二級人力資源管理師培訓(xùn)課件(績效管理)121005

人力資源管理師（二級）技能（紫皮）博睿教育2012年10月自我介紹楊建華

職業(yè)經(jīng)理人十多年高級人力資源管理師高級企業(yè)管理咨詢顧問高級營銷管理師二級心理咨詢師從事人力資源管理工作八年多目前擔(dān)任零售連鎖公司的副總經(jīng)理人力總監(jiān)23度冰水52669296713834607749楊建華認(rèn)證考試的目的學(xué)習(xí)知識，掌握要點(diǎn)——考試順利通過(考點(diǎn))結(jié)交朋友，拓寬人脈——結(jié)交專業(yè)圈子(主動)擴(kuò)大視野，提升技能——扎實專業(yè)基礎(chǔ)(專注)用心思考，反思自己——培養(yǎng)系統(tǒng)思維(拓展)理一理內(nèi)容概述理一理內(nèi)容概述回顧三級知識點(diǎn)講解各章節(jié)主要內(nèi)容分析往年真題與案例回顧—績效管理（三級）績效管理績效設(shè)計、運(yùn)行與開發(fā)評價方法與應(yīng)用績效管理程序設(shè)計績效管理系統(tǒng)運(yùn)行績效管理系統(tǒng)開發(fā)行為導(dǎo)向型主觀考評行為導(dǎo)向型客觀考評結(jié)果導(dǎo)向型考評總流程設(shè)計五階段提高績效面談質(zhì)量檢查與評估、再開發(fā)品質(zhì)、行為、效果關(guān)鍵事件法等四種目標(biāo)管理法等四種成功的績效管理組成：指導(dǎo)、激勵、控制、獎勵

績效管理總流程的設(shè)計五個階段：準(zhǔn)備階段實施階段考評階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績效管理的步驟

公司戰(zhàn)略Feedback1423個人績效考核組織績效考核360度評估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄中期評估指導(dǎo)與反饋績效計劃績效輔導(dǎo)績效考核績效反饋績效面談的種類按具體內(nèi)容區(qū)分：績效計劃面談、績效指導(dǎo)面談、績效考評面談、績效總結(jié)面談按具體過程及其特點(diǎn)分為：單向勸導(dǎo)式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談績效面談的準(zhǔn)備工作①擬定面談計劃，明確主題，預(yù)先告知時間、地點(diǎn)，以及要準(zhǔn)備的各種績效記錄和資料②收集各種與績效相關(guān)的信息資料。分析工作績效的差距的方法：目標(biāo)比較法、水平比較法、橫向比較法

查明產(chǎn)生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進(jìn)行分析。制定改進(jìn)工作績效的策略:預(yù)防性策略與制止性策略。正向激勵策略與負(fù)向激勵策略。組織變革策略與人事調(diào)整策略?？冃Ч芾碇械娜N矛盾：員工自我矛盾、主管自我矛盾、組織目標(biāo)矛盾。

不同級別的績效考核重點(diǎn)100%75%50%25%一般員工管理層CEO100%75%50%25%個人業(yè)績權(quán)重團(tuán)隊/公司業(yè)績權(quán)重行為導(dǎo)向型主觀績效考評方法：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、效果主導(dǎo)型行為導(dǎo)向型主觀考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分布法行為導(dǎo)向型客觀考評方法：關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法結(jié)果導(dǎo)向型考評方法：目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績記錄法強(qiáng)迫分布法

要求評定者在每一個檔次上都分派一定比例的雇員優(yōu)秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%關(guān)鍵事件法

美國學(xué)者FLANAGAN和BARAS創(chuàng)立通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實STAR方法該考評一般不單獨(dú)使用及時反饋優(yōu)點(diǎn)有理有據(jù)若及時反饋，可提高員工績效成本很低缺點(diǎn)積累小過失之嫌不可單獨(dú)作為考核工具行為錨定等級評定法是傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關(guān)鍵事件法的結(jié)合。使用這種方法，可以對源于關(guān)鍵事件中有效和非有效的工作行為進(jìn)行更客觀的描述。熟悉特定工作的人能夠識別工作的主要內(nèi)容，然后對每項內(nèi)容的特定行為進(jìn)行為錨定等級評價。行為錨定等級評定法BARS相關(guān)專業(yè)知識互動互動獅子分肉的故事老虎國外留學(xué)回來，對狼群進(jìn)行管理，為激發(fā)狼的工作熱情，讓獅子去管理狼群，獅子又把任務(wù)派給了豹子豹子領(lǐng)導(dǎo)肉之后，把肉分成若干份，自己留了一份，其他分給狼，狼不滿意。豹子找獅子，獅子將肉分成大小不等若干份，自己留份最大的，狼群沸騰——績效工資狼找獅子單獨(dú)溝通和送禮，明白了是忽悠，問題有復(fù)雜了，獅子的辦法是擬定條條框框，比如按照身高、體重、尾巴長短、吼叫聲音高低、毛色深淺等——績效考核出狀況，老虎出面，不要考核，平均每人一份。之后要按德、能、勤、績來考核？？？績效面談的N多失敗情形面談容易起爭執(zhí)，雙方都想回避；員工抵制面談，經(jīng)理感覺很費(fèi)勁；面談成了批斗會、和稀泥，員工不滿意；面談沒有解決問題，雙方都認(rèn)為是浪費(fèi)時間；……“王強(qiáng)，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀?！薄巴鯊?qiáng)，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？”“小李，你的工作真棒”“小李，我對你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節(jié)省了半天的運(yùn)輸時間”面談要具體“張華，你在上次會議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前你是否能先給我講一遍。”“張華，你是否能把準(zhǔn)備的發(fā)言先給我講一遍，這樣可以幫助你熟悉一下內(nèi)容，使你在現(xiàn)場能更加自信?！薄袄蠲?，我感覺你這個人有點(diǎn)保守，你很少與其他人溝通信息?！薄袄蠲?，如果在每周的例會上，你把項目的進(jìn)展情況與我們分享一下的話，對我們會有很大的幫助?！睖贤ㄒ塾诜e極中國式績效管理把員工當(dāng)做驢使喚，從不想了解驢的職涯規(guī)劃和愿景，更不會結(jié)合戰(zhàn)略設(shè)定驢的KPI；只會命令驢戴上眼罩蒙上眼睛，讓驢圍著磨盤打轉(zhuǎn)；只計算產(chǎn)量和時間，忽略驢創(chuàng)造價值和感受；激勵方式是胡蘿卜加大棒，如驢稍有不滿而怠工，主人毫不留情卸磨殺驢

一種審問一個猜測的游戲一種對質(zhì)一個終極判決績效考核不是什么講解—績效管理績效考評方法的應(yīng)用績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用360度考評方法

績效考評的方法與應(yīng)用—績效考評的方法

P=f（S，O，M，E）P:績效S：技能O：機(jī)會M：激勵E：環(huán)境績效考評的效標(biāo)（一）效標(biāo)的含義效標(biāo)是指評價員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，對個人或集體的績效應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平要求。（二）效標(biāo)的類別第一類屬于特征性效標(biāo)，即考量員工是怎樣的一個人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個人特質(zhì)。第二類屬于行為性效標(biāo)，其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”，這類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。第三類屬于結(jié)果性效標(biāo)，其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成哪些工作任務(wù)，其工作成效如何？”結(jié)果性效標(biāo)最常見的問題是若干質(zhì)化指標(biāo)較難以量化。什么是績效績效就是結(jié)果，績效也是過程?？冃墙Y(jié)果與過程的統(tǒng)一體！什么是績效管理對過程的管理對結(jié)果的管理27宋勸其版權(quán)所有拷貝謹(jǐn)慎績效考核事后的評估績效＝對于個人的總體感覺管理過程中的局部環(huán)節(jié)出現(xiàn)在特定時期人力資源部為主側(cè)重判斷和評估考核單向：從上到下用于分配獎金或利潤績效管理事前的溝通與承諾績效＝附加值（結(jié)果+行為）完整的管理過程伴隨管理活動的全過程一線經(jīng)理為主側(cè)重信息溝通和績效提升員工參與結(jié)果運(yùn)用范圍廣什么是績效考核和績效管理績效考評的方法與應(yīng)用—績效考評的方法

績效考評方法的種類1．行為導(dǎo)向型的考評方法，包括：

主觀考評方法:排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；

客觀考評方法:關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。2．結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，主要有目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法。3．綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)和評價中心法?？冃Э荚u的方法與應(yīng)用—績效考評的方法

合成考評法的含義和特點(diǎn)1．它所考評的是一個團(tuán)隊而不是某個員工，說明該公司更加重視集體的凝聚力，立足于團(tuán)隊合作精神的培育。2．考評的側(cè)重點(diǎn)具有雙重性，既考慮到崗位職責(zé)和本崗位的現(xiàn)實任務(wù)，又注重對團(tuán)隊員工個人潛能的分析與開發(fā)。3．表格現(xiàn)實簡單便于填寫說明。4．考證量表采用了三個評定等級：極好、滿意和不滿意績效考評的方法與應(yīng)用—績效考評的方法

日清日結(jié)法的含義和特點(diǎn)日清日結(jié)法亦OEC法(overalleverycontrolandclear)，是指全方位地對每人每天每事進(jìn)行清理控制，做到“日清日結(jié)，日清日高”。OEC管理法是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所確認(rèn)的方向和目標(biāo)，在層層分解量化為具體指標(biāo)的前提下，通過有效的整體控制和員工自我控制，對企業(yè)和員工的每一種行為、每一項活動進(jìn)行精細(xì)量化監(jiān)控與激勵性管理的一種方法。被譽(yù)為“海爾管理之劍”的OEC（OverallEveryControlandClear）管理就是一種富有特色的績效管理。它由三個部分組成：目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機(jī)制。即“日事日畢，日清日高”。它是海爾生存的基礎(chǔ)；是海爾對外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一管理的基本模式。海爾的奇跡：從-147萬到1016億海爾的管理之劍（OEC）績效管理助推出的蒙牛速度三年之內(nèi)銷售額增長了48.6倍，年均增長速度高達(dá)365％！蒙牛利樂枕包裝銷量位列全球第一！牛根生毫不掩飾

從海爾那里移植OEC的管理如何使這個OEC制度落到實處呢？蒙牛采取了罰款的方法。這個方法看似沒有什么創(chuàng)意，卻是最為有效的方法。從最底層的員工到中層領(lǐng)導(dǎo)、高級主管甚至牛根生本人，都得服從這個規(guī)定。在蒙牛，人人要管事，事事有人管，每個物件，就連衛(wèi)生間里的干手器，都寫明了責(zé)任人。剛開始，蒙牛一些員工對這種類似于軍事化的管理風(fēng)格很不適應(yīng)，甚至極為不滿。但是在牛根生的堅持下，經(jīng)過了一段時間，員工就真的“播種了一種行為，收獲了一種習(xí)慣”，習(xí)慣形成之后，人們逐漸體會到了OEC的好處。評價：罰款只是一種手段，適合于體系啟動的初期(助推系統(tǒng)啟動)，一旦績效管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)正常后可以逐步淡化，一旦形成習(xí)慣后，可逐步用企業(yè)文化的影響將起到關(guān)鍵作用。員工實施績效管理前后的比較公司目標(biāo)和我什么關(guān)系呢？總是有人在嘲笑公司目標(biāo)公司目標(biāo)實施前實施后員工實施績效管理前后的比較員工實際做的企業(yè)要求員工做的企業(yè)要求員工做的員工實際做的實施前實施后公司實施績效管理前后比較實施前實施后：個人或者團(tuán)隊的努力方向一個核心和三個原則一個核心：市場不變的規(guī)律就是“永遠(yuǎn)在變”的法則三個原則：閉環(huán)原則（PDCA）比較分析原則不斷優(yōu)化原則績效管理精妙績效管理是一個PDCA循環(huán)，而不是一個動作績效管理精妙績效管理是一個大循環(huán)，其中包括企業(yè)的PDCA循環(huán)，部門的PDCA循環(huán)和個人的PDCA循環(huán)。就是說任何一個人他只要進(jìn)入我們的企業(yè)他都必須有自己的PDCA循環(huán)，同時要參與所在部門的循環(huán)和公司循環(huán).績效管理實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展10/16/202341PDCAPDCAPDCA特點(diǎn)：——周而復(fù)始——大環(huán)帶小環(huán)——階梯式上升進(jìn)步再進(jìn)步績效考評的方法與應(yīng)用—績效考評的方法

行為導(dǎo)向型考評方法（一）結(jié)構(gòu)式敘述法結(jié)構(gòu)式敘述法屬于行為導(dǎo)向型考評的方法，它是采用一種預(yù)告設(shè)計的結(jié)構(gòu)性的表格（見下表），由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。結(jié)構(gòu)式敘述法示例被考評者姓名崗位名稱崗位編碼舉例說明下屬員工的有效行為：舉例說明下屬員工的無效行為：為了改變下屬員工的無效行為采取了哪些具體的措施：工作說明書有無需要修改之處，如需修改說明原因。上級主管評語：被考評者自述（可對考評結(jié)果提出申訴亦可對異議之處作出解釋）：雙方面談記要（上下級所達(dá)成的共識與對尚未統(tǒng)一問題作出說明）：考評者簽名：被考評者簽名：日期：。（二）強(qiáng)迫選擇法強(qiáng)迫選擇法，亦稱強(qiáng)制選擇業(yè)績法，這是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評方法。在強(qiáng)迫選擇法中，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選兩項）內(nèi)容作為單項考評結(jié)果?？冃Э荚u的方法與應(yīng)用—績效考評的方法

結(jié)果導(dǎo)向型考評方法（一）短文法亦稱書面短文法或描述法。對此方法有以下兩種解釋：第一種說法認(rèn)為，該方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內(nèi)所取得的重要的突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據(jù)。另一種說法認(rèn)為，本方法是由考評者寫一篇短文以描述員工績效，并特別列舉其突出的長處和短處的事實。（二）成績記錄法是一種新開發(fā)出來的績效考評方法。這種方法比較適合從事教學(xué)、科研工作的教師、專家們采用，因為“成績記錄本身就代表一切”，同時也適用那些與教師、專家工作具有相同性質(zhì)工作的人員，即他們每天工作的內(nèi)容是不同的，無法用完全固化的衡量指標(biāo)理行考量。（三）勞動定額法是比較傳統(tǒng)的績效考評方法，它的具體步驟是：1．進(jìn)行工作研究，從宏觀到微觀，運(yùn)用科學(xué)方法對工作地上的生產(chǎn)流程、作業(yè)程序和員工的操作過程進(jìn)行全面的調(diào)查分析，使其組織形式和作業(yè)方法達(dá)到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化，工作環(huán)境條件安全化，作業(yè)流程程序標(biāo)準(zhǔn)化，人工操作規(guī)范化，人機(jī)配置合理化，生產(chǎn)產(chǎn)出效率化的目標(biāo)。2．在工作研究即方法研究和動作研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行時間研究，運(yùn)用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的方法，采用經(jīng)驗估工、統(tǒng)計分析、類推比較或技術(shù)測定的技術(shù)，對勞動者在單位時間內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完成某項工作任務(wù)的活動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產(chǎn)量定額，作為員工績效考評的主要依據(jù)。3．通過一段試行期，開始正式進(jìn)行新的勞動定額，根據(jù)不同的工種和工序，企業(yè)可采取多種不同形式的勞動定額，如工時定額、產(chǎn)量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務(wù)定額、工作定額，以及計劃定額、設(shè)計定額、現(xiàn)行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，對員工績效進(jìn)行考評。績效考評的方法與應(yīng)用—績效考評的方法

綜合型績效考評方法（一）圖解式評價量表法GRS)也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業(yè)績評定法。本方法首先是將崗位工作的性質(zhì)和特點(diǎn)，選擇績效有關(guān)的若干評價要素。以各個評價因素為基礎(chǔ)，確定出具體的考評項目，每個項目分成5-9個等級，制成專用的考評量表。本方法具有簡單易行、使用方便、設(shè)計簡單、匯總快捷等優(yōu)點(diǎn)，但也容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢等偏誤。（二）合成考評法為了提高績效考評的質(zhì)量，將幾種方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法。企業(yè)根據(jù)管理人員的特點(diǎn)，采用一定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎(chǔ)上，將考評與績效改進(jìn)計劃有效地結(jié)合在一起，通過管理績效的考評，找出存在的問題和不足，并提出今后改進(jìn)的措施和辦法。（三）日清日結(jié)法（OEC）1．設(shè)定目標(biāo)2．控制3．考評與激勵（四）評價中心技術(shù)評價中心主要采用以下六種方法技術(shù)，廣泛地觀察被考評者的特質(zhì)和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據(jù)。1．實務(wù)作業(yè)或稱套餐式練習(xí)2．自主式小組討論3．個人測試4．面談評價5．管理游戲6．個人報告績效考評的方法與應(yīng)用—績效考評方法的應(yīng)用

績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受以下各種問題的制約和影響（七方面）：一、分布誤差（一）寬厚誤差：亦稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。（二）苛嚴(yán)誤差：亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強(qiáng)合格。（三）集中趨勢和中間傾向：亦稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中心水平，或者是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評定工作中平均心理造成的?？朔淖罴艳k法是“強(qiáng)迫分布法”?？冃Э荚u的方法與應(yīng)用—績效考評方法的應(yīng)用

二、暈輪誤差：亦稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、三、個人偏見：亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。四、優(yōu)先和近期效應(yīng)：以時點(diǎn)代時段，只見樹木，不見森林。所謂優(yōu)先效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的決評價，以前期的部分信息替代全期的信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。近期效應(yīng)：以近代遠(yuǎn)的誤差。五、自我中心效應(yīng)：這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標(biāo)準(zhǔn)的理解進(jìn)行評價，或按照自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，因而偏離了評價標(biāo)準(zhǔn)：對比偏差、相似偏差六、后繼效應(yīng)：亦稱記錄效應(yīng)，即被考評者上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。七、評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運(yùn)用和考評的結(jié)果具重要的影響和制約作用?？冃Э荚u指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計—

績效考評指標(biāo)體系設(shè)計績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的內(nèi)容（一）適用不同對象范圍的考評體系1．組織績效考評指標(biāo)體系按考評對象和范圍，績效考評可以分為組織績效考評和個人績效考評。其中組織績效考評根據(jù)其工作性質(zhì)的不同，又可分為生產(chǎn)性組織的績效考證、技術(shù)性組織的績效考評、管理性組織的績效考評和服務(wù)性的績效考評等。2．個人績效考評指標(biāo)體系主要根據(jù)考評者工作的性質(zhì)，即根據(jù)崗位橫向分類（1）按崗位實際承擔(dān)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對崗位進(jìn)行橫向區(qū)分（2）按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用可劃分為：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位和服務(wù)崗位。績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計—

績效考評指標(biāo)體系設(shè)計（二）不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評體系1．品質(zhì)特征型的績效考評指標(biāo)體系品質(zhì)特征型的績效考評指標(biāo)體系以反映和體現(xiàn)被考評者的品質(zhì)特征的指標(biāo)為主體的考評體系。品質(zhì)特征性的考評指標(biāo)主要有：性格特征、興趣愛好、舉止、記憶能力、語言表達(dá)能力、思維判斷能力、理解想象能力、邏輯思考能力、綜合分析能力、計算能力、調(diào)研能力、注意力分配能力、聽寫能力、組織管理能力、調(diào)研能力、獨(dú)創(chuàng)見解和創(chuàng)新能力、專業(yè)知識面、操作技能、應(yīng)變能力、進(jìn)取精神、人際關(guān)系、思想政策水平等等。2．行為過程型的績效考評指標(biāo)體系行為過程型的績效考評體系以反映員工在勞作過程中的行為表現(xiàn)的各種指標(biāo)為主體構(gòu)成的指標(biāo)體系。3．工作結(jié)果型的績效考評指標(biāo)體系無論組織或員工個人，他們的工作績效總是表現(xiàn)為某種實際的產(chǎn)出結(jié)果，無論這些結(jié)果是物質(zhì)性的實物產(chǎn)品，還是精神性的非實物成果，都是可以采用一定的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)的指標(biāo)，進(jìn)行衡量和評定的?？冃Э荚u指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計—

績效考評指標(biāo)體系設(shè)計績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計原則1.針對性原則2.科學(xué)性原則3.明確性原則績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計—

績效考評指標(biāo)體系設(shè)計一、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計方法（一）要素圖示法：就是將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素。這種方法一般將某類人員的績效要素按需要考評程度分檔，然后根據(jù)少而精的原則進(jìn)行選取。（二）問卷調(diào)查法：是采用專門的調(diào)查法，在調(diào)查表中將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指標(biāo)一一列出，并用簡單明的文字對每個指標(biāo)作出科學(xué)的界定，再將該調(diào)查表分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后確定績效考評指標(biāo)體系的構(gòu)成、（三）個案研究法：就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進(jìn)行分析研究，來確定績效考評指標(biāo)和考評要素體系。（四）面談法：是通過與各類人員，如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評者以及與考評者有較多聯(lián)系的有關(guān)人員的訪問和談話收集有關(guān)資料，以此作為確定考評要素的依據(jù)。兩種形式：個別面談法、座談討論法。（五）經(jīng)驗總結(jié)法：根據(jù)特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經(jīng)驗來確定考評的要素，或者參照總結(jié)一些較為權(quán)威的績效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考評的經(jīng)驗，再結(jié)合本單位的情況以及考評目的來確定。（六）頭腦風(fēng)暴法：是最負(fù)盛名的促進(jìn)創(chuàng)造力的技法之一，這是由“頭腦風(fēng)暴法之父”亞歷克?奧斯本提出的。這種方法的目的是：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。在使用“頭腦風(fēng)暴法”進(jìn)行集體討論時，應(yīng)遵守四個基本原則：任何時候都不批評別人的想法；思想愈激進(jìn)愈開放愈好；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；鼓勵別人改進(jìn)想法?？冃Э荚u指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計—

績效考評指標(biāo)體系設(shè)計二、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計程序1．工作分析（崗位分析）2．理論驗證3．進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系4．進(jìn)行必要的修改和調(diào)整（考評前和考評后的修改與調(diào)整）人力資源規(guī)劃職位評估職位輪廓績效管理績效指標(biāo)的形成薪酬體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)培訓(xùn)與開發(fā)人員招聘選拔目標(biāo)管理工作分析績效指標(biāo)的形成績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計—

績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則（一）定量準(zhǔn)確的原則績效考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)達(dá)到準(zhǔn)確量化的要求，數(shù)量表示和計量。（二）先進(jìn)合理的原則考評標(biāo)準(zhǔn)的選擇確定必須滿足先進(jìn)合理的要求，還應(yīng)當(dāng)具有一定的超前性。（三）突出特點(diǎn)的原則績效考評標(biāo)準(zhǔn)要突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)，（四）簡潔扼要的原則績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計—

績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計績效考評標(biāo)準(zhǔn)的種類（一）綜合等級標(biāo)準(zhǔn)（P241表4-13）（二）分解提問標(biāo)準(zhǔn)（P232表4-11）績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計—

績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評分方法（一）單一要素的計分方法（自然數(shù)法；系數(shù)法：函數(shù)法、常數(shù)法）（二）多種要素的計分方法（簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法、百分比系數(shù)法）績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計（一）名稱量表（二）等級量表（三）等距量表（四）比率量表關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵：簡稱為KPI，可以理解為一種考評的新方法，或一種績效管理的新模式。二、設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的（3點(diǎn)）三、選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則（一）整體性：應(yīng)當(dāng)是一個完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。（二）增值性：作為個完整的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系，能夠?qū)菊w價值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)產(chǎn)生重要的影響。（三）可測性：明確的界定和簡便易行的計算方法，保障相關(guān)數(shù)據(jù)資料的可靠性、公正性和準(zhǔn)確性。（四）可控性：應(yīng)當(dāng)在相關(guān)崗位人員可以控制范圍之內(nèi)，而且指標(biāo)的先進(jìn)與落后，其數(shù)值的大小或高低，（五）關(guān)聯(lián)性：指標(biāo)之間在時間和空間上具有相互依存性，促進(jìn)組織和員工績效水平的不斷提高。關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用四、確定工作產(chǎn)出的基本原則1．增值產(chǎn)出的原則2．客戶導(dǎo)向的原則3．結(jié)果優(yōu)先的原則4．設(shè)定權(quán)重的原則五、平衡計分卡的概念和特點(diǎn)平衡計分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行不同的時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。是一種績效管理的工具，是“過去80年來最具影響力的十大管理理念”之一。四個維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長兩個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施四個方面理解：一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具；一種先進(jìn)的績效衡量的工具一種重要的管理者與被管理者的溝通方式一種理念十分先進(jìn)的“游戲規(guī)則”績效管理的演變1800s~1930s對大生產(chǎn)工人小時工資與產(chǎn)出關(guān)系的評估1930s~1950s個人特征評估

TraitBasedEvaluation泰勒

FrederickTaylor梅耶

EltonMayor1960s目標(biāo)管理

ManagementbyObjectives1970s～1980s德魯克

PeterDrucker

科學(xué)管理

QuantitativeMeasurement人際關(guān)系理論，管理層關(guān)注對績效產(chǎn)生影響行為向量

BARS/BOS/BES強(qiáng)調(diào)組織績效納入管理，個人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合

組織權(quán)變理論，最適而非最優(yōu)的觀點(diǎn)勞倫斯&洛什

Lowrance&Lorsh

1993~平衡記分卡

BalanceScoreCard卡普蘭&諾頓

Kaplan&Norton強(qiáng)調(diào)績效與戰(zhàn)略關(guān)系，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的績效平衡注意：各種績效管理方法無優(yōu)劣之分，各有優(yōu)點(diǎn)和缺陷。企業(yè)類型、發(fā)展階段、內(nèi)外部環(huán)境不同，需要不同的績效管理系統(tǒng)。

財務(wù)以何種形象展現(xiàn)給股東/投