分權(quán)組織內(nèi)部績效評(píng)價(jià)

分權(quán)組織內(nèi)部績效評(píng)價(jià)隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的開展，企業(yè)規(guī)模越來越大。由此，企業(yè)內(nèi)部的“受托責(zé)任鏈條〞日趨層次化和復(fù)雜化。20世紀(jì)50年代之后，許多企業(yè)組織實(shí)行了某形式的分權(quán)管理制度〔Decentralization〕。在分權(quán)管理制度下，企業(yè)如何進(jìn)行內(nèi)部的績效評(píng)估正是本章的主題。本章討論：分權(quán)管理模式責(zé)任中心內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格10/16/20231暨南大學(xué)第一節(jié)分權(quán)管理模式10/16/20232暨南大學(xué)其實(shí)，在企業(yè)界沒有絕對(duì)的分權(quán)管理，也沒有絕對(duì)的集權(quán)管理。只有集權(quán)與分權(quán)哪個(gè)占主導(dǎo)地位的問題。10/16/20233暨南大學(xué)一、集權(quán)管理與分權(quán)管理企業(yè)在規(guī)模不大，經(jīng)營工程單一時(shí)，多采用集權(quán)管理模式，所有的主要經(jīng)營管理決策均由管理核心負(fù)責(zé)制定。在小規(guī)模家族企業(yè)中，企業(yè)所有者往往又是管理者，集權(quán)管理模式更為普遍。隨著企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模不斷拓展，其組織結(jié)構(gòu)開始復(fù)雜化，根據(jù)不同的職能設(shè)置了不同的部門。10/16/20234暨南大學(xué)一、集權(quán)管理與分權(quán)管理CEO生產(chǎn)部門營銷部門財(cái)務(wù)部門采購部門研究開發(fā)中心10/16/20235暨南大學(xué)一、集權(quán)管理與分權(quán)管理各部門的管理人員在整個(gè)經(jīng)營過程中各司其職，具有一定的決策權(quán)，但只考慮屬于其職能范圍的問題。例如，采購部門的經(jīng)理關(guān)注的是如何以最低的采購本錢購入合格的原料和商品，但不會(huì)考慮廣告費(fèi)用的投入和各種促銷方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施；營銷部門的經(jīng)理關(guān)心的是企業(yè)產(chǎn)品的銷售、市場(chǎng)份額的變動(dòng)、新產(chǎn)品的促銷等工程，不會(huì)考慮供給商的管理問題。10/16/20236暨南大學(xué)一、集權(quán)管理與分權(quán)管理規(guī)模較大，經(jīng)營工程種類繁多的企業(yè)，往往采取事業(yè)部管理模式。例如，集團(tuán)公司CEO多媒體事業(yè)部家電部信息產(chǎn)業(yè)部各職能部門各職能部門各職能部門10/16/20237暨南大學(xué)一、集權(quán)管理與分權(quán)管理由上圖可見，公司的每一個(gè)分部形成了相對(duì)獨(dú)立的、包含各相關(guān)職能部門的運(yùn)營單位，分部經(jīng)理的職責(zé)范圍不再單一，而是涵蓋了各職能部門。這種情況下，部門經(jīng)理負(fù)責(zé)本部門的經(jīng)營籌劃和管理控制，其決策范圍包括產(chǎn)品定價(jià)、供給商的選擇、產(chǎn)品組合、產(chǎn)量水平等經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)方面。10/16/20238暨南大學(xué)一、集權(quán)管理與分權(quán)管理隨著企業(yè)規(guī)模化經(jīng)營模式的形成和開展，集權(quán)式縱向管理架構(gòu)無法滿足日常經(jīng)營管理的需要，企業(yè)的高層管理人員無法掌握企業(yè)各部門的全部生產(chǎn)經(jīng)營情況，更無法逐一進(jìn)行相關(guān)決策。理想的做法是將決策權(quán)分散到基層管理人員，如此，分權(quán)管理便成為趨勢(shì)。所謂分權(quán)管理，就是將企業(yè)劃分出假設(shè)干分部，同時(shí)分散相關(guān)的職能和權(quán)限，使基層的管理人員也擔(dān)當(dāng)一定的經(jīng)營責(zé)任并履行相應(yīng)的決策權(quán)。10/16/20239暨南大學(xué)二、分權(quán)管理模式的優(yōu)勢(shì)一般認(rèn)為，分權(quán)管理模式具有如下優(yōu)勢(shì)：〔一〕加快決策速度，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢(shì)如前所述，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)高層管理人員對(duì)所有經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行及時(shí)、準(zhǔn)確的控制和反響的難度越來越大了。如果采取集權(quán)管理模式，基層的相關(guān)信息要逐級(jí)上報(bào)到高層，高層的決策再逐級(jí)下傳到基層，難免會(huì)延誤商機(jī)，發(fā)生錯(cuò)誤可能性也相應(yīng)增加，造成損失，使企業(yè)經(jīng)營效率下降。10/16/202310暨南大學(xué)二、分權(quán)管理模式的優(yōu)勢(shì)相比之下，基層管理人員更直接地了解生產(chǎn)經(jīng)營的情況，對(duì)影響企業(yè)經(jīng)營績效的各種因素有更深刻的認(rèn)識(shí)，更能就產(chǎn)品和經(jīng)營的改進(jìn)提出有針對(duì)性的意見，做出決策的速度更快，決策的質(zhì)量也更高。同時(shí)，由于基層管理人員更接近顧客，對(duì)顧客的要求做出迅速反響有助于構(gòu)筑良好的顧客關(guān)系。10/16/202311暨南大學(xué)二、分權(quán)管理模式的優(yōu)勢(shì)〔二〕使企業(yè)高層管理人員專注于核心管理就企業(yè)的高層而言，關(guān)系到企業(yè)長期生存與開展的問題才是根本問題。實(shí)行分權(quán)管理，高層就可以從日常經(jīng)營的常規(guī)性事務(wù)中解放出來，專注于企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃。10/16/202312暨南大學(xué)二、分權(quán)管理模式的優(yōu)勢(shì)〔三〕為企業(yè)儲(chǔ)藏人力資源感悟管理精髓的最正確途徑是實(shí)踐。分權(quán)管理授予基層管理人員相當(dāng)?shù)臋?quán)限，使其可以在其職責(zé)范圍內(nèi)做出決策并予以實(shí)施，這本身就是一種難得的培訓(xùn)時(shí)機(jī)。分權(quán)管理可以幫助基層管理人員更好地掌握管理技能，使其成為相關(guān)領(lǐng)域富有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專家，也成為企業(yè)高層管理人員的后備人選。另一方面，企業(yè)高層管理人員也可以就不同分部的績效進(jìn)行評(píng)估，從中挑選表現(xiàn)出色的人才。10/16/202313暨南大學(xué)二、分權(quán)管理模式的優(yōu)勢(shì)〔四〕有助于提高分部經(jīng)營效率分部管理人員具有較大的決策權(quán)限，從而有較大的空間實(shí)現(xiàn)其對(duì)自身價(jià)值的預(yù)期，同時(shí)也賦予了他們更大的工作動(dòng)力，有利于提高分部的經(jīng)營效率。10/16/202314暨南大學(xué)二、分權(quán)管理模式的優(yōu)勢(shì)〔五〕加強(qiáng)分部間的競爭分權(quán)管理模式下，績效評(píng)估的單位被細(xì)分，企業(yè)高層管理人員可以更清晰地了解各分部對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)，及時(shí)解決經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題。集權(quán)管理模式下，部門經(jīng)營的低效率會(huì)掩蓋在企業(yè)的各種匯總數(shù)字之中。10/16/202315暨南大學(xué)三、分權(quán)管理模式的問題盡管分權(quán)管理模式具有一些優(yōu)勢(shì)，但也可能存在一些問題：〔一〕制定不理想決策當(dāng)分部成為績效評(píng)估單位時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)、分部目標(biāo)以及分部管理人員個(gè)人目標(biāo)相沖突的情況。管理人員為了實(shí)現(xiàn)本部門的利益最大化，或者由于不了解其決策對(duì)其他部門和企業(yè)總體的影響，制定的決策很可能損害其他部門的甚至整個(gè)企業(yè)的利益。10/16/202316暨南大學(xué)三、分權(quán)管理模式的問題企業(yè)分權(quán)的程度越高，各分部經(jīng)營的獨(dú)立性越強(qiáng)，分部管理人員的注意力就會(huì)越集中在本部門的經(jīng)營上。過度強(qiáng)調(diào)分部的績效，也容易導(dǎo)致分部之間過度競爭，難以實(shí)現(xiàn)整體的資源與信息共享，其結(jié)果必然是損害企業(yè)的整體利益?！捕辰?jīng)營本錢高分權(quán)管理模式下，各分部都設(shè)立了相同或類似職能部門，造成經(jīng)營本錢高于集權(quán)管理模式。10/16/202317暨南大學(xué)三、分權(quán)管理模式的問題〔三〕控制失控在一定程度上，企業(yè)高層管理人員對(duì)分部經(jīng)理的決策無法實(shí)施有效的控制，在分部管理人員由于各種原因做出不良決策時(shí)，高層管理人員如果無法實(shí)施有效的控制，意味著企業(yè)的總體利益會(huì)受到損害。10/16/202318暨南大學(xué)三、分權(quán)管理模式的問題總之，經(jīng)營規(guī)模大，業(yè)務(wù)品種繁多的企業(yè)，尤其適宜采用分權(quán)管理模式。企業(yè)要成功實(shí)施分權(quán)管理，各部門的經(jīng)營活動(dòng)必須擁有充分的獨(dú)立性和自主權(quán)；分部經(jīng)營的獨(dú)立性越強(qiáng)，分權(quán)管理成功的可能性越大。但過度的部門自主權(quán)，又可能導(dǎo)致部門決策對(duì)企業(yè)總體利益的負(fù)面影響。10/16/202319暨南大學(xué)三、分權(quán)管理模式的問題企業(yè)應(yīng)對(duì)各分部的決策和行為進(jìn)行有效的標(biāo)準(zhǔn)，確保不會(huì)出現(xiàn)以其他部門甚至企業(yè)整體利益為代價(jià)為某個(gè)部門牟利的情況。分部設(shè)立有多種方式，如按地域劃分，按職能劃分，按產(chǎn)品劃分或按顧客類別劃分等等。部門管理人員的權(quán)限沒有固定的模式。10/16/202320暨南大學(xué)三、分權(quán)管理模式的問題企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的選擇必須有助于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。高層管理人員需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行具體分析，權(quán)衡不同經(jīng)營模式的本錢與效益，明確分權(quán)管理模式的適應(yīng)性，再確定權(quán)限及職責(zé)分配的合理方式。實(shí)務(wù)上，企業(yè)很少采用完全集權(quán)或完全分權(quán)的管理模式。10/16/202321暨南大學(xué)三、分權(quán)管理模式的問題即使在同一職能部門，也會(huì)出現(xiàn)個(gè)別工程集權(quán)管理，另一些工程分權(quán)管理的情況。例如，財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)將編制經(jīng)營預(yù)算及績效報(bào)告分散到各部門，但稅收籌劃那么需要集中在企業(yè)總部，以便對(duì)不同分部的盈利及稅收情況統(tǒng)籌兼顧，到達(dá)企業(yè)整體利益最大化。10/16/202322暨南大學(xué)討論：1。如何處理分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系？2。GeneralMotors的前總裁Sloan倡導(dǎo)“具有集權(quán)控制的分權(quán)制度〞。你怎么看這個(gè)問題？10/16/202323暨南大學(xué)第二節(jié)責(zé)任中心10/16/202324暨南大學(xué)分權(quán)管理模式下，本錢會(huì)計(jì)的其中一項(xiàng)重要職能就是幫助分部經(jīng)理對(duì)其管理的部門績效進(jìn)行評(píng)估。這就是分權(quán)組織內(nèi)部績效評(píng)價(jià)問題。企業(yè)具有一定權(quán)力并承擔(dān)相應(yīng)工作責(zé)任的各級(jí)組織或管理層次稱為責(zé)任中心〔ResponsibilityCenter〕，對(duì)責(zé)任中心的經(jīng)營信息進(jìn)行計(jì)量與報(bào)告，并對(duì)責(zé)任中心進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的會(huì)計(jì)體系稱為責(zé)任會(huì)計(jì)〔ResponsibilityAccounting〕。10/16/202325暨南大學(xué)一、責(zé)任中心責(zé)任中心是責(zé)任會(huì)計(jì)的根底。實(shí)際上，管理控制系統(tǒng)所關(guān)注的就是責(zé)任中心。為了對(duì)分部的績效進(jìn)行有效的評(píng)估，企業(yè)管理層往往從中選擇一個(gè)或用假設(shè)干個(gè)部門進(jìn)行組合，作為責(zé)任中心。在實(shí)務(wù)中，常見的責(zé)任中心包括本錢中心、利潤中心和投資中心。10/16/202326暨南大學(xué)一、責(zé)任中心在這些責(zé)任中心中，本錢中心的管理人員只對(duì)中心的本錢工程負(fù)責(zé)；利潤中心的管理人員需要對(duì)中心的收入和本錢負(fù)責(zé)，以保證中心的利潤水平；投資中心的管理人員需要對(duì)中心的投資、收入和本錢工程負(fù)責(zé)。例如，生產(chǎn)部門，經(jīng)理不負(fù)責(zé)產(chǎn)品的定價(jià)以及營銷，只需負(fù)責(zé)生產(chǎn)本錢的控制，生產(chǎn)部門就作為本錢中心。對(duì)其績效的評(píng)價(jià)著眼于本錢是否得到了有效的控制。10/16/202327暨南大學(xué)一、責(zé)任中心而營銷部門那么可以作為收入中心，其經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品的價(jià)格政策以及營銷政策的制定與實(shí)施，績效評(píng)價(jià)的根底是實(shí)現(xiàn)收入的情況。利潤中心的經(jīng)理不僅需要控制中心的本錢，同時(shí)需要通過各種經(jīng)營活動(dòng)為中心獲得收入，利潤水平成為其績效評(píng)價(jià)的根底。集團(tuán)公司下屬的各分部往往被視為投資中心，分部經(jīng)理需要全面控制和管理中心的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，包括控制本錢、賺取收入、實(shí)現(xiàn)高水平的投資報(bào)酬。因此，中心的經(jīng)營利潤水平以及投資報(bào)酬水平均成為其績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。10/16/202328暨南大學(xué)一、責(zé)任中心本錢中心、利潤中心和投資中心的關(guān)系可用圖表示如下：

投資中心利潤中心本錢中心10/16/202329暨南大學(xué)二、責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)如前所述，企業(yè)的責(zé)任中心通常包括本錢中心、利潤中心和投資中心。相應(yīng)地，企業(yè)內(nèi)部的績效評(píng)價(jià)也就成為各責(zé)任中心的績效評(píng)價(jià)。10/16/202330暨南大學(xué)二、責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)〔一〕本錢中心的績效評(píng)價(jià)本錢中心經(jīng)理的職責(zé)是管理和控制本錢。比方，某企業(yè)能源部的經(jīng)理，關(guān)心的是向其他部門經(jīng)營活動(dòng)提供能源所消耗的本錢，但不會(huì)參與銷售決策或固定資產(chǎn)投資的決策。本錢中心的規(guī)模大小視實(shí)際情況而定，可以是企業(yè)的其中一個(gè)部門，也可以是整個(gè)生產(chǎn)制造單位。一個(gè)本錢中心可以包括更小單位的本錢中心。例如，企業(yè)下屬的各分廠可以設(shè)為本錢中心，各分廠的車間、車間的班組也同樣可以設(shè)為本錢中心。10/16/202331暨南大學(xué)二、責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)值得注意的是：本錢中心考核的本錢是責(zé)任本錢，而不是通常所說的產(chǎn)品本錢。責(zé)任本錢歸集的原那么是“誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)〞，而產(chǎn)品本錢歸集的原那么卻是“誰受益，誰承擔(dān)〞。本錢中心的績效評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)本錢的可控性。只有可控本錢才是本錢中心績效評(píng)價(jià)的對(duì)象。對(duì)于不可控本錢那么不再其職責(zé)范圍。在計(jì)算責(zé)任本錢時(shí)，只計(jì)算可控本錢，不可控本錢不予考慮。10/16/202332暨南大學(xué)二、責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)廣義的本錢中心，還包括費(fèi)用中心。它主要是指發(fā)生費(fèi)用的非生產(chǎn)部門如辦公室、總務(wù)部門、財(cái)務(wù)和人事部門等。本錢中心與費(fèi)用中心的區(qū)別在于：本錢中心的活動(dòng)可以為企業(yè)提供一定的物質(zhì)成果，但不便或不必要對(duì)其進(jìn)行貨幣計(jì)量；而費(fèi)用中心主要是為企業(yè)提供一定的專業(yè)效勞，一般難以產(chǎn)生可以用貨幣計(jì)量的成果。當(dāng)然，也有些企業(yè)將費(fèi)用中心單獨(dú)列出。費(fèi)用中心一般采用目標(biāo)管理的方法來控制費(fèi)用支出。10/16/202333暨南大學(xué)二、責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)〔二〕利潤中心的績效評(píng)價(jià)利潤中心管理人員的決策范圍包括中心的收入與本錢。它是企業(yè)中能夠獨(dú)立核算，又有收入來源的，比本錢中心更高一層次的責(zé)任中心如事業(yè)部、分廠等。其內(nèi)部只能機(jī)構(gòu)完整，又有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)。在大的利潤中心下面，一般還設(shè)有假設(shè)干個(gè)小的利潤中心。在利潤中心內(nèi)部可包括本錢中心、費(fèi)用中心和收入中心。利潤中心有權(quán)定價(jià)、定產(chǎn)、購料和雇傭或解雇員工，負(fù)責(zé)中心的全部經(jīng)營活動(dòng)。10/16/202334暨南大學(xué)二、責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)利潤中心可以是自然形成的，也可以是人為劃分的。企業(yè)日常在外界市場(chǎng)上出售產(chǎn)品或勞務(wù)，有實(shí)際收入并獲得利潤的中心就是自然利潤中心。產(chǎn)品或勞務(wù)不在市場(chǎng)出售，只是為了管理的需要在企業(yè)內(nèi)部單獨(dú)核算，相互轉(zhuǎn)賬從而取得“利潤〞，并以此作為績效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。這樣的利潤中心就是人為的利潤中心。10/16/202335暨南大學(xué)二、責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)例如，化肥廠的合成氨車間，其產(chǎn)品在市場(chǎng)銷售或的真正的收入和利潤，因此，它是自然利潤中心；如果合成氨車間將合成氨作為原材料作價(jià)轉(zhuǎn)給碳氨車間。這時(shí)，合成氨車間就是人為利潤中心。由此可見，在一般情況下，本錢中心都可以是人為的利潤中心。因?yàn)楸惧X中心的產(chǎn)品或勞務(wù)總可以規(guī)定適宜的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。10/16/202336暨南大學(xué)二、責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)以利潤中心作為責(zé)任中心，中心的利潤水平便成為績效評(píng)價(jià)的根底。利潤中心的績效報(bào)告包括的工程應(yīng)為中心經(jīng)理可控的本錢和可控的收入。對(duì)利潤中心的績效進(jìn)行評(píng)估，還涉及到共同收入與共同本錢的分配問題。共同收入是需要在各相關(guān)利潤中心之間進(jìn)行分配的收入，企業(yè)需要選擇合理的利潤績效指標(biāo)，必要時(shí)還要設(shè)立補(bǔ)償機(jī)制以完善共同收入分配的結(jié)果。10/16/202337暨南大學(xué)二、責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)共同本錢是指企業(yè)的后勤效勞部門為向利潤中心提供相關(guān)的效勞而發(fā)生的本錢費(fèi)用，包括研究與開發(fā)本錢、公共關(guān)系、信息系統(tǒng)、人事管理、原料與產(chǎn)品的配送等等工程。共同本錢也需要在各利潤中心之間進(jìn)行分配。10/16/202338暨南大學(xué)二、責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)〔三〕投資中心的績效評(píng)價(jià)責(zé)任中心的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置是否科學(xué)、合理，不僅會(huì)影響中心的經(jīng)營績效，同時(shí)也會(huì)影響企業(yè)整體的經(jīng)營效率。在所有責(zé)任中心中，投資中心經(jīng)理的職責(zé)范圍和決策權(quán)限最大。他們不僅需要負(fù)責(zé)中心本錢費(fèi)用工程的管理和控制，實(shí)現(xiàn)中心利潤的最大化，還負(fù)責(zé)中心營運(yùn)資本和長期資產(chǎn)的投資。10/16/202339暨南大學(xué)二、責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)對(duì)投資中心的績效評(píng)價(jià)，不能只著眼于本錢的控制、利潤的實(shí)現(xiàn)，還應(yīng)與投入資產(chǎn)的使用聯(lián)系起來。投資中心績效評(píng)價(jià)指標(biāo)通常包括投資報(bào)酬率〔ReturnonInvestment，ROI〕，剩余收益〔ResidualIncome，RI〕。10/16/202340暨南大學(xué)二、責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)1．投資報(bào)酬率企業(yè)的各利潤中心均獨(dú)立編制收益表，報(bào)告中心的經(jīng)營結(jié)果。不同責(zé)任中心的規(guī)模、業(yè)務(wù)性質(zhì)、顧客組成等各種因素，使收益表上的經(jīng)營結(jié)果在不同責(zé)任中心之間存在不可比性。將經(jīng)營利潤與中心的投資規(guī)模相聯(lián)系是比較合理的績效評(píng)價(jià)手段。10/16/202341暨南大學(xué)二、責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)投資報(bào)酬率是投資中心最常見的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。其計(jì)算公式如下：

投資報(bào)酬率＝經(jīng)營凈利潤/經(jīng)營資產(chǎn)上述公式的“經(jīng)營凈利潤〞是息稅前利潤〔EBIT〕。因?yàn)橥顿Y報(bào)酬率指標(biāo)評(píng)價(jià)的是經(jīng)營資產(chǎn)的運(yùn)用，而利息和所得稅是資產(chǎn)運(yùn)用的結(jié)果。由于公式的分子屬于時(shí)期指標(biāo)，分母也應(yīng)該轉(zhuǎn)化為時(shí)期指標(biāo)即用平均數(shù)表示。10/16/202342暨南大學(xué)二、責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)為了進(jìn)一步研究投資報(bào)酬率的影響因素，投資報(bào)酬率計(jì)算公式可以表述為：

投資報(bào)酬率＝經(jīng)營凈利潤/銷售收入銷售收入/經(jīng)營資產(chǎn)＝銷售利潤率經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由此可見，提高投資報(bào)酬率的主要途徑是：〔1〕盡可能降低本錢；〔2〕增加銷售；〔3〕減少經(jīng)營資產(chǎn)。10/16/202343暨南大學(xué)二、責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)與投資報(bào)酬率計(jì)算相關(guān)的一個(gè)重要問題是經(jīng)營資產(chǎn)中的固定資產(chǎn)計(jì)價(jià)問題。如果固定資產(chǎn)以賬面價(jià)值計(jì)價(jià)，由于折舊的緣故，賬面價(jià)值逐年減少，即使責(zé)任中心經(jīng)營凈利潤保持不變，投資報(bào)酬率也會(huì)逐年上升。這顯然與實(shí)際經(jīng)營成果脫節(jié)，不能合理地評(píng)價(jià)投資中心的經(jīng)營績效。與此相聯(lián)系，固定資產(chǎn)折舊的方法也會(huì)影響投資報(bào)酬率。當(dāng)然，如果固定資產(chǎn)以其原始價(jià)值計(jì)價(jià)那么可以防止上述問題。10/16/202344暨南大學(xué)二、責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)如果企業(yè)以投資報(bào)酬率作為投資中心績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)，責(zé)任中心經(jīng)理的決策必然受其影響，要盡可能提高投資中心的投資報(bào)酬率。因此，投資報(bào)酬率具有引導(dǎo)管理性為的功能?！?〕促使經(jīng)理對(duì)投資責(zé)任中心的收入、費(fèi)用、投資等相關(guān)工程進(jìn)行全面、綜合的考慮?！?〕有效控制本錢。投資中心經(jīng)理需要對(duì)投資中心的本錢費(fèi)用工程實(shí)施有效的控制，降低本錢也是提高投資中心投資報(bào)酬率的有效途徑之一。投資中心可以通過消除或減少無增值作業(yè)，降低本錢，提高產(chǎn)能。10/16/202345暨南大學(xué)二、責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)〔3〕防止經(jīng)營資產(chǎn)的過度投資。如前所述，減少經(jīng)營資產(chǎn)投資是投資中心提高投資報(bào)酬率的一個(gè)重要手段。減少經(jīng)營資產(chǎn)投資的具體方式多種多樣，比方企業(yè)可以采用適時(shí)存貨制度以減少原材料及在產(chǎn)品存量，或關(guān)閉經(jīng)營效率低下的生產(chǎn)線或分部，以性能良好的新設(shè)備替代舊設(shè)備，等等。10/16/202346暨南大學(xué)二、責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)盡管具備上述的優(yōu)勢(shì)，以投資報(bào)酬率作為投資中心績效評(píng)價(jià)指標(biāo)也存在缺陷。由于對(duì)經(jīng)理的績效評(píng)估以責(zé)任中心為單位，經(jīng)理的決策相應(yīng)地以責(zé)任中心為重，而不是以企業(yè)的總體利益為重，導(dǎo)致一些能增加企業(yè)利潤，但會(huì)減少責(zé)任中心投資報(bào)酬率的工程被中心經(jīng)理否決。亦即在責(zé)任中心短期目標(biāo)與企業(yè)總體長期目標(biāo)之間出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的情況。10/16/202347暨南大學(xué)二、責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)除了由于投資中心目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)不協(xié)調(diào)而導(dǎo)致次優(yōu)〔SecondBest〕決策，以投資報(bào)酬率作為投資中心績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的另一個(gè)問題是導(dǎo)致中心經(jīng)理無視企業(yè)長期利益的短期行為。為了迅速提高投資中心的投資報(bào)酬率，經(jīng)理可能會(huì)大幅度削減廣告費(fèi)開支，解聘高薪的資深員工，取消員工的技術(shù)培訓(xùn)，減少設(shè)備的維修保養(yǎng)，使用質(zhì)量不佳的原料，不做設(shè)備的必要更新等。10/16/202348暨南大學(xué)二、責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)這些方法都可以在短期內(nèi)有效地壓縮本錢費(fèi)用，減少投資額，從而“立竿見影〞地提高投資報(bào)酬率。這對(duì)企業(yè)長期利益所造成的負(fù)面影響是顯而易見的?；谄渚窒扌缘目紤]，企業(yè)在對(duì)投資中心進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)，往往不能僅僅依靠投資報(bào)酬率，而應(yīng)將其與其他指標(biāo)綜合考慮。10/16/202349暨南大學(xué)二、責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)2．剩余收益剩余收益是投資中心績效的另一個(gè)指標(biāo)。其計(jì)算公式為：

剩余收益＝經(jīng)營利潤－〔經(jīng)營資產(chǎn)×最低投資報(bào)酬率〕公式中，最低投資報(bào)酬率由企業(yè)管理層綜合考慮資本本錢等多方面因素之后確定。10/16/202350暨南大學(xué)二、責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)如果責(zé)任中心是收入中心或利潤中心，中心經(jīng)理無投資決策的權(quán)限，以投資報(bào)酬率作為中心績效指標(biāo)是理想的。如果固定的經(jīng)營資產(chǎn)利潤率可到達(dá)最大化，收益絕對(duì)值必然也到達(dá)最大。但在投資中心，經(jīng)理需要考慮經(jīng)營資產(chǎn)的投資，以投資報(bào)酬率作為績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，就出現(xiàn)了明顯的局限性。以剩余收益作為責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)，可以彌補(bǔ)投資報(bào)酬率的某些缺乏，鼓勵(lì)中心經(jīng)理選擇高于最低投資報(bào)酬率的投資工程，在一定程度上協(xié)調(diào)中心短期目標(biāo)與企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)。10/16/202351暨南大學(xué)二、責(zé)任中心績效評(píng)價(jià)作為績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，剩余收益也有其缺陷。其一，剩余收益確定的是收益絕對(duì)數(shù)，無法在不同的責(zé)任中心之間進(jìn)行合理的績效比較。其二，以投資報(bào)酬率作為績效指標(biāo)導(dǎo)致的短期行為，改用剩余收益后依然無法完全解決。責(zé)任中心經(jīng)理仍可通過削減設(shè)備維護(hù)、取消員工培訓(xùn)等等途徑增加中心報(bào)告的剩余收益。10/16/202352暨南大學(xué)討論：1。如何理解“有權(quán)不用，過期作廢〞？2。如何理解責(zé)任本錢與產(chǎn)品本錢之間的關(guān)系？10/16/202353暨南大學(xué)第三節(jié)

內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格10/16/202354暨南大學(xué)在實(shí)行分權(quán)管理模式的企業(yè)中，企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，既相互聯(lián)系，又相互獨(dú)立地開展各自的活動(dòng)。各責(zé)任中心之間經(jīng)常相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)。為了合理地評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的績效，明確區(qū)分各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，使各個(gè)責(zé)任中心的績效評(píng)價(jià)與考核建立在可比的根底上，從而有利于調(diào)動(dòng)各責(zé)任中心的積極性，必須根據(jù)各個(gè)責(zé)任中性業(yè)務(wù)活動(dòng)的具體特點(diǎn)，制定具有充分經(jīng)濟(jì)依據(jù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。10/16/202355暨南大學(xué)一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的含義內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格〔InterdivisionalTransferPrice〕是指企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心之間相互結(jié)算或相互轉(zhuǎn)賬所選用的一種內(nèi)部計(jì)價(jià)尺度。中間產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移價(jià)格，既是提供方的銷售利潤，又是接收方的購入本錢，將同時(shí)影響兩個(gè)責(zé)任中心的經(jīng)營結(jié)果。合理的轉(zhuǎn)移價(jià)格，應(yīng)到達(dá)以下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：10/16/202356暨南大學(xué)一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的含義〔一〕有助于責(zé)任中心經(jīng)理做出正確決策如前所述，協(xié)調(diào)責(zé)任中心的經(jīng)營目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)是分權(quán)管理模式的關(guān)鍵。合理的轉(zhuǎn)移價(jià)格，應(yīng)該使責(zé)任中心經(jīng)理的決策，不僅可以提高責(zé)任中心的經(jīng)營利潤，而且有利于提高企業(yè)的整體利潤水平。10/16/202357暨南大學(xué)一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的含義〔二〕有助于對(duì)責(zé)任中心的績效進(jìn)行有效評(píng)價(jià)不合理的轉(zhuǎn)移價(jià)格可能造成不同責(zé)任中心之間的矛盾，帶來負(fù)面影響。合理的轉(zhuǎn)移價(jià)格，應(yīng)該使相關(guān)責(zé)任中心所報(bào)告的利潤，基于一個(gè)合理的根底，以便對(duì)責(zé)任中心的績效進(jìn)行有效評(píng)價(jià)。合理的轉(zhuǎn)移價(jià)格可以促進(jìn)各責(zé)任中心與企業(yè)總體目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，這意味著任何一個(gè)責(zé)任中心的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)都不能以犧牲其他責(zé)任中心的利益為代價(jià)。10/16/202358暨南大學(xué)一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的含義〔三〕有助于維護(hù)責(zé)任中心經(jīng)理的決策權(quán)限分權(quán)管理的其中一個(gè)目的就是要使責(zé)任中心的經(jīng)理擁有相當(dāng)?shù)穆氊?zé)與決策權(quán)限。如果轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定是強(qiáng)制性的，并影響各責(zé)任中心的績效，顯然有悖于分權(quán)管理的宗旨。企業(yè)高層管理人員很少會(huì)明確設(shè)定轉(zhuǎn)移價(jià)格，只會(huì)在一定的根底上設(shè)定規(guī)那么。10/16/202359暨南大學(xué)一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的含義轉(zhuǎn)移價(jià)格常見的標(biāo)準(zhǔn)包括市場(chǎng)根底轉(zhuǎn)移價(jià)格、協(xié)議根底轉(zhuǎn)移價(jià)格以及本錢根底轉(zhuǎn)移價(jià)格。與其他管理控制系統(tǒng)一樣，轉(zhuǎn)移價(jià)格的設(shè)定，應(yīng)有助于企業(yè)戰(zhàn)略與長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)施。10/16/202360暨南大學(xué)二、市場(chǎng)根底轉(zhuǎn)移價(jià)格以市場(chǎng)價(jià)格作為轉(zhuǎn)移價(jià)格，需要滿足三個(gè)條件：1．中間產(chǎn)品存在完全競爭性市場(chǎng)；2．相關(guān)責(zé)任中心的經(jīng)營活動(dòng)不存在相互依存的關(guān)系；3．中間產(chǎn)品無論是內(nèi)部轉(zhuǎn)讓或外部購銷都不會(huì)為企業(yè)帶來額外的本錢或收入。10/16/202361暨南大學(xué)二、市場(chǎng)根底轉(zhuǎn)移價(jià)格當(dāng)市場(chǎng)條件符合這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，提供方愿意接受的最低轉(zhuǎn)移價(jià)格為市場(chǎng)價(jià)格，接收方愿意接受的轉(zhuǎn)移價(jià)格也為市場(chǎng)價(jià)格。雙方都可以按此價(jià)格水平在公開市場(chǎng)上完成產(chǎn)品或勞務(wù)的購銷。因此，市場(chǎng)價(jià)格成為最合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。

10/16/202362暨南大學(xué)三、協(xié)議轉(zhuǎn)移價(jià)格大多數(shù)情況下，商品的完全競爭市場(chǎng)并不存在。以市場(chǎng)價(jià)格作為轉(zhuǎn)移價(jià)格，在實(shí)務(wù)操作上，由于各種客觀條件的限制以及商品市價(jià)的頻繁變化，存在一定的困難。按市場(chǎng)價(jià)格在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移產(chǎn)品或勞務(wù)，由于手續(xù)簡便而節(jié)省的銷售費(fèi)用便成為提供方的成果，但卻無法表達(dá)為接受方的績效，容易造成雙方的矛盾。為了解決這類問題，責(zé)任中心會(huì)采取協(xié)商的方法確定雙方接受的轉(zhuǎn)移價(jià)格即協(xié)議轉(zhuǎn)移價(jià)格。10/16/202363暨南大學(xué)三、協(xié)議轉(zhuǎn)移價(jià)格在協(xié)商根底上確定中間產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移價(jià)格，可以保證責(zé)任中心經(jīng)理的決策自主權(quán)，充分發(fā)揮分權(quán)管理模式的優(yōu)勢(shì)。但轉(zhuǎn)移價(jià)格通過相關(guān)責(zé)任中心的協(xié)議確定，又會(huì)帶來新的問題。其一，如果協(xié)議雙方信息不對(duì)稱，掌握信息較多的一方將在談判中處于優(yōu)勢(shì)地位。尤其是在雙方經(jīng)理在薪酬、職位晉升、績效等方面存在競爭的情況下，具有信息優(yōu)勢(shì)的責(zé)任中心經(jīng)理很可能利用轉(zhuǎn)移價(jià)格提高本中心的效益，進(jìn)而對(duì)自身的利益帶來有利的影響。10/16/202364暨南大學(xué)三、協(xié)議轉(zhuǎn)移價(jià)格其二，如前所述，轉(zhuǎn)移價(jià)格對(duì)雙方的績效均有直接影響。績效指標(biāo)受雙方談判的技巧和協(xié)商的能力的影響，從而掩蓋了其真正的績效。其三，相關(guān)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人需要將大量的時(shí)間和精力消耗在談判和協(xié)商上，影響經(jīng)營效率。10/16/202365暨南大學(xué)四、本錢根底轉(zhuǎn)移價(jià)格當(dāng)中間產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格資料不可得，或取得市場(chǎng)價(jià)格資料的本錢過高時(shí)，可以考慮采用本錢根底轉(zhuǎn)移價(jià)格。這里本錢的概念可以指：完全本錢；本錢加成；實(shí)際本錢或標(biāo)準(zhǔn)本錢。10/16/202366暨南大學(xué)四、本錢根底轉(zhuǎn)移價(jià)格1．完全本錢根底轉(zhuǎn)移價(jià)格以完全本錢為根底確定轉(zhuǎn)移價(jià)格，簡單易行。需要的數(shù)據(jù)可以直接從責(zé)任中心的會(huì)計(jì)系統(tǒng)取得。完全本錢與變動(dòng)本錢之間的差額成為提供方的奉獻(xiàn)毛益，可以在一定程度上鼓勵(lì)提供方進(jìn)行產(chǎn)品或勞務(wù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移。但完全本錢根底的轉(zhuǎn)移價(jià)格，缺點(diǎn)也很明顯。在無法獲得可靠的市場(chǎng)價(jià)格信息的情況下，企業(yè)管理層對(duì)責(zé)任中心的績效做出評(píng)價(jià)。10/16/202367暨南大學(xué)四、本錢根底轉(zhuǎn)移價(jià)格同時(shí)，以完全本錢作為轉(zhuǎn)移價(jià)格，會(huì)造成提供方在其經(jīng)營過程中無視必要的本錢控制。因?yàn)槠浣?jīng)營過程中的無效、低效因素將通過轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)嫁給接收方。這對(duì)于提供方、接收方與企業(yè)整體均不利。10/16/202368暨南大學(xué)四、本錢根底轉(zhuǎn)移價(jià)格2．完全本錢加成根底轉(zhuǎn)移價(jià)格以完全本錢加成為根底確定轉(zhuǎn)移價(jià)格，加成的比例往往是有關(guān)責(zé)任中心協(xié)商的結(jié)果。實(shí)際上，這是協(xié)議轉(zhuǎn)移價(jià)格的一種方式。這種方法在實(shí)務(wù)上運(yùn)用很普遍。10/16/202369暨南大學(xué)四、本錢根底轉(zhuǎn)移價(jià)格3．變動(dòng)本錢根底轉(zhuǎn)移價(jià)格以變動(dòng)本錢作為確定轉(zhuǎn)移價(jià)格的根底，對(duì)于提供方的績效評(píng)價(jià)不利。因?yàn)槠涔潭ū惧X無法彌補(bǔ)，接收方由于只需要支付提供方的變動(dòng)本錢，可能會(huì)產(chǎn)生大額的利潤。顯然，這無助于對(duì)雙方責(zé)任中心進(jìn)行合理的績效評(píng)價(jià)。同時(shí)，提供方也會(huì)從本中心的效益出發(fā)，拒絕產(chǎn)品或勞