解決方案-6Sigma-全球化企業(yè)的管理革命

從“我怎樣才干勝利〞到“我怎樣才干不斷勝利〞處理方案--6Sigma

——全球化企業(yè)的管理革命1987Motorola1988TexasInstrument1993ABB(AseaBrownBoveri)1994AlliedSignal〔即：Honeywell)1995GE…..美國及大多數世界500強公司Kodak,FordMotor,IBM,Dupont,3M,Siemens,Nokia,Sony,Toshiba,Honda,Canon,Hicathi,LG….

6Sigma–制造業(yè)Motorola:--銷售添加5倍，利潤每年添加20%，累計節(jié)省140億美圓(1987-1997)Honeywell:--1999年節(jié)省6億美圓，飛機發(fā)動機設計到認證合格從42個月縮短為33個月GE：--1997年收益7億美圓，1998年收益15億美圓，1999年收益20億美圓,每年毛利穩(wěn)定在15%，估計2002年收益可達50億美圓6Sigma--效力業(yè)GE：--金融效力業(yè)務：由一位普通律師〔6Sigma指點者〕指點將合同的評審流程程序化，使買賣能更快完成，每年為公司節(jié)省約100萬美圓--動力系統(tǒng)部門：一個6Sigma小組僅經過更好了解顧客〔設備公司〕的需求，改善隨機器攜帶的闡明書，就很益處理了同設備公司的摩擦，雙方每年能節(jié)約幾十萬美圓--照明部門：一個6Sigma小組勝利改善了同最大的客戶—沃爾瑪之間的支付關系，票據錯誤和雙方爭論減少了98%，加快了支付速度，每年可節(jié)約幾十萬美圓6Sigma--效力業(yè)潛力宏大美國：效力業(yè)提供80%的就業(yè)崗位在效力部門，由于質量低劣呵斥的損失〔返工、錯誤、方案流產等〕通常占總支出的50%〔消費部門只占10%-20%〕只需不到10%的“業(yè)務周期〞時間用于真正重要、對客戶有用的義務，其他只是花在等待、返工、繞圈子、檢查等一些不重要的活動中6SIGMA--培育世界級企業(yè)——涵義：每一百萬個/次產品〔活動〕中只需3.4個次品(缺陷〕即：99.9997%合格率99%合格的實踐意義每小時遺失20，000封郵件重要機場每天有兩次班機不準時到達每周有5，000件外科手術失敗每月大約停7小時每年有200，000件藥品處方錯誤不同業(yè)績目的所達的結果99%合格率6Sigma郵局每寄出30萬封信3000件寄錯1件寄錯每50萬電腦啟動4100次死機<2次死機每周播出電視節(jié)目1.68小時播放故障1.8秒播放故障什么是--“Sigma〞Sigma用來描畫任一過程參數的平均值的分布或離散程度Sigma表示缺陷發(fā)生的頻度，Sigma取值越高，過程不良品率越低飛鏢團體錦標賽了解“6Sigma〞了解“6Sigma〞6Sigma用來描畫工藝或過程中一些數值的平均值分布情況對于商業(yè)和制造業(yè)，6Sigma可以度量其運轉形狀的好壞運用6Sigma作為質量規(guī)范時，其根本量度單位是：每百萬個樣品〔活動〕中次品的個數〔DPMO〕目前各公司的Sigma程度3Sigma與6Sigma概念比較3Sigma與6Sigma概念比較“6Sigma〞值得投入嗎？

--GE(通用電氣〕的結果1995方案做6sigma,提出200個工程19963000個工程，每個工程平均7個月完成，培訓3萬員工，投入2億美圓，獲得與質量有關的1.7億美圓報答19971.1萬個工程，每個工程平均5個月完成，每個工程平均節(jié)約7-10萬美圓，投入3.8億美圓，報答7億美圓19983.7萬個工程，投入4.5億美圓，報答15億美圓19994.7萬個工程，投入5.5億美圓，報答20億美圓“6Sigma〞值得投入嗎？質量和本錢間的關系

—TexasInstrument6Sigma成果TexasInstrument6Sigma:結論6Sigma已接近零缺陷越高的Sigma，節(jié)約的費用越高，越低的質量本錢：-1989年，質量本錢占總本錢32%，-1993年，質量本錢占總本錢8%推行6Sigma，公司進入不斷改良提高的良性循環(huán)6Sigma：優(yōu)點不用添置設備，經過對人員的有效培訓，然后結合嚴厲挑選的改良工程，按照6Sigma方法進展改良，最終到達提高質量，降低本錢，提高企業(yè)市場競爭力的目的。注重6Sigma工程的經濟性，由6Sigma專家、財務部門、及公司高層指點一同思索并審查該工程的投入與收益從“TQM〞到“6SIGMA〞TQM(全面質量管理）6SIGMA1缺少整合將公司和個人結合起來2領導層的冷漠領導帶頭3模糊的概念一個不斷重復、簡單的循環(huán)4不清晰的目標明確、清晰的目標5對技術的狂熱采用適合環(huán)境的工具6不能消除各部門隔閡優(yōu)先考慮跨部門、流程管理7無效的訓練綠帶、黑帶、黑帶大師8以產品質量為中心注重所有業(yè)務流程6Sigma組織構造“6Sigma〞方法6Sigma----研討過程變量與過程才干之間相互關系，即經過對過程才干的丈量，確定過程所處形狀，再經過比較分析，找出影響過程才干的主要變量，用過程優(yōu)化方法找出其變化規(guī)律，再對其予以消除或控制，再經過“M-A-I-C〞循環(huán)，使過程才干不斷提高并最終到達或超越6Sigma程度6Sigma第一步驟：全企業(yè)及整個供應鏈的“文化大革命〞6Sigma文化的六大主題對顧客真正的關注由數據和現實驅動的管理對流程的關注、管理、提高自動管理無邊境的協(xié)作對完美的盼望；對失敗的容忍實施6Sigma：階段一：預備*區(qū)分中心流程和關鍵顧客*定義顧客需求*評價當前公司績效*區(qū)分優(yōu)先次序，分析和實施改良*擴展并整合6Sigma管理系統(tǒng)實施6Sigma：階段二：強化*制定6Sigma方案*全面宣傳6Sigma*挑選6Sigma專員*培訓實施6Sigma：階段三:實施*建立工程小組*工程執(zhí)行：“D-M-A-I-C〞步驟“D-M-A-I-C〞步驟：Define:工程選擇定義：選擇質量關鍵點〔CTQ)作為改良的對象Tools:運用工具-客戶需求圖〔CNM)-質量功能分布〔QFD)-標桿〔Benchmark)-工程管理〔PMP)“D-M-A-I-C〞步驟：Measurement:丈量丈量過程才干，確定改良的目的，檢查丈量系統(tǒng)的才干1.確定CTQ2.確定表現的規(guī)范3.驗證丈量系統(tǒng)

“D-M-A-I-C〞步驟：Measurement:丈量Tool:運用工具-質量功能分布〔QFD)-潛在失效方式及后果分析〔FMEA)-量具反復性和再現性分析〔GR&R)“D-M-A-I-C〞步驟：Analysis:分析調查缺陷的緣由，選擇主要的緣由為行動目的

4.明確工藝/過程的才干5.設立短期任務目的6.找出變差來源“D-M-A-I-C〞步驟：Analysis:分析Tools:運用工具-流程分析〔ProcessMapping)-過程才干分析〔CapabilityStudy)-因果分析〔Cause&EffectAnalysis)-潛在失效方式及后果分析〔FMEA)-假設檢驗〔HypothesisTest)“D-M-A-I-C〞步驟：Improvement:改良設計方案并進展實驗，找到改良的方法7.挑選潛在的失效因子8.開掘變量之間的關系9.建立新的工藝窗口“D-M-A-I-C〞步驟：Improvement:改良

Tools:工具-公差限制(ToleranceLimits)-假設檢驗(HypothesisTest)-實驗設計(DOE)“D-M-A-I-C〞步驟：Control:控制對改良后的工藝/過程進展控制10.驗證丈量系統(tǒng)11.調查新的工藝才干12.實施過程控制“D-M-A-I-C〞步驟：Control:控制Tools:運用工具-量具反復性和再現性分析〔GR&R〕-統(tǒng)計過程控制〔SPC〕-防錯技術〔Mistake-proofing〕