反饋接受者一）人際溝通方法：面對(duì)面溝通、電話溝通、小組會(huì)議、正式演講、備忘錄傳統(tǒng)信件、傳真、員工通訊、告示板、公司其他出版物、錄音帶和錄像帶、熱線、電子郵件、計(jì)算機(jī)會(huì)議、音頻郵件、電話會(huì)議及可視會(huì)議等.非言語(yǔ)溝通－不需言語(yǔ)的溝通方式體態(tài)語(yǔ)言：傳達(dá)意義的手勢(shì)、臉部表情以及其他身體動(dòng)作語(yǔ)調(diào)：一個(gè)人對(duì)傳達(dá)意義的詞匯或短語(yǔ)的強(qiáng)調(diào)所有的言語(yǔ)溝通都含有非言語(yǔ)溝通非言語(yǔ)訊息的影響常常是最大的二）人際間有效溝通的障礙：過濾（與組織的層級(jí)數(shù)目和文化兩因素有關(guān)）、情緒、信息超載、防衛(wèi)、語(yǔ)言、民族文化

三）克服人際間有效溝通的障礙運(yùn)用反饋、簡(jiǎn)化用語(yǔ)、積極傾聽、控制情緒、注意非言語(yǔ)提示三、組織中的溝通（一）正式與非正式溝通正式溝通：按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進(jìn)行的溝通非正式溝通：不由組織的層級(jí)結(jié)構(gòu)限定的溝通?促進(jìn)員工滿足社會(huì)交往的需要?更快速和有效的溝通有利于改進(jìn)組織的績(jī)效（二）溝通信息的流向下行溝通：信息從管理者流向下屬人員的溝通上行溝通：信息從下屬人員流向管理者的溝通橫向溝通：在同一組織層次的員工之間發(fā)生的溝通斜向溝通：發(fā)生在跨工作部門和跨組織層次的員工之間的溝通（三）組織溝通的網(wǎng)絡(luò)鏈?zhǔn)捷喪饺ǖ朗皆u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)速度正確性鏈?zhǔn)捷喪饺ǖ朗皆u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)速度正確性領(lǐng)導(dǎo)的明顯性員工滿意度中高中中快高高低快中無高選取溝通網(wǎng)絡(luò)依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)：速度、準(zhǔn)確性、領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生和成員滿意度。小道消息?有助于管理者識(shí)別出員工普遍關(guān)注但感到疑惑的問題及由此產(chǎn)生的焦慮。（信息的過濾器和反饋手段）管理者可以利用小道消息網(wǎng)絡(luò)傳播一些重要的信息限定其傳播范圍和影響力度，減少謠言的負(fù)面作用（開放、全面、坦誠(chéng)的溝通）四、理解信息技術(shù)（一）技術(shù)如何影響管理溝通對(duì)當(dāng)前管理溝通似乎有著最重要影響的信息技術(shù)領(lǐng)域的新兩大新發(fā)展——計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和無線通信技術(shù)（二）信息技術(shù)如何影響組織>影響組織的溝通和開展工作的方式積極：使組織的溝通和信息交換不再受制于空間和時(shí)間消極：管理者不要忽視它潛在的心里方面的缺陷

五、當(dāng)今組織中的溝通問題（一）管理網(wǎng)絡(luò)世界中的溝通（二）管理組織的知識(shí)資源（三）溝通在顧客服務(wù)中的作用（四）“政治上準(zhǔn)確”的溝通第十六章激勵(lì)員工、什么是動(dòng)機(jī)：是一種過程,體現(xiàn)了個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出努力的強(qiáng)度，方向和堅(jiān)持性。動(dòng)機(jī)定義的關(guān)鍵因素：努力：努力要素是強(qiáng)度或內(nèi)驅(qū)力指標(biāo)方向：努力指向有利于組織的方向堅(jiān)持性：希望員工能堅(jiān)持努力地工作，以達(dá)到組織的目標(biāo)、早期的動(dòng)機(jī)理論（一）馬斯洛的需要層次理論五個(gè)層次需要：生理需要：包括食物、水以及其他方面的身體需要安全需要：保護(hù)自己免受身體和情感傷害，同時(shí)能保證生理需要得到持續(xù)滿足的需要社交需要：包括愛情、歸屬、接納、友誼的需要尊重需要：內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地位、認(rèn)可和關(guān)注等自我實(shí)現(xiàn)需要：成長(zhǎng)與發(fā)展、發(fā)揮自身潛力、實(shí)現(xiàn)理想的需要。這是一種要成為自己能夠成為的人的內(nèi)驅(qū)力高級(jí)低級(jí)尊重需要社交需要心理需要內(nèi)部滿足外部滿足高級(jí)低級(jí)尊重需要社交需要心理需要內(nèi)部滿足外部滿足＞人們只有在較低的需要得到滿足后，較高層次的需要才會(huì)出現(xiàn)并起到激勵(lì)作用＞管理者要弄清楚員工目前尚未滿足的和優(yōu)勢(shì)的需要是什么，設(shè)置最有吸引力的目標(biāo)激勵(lì)員工＞（弄清需要層次，滿足更高層次）（二）麥格雷戈的X理論與Y理論X理論-認(rèn)為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須要嚴(yán)格監(jiān)控（消極的人性觀念）假定較低層級(jí)的需要支配著個(gè)人行為Y理論-認(rèn)為工人可以自我指導(dǎo)，他們接受甚至主動(dòng)尋求工作責(zé)任，他們把工作視為一項(xiàng)自然而然的活動(dòng)（積極的人性觀念）假設(shè)較高層級(jí)的需要支配著個(gè)人行為麥格雷戈：Y理論更抓住了人的性質(zhì)特點(diǎn)，認(rèn)為應(yīng)該以此指導(dǎo)管理活動(dòng)并無研究證據(jù)證實(shí)哪一種假設(shè)更為有效也無證據(jù)表明接受Y理論假設(shè)并相應(yīng)改變行為的做法能更有效地調(diào)動(dòng)員工積極性（三）赫茨伯格的雙因素理論（激勵(lì)-保健理論）赫茨伯格的觀點(diǎn)激勵(lì)因素保健因素內(nèi)部因素殺有燧役有不燧外部因素善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素－－對(duì)于保健因素（例如,工作條件、住房、福利等