精益管理工具實(shí)用手冊(cè)

精益管理工具實(shí)用手冊(cè)六月二十日目錄TOC\o”1-3”\h\z\uHYPERLINK\l”_Toc"一、精益管理工具箱分類(lèi)1HYPERLINK\l”_Toc”二、部分精益管理工具使用要點(diǎn)概述4三、部分精益管理工具介紹1HYPERLINK\l”_Toc”（一）發(fā)現(xiàn)問(wèn)題工具1HYPERLINK\l”_Toc"1。精益改善地圖1_Toc"3。價(jià)值流分析6HYPERLINK\l”_Toc”（二）問(wèn)題分析工具10HYPERLINK\l”_Toc"1.魚(yú)骨圖分析法104。優(yōu)先矩陣13HYPERLINK\l”_Toc”5.SPC14_Toc"5。FMEA276。突破改善周298.QC小組活動(dòng)32HYPERLINK\l”_Toc"9。方針管理34_Toc”3。一點(diǎn)課（OPL）414。A3報(bào)告43_Toc”6。合理化建議/提案改善49一、精益管理工具箱分類(lèi)在推行精益管理過(guò)程中,能夠被使用的管理工具非常多，結(jié)合煙草商業(yè)的特點(diǎn)能夠?qū)⒕婀ぞ呦鋸南铝惺褂脠?chǎng)景進(jìn)行分類(lèi):使用場(chǎng)景改善工具應(yīng)用場(chǎng)景適合部門(mén)專(zhuān)賣(mài)營(yíng)銷(xiāo)物流財(cái)務(wù)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題工具精益改善地圖描述業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)哪些有價(jià)值，存在哪些浪費(fèi)√√√√八大浪費(fèi)識(shí)別精益所定義的常見(jiàn)的浪費(fèi)類(lèi)別，找出需要改善的問(wèn)題點(diǎn)√√√√價(jià)值流分析通過(guò)價(jià)值流分析理解流程的狀態(tài)，從而發(fā)現(xiàn)流程中的問(wèn)題，謀求改善的突破口√√√√分析問(wèn)題工具魚(yú)骨圖用于發(fā)現(xiàn)造成問(wèn)題發(fā)生的根本因素,運(yùn)用5MIE對(duì)問(wèn)題進(jìn)行深層次的分析√√√√群策群力通過(guò)規(guī)范化的研討形式集思廣益,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并制訂改善對(duì)策√√√√VOC通過(guò)對(duì)客戶的需求分析，找出問(wèn)題的因素所在√√√√5WHY通過(guò)研討形式逐步剖析，以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的深層次因素√√√√優(yōu)先矩陣判斷問(wèn)題的優(yōu)先級(jí)別，明確核心問(wèn)題，便于合理分派資源√√√√使用場(chǎng)景改善工具應(yīng)用場(chǎng)景適合部門(mén)專(zhuān)賣(mài)營(yíng)銷(xiāo)物流財(cái)務(wù)分析問(wèn)題工具SPC通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)過(guò)程的變化點(diǎn)√柏拉圖辨別各問(wèn)題對(duì)成果的影響程度,以擬定重要問(wèn)題√√√√改善問(wèn)題工具PDCA對(duì)改善按照質(zhì)量控制的閉環(huán)管理√√√√ECRS用于對(duì)工作流程進(jìn)行優(yōu)化，以減少不必要的工序,達(dá)成更高的工作效率√√√√全方面生產(chǎn)維護(hù)在物流和有設(shè)備或車(chē)輛的領(lǐng)域進(jìn)行設(shè)備的防止性維護(hù)和設(shè)備改良√√目視管理在物流備品備件庫(kù)運(yùn)用看板實(shí)現(xiàn)可視化管理；對(duì)于管理的內(nèi)容用目視化的方式讓全員參加；√√√FMEA對(duì)過(guò)程產(chǎn)生問(wèn)題進(jìn)行的因素進(jìn)行分析與防治√突破改善周通過(guò)改善活動(dòng)創(chuàng)立一種成功的模式，再由點(diǎn)到面推廣應(yīng)用√√√方針管理將公司高層管理層的目的與日常生產(chǎn)管理相結(jié)合的方式√√√√使用場(chǎng)景改善工具應(yīng)用場(chǎng)景適合部門(mén)專(zhuān)賣(mài)營(yíng)銷(xiāo)物流財(cái)務(wù)改善問(wèn)題工具SMED在產(chǎn)品或服務(wù)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)切換時(shí)間縮短√QC小組活動(dòng)按照QC課題開(kāi)展模式進(jìn)行的精益改善活動(dòng)√√√√組織保障工具5S系統(tǒng)而完整地進(jìn)行整頓、整頓、清掃,實(shí)現(xiàn)安全、清潔和員工素養(yǎng)得到提高的一種改善活動(dòng)√√√√TWI對(duì)團(tuán)體組員進(jìn)行系統(tǒng)訓(xùn)練√√√√一點(diǎn)課用于團(tuán)體培訓(xùn)及經(jīng)驗(yàn)分享√√√√合理化建議/提案改善基于工作提出合理化建議,普通用于全員小改善√√√√A3報(bào)告A3報(bào)告是一種精益報(bào)告辦法,把問(wèn)題的源頭，分析，糾正和執(zhí)行計(jì)劃放在一張A3的紙上體現(xiàn)出來(lái),并及時(shí)更新或報(bào)告成果√√√√作業(yè)原則化通過(guò)對(duì)工作辦法的優(yōu)化,形成原則文獻(xiàn)，使工作辦法固化、原則化√√√√二、部分精益管理工具使用要點(diǎn)概述序號(hào)精益工具箱工具使用要點(diǎn)需要達(dá)成的目的1價(jià)值流分析、ECRS、時(shí)間測(cè)算、5why、8大浪費(fèi)、VOC、原則化1、運(yùn)用價(jià)值流圖宏觀描述流程,尋找價(jià)值改善點(diǎn)；

2、通過(guò)5why、VOC辦法探尋流程價(jià)值改善點(diǎn)；

3、運(yùn)用ECRS原則消除流程中的浪費(fèi)點(diǎn)；

4、通過(guò)原則化管理工具將改善流程原則化、制度化；尋找流程中不增值的部分，將現(xiàn)有工作流程從流程周期、價(jià)值節(jié)點(diǎn)等方面進(jìn)行優(yōu)化，提高流程的增值比。2PDCA、5why、5w2h、防呆法、SMED、甘特圖、目視化、VOC、柏拉圖、OPL、A3、原則化1、通過(guò)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析、柏拉圖等工具擬定現(xiàn)狀工作中做不到位、容易出錯(cuò)、不能達(dá)成預(yù)期效果的工作內(nèi)容；

2、運(yùn)用5why、5w2h、VOC、柏拉圖、數(shù)據(jù)分析等工具尋找問(wèn)題因素；

3、運(yùn)用防呆法、smed、目視化等精益工具制訂問(wèn)題改善實(shí)施對(duì)策;

4、將制訂的對(duì)策按照甘特圖的匯總，進(jìn)行任務(wù)跟蹤管理；

5、通過(guò)原則化管理工具將工作辦法原則化、制度化；

6、使用A3報(bào)告匯總改善效果；1、分階段、分重點(diǎn)擬定改善內(nèi)容，逐步消除掉有問(wèn)題的工作部分;

2、通過(guò)工作辦法的改善達(dá)成指標(biāo)的變化；

3、將工作實(shí)施方法更加簡(jiǎn)樸化、原則化；

4、去除掉管理中重復(fù)部分(表單、不同部門(mén)做相似工作等)，讓工作更有效率；序號(hào)精益工具箱工具使用要點(diǎn)需要達(dá)成的目的3QCC、PDCA、5W2H、5why、頭腦風(fēng)暴、魚(yú)骨圖、原則化、15字目的、A31、對(duì)未達(dá)成目的、指標(biāo)工作內(nèi)容，或影響指標(biāo)、目的的問(wèn)題點(diǎn)，按照PDCA的模式改善或解決；

2、對(duì)于部分較難課題，通過(guò)QCC小組，使用5W2H、頭腦風(fēng)暴、魚(yú)骨圖、5why等辦法分析問(wèn)題并制訂對(duì)策；

3、課題得到改善或解決后使用A3、QCC課題匯總等模式總結(jié);

4、通過(guò)原則化管理工具將工作辦法原則化、制度化；1、培訓(xùn)參加者對(duì)改善辦法的理解、含有改善的思維與辦法；

2、從成本(時(shí)間、人力、物資）等方面得到減少；

3、形成改善型的制度，讓改善成為習(xí)慣；4TPM、防呆、目視化1、按照TPM設(shè)備管理辦法完善設(shè)備管理內(nèi)容:設(shè)備的日常點(diǎn)檢辦法、原則、制度;設(shè)備的定時(shí)點(diǎn)檢與維護(hù)辦法、原則、制度；

2、對(duì)設(shè)備故障建立原則化的反饋、解決辦法；

3、對(duì)設(shè)備部件建立零庫(kù)存的管理模式；

4、對(duì)常出現(xiàn)問(wèn)題的設(shè)備故障點(diǎn)，問(wèn)題按照課題改善的模式進(jìn)行改善;

5、使用A3、QCC課題匯總等模式總結(jié)課題改善效果;

6、通過(guò)原則化管理工具將改善辦法原則化、制度化；1、完善設(shè)備管理辦法；

2、建立快速的設(shè)備管理反映機(jī)制；

3、改善現(xiàn)狀設(shè)備現(xiàn)狀問(wèn)題，提高質(zhì)量與效率；序號(hào)精益工具箱工具使用要點(diǎn)需要達(dá)成的目的5TWI、合理化建議1、運(yùn)用TWI人才育成模式建立培訓(xùn)系統(tǒng)（培訓(xùn)內(nèi)容、辦法、頻次、培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)）;

2、在部門(mén)、公司建立提案改善制度;

3、發(fā)明部門(mén)、公司改善氛圍，形成公司提案改善文化；1、建立崗位的上崗培訓(xùn)系統(tǒng)；

2、建立崗位人員定時(shí)能力評(píng)定與再教育辦法、判斷原則；

3、在公司內(nèi)建立改善的氛圍與文化；65S、目視化1、在生產(chǎn)車(chē)間、辦公場(chǎng)合和對(duì)生產(chǎn)工具按照5S的辦法進(jìn)行管理；

2、在生產(chǎn)車(chē)間、辦公場(chǎng)合,運(yùn)用目視化的管理理念進(jìn)行管理工作,讓管理成為一目了然的管理;1、環(huán)境整潔，工具、物料有序管理；

2、環(huán)境內(nèi)各物品管理有明確的負(fù)責(zé)人、判斷原則；

3、管理內(nèi)容開(kāi)始使用目視化的管理工具，讓管理成為人人看的懂得管理;三、部分精益管理工具介紹下列是煙草商業(yè)精益改善過(guò)程經(jīng)常使用的部分工具介紹：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題工具精益改善地圖定義：以橫軸為業(yè)務(wù)流程細(xì)化，以縱軸為客戶的價(jià)值和流程的浪費(fèi)，在交叉格中，按照白、黃、紅、黑四個(gè)層次,逐次標(biāo)明客戶價(jià)值點(diǎn)的重要程度和流程中浪費(fèi)的嚴(yán)重程度越來(lái)越高。改善地圖環(huán)節(jié):第一步，繪制橫軸,將業(yè)務(wù)流程進(jìn)一步梳理、細(xì)化為日常工作環(huán)節(jié)。第二步，繪制縱軸，根據(jù)不同的流程，明確對(duì)應(yīng)的客戶價(jià)值點(diǎn)和浪費(fèi)點(diǎn).第三步，在交叉格中，對(duì)不同日常工作環(huán)節(jié)中對(duì)應(yīng)的客戶價(jià)值點(diǎn)和浪費(fèi)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并以白、黃、紅、黑的顏色進(jìn)行標(biāo)注，完畢精益改善地圖。八大浪費(fèi)定義八大浪費(fèi)是指在精益管理過(guò)程被定義的與普通意義上浪費(fèi)所不同的管理浪費(fèi)類(lèi)型.按照精益的理念，但凡超出增加產(chǎn)品價(jià)值所必需的絕對(duì)最少的\t"_blank”物料、設(shè)備、人力、場(chǎng)地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。因此，精益管理將浪費(fèi)歸納為八多種類(lèi)，分別是:不良浪費(fèi)、過(guò)分加工的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、HYPERLINK”http：//baike.百度。com/view/122401.htm”庫(kù)存的浪費(fèi)、制造過(guò)多過(guò)早的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)和管理的浪費(fèi)，簡(jiǎn)稱(chēng)為八大浪費(fèi)。八種浪費(fèi)的內(nèi)容不良的浪費(fèi)所謂不良的浪費(fèi)，是指由于生產(chǎn)或工作過(guò)程中出現(xiàn)不合格，需要進(jìn)行返工處置而造成時(shí)間、人力、物力的浪費(fèi),以及由此造成客戶的損失。這類(lèi)浪費(fèi)將會(huì)造成:材料損失、設(shè)備、人員、時(shí)間的損失；通過(guò)額外的修復(fù)、鑒別、返工等活動(dòng)造成修復(fù)的過(guò)程損失；同時(shí)由于返工解決而耽擱交期而造成信譽(yù)的下降。加工的浪費(fèi)加工的浪費(fèi)也叫過(guò)分加工的浪費(fèi)，重要包含兩層含義：第一是多出的加工和過(guò)分精確的加工，例如實(shí)際加工精度過(guò)高造成資源浪費(fèi)；第二是需要多出的作業(yè)時(shí)間和輔助設(shè)備,還要增加生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源的浪費(fèi)，另外還增加了管理的工時(shí)，即超出客戶需求的額外的操作部分。動(dòng)作的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)現(xiàn)象在諸多公司的生產(chǎn)線中都存在，常見(jiàn)的動(dòng)作浪費(fèi)重要有下列12種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動(dòng)作忽然停止、作業(yè)動(dòng)作過(guò)大、左右手交換、步行過(guò)多、轉(zhuǎn)身的角度太大，移動(dòng)中變換“狀態(tài)"、不明技巧、伸背動(dòng)作、彎腰動(dòng)作以及重復(fù)動(dòng)作和不必要的動(dòng)作等，這些動(dòng)作的浪費(fèi)造成了時(shí)間和體力上的不必要消耗.在辦公過(guò)程中也會(huì)出現(xiàn)動(dòng)作的浪費(fèi)，大家能夠參考以上的12種行為尋找類(lèi)似的浪費(fèi)活動(dòng)。搬運(yùn)的浪費(fèi)用精益管理的理念判斷,搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動(dòng)，而不產(chǎn)生價(jià)值的工作都屬于浪費(fèi).搬運(yùn)的浪費(fèi)具體體現(xiàn)為放置、堆積、移動(dòng)、整列等動(dòng)作浪費(fèi)，由此而帶來(lái)物品移動(dòng)所需空間的浪費(fèi)、時(shí)間的浪費(fèi)和人力工具的占用等不良后果。在實(shí)際的生產(chǎn)或工作活動(dòng)中，搬運(yùn)是一種必須的行為，例如:我們需要從二樓到三樓去解決審批的報(bào)表.即使這種類(lèi)似的搬運(yùn)是臨時(shí)無(wú)法消除的,但是我們能夠使用改善的工具將搬運(yùn)這種浪費(fèi)活動(dòng)減少到最低。某些公司運(yùn)用傳送帶或機(jī)器搬運(yùn)的方式來(lái)減少人工搬運(yùn),這其實(shí)也不是改善搬運(yùn)浪費(fèi)的方式，由于，搬運(yùn)活動(dòng)本身并沒(méi)有被消除掉.庫(kù)存的浪費(fèi)按照過(guò)去的管理理念,人們認(rèn)為庫(kù)存即使是不好的東西，但卻是必要的。精益管理的觀點(diǎn)認(rèn)為，庫(kù)存是沒(méi)有必要的，甚至認(rèn)為庫(kù)存是萬(wàn)惡之源。由于庫(kù)存數(shù)量多,將生產(chǎn)過(guò)程中故障、不良品、缺勤、點(diǎn)點(diǎn)停、計(jì)劃有誤、調(diào)節(jié)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、品質(zhì)不一致、能力不平衡等問(wèn)題全部掩蓋住了，而造成管理者看不見(jiàn)問(wèn)題,造成錯(cuò)覺(jué)誤認(rèn)為管理水平以及非常好。例如，有些公司生產(chǎn)線出現(xiàn)故障,造成停機(jī)、停線，但由于有庫(kù)存而不至于斷貨，這樣就將故障造成停機(jī)、停線影響掩蓋了.如果減少庫(kù)存，就能將上述問(wèn)題徹底暴露于水平面，進(jìn)而能夠逐步地解決這些庫(kù)存浪費(fèi)。這里的庫(kù)存不完全指產(chǎn)品,庫(kù)存能夠是較長(zhǎng)時(shí)間的審核時(shí)間、較多的資金庫(kù)存、放置待審核的文獻(xiàn)等待.制造過(guò)多過(guò)早的浪費(fèi)制造過(guò)多或過(guò)早，提前用掉了生產(chǎn)費(fèi)用，不僅沒(méi)有好處，還隱藏了由于等待所帶來(lái)的浪費(fèi)，失去了持續(xù)改善的機(jī)會(huì)。有些公司由于生產(chǎn)能力比較強(qiáng)大,為了不浪費(fèi)生產(chǎn)能力而不中斷生產(chǎn),增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大,還增加了搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi).另外，制造過(guò)多或過(guò)早,會(huì)帶來(lái)龐大的庫(kù)存量，利息負(fù)擔(dān)增加，不可避免地增加了貶值的風(fēng)險(xiǎn)。如果不對(duì)制造過(guò)多、過(guò)早產(chǎn)生問(wèn)題的分析，永遠(yuǎn)不懂得在整個(gè)流動(dòng)環(huán)節(jié)中，問(wèn)題在哪里,那么整個(gè)流程將會(huì)一成不變.精益管理規(guī)定的是“剛剛好"——-不早、不晚,恰到好處.等待的浪費(fèi)由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計(jì)劃安排不當(dāng)?shù)纫蛩卦斐傻臒o(wú)事可做的等待，被稱(chēng)為等待的浪費(fèi)。生產(chǎn)線上不同品種之間的切換，如果準(zhǔn)備工作不夠充足，勢(shì)必造成等待的浪費(fèi)；每天的工作量變動(dòng)幅度過(guò)大,有時(shí)很忙,有時(shí)造成人員、設(shè)備閑置不用;上游的工序出現(xiàn)問(wèn)題，造成下游工序無(wú)事可做。另外,生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的存在，也是造成等待浪費(fèi)重要因素.等待的浪費(fèi)不要只局限在生產(chǎn)的過(guò)程，客戶的等待、文獻(xiàn)的等待、等待某一種節(jié)點(diǎn)人員工作的結(jié)束、等待預(yù)熱的復(fù)印機(jī)等等均屬于等待浪費(fèi)的范疇。管理的浪費(fèi)管理浪費(fèi)指的由于管理辦法的不當(dāng)造成問(wèn)題發(fā)生。同時(shí)管理人員由于采用補(bǔ)救方法而造成的額外浪費(fèi).管理浪費(fèi)是由于事先管理不到位而造成的問(wèn)題,精益管理所倡導(dǎo)的管理應(yīng)當(dāng)是含有預(yù)見(jiàn)性、有規(guī)劃的管理，并在事情的推動(dòng)過(guò)程中有控制與反饋系統(tǒng)，從而最大程度上減少管理浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。價(jià)值流分析定義價(jià)值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?、并給它賦予價(jià)值的全部活動(dòng)，涉及從供應(yīng)商處購(gòu)置的原材料達(dá)成公司，公司對(duì)其進(jìn)行加工后轉(zhuǎn)變?yōu)槌善吩俳桓犊蛻舻娜^(guò)程,公司內(nèi)以及公司與供應(yīng)商、客戶之間的信息溝通形成的信息流也是價(jià)值流的一部分。一種完整的價(jià)值流涉及增值和非增值活動(dòng),如供應(yīng)鏈組員間的溝通、物料的運(yùn)輸、生產(chǎn)計(jì)劃的制訂和安排以及從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過(guò)程等.價(jià)值流也能夠從生產(chǎn)之外的一項(xiàng)事務(wù)活動(dòng)進(jìn)行，操作的方法同產(chǎn)品的價(jià)值產(chǎn)生過(guò)程是相似的.價(jià)值流圖是用某些簡(jiǎn)樸的符號(hào)和流線從頭到尾描繪每一種工序狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價(jià)值流的現(xiàn)在狀態(tài)圖，找出需要改善的地方后，再描繪一種將來(lái)狀態(tài)圖,以顯示價(jià)值流改善的方向和成果.價(jià)值流圖分析過(guò)程：實(shí)施價(jià)值流的組織準(zhǔn)備成立價(jià)值流領(lǐng)導(dǎo)小組，共同擬定每個(gè)產(chǎn)品族的價(jià)值,分清每個(gè)活動(dòng)各自在價(jià)值流中所處的各個(gè)環(huán)節(jié)，明確責(zé)任.調(diào)查顧客需求，明確、細(xì)化需求首先對(duì)的理解顧客需求,并將顧客需求重述或轉(zhuǎn)變?yōu)楦唧w具體的規(guī)定。例如：顧客在規(guī)定快速反映時(shí)候，應(yīng)當(dāng)細(xì)化為對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的快速反映，還是補(bǔ)貨的及時(shí)性，或者是縮短提前期等。分析潛在流潛在流涉及內(nèi)部和外部的影響，其中內(nèi)部影響重要有信息技術(shù)人力資源、電子商務(wù)、財(cái)務(wù)成本等；外部影響重要考慮社會(huì)環(huán)境、政策法規(guī)、發(fā)展趨勢(shì)等。繪制原供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品、信息、資金流供應(yīng)鏈過(guò)程圖涉及了供應(yīng)鏈上每一種組員的全部項(xiàng)目，通過(guò)這張圖,能夠看到產(chǎn)品的整個(gè)流動(dòng)過(guò)程、總的運(yùn)輸路程、耗費(fèi)的總時(shí)間，價(jià)值流團(tuán)體共同分析出哪些是不必要的能夠消亡的浪費(fèi)，哪些是能夠通過(guò)變化現(xiàn)狀減少的浪費(fèi)。為進(jìn)一步的分析打下基礎(chǔ)。決策點(diǎn)分析決策點(diǎn)是指在供應(yīng)鏈上顧客的訂貨點(diǎn)，決策點(diǎn)分析能夠協(xié)助供應(yīng)鏈組員明確采用拉或推的方式,并且當(dāng)決策點(diǎn)變化時(shí),能夠協(xié)助重新設(shè)計(jì)此產(chǎn)品的價(jià)值流.尋找浪費(fèi)對(duì)于每個(gè)單獨(dú)的公司價(jià)值流分析,能夠從豐田提出的7種浪費(fèi)入手：過(guò)量生產(chǎn)、不適宜的過(guò)程、不必要的移動(dòng)、庫(kù)存、運(yùn)輸、廢品和等待，確認(rèn)浪費(fèi)，采用方法消除浪費(fèi)。擬定瓶頸，制訂改善計(jì)劃通過(guò)前面的分析,能夠明確現(xiàn)在供應(yīng)鏈價(jià)值流的瓶頸部分。這一步則是針對(duì)此瓶頸,按照精益價(jià)值流的思想制訂對(duì)應(yīng)的改善計(jì)劃.例如：對(duì)于生產(chǎn)制造廠的改善能夠從改善產(chǎn)品構(gòu)造、生產(chǎn)節(jié)拍、″單件流″思想、快速換膜、成組布置等精益生產(chǎn)方式入手。對(duì)于分銷(xiāo)系統(tǒng),能夠從倉(cāng)庫(kù)布置、分銷(xiāo)商地理位置、運(yùn)輸方式、庫(kù)存管理方式等方面考慮。加強(qiáng)公司間的合作伙伴關(guān)系，建立基于信任、合作、開(kāi)放性交流的供應(yīng)鏈長(zhǎng)久合作關(guān)系。評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的價(jià)值流分析是需要持續(xù)不停地探究沿著價(jià)值流的每一項(xiàng)活動(dòng)，定時(shí)回答供應(yīng)鏈的精益程度如何？我們進(jìn)展了多少,接下來(lái)我們應(yīng)關(guān)注什么諸如這類(lèi)的問(wèn)題,不停地提出一項(xiàng)具體活動(dòng)與否真正為顧客發(fā)明了價(jià)值的疑問(wèn)，并給出解決的方法。價(jià)值流圖案例：?jiǎn)栴}分析工具魚(yú)骨圖分析法定義:魚(yú)骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問(wèn)題“根本因素"的辦法，它也可稱(chēng)為“因果圖”。魚(yú)骨圖曾被廣泛應(yīng)用于質(zhì)量管理領(lǐng)域,但隨著該工具的不停拓寬，魚(yú)骨圖已被廣泛應(yīng)用于管理領(lǐng)域,而不只是質(zhì)量管理.魚(yú)骨圖分析法，它是從管理的各個(gè)不同角度找出問(wèn)題以探尋找到全部問(wèn)題發(fā)生因素的一種分析工具.魚(yú)骨圖的類(lèi)型整頓問(wèn)題型魚(yú)骨圖--各要素與特性值間不存在因果關(guān)系，而是構(gòu)造構(gòu)成關(guān)系。因素型魚(yú)骨圖-—特性值普通以“為什么……"來(lái)寫(xiě)對(duì)策型魚(yú)骨圖—-特性值普通以“如何提高/改善……"來(lái)寫(xiě)魚(yú)骨圖分析法的環(huán)節(jié)定問(wèn)題的特性問(wèn)題的特性就是“工作的成果”。首先，對(duì)團(tuán)體組員解說(shuō)會(huì)議目的，然后，認(rèn)清、闡明需要解決的問(wèn)題，并就此達(dá)成一致意見(jiàn)特性和主骨特性寫(xiě)在右端，用四方框圈起來(lái).主骨用粗線畫(huà),加箭頭標(biāo)志.大骨和要因大骨上分類(lèi)書(shū)寫(xiě)3～6個(gè)要因，用四方框圈起來(lái)。中骨、小骨、孫骨中骨“事實(shí)”；小骨要圍繞“為什么會(huì)那樣?”來(lái)寫(xiě)；孫骨要更進(jìn)一步來(lái)追查“為什么會(huì)那樣？"來(lái)寫(xiě)。入中骨、小骨、孫骨的“要點(diǎn)”.深究要因考慮對(duì)特性影響的大小和對(duì)策的可能性,深究要因（不一定是最后的要因）。群策群力定義“群策群力"是一種非常簡(jiǎn)樸、直接的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題的辦法：幾個(gè)跨職能或級(jí)別的經(jīng)理和員工構(gòu)成小組，提出公司中存在的嚴(yán)重問(wèn)題，然后逐步提出改善建議,并在最后的決策會(huì)議上把這些改善建議交給高級(jí)主管。在決策會(huì)議開(kāi)場(chǎng)白之后，主管當(dāng)場(chǎng)對(duì)那些建議作出“行"或“不行”的決策，并授權(quán)給提出建議的人，讓他們實(shí)施那些被同意的建議.之后，定時(shí)檢查實(shí)施進(jìn)度，以確保確實(shí)能夠得到成果。實(shí)施環(huán)節(jié)將觀察到的具體的負(fù)面實(shí)施羅列出來(lái)；通過(guò)頭腦風(fēng)暴法找出負(fù)面實(shí)施的根本因素；聚焦重要因素,找出重要因素間的關(guān)系,挖出問(wèn)題的深層因素；將問(wèn)題梳理,擬定問(wèn)題是不是同層級(jí)的、專(zhuān)業(yè)化的,然后擬定出問(wèn)題解決的先后次序;制訂消除問(wèn)題的具體目的;制訂具體的、可操作的方案;VOC定義VOC—voiceofcustome，意即客戶聲音.客戶聲音是通過(guò)一系列工具、辦法、技術(shù)收集、分析和研究客戶需求,以及客戶重視的需求部分和對(duì)于這些需求是如何評(píng)價(jià)的。VOC常被用于擬定和開(kāi)展改善方案的分析工具。

VOC研究辦法是對(duì)客戶需求研究中一種典型的解決辦法，它能夠協(xié)助研究人員從紛繁復(fù)雜的顧客聲音中捕獲到顧客對(duì)產(chǎn)品的明確規(guī)定或潛在需要，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)的洞察,為服務(wù)客戶提供更多的協(xié)助,快速找準(zhǔn)問(wèn)題的因素之所在.VOC操作流程第一,收集顧客的“聲音”。VOC深訪的核心原則要跟隨顧客的思路，不必強(qiáng)求在一種VOC訪談中覆蓋每一種問(wèn)題或者每一件事情,也不必強(qiáng)求按照訪談提綱的次序逐個(gè)發(fā)問(wèn)，盡量地跟隨客戶的思路、挖掘出屬于客戶的真正的觀點(diǎn)或見(jiàn)解，而非研究人員但愿得到的答案，完畢這一目的需要通過(guò)對(duì)應(yīng)的VOC訪談技巧培訓(xùn)，如探詢(xún)辦法等。

第二，識(shí)別和篩選客戶的“聲音”.識(shí)別客戶聲音重要是結(jié)合客戶體現(xiàn)，在客戶聲音（對(duì)話段落)中標(biāo)注出“場(chǎng)景”和“聲音"。識(shí)別出場(chǎng)景和聲音之后，就需要對(duì)它們進(jìn)行篩選。

第三，提煉和轉(zhuǎn)化客戶的“聲音”。通過(guò)篩選得到的聲音仍然是客戶的原始語(yǔ)言（對(duì)話段落）,需要對(duì)其進(jìn)行提煉，轉(zhuǎn)化為包含客戶需求或認(rèn)知的、只含有一種意思的簡(jiǎn)要表述，這一過(guò)程普通使用5W1H法和聯(lián)想法來(lái)完畢。5W1H法是針對(duì)Who（主體是誰(shuí)）、Why（為什么理由）、When（何時(shí)）、What(內(nèi)容）、Where（使用場(chǎng)景)以及How（何種方式）6個(gè)要素的系統(tǒng)分析辦法，并且必須通過(guò)團(tuán)體討論、一致承認(rèn)的成果才干作為最后的提煉成果。優(yōu)先矩陣定義優(yōu)先矩陣是針對(duì)通過(guò)通過(guò)頭腦風(fēng)暴法得到的眾多問(wèn)題或解決問(wèn)題的方法，擬定問(wèn)題或方法的優(yōu)先次序的辦法.如何使用優(yōu)先矩陣的目的是協(xié)助人們?cè)诰仃噲D或樹(shù)圖的分析中，根據(jù)權(quán)重系數(shù)和決定準(zhǔn)則測(cè)量/評(píng)價(jià)關(guān)聯(lián)性，通過(guò)比較直觀的判斷維度將各問(wèn)題顯示在矩陣中，以決定要優(yōu)先實(shí)施的方案。一旦我們通過(guò)諸如關(guān)系矩陣圖、關(guān)聯(lián)圖、樹(shù)圖或其它辦法構(gòu)建/識(shí)別了關(guān)聯(lián)和選項(xiàng)/可選方案后，普通就要進(jìn)入決定階段.優(yōu)先矩陣能夠讓我們進(jìn)行有關(guān)比較，并以一種有組織的方式體現(xiàn)信息，這樣我們能夠根據(jù)一致、客觀和量化的評(píng)價(jià)支持我們做出的決定.優(yōu)先矩陣使用能夠參見(jiàn)下圖所示：SPC定義SPC-—StatisticalProcessControl（HYPERLINK””\t"_blank”統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制）,是一種借助數(shù)理統(tǒng)計(jì)辦法的過(guò)程控制工具。通過(guò)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的數(shù)據(jù)變化狀況進(jìn)行分析判斷過(guò)程的變化狀況,而做出反饋，并采用方法消除其影響，使過(guò)程維持在僅受隨機(jī)性因素影響的受控狀態(tài)，達(dá)成控制過(guò)程的目的。運(yùn)用辦法實(shí)施SPC的過(guò)程普通分為兩大環(huán)節(jié):首先用SPC工具對(duì)過(guò)程進(jìn)行分析,如繪制分析用控制圖等；根據(jù)分析成果采用必要方法：可能需要消除過(guò)程中的系統(tǒng)性因素，也可能需要管理層的介入來(lái)減小過(guò)程的隨機(jī)波動(dòng)以滿足過(guò)程能力的需求。SPC案例圖第二步則是用控制圖對(duì)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。對(duì)過(guò)程數(shù)據(jù)的變化制訂監(jiān)控的規(guī)則.按照規(guī)定的方式發(fā)現(xiàn)變化點(diǎn)并及時(shí)通報(bào)。現(xiàn)在在實(shí)際中大量運(yùn)用的是基于休哈特原理的傳統(tǒng)控制圖,但控制圖不僅限于此.柏拉圖定義柏拉圖是在分析問(wèn)題后，在得出的大量問(wèn)題中如何擬定出重要問(wèn)題的一種重要的分析工具。柏拉圖常被用在完畢_blank"魚(yú)骨圖分析及資料收集后，通過(guò)對(duì)問(wèn)題發(fā)生現(xiàn)象的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、歸類(lèi)、分析，使用次數(shù)分布技術(shù),辨別出“少數(shù)重點(diǎn)因素”和“大量微細(xì)因素"，將少數(shù)的影響成果的因素?cái)M定出來(lái)以最少的代價(jià)解決掉最多的影響。如何使用第一、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，并按照問(wèn)題的因素影響程度將數(shù)據(jù)按照降序排列,以下圖所示：?jiǎn)栴}類(lèi)別因素1因素2因素3因素4因素5因素6因素7因素8因素9因素10其它故障件數(shù)21821012330287618441043不合格率29。5％28。5%16。7％4。1％3。8%0。9％0。8%2.4%6。0％1.4％5。8%累計(jì)不合格率29.5％58。0％74.7％78。7％82.5%83。5％84.3%86.7%92.7％94.0%100.0％第二、計(jì)算因素造成的問(wèn)題的累計(jì)占比數(shù),如上圖“累計(jì)不合格率”，其中因素1的累計(jì)不合格率等于其不合格率；因素2的累計(jì)不合格率等于因素1不合格率加因素2的不合格率,以這類(lèi)推，直到累計(jì)100％為止.如上表所示;第三、按照表做出以下圖所示的圖表。其中圖表中X坐標(biāo)為問(wèn)題的各個(gè)因素,縱坐標(biāo)主軸為問(wèn)題因素發(fā)生的數(shù)量，次坐標(biāo)則為問(wèn)題因素發(fā)生的累積百分率；柏拉圖全圖第四、在圖表中選出累計(jì)比例達(dá)成80％左右的全部問(wèn)題因素.其中占比80％的因素能夠在80%左右偏差,不做嚴(yán)格的規(guī)定.則，擬定的達(dá)成累計(jì)為80％的幾個(gè)因素則為影響問(wèn)題發(fā)生的重要因素；第五、根據(jù)擬定的重要因素制訂改善對(duì)策并加以跟蹤；5WHY分析法定義所謂5WHY分析法，又稱(chēng)“5問(wèn)法”或者“5個(gè)為什么”，也就是對(duì)一種問(wèn)題點(diǎn)持續(xù)以5個(gè)“為什么”來(lái)自問(wèn)，以追究其真正因素。但使用時(shí)不限定只做“5次為什么的探討”，重要是必須找到真正因素為止，有時(shí)可能只要3次,有時(shí)可能要10次。這個(gè)辦法有4個(gè)重要部分：把握現(xiàn)狀、因素調(diào)查、問(wèn)題糾正、通過(guò)“差錯(cuò)避免"過(guò)程進(jìn)行防止.5why分析法基本環(huán)節(jié)第一部分：把握現(xiàn)狀環(huán)節(jié)1：識(shí)別問(wèn)題在辦法的第一步中,你開(kāi)始理解一種可能大、含糊或復(fù)雜的問(wèn)題。你掌握某些信息,但一定沒(méi)有掌握具體事實(shí).問(wèn)：我懂得什么?環(huán)節(jié)2:澄清問(wèn)題辦法中接下來(lái)的環(huán)節(jié)是澄清問(wèn)題。為得到更清晰的理解，問(wèn)：實(shí)際發(fā)生了什么？應(yīng)當(dāng)發(fā)生什么？環(huán)節(jié)3:分解問(wèn)題在這一步，如果必要，將問(wèn)題分解為小的、獨(dú)立的元素.有關(guān)這個(gè)問(wèn)題我還懂得什么？尚有其它子問(wèn)題嗎？環(huán)節(jié)4：查找因素要點(diǎn)現(xiàn)在,焦點(diǎn)集中在查找問(wèn)題因素的實(shí)際要點(diǎn)上.你HYPERLINK”/wiki/%E9%9C％80%E8％A6％81"\o”需要”需要追溯來(lái)理解第一手的因素要點(diǎn).問(wèn):我HYPERLINK”http：///wiki/％E9%9C％80%E8％A6％81"\o”需要"需要去哪里？我需要”需要看什么？誰(shuí)可能掌握有關(guān)問(wèn)題的信息？環(huán)節(jié)5：把握問(wèn)題的傾向要把握問(wèn)題的傾向,問(wèn)：誰(shuí)?哪個(gè)?什么時(shí)間？多少HYPERLINK”http：///wiki/％E9％A2%91%E6％AC％A1”\o”頻次"頻次?多大量？在問(wèn)為什么之前，問(wèn)這些問(wèn)題是很重要的。第二部分：因素調(diào)查環(huán)節(jié)6：識(shí)別并確認(rèn)異?，F(xiàn)象的直接因素如果因素是可見(jiàn)的，驗(yàn)證它.如果因素是不可見(jiàn)的，考慮潛在因素并核算最可能的因素。根據(jù)事實(shí)確認(rèn)直接因素。問(wèn)：這個(gè)問(wèn)題為什么發(fā)生？我能看見(jiàn)問(wèn)題的直接因素嗎？如果不能，我懷疑什么是潛在因素呢?我怎么核算最可能的潛在因素呢？我怎么確認(rèn)直接因素？環(huán)節(jié)7：使用“5個(gè)為什么"調(diào)查辦法來(lái)建立一種通向根本因素的因素/效果關(guān)系鏈。問(wèn)：解決直接因素會(huì)避免再發(fā)生嗎?如果不能，我能發(fā)現(xiàn)下一級(jí)因素嗎？如果不能，我懷疑什么是下一級(jí)因素呢？我怎么才干核算和確認(rèn)下一級(jí)有因素呢？解決這一級(jí)因素會(huì)避免再發(fā)生嗎？如果不能，繼續(xù)問(wèn)“為什么”直到找到根本因素。在必須解決以避免再發(fā)生的因素處停止，問(wèn)：我已經(jīng)找到問(wèn)題的根本因素了嗎？我能通過(guò)解決這個(gè)因素來(lái)避免再發(fā)生嗎?這個(gè)因素能通過(guò)以事實(shí)為根據(jù)的因素/效果關(guān)系鏈與問(wèn)題聯(lián)系起來(lái)嗎？這個(gè)鏈通過(guò)了“因此”檢查了嗎?如果我再問(wèn)“為什么”會(huì)進(jìn)入另一種問(wèn)題嗎？確認(rèn)你已經(jīng)使用“５個(gè)為什么”調(diào)查辦法來(lái)回答這些問(wèn)題。為什么我們有了這個(gè)問(wèn)題？為什么問(wèn)題會(huì)達(dá)成顧客處？為什么我們的HYPERLINK”http：///wiki/％E7％B3％BB％E7％BB％9F”\o"系統(tǒng)"系統(tǒng)允許問(wèn)題發(fā)生?環(huán)節(jié)8:采用明確的方法來(lái)解決問(wèn)題使用臨時(shí)方法來(lái)去處異?，F(xiàn)象直到根本因素能夠被解決掉.問(wèn)：臨時(shí)方法會(huì)遏止問(wèn)題直到永久解決方法能被實(shí)施嗎？實(shí)施HYPERLINK”http：///wiki/％E7％BA％A0%E6%AD％A3％E6％8E％AA％E6％96％BD”\o”糾正方法"糾正方法來(lái)解決根本因素以避免再發(fā)生。問(wèn)：糾正方法會(huì)避免問(wèn)題發(fā)生嗎？跟蹤并核算成果。問(wèn)：解決方案有效嗎?我如何確認(rèn)?為什么一為什么分析法檢查清單為確認(rèn)你已經(jīng)按照問(wèn)題解決模型操作，當(dāng)你完畢問(wèn)題解決過(guò)程時(shí)，使用這個(gè)檢查清單.改善問(wèn)題工具PDCA概念PDCA循環(huán)又被稱(chēng)為HYPERLINK”http：//baike。百度。com/subview/13930/5063889。htm”\t"_blank”質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一種通用模型,被美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家HYPERLINK”http：//baike。百度。com/view/280972.htm"\t”_blank”戴明廣泛宣傳和應(yīng)用于持續(xù)改善HYPERLINK””\t”_blank”產(chǎn)品質(zhì)量的過(guò)程，后被廣泛推廣，因此PDCA循環(huán)也被稱(chēng)之為戴明環(huán)。P(plan）計(jì)劃,涉及方針和目的的擬定，以及活動(dòng)規(guī)劃的制訂。D（Do）執(zhí)行,根據(jù)已知的信息,設(shè)計(jì)具體的辦法、方案和計(jì)劃布局;再根據(jù)設(shè)計(jì)和布局,進(jìn)行具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)_blank”計(jì)劃中的內(nèi)容.C(check)檢查,總結(jié)執(zhí)行HYPERLINK”。com/view/149377。htm”計(jì)劃的成果，分清哪些對(duì)了,哪些錯(cuò)了，明確效果,找出問(wèn)題.A（action）修正，對(duì)檢查的成果進(jìn)行解決,對(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)加以必定,并予以原則化；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引發(fā)重視.對(duì)于沒(méi)有解決的問(wèn)題,應(yīng)轉(zhuǎn)到下一種PDCA循環(huán)中去解決.PDCA的應(yīng)用辦法：計(jì)劃階段。要通過(guò)_blank"市場(chǎng)調(diào)查、顧客訪問(wèn)等，摸清顧客對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的規(guī)定，擬定質(zhì)量政策、質(zhì)量目的和質(zhì)量計(jì)劃等。涉及現(xiàn)狀調(diào)查、分析、擬定要因、制訂計(jì)劃.設(shè)計(jì)和執(zhí)行階段。實(shí)施上一階段所規(guī)定的內(nèi)容.根據(jù)質(zhì)量原則進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、實(shí)驗(yàn)及計(jì)劃執(zhí)行前的人員培訓(xùn).檢查階段。重要是在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程之中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行狀況,看與否符累計(jì)劃的預(yù)期成果效果。解決階段.重要是根據(jù)檢查成果，采用對(duì)應(yīng)的方法。鞏固成績(jī)，把成功的經(jīng)驗(yàn)盡量納入原則,進(jìn)行原則化,遺留問(wèn)題則轉(zhuǎn)入下一種PDCA循環(huán)去解決。即鞏固方法和下一步的打算。ECRS分析法定義ECRS是IE（工業(yè)工程學(xué))中流程分析的一種辦法，E代表取消（Eliminate）、C代表合并（Combine）、R代表調(diào)節(jié)(Rearrange)、S代表簡(jiǎn)化（Simplify）等四項(xiàng)原則，用于協(xié)助人們實(shí)現(xiàn)更高的效率和更佳的工序。ECRS分析法針對(duì)每一道工序流程都引出四項(xiàng)提問(wèn)，通過(guò)分析，簡(jiǎn)化工序流程，它合用于對(duì)工作流程進(jìn)行優(yōu)化，以減少中間不必要的流程環(huán)節(jié),達(dá)成更高的效率。任何作業(yè)或流程，都能夠運(yùn)用ECRS改善原則加以分析和改善，從而達(dá)成更高效的效能、找出更佳的作業(yè)辦法和作業(yè)流程。分析環(huán)節(jié)取消（Eliminate）首先考慮該項(xiàng)工作有無(wú)取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作能夠取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進(jìn)度，這便是最有效果的改善.例如,不必要的工序、搬運(yùn)、檢查等,都應(yīng)予以取消,特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消,可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?gòu)，這事實(shí)上也是一種取消和改善。合并（Combine）合并就是將兩個(gè)或兩個(gè)以上的工序合并成一種。如工序或工作的合并、工具的合并等.合并后能夠有效地消除重復(fù)現(xiàn)象,能獲得較大的效果。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時(shí)，就需要對(duì)這些工序進(jìn)行調(diào)節(jié)和合并。有些相似的工作分散在不同的工序去進(jìn)行，完全能夠考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。重排（Rearrange）重排也稱(chēng)為替代。就是通過(guò)變化工作程序，使工作的先后次序重新組合，以達(dá)成改善工作的目的。例如，前后工序的對(duì)換、手的動(dòng)作改換為腳的動(dòng)作、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)機(jī)器設(shè)備位置的調(diào)節(jié)等。簡(jiǎn)化(Simplify）通過(guò)取消、合并、重組之后，再對(duì)該項(xiàng)工作作進(jìn)一步更進(jìn)一步的分析研究，使現(xiàn)行辦法盡量地簡(jiǎn)化,以最大程度地縮短作業(yè)時(shí)間，提高工作效率。簡(jiǎn)化就是一種工序的改善，也是局部范疇的省略，整個(gè)范疇的省略也就是取消.每一種流程在改善結(jié)束后并不代表改善進(jìn)入結(jié)束狀態(tài)，通過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行后,還能夠再次使用ECRS工具進(jìn)行重復(fù)的改善,已達(dá)成更高的水平.全員設(shè)備維護(hù)（TPM）定義全員設(shè)備管理，是以提高設(shè)備綜合效率為目的，以全系統(tǒng)的防止維護(hù)為過(guò)程,全體人員參加為基礎(chǔ)的設(shè)備保養(yǎng)和維修管理體系。全員設(shè)備管理以改善公司生產(chǎn)能力為目的，達(dá)成生產(chǎn)設(shè)備綜合效率的提高；通過(guò)全方面采用防止方法,激活現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物的功效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)故障、事故、災(zāi)害、損失為零。它也是一種持續(xù)改善的過(guò)程。更深層次的TPM管理則是建立在改善的基礎(chǔ)之上，通過(guò)對(duì)設(shè)備問(wèn)題發(fā)生頻率、影響度的改善，提高設(shè)備整體運(yùn)行效率為基礎(chǔ)，而進(jìn)行的故障消除改善活動(dòng)或設(shè)備改良活動(dòng)。實(shí)施環(huán)節(jié)開(kāi)展培訓(xùn)和動(dòng)員,營(yíng)造氛圍，讓參加人員明白設(shè)備維護(hù)的重要性；建立設(shè)備的保養(yǎng)點(diǎn)檢指導(dǎo)書(shū)、設(shè)備點(diǎn)檢作業(yè)指導(dǎo)書(shū),并對(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn)；建立點(diǎn)檢制度并貫徹點(diǎn)檢活動(dòng);建立設(shè)備的故障履歷并開(kāi)展設(shè)備的復(fù)原工作；對(duì)設(shè)備故障按照重要度、影響度不同分計(jì)劃進(jìn)行改善;TPM使用的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)案例目視管理定義目視管理是運(yùn)用形象直觀、色彩適宜的多種視覺(jué)信息和感知信息來(lái)組織現(xiàn)場(chǎng)工作活動(dòng)，以達(dá)成提高工作效率的目的的一種管理方式.目視管理是管理辦法中最簡(jiǎn)樸的一種管理辦法，但也是很有效果的一種管理辦法。其要義是:一看便知。如果每個(gè)人均能一看便知，最起碼方便太多了不必浪費(fèi)找尋，固然工作效率自會(huì)提高.目視化管理也也常被用在5S活動(dòng)中。目視化的內(nèi)容涉及:部門(mén)、區(qū)域的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)原則化作業(yè)指導(dǎo)文獻(xiàn)，辦事流程工作進(jìn)度檢測(cè)設(shè)備、工具的狀態(tài)辦公區(qū)域的劃分，各部門(mén)處室的組織架構(gòu)實(shí)施目視化管理可達(dá)成下列預(yù)期成果：使管理更加透明；讓管理更簡(jiǎn)要、易執(zhí)行；使?jié)撛趩?wèn)題顯露化；管理標(biāo)線目視管理與其它管理辦法相比,其特點(diǎn)是：目視管理形象直觀，容易識(shí)別，簡(jiǎn)樸方便,傳遞信息快,提高了工作效率;信息公開(kāi)化，透明度高,便于各方面人員的協(xié)調(diào)配合與互相監(jiān)督.另外，目視管理能科學(xué)地改善工作條件和環(huán)境，有助于產(chǎn)生良好的生理和心理效應(yīng)。目視管理的具體事例常見(jiàn)的目視管理手段有標(biāo)志線、標(biāo)志牌、顯示裝置、信號(hào)燈、批示書(shū)以及色彩標(biāo)志等.在日常生活中，目視管理的應(yīng)用實(shí)例比比皆是。例如：公路上的斑馬線和行車(chē)線；公路上的紅燈和綠燈；公示欄:表達(dá)有事情傳達(dá)的也方；管理看板看板或標(biāo)示牌;檔案目錄：檔案管理過(guò)程中，正是應(yīng)用了目視化的原理，給查詢(xún)提供了方便；設(shè)立公示牌：在樓梯或電梯口設(shè)立樓層公示牌，在辦公室門(mén)口制作工作人員出行公示牌，在辦公桌上擺放離崗統(tǒng)計(jì)牌，在活動(dòng)室門(mén)口設(shè)立開(kāi)放時(shí)間或訓(xùn)練安排表,在辦公大廳設(shè)立內(nèi)部告知提示專(zhuān)欄和辦事流程公示欄。警示標(biāo)線文獻(xiàn)目視化管理FMEA定義FMEA--FailureModeAndEffectsAnalysis,即潛在失效模式與后果分析,是一種系統(tǒng)化之工程設(shè)計(jì)輔助工具，重要運(yùn)用表格方式協(xié)助工程師進(jìn)行工程分析,使其在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制程規(guī)劃時(shí)早期發(fā)現(xiàn)潛在缺點(diǎn)及其影響程度，及早謀求解決之道，以避免失效之發(fā)生或減少其發(fā)生時(shí)產(chǎn)生之影響.FMEA也是一種使用十分普遍的思維辦法,在日常生活中幾乎每人都在使用這種辦法,即防止發(fā)生.FMEA作為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定工具,FMEA被認(rèn)為是一種識(shí)別失效潛在影響的嚴(yán)重性的辦法，并為采用減輕風(fēng)險(xiǎn)的方法提供了輸入，F(xiàn)MEA也是風(fēng)險(xiǎn)管理和持續(xù)改善的一部分，亦可用于非生產(chǎn)制造領(lǐng)域。如FMEA可被用于行政管理過(guò)程之風(fēng)險(xiǎn)分析，或用于安全系統(tǒng)的評(píng)定。抱負(fù)狀態(tài)下，設(shè)計(jì)FMEA應(yīng)當(dāng)在設(shè)計(jì)的早期階段啟動(dòng);過(guò)程FMEA應(yīng)在工裝和制造設(shè)備的開(kāi)發(fā)、采購(gòu)之前啟動(dòng)。FMEA應(yīng)貫穿于設(shè)計(jì)和造開(kāi)發(fā)過(guò)程的每一階段，并且也能夠用于問(wèn)題解決。FMEA的實(shí)施環(huán)節(jié)：選擇推行產(chǎn)品構(gòu)成FMEA團(tuán)體：厘清使用者：一但擬定導(dǎo)入的產(chǎn)品，就必須先思考有哪些產(chǎn)品顧客。產(chǎn)品顧客非單只最后的顧客,應(yīng)包含全部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程所能接觸到的有關(guān)人員，在填寫(xiě)FMEA表格時(shí)應(yīng)當(dāng)時(shí)時(shí)想到『下流程即客戶』,在構(gòu)想失效狀況時(shí)，除了考慮最后客戶的感受外，還需考慮下一階段流程人員的感受，將每個(gè)階段的使用者列出后,可協(xié)助執(zhí)行者的分析規(guī)劃。收集資料：建立FMEA數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng):FMEA的樣板格式：突破改善周定義現(xiàn)場(chǎng)快速改善突破(又稱(chēng)改善周)，是運(yùn)用精益場(chǎng)改善技術(shù)，對(duì)選定的目的或任務(wù)實(shí)施快速的、可行的方案制訂并達(dá)成改善目的.通過(guò)改善活動(dòng)創(chuàng)立一種成功的模式，再由點(diǎn)到面推廣應(yīng)用。一次快速改善活動(dòng)普通由10—16個(gè)團(tuán)體組員構(gòu)成，由顧問(wèn)師培訓(xùn)和全程輔導(dǎo),在1周內(nèi)完畢，故而又稱(chēng)改善周。改善活動(dòng)能夠應(yīng)用于日常生活中的每一天：不管是在工作中,還是在家里;也不管是在生產(chǎn)領(lǐng)域，還是行政管理領(lǐng)域.改善周的工作流程SMEDSMED——SingleMinuteExchangeofDie,即快速切換。Single的意思是不大于10分鐘,意思是在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)切換活動(dòng)，在快速切換的狀況下能夠?qū)崿F(xiàn)快速的應(yīng)對(duì)客戶的需求，達(dá)成效率的最大化。同時(shí)減少由于需要應(yīng)對(duì)快速換線而準(zhǔn)備的庫(kù)存.切換活動(dòng)能夠是生產(chǎn)不同的產(chǎn)品,也能夠是不同打印紙張的調(diào)換,也能夠是ERP系統(tǒng)不同顧客間的切換.實(shí)現(xiàn)快速切換能夠通過(guò)下列5各環(huán)節(jié)完畢:第一步：觀察現(xiàn)在的流程；并將現(xiàn)在流程用流程圖的形勢(shì)畫(huà)出來(lái),將各個(gè)流程花的時(shí)間測(cè)算出來(lái)；第二步:辨別內(nèi)部時(shí)間和外部時(shí)間;內(nèi)部時(shí)間即表達(dá)只有等設(shè)備停止下來(lái)才干進(jìn)行操作的時(shí)間;外部時(shí)間則表達(dá)不必等到設(shè)備停止下來(lái)也能夠進(jìn)行操作的切換時(shí)間；第三步：將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)移到外部;通過(guò)改善活動(dòng)，將內(nèi)部操作變?yōu)橥獠坎僮鳎瑢?shí)現(xiàn)設(shè)備運(yùn)行狀況下也能進(jìn)行切換操作；第四步:減少內(nèi)部工作；第五步：減少外部作業(yè)；通過(guò)不停的改善外部操作的時(shí)間和內(nèi)部操作的時(shí)間達(dá)成切換時(shí)間最短,達(dá)成SMED的最高境界.QC小組活動(dòng)定義是指在全方面質(zhì)量改善的推動(dòng)下,公司中全部部門(mén)，全部組織，全部人員都以HYPERLINK”http：//baike.百度。com/view/161738.htm”\t"_blank”質(zhì)量管理為核心，把專(zhuān)業(yè)技術(shù)，\t”_blank”管理技術(shù),數(shù)理統(tǒng)計(jì)技術(shù)集合在一起，建立起一套科學(xué)嚴(yán)密高效的\t”_blank”質(zhì)量確保體系,控制工作過(guò)程中影響質(zhì)量的因素,以?xún)?yōu)質(zhì)的工作、最經(jīng)濟(jì)的方法提供滿足顧客需要的產(chǎn)品或服務(wù)的全部活動(dòng)。慣用七種工具所謂全方面質(zhì)量管理慣用七種工具，就是在開(kāi)展全方面質(zhì)量管理活動(dòng)中，用于收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù),分析和擬定質(zhì)量問(wèn)題，控制和改善質(zhì)量水平的慣用七種辦法.具體涉及：統(tǒng)計(jì)分析表法和方法計(jì)劃表法；排列圖法，找出影響產(chǎn)品_blank"質(zhì)量重要因素的一種有效辦法;因果分析圖法,有人又叫它為樹(shù)枝圖或魚(yú)刺圖；分層法,是分析影響問(wèn)題的做個(gè)方面的辦法，以下圖事例：多角度分析不受待見(jiàn)的男士的特性(僅供學(xué)習(xí)參考使用）直方圖法；控制圖法，以控制圖的形式，判斷和預(yù)報(bào)生產(chǎn)過(guò)程中質(zhì)量狀況與否發(fā)生波動(dòng)的一種慣用的質(zhì)量控制統(tǒng)計(jì)辦法；散布圖法。是指通過(guò)分析研究?jī)煞N因素的數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，來(lái)控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的有關(guān)因素的一種有效辦法；方針管理定義方針管理是一種針對(duì)公司整體管理的辦法.它通過(guò)在可操作的基礎(chǔ)上將公司高層管理層的目的與日常生產(chǎn)管理相結(jié)合的方式,綜合考慮了公司的戰(zhàn)略管理因素和經(jīng)營(yíng)管理因素。方針管理來(lái)源于目的管理法和全方面質(zhì)量管理法。方針管理概念的核心是方針，即公司的戰(zhàn)略目的，有關(guān)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的宣言，及描述如何對(duì)實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目的進(jìn)行監(jiān)控。方針展開(kāi)當(dāng)總經(jīng)理的年度方針（指針、目的、對(duì)策)決定后，就將展開(kāi)至各部門(mén)。各部門(mén)如制造、采購(gòu)、管理、設(shè)計(jì)等的部門(mén)經(jīng)理，除根據(jù)總經(jīng)理方針外并要研究外部情報(bào)如合力廠商的狀況、石油漲跌等狀況以及將本部門(mén)問(wèn)題點(diǎn)一覽表如去年一年來(lái)哪些地方?jīng)]有做好的，或在日常重點(diǎn)管理項(xiàng)目上經(jīng)常發(fā)生問(wèn)題的，經(jīng)常未能達(dá)成的問(wèn)題點(diǎn)等列出。綜合以上各項(xiàng)(總經(jīng)理方針、外部情報(bào)、部門(mén)問(wèn)題點(diǎn)一覽表），將部門(mén)的方針(指針、目的、實(shí)施項(xiàng)目）決定，然后根據(jù)部門(mén)方針將實(shí)施計(jì)劃訂好，并將管理項(xiàng)目、管理辦法定出。各課也根據(jù)本課的問(wèn)題點(diǎn)一覽表及上級(jí)方針定出課的方針(目的、實(shí)施項(xiàng)目)，將實(shí)施要領(lǐng)、實(shí)施計(jì)劃、管理項(xiàng)目、管理辦法訂好.組也根據(jù)組問(wèn)題點(diǎn)一覽表及課方針定出目的、改善項(xiàng)目,最后再展開(kāi)至品管圈活動(dòng)。如此始終展開(kāi)下來(lái),普通在年終以前（約12月底以前）就可將全公司各階層的目的實(shí)施項(xiàng)目、實(shí)施計(jì)劃整頓成一本「××年度方針管理書(shū)」.在這本冊(cè)子中，以實(shí)施項(xiàng)目為準(zhǔn)對(duì)今年各部門(mén)應(yīng)當(dāng)要做的項(xiàng)目,涉及班、組長(zhǎng)要做的以及為達(dá)成目的必須改善的項(xiàng)目……等,都要明確的表達(dá)出來(lái)。方針展開(kāi)辦法根據(jù)上級(jí)方針，本單位問(wèn)題點(diǎn)一覽表，參考外部情報(bào)或上級(jí)的重點(diǎn)細(xì)分以決定本單位的方針.問(wèn)題點(diǎn)一覽表的決定，須根據(jù)下一級(jí)的問(wèn)題點(diǎn)一覽表作為參考，再依本單位的問(wèn)題點(diǎn)制訂本單位的問(wèn)題點(diǎn)一覽表，作為決定本部門(mén)方針的參考.方針決定后再展開(kāi)至下一級(jí)照此方式由董事長(zhǎng)方針一層層地展開(kāi)至末端的QCC活動(dòng)，QCC活動(dòng)題目即可參考上級(jí)的方針，及重點(diǎn)細(xì)分,開(kāi)會(huì)檢討自主決定，則最基層的方針與董事長(zhǎng)的方針達(dá)成一貫，其方向必然一致.組織保障工具5S管理定義所謂5S，是指對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)各生產(chǎn)要素(重要是物的要素）所處狀態(tài)不停進(jìn)行整頓、整頓、系統(tǒng)清潔、原則化和提高素養(yǎng)的活動(dòng)。由于整頓（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）和素養(yǎng)（Shitsuke)這五個(gè)詞日語(yǔ)中羅馬拼音的第一種字母都是“S”，因此簡(jiǎn)稱(chēng)5S。引入中國(guó)后，有的公司在5S基礎(chǔ)上加上安全（Safety),稱(chēng)為6S。5S開(kāi)展環(huán)節(jié)1.整頓(Seiri)辨別要與不要的東西，不要的東西清理掉,目的是騰出空間；減少誤用機(jī)會(huì);營(yíng)造清爽工作環(huán)境.被保存的物品,資料或文檔應(yīng)滿足：時(shí)間上正好需要：保存每天每七天要用的，每月每年才用的進(jìn)資料室儲(chǔ)藏室，丟棄沒(méi)用的或不知何時(shí)用的.物品的種類(lèi)和數(shù)量正好:它必須在這里，必須這樣多！2整頓(Seiton)將經(jīng)常使用的物品,資料或文檔分類(lèi)整頓，定位定置,使任何有關(guān)人員能夠取放自如.目的是合理規(guī)劃空間（涉及虛擬的電子文獻(xiàn)，郵件），減少尋找和放回的時(shí)間；消除出錯(cuò)的可能。整頓時(shí)能夠先將全部的物品，資料或文檔先羅列出來(lái),再（對(duì)于公用的東西采用集體討論的方法）按照使用頻次，輕重，等原則思考并定義每個(gè)物品的位置或文檔途徑;最后圖示，標(biāo)示，使得有關(guān)人員一目了然.簡(jiǎn)言之，整頓就是人和物放置辦法的原則化。3清掃(Seiso)是把工作場(chǎng)合清掃干凈,對(duì)出現(xiàn)異常的設(shè)備立刻進(jìn)行修理,使之恢復(fù)正常。清掃應(yīng)每天都做,它有助于保持整頓整頓的成果,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，創(chuàng)立一種明快、舒暢的工作環(huán)境，以確保安全、優(yōu)質(zhì)、高效率地工作.4清潔（原則化)(Seiketsu）是在整頓、整頓、清掃之后，認(rèn)真維護(hù)、保持完善和最佳狀態(tài)。并將前面的3S的工作以文獻(xiàn)的形式原則化，形成規(guī)章制度，定時(shí)檢查和評(píng)審。5素養(yǎng)（Shitsuke）素養(yǎng)是指養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，恪守紀(jì)律，努力提高人員的素質(zhì)，養(yǎng)成嚴(yán)格恪守規(guī)章制度的習(xí)慣和作風(fēng),營(yíng)造團(tuán)體精神.這是5S活動(dòng)的核心。素養(yǎng)的規(guī)定是:全員參加，從小事做起，從身邊做起有組織，分區(qū)域,貫徹負(fù)責(zé)人有原則：每個(gè)空間都定義有檢查(最佳不定時(shí)）發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，立刻改正，不姑息提高原則公司內(nèi)部訓(xùn)練(TWI）定義TWI-TrainingWithinIndustry,即公司內(nèi)部訓(xùn)練，也被譯為“一線主管的技能訓(xùn)練”,是一種對(duì)員工進(jìn)行有效技能訓(xùn)練的培訓(xùn)系統(tǒng).其中，一線主管涉及:全部管理下屬的、指揮下屬做事的、指導(dǎo)下屬工作的人。TWI源于代的英國(guó)，發(fā)展于二戰(zhàn)時(shí)期的美國(guó),完善于50年代的日本.TWI的四大模塊工作教導(dǎo)——使基層主管能夠用有效的程序，清晰的教部屬工作的辦法,使部屬很快地接受到對(duì)的、完整的技術(shù)或指令;工作辦法——使基層主管能用合理的程序，思考現(xiàn)場(chǎng)工作上的問(wèn)題與缺失，并提出改善方案,提高工作的效率與效能；工作關(guān)系——使基層主管平時(shí)與部屬建立良好人際關(guān)系，部屬發(fā)生人際或心理上的問(wèn)題時(shí),能冷靜了分析，合情合理的解決;工作安全——使基層主管學(xué)習(xí)如何使類(lèi)似災(zāi)害事故絕不再犯的對(duì)策和辦法。實(shí)施環(huán)節(jié)工作教導(dǎo)(JI）模塊是通過(guò)兩個(gè)核心訓(xùn)練：教導(dǎo)前制訂訓(xùn)練預(yù)定計(jì)劃表和工作分解表以及教導(dǎo)部屬工作的四階段法,來(lái)提高一線主管的指導(dǎo)技能.工作關(guān)系(JR）模塊：通過(guò)“建立良好人際關(guān)系的要訣”和“解決人際關(guān)系問(wèn)題的四階段法”，訓(xùn)練主管防止問(wèn)題發(fā)生和快速有效地解決問(wèn)題的技能。工作辦法(JM）模塊:通過(guò)對(duì)一項(xiàng)工作現(xiàn)有做法按動(dòng)作進(jìn)行具體分解，然后對(duì)分解后的每個(gè)細(xì)目進(jìn)行5W1H“自問(wèn)"（為什么是必要的？其目的是什么？由誰(shuí)？什么時(shí)間？什么地點(diǎn)?用什么辦法做會(huì)更加好？）,并結(jié)合材料、機(jī)械、設(shè)備、工具、設(shè)計(jì)、配備、動(dòng)作、安全、整頓整頓九項(xiàng)進(jìn)行追問(wèn)思考，在追問(wèn)思考中實(shí)現(xiàn)去除、合并、重組、簡(jiǎn)化,梳理出改善點(diǎn)和新辦法，且持續(xù)進(jìn)行，永無(wú)止境.一點(diǎn)課(OPL)定義：OPL-OnePointLesson，即一點(diǎn)課、一點(diǎn)課程或單點(diǎn)課程，是一種在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行培訓(xùn)的教育方式.單點(diǎn)課程O(píng)PL的培訓(xùn)時(shí)間普通為10分鐘左右的規(guī)定。因此，它尚有一種名稱(chēng)，那就是叫10分鐘教育。OPL激勵(lì)員工自己編寫(xiě)教材并作為輔導(dǎo)員進(jìn)行培訓(xùn),強(qiáng)調(diào)員工自主編寫(xiě)教導(dǎo)材料、自己組織教導(dǎo)，鍛煉員工的培訓(xùn)能力、體現(xiàn)能力，讓員工參加到培訓(xùn)中來(lái)而不是管理者唱獨(dú)角戲,因此一點(diǎn)課程也被稱(chēng)為“我來(lái)講一課".實(shí)施環(huán)節(jié)及內(nèi)容教導(dǎo)課題發(fā)掘——教導(dǎo)課題挖掘可從三個(gè)方面進(jìn)行，首先來(lái)自員工自己的發(fā)現(xiàn)，員工自主將自己的妙手偶得，將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧編成OPL;另首先是基層管理者、小組長(zhǎng)提出的攻關(guān)課題,規(guī)定員工動(dòng)腦筋加以解決，并且最后解決并總結(jié)形成培訓(xùn)教材的課題；也有某些是員工即使做了某些含有指導(dǎo)和推廣意義的工作或者變革，其上級(jí)主管發(fā)現(xiàn)后通過(guò)引導(dǎo)和提示，乃至協(xié)助這個(gè)員工總結(jié)提煉成的培訓(xùn)教材.教材撰寫(xiě)—-OPL的教材撰寫(xiě)需要體現(xiàn)5W2H，即講什么（What)——內(nèi)容；誰(shuí)來(lái)講、誰(shuí)來(lái)學(xué)（Who）——講師與受訓(xùn)對(duì)象；應(yīng)用在何處（Where)——應(yīng)用的場(chǎng)合、設(shè)備；何時(shí)應(yīng)用，何時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)（When）-—應(yīng)用時(shí)機(jī)以及培訓(xùn)時(shí)間統(tǒng)計(jì)；為什么這樣(Why）--原理，理論根據(jù);如何做(How)—-辦法、手段、工具的應(yīng)用;做多少,做到什么程度（Howmuch，Howmany)--作業(yè)原則，作業(yè)規(guī)范，評(píng)價(jià)原則.培訓(xùn)方式-—OPL的課程普通由撰寫(xiě)人或其它熟悉這個(gè)專(zhuān)項(xiàng)的員工作為培訓(xùn)講師，集中在現(xiàn)場(chǎng)不脫產(chǎn)進(jìn)行訓(xùn)練.實(shí)施環(huán)節(jié)及內(nèi)容OPL的格式?jīng)]有固定形式，但強(qiáng)調(diào)內(nèi)容簡(jiǎn)潔、明了、易懂，避免大量使用文字描述，最佳使用圖文并茂的格式進(jìn)行體現(xiàn),每段文字的字?jǐn)?shù)按照少于15字為基本原則。使用范疇OPL使用不僅僅限于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，也能夠被辦公室廣泛采用,通過(guò)OPL的使用,將個(gè)人工作辦法、工作經(jīng)驗(yàn)、心得體會(huì)得以提煉，從而改善工作辦法,起到工作持續(xù)改善的效果。A3報(bào)告定義A3報(bào)告是豐田開(kāi)發(fā)的一種統(tǒng)一格式，統(tǒng)一報(bào)告環(huán)節(jié)的報(bào)告形式。它把問(wèn)題的源頭，分析,糾正和執(zhí)行計(jì)劃放在一張A3的紙上體現(xiàn)出來(lái)，