華信惠悅新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理

華信惠悅參謀公司二零零二年十一月議程外部環(huán)境綜述機(jī)遇挑戰(zhàn) 中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀總覽主要問題根本建議 人力資源管理系統(tǒng)提升－方法和步驟方法總覽職位管理薪酬管理績效管理1議程外部環(huán)境綜述機(jī)遇挑戰(zhàn) 中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀總覽主要問題根本建議 人力資源管理系統(tǒng)提升－方法和步驟職位管理薪酬管理績效管理2綜述中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示：預(yù)計(jì)2003年GDP比2002年增長7.3%。參加世貿(mào)組織后，企業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)共存機(jī)遇企業(yè)中國參加WTO挑戰(zhàn)3機(jī)遇入世后，企業(yè)市場(chǎng)運(yùn)營相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)提供保障。入世后，外資的大量涌入，新的管理概念與管理方法的出現(xiàn)與應(yīng)用，勢(shì)必造成競(jìng)爭(zhēng)加劇，促使企業(yè)不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善效勞，勢(shì)必使企業(yè)的經(jīng)營管理更加科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化，與國際先進(jìn)企業(yè)接軌。4挑戰(zhàn)人世后，將有更多的跨國公司進(jìn)入中國，與中國爭(zhēng)奪高素質(zhì)的勞動(dòng)力，原來的人事管理、工資制度會(huì)面臨很大的挑戰(zhàn)，難以維系。如果說過去較容易流失的主要是技術(shù)人才的話，下一步流走的將主要是優(yōu)秀的管理人才人世后，將有更多的跨國公司進(jìn)入中國，中西方文化和價(jià)值觀將進(jìn)行更加廣泛的融合，文化和價(jià)值觀的差異將對(duì)人才的流動(dòng)，組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管理方式產(chǎn)生一定的影響現(xiàn)行的人事工資制度難以維系人事部的“福利中心〞的角色將向人力資源部的“教育中心〞轉(zhuǎn)變現(xiàn)行的一團(tuán)和氣，缺乏鼓勵(lì)機(jī)制的體系將受到?jīng)_擊5議程外部環(huán)境綜述機(jī)遇挑戰(zhàn) 中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀總覽主要問題根本建議 人力資源管理系統(tǒng)提升－方法和步驟職位管理薪酬管理績效管理6中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀－總覽“檔案、工資〞式根本不存在人力資源管理概念方案經(jīng)濟(jì)時(shí)代改革開放之后 進(jìn)入21世紀(jì)“人才流動(dòng)，自主擇業(yè)〞逐步從單純的人事管理向人力資源管理過渡人力資源管理觀念逐步被廣泛接受改變用人制度，重視員工招聘、培訓(xùn)目前對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，“人力資源管理〞觀念已經(jīng)相對(duì)普及，但真正實(shí)現(xiàn)人力資源管理的企業(yè)還只是少數(shù)，絕大多數(shù)企業(yè)正處于管理模式的轉(zhuǎn)變過程中7中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀－總覽人力資源管理觀念相對(duì)落后“本錢〞而非“資本〞“勞開工資管理部門〞而非“人力資源管理部門〞人力資源管理體系相對(duì)滯后“論資排輩〞而非“任人唯賢〞“被動(dòng)管理〞而非“主動(dòng)鼓勵(lì)〞人力資源管理者素質(zhì)亟待提高人力資源管理專業(yè)知識(shí)背景對(duì)新型人力資源管理理論的接受程度對(duì)西方人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的靈活運(yùn)用人力資源管理環(huán)境亟需改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者重視程度不夠管理者的理解程度不夠員工的接受程度不夠8主要問題－職等架構(gòu)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的職等系統(tǒng) 尤其是在一些下屬很多子公司的大型企業(yè)內(nèi)部，公司總部沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化的職等架構(gòu)，各個(gè)子公司有的實(shí)施自己的職等架構(gòu)，有的甚至還沒有一個(gè)完整的架構(gòu)。這種缺乏統(tǒng)一的公司職等體系的狀況，不利于提高管理效率并實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)。職等架構(gòu)不是基于職位的價(jià)值 目前很多國內(nèi)企業(yè)尚未根據(jù)一套科學(xué)的方法依據(jù)職位所需要的技能，職責(zé)的范圍或所需要的能力要求來劃分等級(jí)，而是基于頭銜或年資等因素確定等級(jí)。例如，很多公司所有的部門經(jīng)理都是同一級(jí)別，而沒有區(qū)分他們不同的職責(zé)和活動(dòng)范圍。職等架構(gòu)不符合企業(yè)現(xiàn)狀 有些企業(yè)在形成職等架構(gòu)之后，沒有及時(shí)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，組織架構(gòu)等因素的變化進(jìn)行調(diào)整和更新，引起企業(yè)內(nèi)部的不平衡狀況，影響企業(yè)正常運(yùn)行。9主要問題－薪酬福利沒有形成科學(xué)的薪酬福利哲學(xué) 有些企業(yè)在對(duì)員工提供薪酬福利時(shí)，沒有明確的市場(chǎng)定位和薪酬福利哲學(xué)，無法保存企業(yè)真正需要的關(guān)鍵人才。根本薪資比例較低 目前大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)相對(duì)于國外企業(yè)相比，薪資結(jié)構(gòu)中的根本薪資局部比例較低，而根本薪資實(shí)際應(yīng)該是反映職位在市場(chǎng)上的價(jià)格，因此對(duì)于國內(nèi)企業(yè)而言，根本薪資沒有反映職位的市場(chǎng)價(jià)格，不符合根本薪資的付薪理念，競(jìng)爭(zhēng)力較弱。各職級(jí)之間薪資差距較小 目前大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的薪資體系沒有充分區(qū)分各個(gè)層級(jí)之間崗位的價(jià)值不同，各職級(jí)之間不管是固定薪資還是現(xiàn)金總收入都相差不大，尤其是公司較高層級(jí)通常出現(xiàn)薪資較為接近的情況。10主要問題－薪酬福利獎(jiǎng)金未充分表達(dá)鼓勵(lì)機(jī)制 有些企業(yè)除了對(duì)于銷售人員等特殊崗位制定和業(yè)績直接掛鉤的獎(jiǎng)金或傭金制度，對(duì)于其他職位而言，獎(jiǎng)金只是根本薪資的補(bǔ)充形式而已，沒有充分考慮個(gè)人績效對(duì)于公司經(jīng)營業(yè)績的影響。并且在獎(jiǎng)金數(shù)額的決定過程中，通常員工與經(jīng)理的關(guān)系以及經(jīng)理的個(gè)人印象決定了其獎(jiǎng)金的多少。福利被低估 中國的公司，福利沒有被計(jì)入整體薪資的一局部。然而，這些福利遠(yuǎn)高于其現(xiàn)金收入?yún)s被員工低估了；另外，現(xiàn)有的福利方案對(duì)于整個(gè)公司而言是統(tǒng)一的，沒有根據(jù)不同職位，不同績效進(jìn)行設(shè)計(jì)，因此對(duì)內(nèi)缺乏公平性，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。11主要問題－績效管理“績效評(píng)估〞而非“績效管理〞 目前很多國內(nèi)企業(yè)對(duì)于績效管理僅僅停留在績效考核的層面上，沒有建立績效方案，績效回憶，績效評(píng)估有機(jī)結(jié)合的科學(xué)績效管理體系。缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu) 目前已有企業(yè)引入關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕進(jìn)行績效評(píng)估，但是對(duì)于局部工作內(nèi)容無法完全量化的崗位而言，僅僅運(yùn)用KPI進(jìn)行績效評(píng)估不能滿足需求，對(duì)于職能部門和支持部門的員工而言尤為如此?？冃е笜?biāo)未能自上而下地進(jìn)行分解 一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)是把整個(gè)公司統(tǒng)一到共同的目標(biāo)上，而一些企業(yè)目前的績效指標(biāo)只停留在高層，未能層層向下分解，因此對(duì)于普通員工而言，績效指標(biāo)和自身的聯(lián)系甚少，績效管理形同虛設(shè)。鼓勵(lì)性獎(jiǎng)金未能和績效合理掛鉤 目前大多數(shù)企業(yè)有獎(jiǎng)金一說，但是獎(jiǎng)金確實(shí)定沒有真正和公司績效和個(gè)人績效掛鉤，或者憑評(píng)估者個(gè)人印象，或者是平均主義，沒有真正發(fā)揮獎(jiǎng)金對(duì)員工的鼓勵(lì)作用。12其他問題以資歷為導(dǎo)向的晉升機(jī)制 目前很多公司員工的薪資晉升是基于資歷而不是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。這也是傳統(tǒng)體制的一個(gè)特征，員工的價(jià)值在于在任期限而不是業(yè)績表現(xiàn)。例如，一個(gè)有技能，新招聘的具有大學(xué)學(xué)歷的經(jīng)理，其薪資會(huì)低于在公司任職多年的普通員工。較為滯后的職業(yè)開展體系 大多數(shù)企業(yè)沒有明確的員工職業(yè)開展體系，企業(yè)的新進(jìn)員工無法得知自身提升或輪崗時(shí)機(jī)，人力資源部對(duì)于員工的職業(yè)開展討論沒有制定出明確的制度，影響了員工的工作熱情，也不利于企業(yè)對(duì)人力資源進(jìn)行有力調(diào)配。關(guān)鍵員工流失率居高不下 對(duì)于一些國有企業(yè)而言，由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，企業(yè)文化以及人力資源管理環(huán)境差強(qiáng)人意，加之外部市場(chǎng)劇烈的人才爭(zhēng)奪，造成一些關(guān)鍵員工流失，而由于缺乏績效管理機(jī)制，一些不合格的員工反而得以在企業(yè)內(nèi)滯留，影響企業(yè)的整體人員素質(zhì)和經(jīng)營狀況。較為滯后和不太統(tǒng)一的人力資源政策及程序 很多公司對(duì)人力資源管理重視程度不夠，沒有形成完整、統(tǒng)一的政策和流程來進(jìn)行人力資本管理。13根本建議須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠(yuǎn)開展著眼支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。只有領(lǐng)導(dǎo)者真正意識(shí)到"以人為本"，尊重人才、信任人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。踏踏實(shí)實(shí)地做根底性工作，搭建根本的人力資源管理框架。從大處著眼，建立科學(xué)、理性的制度系統(tǒng)，改革過時(shí)的薪酬制度，建立真正有效的績效管理體系。開放思維，借助“外腦〞。很多企業(yè)缺乏專業(yè)能力使空泛的理念轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)在的管理系統(tǒng)。這時(shí)不妨請(qǐng)教專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)，以自身為主，借助外力建立人力資源管理系統(tǒng)。14議程外部環(huán)境綜述機(jī)遇挑戰(zhàn)趨勢(shì) 中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀現(xiàn)狀主要問題根本建議 人力資源管理系統(tǒng)提升－方法和步驟職位管理薪酬管理績效管理15如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效？績效管理職位管理全面薪酬管理資源利用企業(yè)溝通核心目的企業(yè)整體績效企業(yè)價(jià)值觀戰(zhàn)略人力資本有形/資金資本客戶資本企業(yè)文化環(huán)境資源161.職位管理－職位分析何謂職位分析？有系統(tǒng)地確定和組織職位的信息收集過程這一過程是通過對(duì)職位的研究，確定該職位的任務(wù)、職責(zé)與其它職位的關(guān)系以及該種職位的任職要求職位分析的方法可以包括：直接觀察

個(gè)別面談

團(tuán)體面談

調(diào)查問卷

員工日記/記錄17選擇標(biāo)準(zhǔn)職位

設(shè)計(jì)職位分析問卷在職人員填寫職位分析問卷

與標(biāo)準(zhǔn)職位的直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行面談

1.職位管理－職位分析職位分析的通常作法181.職位管理－職位評(píng)估職位評(píng)估是：系統(tǒng)客觀地決定相關(guān)職位的等級(jí)的過程用來衡量職位間之相對(duì)價(jià)值，而不是在職人員涉及職位之間的相互關(guān)系，而不是絕對(duì)價(jià)值職位評(píng)估不涉及：誰做這項(xiàng)職位？做得如何？

誰應(yīng)該做什么？多少人做？何時(shí)做？何時(shí)做的？在哪里做的？191.職位管理－職位評(píng)估何時(shí)需要進(jìn)行職位評(píng)估？感覺到失去內(nèi)在的平衡時(shí)一段時(shí)期的迅速開展及新職位產(chǎn)生以后收購合并以后升職公司經(jīng)歷了大范圍的職位職能重組時(shí)201.職位管理－職位評(píng)估職位評(píng)估的工具簡(jiǎn)介

知識(shí)經(jīng)驗(yàn)

工作范圍

決策責(zé)任

失誤后果

內(nèi)部聯(lián)系

外部聯(lián)系

督導(dǎo)職責(zé)

督導(dǎo)人數(shù)

研究分析

惠悅因素評(píng)分法TM

系統(tǒng)職位惠悅職等211.職位管理－職位評(píng)估部門級(jí)別人力資源財(cái)務(wù)銷售采購生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理會(huì)計(jì)辦公室主任人事主任助理會(huì)計(jì)主管主管采購主任......14131211100908級(jí)別矩陣舉例職位評(píng)估的結(jié)果22 2.薪酬管理－總覽經(jīng)營戰(zhàn)略固定薪資變動(dòng)薪資職位分析/

能力分析崗位評(píng)估主要業(yè)績指標(biāo)確認(rèn)等級(jí)架構(gòu)/

職位基準(zhǔn)設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)核心能力與專業(yè)能力確認(rèn)業(yè)績管理系統(tǒng)人力資源策略薪酬理念薪酬福利組成,市場(chǎng)比較薪酬福利系統(tǒng)23 2.薪酬管理－目的吸引，保存和鼓勵(lì)有才干的員工以到達(dá)組織的目標(biāo)

為建立和支付薪資提供一個(gè)可靠的根底

分別關(guān)注關(guān)鍵問題

-崗位價(jià)值(相關(guān)的崗位價(jià)值)

-價(jià)值實(shí)現(xiàn)(業(yè)績衡量)

為管理內(nèi)部的平衡設(shè)立政策和程序

幫助管理部門溝通薪資政策

24 2.薪酬管理－特征一個(gè)理想的薪酬架構(gòu)應(yīng)該具備如下特征：具有內(nèi)部公正性

具有外部競(jìng)爭(zhēng)力

可承受的

合法的

淺顯易懂的/易于推廣的

易于管理的

靈活的

適合企業(yè)的

252.薪酬管理－薪酬架構(gòu)薪資(RMBp.m.)...............................................................惠悅職等薪酬架構(gòu)范例262.薪酬管理－福利安排對(duì)于企業(yè)而言，要想充分鼓勵(lì)員工，還應(yīng)該充分利用福利安排方案，安排適合不同等級(jí)，不同職位，不同員工的補(bǔ)充福利方案，以到達(dá)保存和吸引企業(yè)關(guān)鍵員工的目的。主要目標(biāo)薪酬福利組成部分吸引員工保留優(yōu)秀員工提高工作效率認(rèn)同個(gè)人貢獻(xiàn)提高公司業(yè)績提高整體技能水平報(bào)酬–現(xiàn)金部分基本工資個(gè)人績效工資團(tuán)隊(duì)效益工資長期性獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬-非現(xiàn)金部分自選式的醫(yī)療購房養(yǎng)老金非報(bào)酬性的獎(jiǎng)勵(lì)職業(yè)發(fā)展認(rèn)同計(jì)劃績效考評(píng)子女看護(hù)設(shè)施娛樂設(shè)施進(jìn)修學(xué)習(xí)的休假最重要次重要無關(guān)273.績效管理－總覽績效管理是一種系統(tǒng)方法要求經(jīng)理們對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)幫助經(jīng)理們?cè)诮M織中溝通戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃,使公司經(jīng)營管理目標(biāo)層層得到落實(shí)將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系績效管理的目的和意義使各層級(jí)員工明確公司對(duì)其業(yè)績期望，從而有效引導(dǎo)員工行為跟蹤績效達(dá)標(biāo)情況，提高員工績效提高員工士氣和動(dòng)力，去增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過對(duì)經(jīng)營管理人員考核提升人力資本通過與國際接軌的人力資源管理來參與國際競(jìng)爭(zhēng)283.績效管理－總覽績效管理的根本原那么突出業(yè)績，量化評(píng)價(jià)原那么分層分類，逐級(jí)考核從實(shí)際出發(fā)，公正，公平突出重點(diǎn)，便于操作考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲、使用相結(jié)合293.績效管理－流程A.績效方案B.績效指導(dǎo)和強(qiáng)化C.績效評(píng)估及回報(bào)員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任績效管理系統(tǒng)303.績效管理－績效方案績效管理的第一步也是最為重要的一步即進(jìn)行績效方案，進(jìn)行績效方案的方法有很多，通?？梢赃\(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定兩種工具制定績效方案，并設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)目標(biāo)，同時(shí)，為了讓員工更好地實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)目標(biāo)，在績效方案的同時(shí)應(yīng)該制定能力開展方案：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃313.績效管理－績效指導(dǎo)和強(qiáng)化.績效管理的第二步即績效指導(dǎo)及強(qiáng)化，其目的在于將績效評(píng)估結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機(jī)結(jié)合，鼓勵(lì)符合企業(yè)開展方向的個(gè)人表現(xiàn)在進(jìn)行績效指導(dǎo)及強(qiáng)化時(shí)，可以采用以下兩種方式：I.經(jīng)常性指導(dǎo)和反響，II.定期召開績效回憶會(huì)議，經(jīng)常性指導(dǎo)員工日常工作定期回憶323.績效管理－績效評(píng)估及回報(bào)績效管理的第三步即績效評(píng)估及回報(bào)，該過程是將實(shí)際業(yè)績與績效方案進(jìn)行對(duì)照評(píng)估，對(duì)已完成的結(jié)果給于相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予排序,根據(jù)分?jǐn)?shù)或排序來提供相應(yīng)的薪酬回報(bào)的過程人力資源部下發(fā)評(píng)估表格員工自評(píng)直接上級(jí)評(píng)估人力資源部，財(cái)務(wù)部，相關(guān)業(yè)務(wù)部門收集相關(guān)業(yè)績指標(biāo)結(jié)果人力資源部核定最后分?jǐn)?shù)及績效級(jí)別公司領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)績效評(píng)估結(jié)果33在年度考核結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)將結(jié)果反響給員工，在其沒有異議的情況下，再將評(píng)估結(jié)果按照事先設(shè)定的鼓勵(lì)性薪酬體系與個(gè)人獎(jiǎng)懲進(jìn)行掛鉤。對(duì)于員工而言，回報(bào)的手段可以多種多樣：鼓勵(lì)性薪酬，例如業(yè)績加薪，年終獎(jiǎng)金職業(yè)開展時(shí)機(jī)〔輪崗，培訓(xùn)〕其他回報(bào)形式物質(zhì)回報(bào)：職位的提升、特批假期、實(shí)物獎(jiǎng)品、國內(nèi)外的考察學(xué)習(xí)、旅游贈(zèng)券等精神回報(bào)：榮譽(yù)稱號(hào)、賦于挑戰(zhàn)性的職責(zé)、參與重要而有意義的工作、在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的影響力等3.績效管理－績效