服裝公司薪酬福利管理手冊

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔服裝公司薪酬福利管理手冊目錄：1、服裝公司薪酬福利管理手冊2、服裝有限公司績效管理手冊范例服裝公司薪酬福利管理手冊目錄第一章. 總則 第二章. 薪酬水平和結(jié)構(gòu)設(shè)計說明 第三章. 領(lǐng)導管理族薪酬設(shè)計 第四章. 核心技術(shù)族薪酬設(shè)計 第五章. 銷售業(yè)務(wù)族薪酬設(shè)計 第六章. 職能支持族薪酬設(shè)計 第七章. 制造與后勤族薪酬設(shè)計 第八章. 薪酬管理辦法 第九章. 福利管理辦法 第十章. 其他 附件一：計件類生產(chǎn)操作職位技能等級評定標準 總則引言根據(jù)圣得西服飾（以下簡稱圣得西）發(fā)展現(xiàn)狀和人力資源管理策略框架,按照“適應市場環(huán)境，體現(xiàn)人才價值，發(fā)揮激勵作用”的原則，進一步規(guī)范圣得西薪酬管理工作。以激勵性薪酬分配制度為核心，建立兼顧內(nèi)部公平性和市場競爭性的薪酬體系，努力實現(xiàn)員工在薪酬分配上的“責任與利益一致、能力與價值一致、風險與回報一致、業(yè)績與收益一致”的目標，促進圣得西持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。本管理制度作為綱領(lǐng)性文件，為圣得西薪酬管理提供全面的準則和依據(jù)。適用范圍本手冊適用于圣得西所有員工。薪酬支付理念為職位付薪體現(xiàn)職位所承擔責任與價值貢獻的差別，實現(xiàn)以崗定薪，合理拉開薪酬差距。為個人付薪體現(xiàn)因個人能力、資歷不同而產(chǎn)生的差異，實現(xiàn)合理的同崗不同酬。為業(yè)績付薪根據(jù)業(yè)績的優(yōu)劣決定每個任職者的浮動收入數(shù)量。薪酬體系設(shè)計原則1．戰(zhàn)略性原則與公司發(fā)展階段相適應，體現(xiàn)公司價值取向和企業(yè)文化，支持公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施。2.內(nèi)部公平性原則基于科學的職位分析和職位評估體系，對各工作崗位的相對價值進行準確、客觀、全面的衡量和判斷，以保證各崗位薪酬的內(nèi)部公平性。3．市場化原則以公司市場定位為基礎(chǔ)，結(jié)合市場薪酬狀況對公司薪酬水平進行調(diào)節(jié)。4．績效導向原則將員工績效表現(xiàn)和浮動工資直接掛鉤，通過績效考核實現(xiàn)責任風險與收益對等的有效激勵原則，真正做到績效導向原則。5．經(jīng)濟性原則充分考慮公司人力成本的支出效率，在支持公司經(jīng)營業(yè)績增長前提下，合理控制人力成本。職位序列的劃分隨著工作內(nèi)容及能力素質(zhì)要求的不同，不同職位戰(zhàn)略定位，發(fā)展通道、薪酬和激勵模式也有所區(qū)別，為了量身打造個性化管理模式和個性化的薪酬和激勵機制，進而促進隊伍向符合公司戰(zhàn)略需求的方向成長，圣得西采用職位族的職位管理模式，根據(jù)不同職位的特點，將職位劃分成領(lǐng)導管理族、核心技術(shù)族、銷售業(yè)務(wù)族、職能支持族和制造與操作族等五大職位族，在組內(nèi)進行分類。職位序列劃分的原則：戰(zhàn)略導向原則應有利于建立“教練型領(lǐng)導＋潛力型員工＋充分的職業(yè)發(fā)展通道”的人才隊伍應有利打造與各個模塊隊伍戰(zhàn)略定位相符合的人才隊伍核心技能相似原則同一序列的職位所需的核心技能應基本相似核心業(yè)務(wù)優(yōu)先原則在職位序列劃分時，應確保公司核心價值鏈上的職位在管理模式、職業(yè)發(fā)展、激勵和薪酬政策上得到優(yōu)先關(guān)注前瞻性原則應為公司未來發(fā)展、人才引入和管理升級預留充分的空間適度性原則在序列劃分的顆粒度上，應既能滿足分類管理的需要，又能避免由于序列劃分過細帶來的管理成本的上升職位序列劃分的結(jié)果職位族名稱族內(nèi)分類對應職位描述領(lǐng)導管理族經(jīng)營決策類總監(jiān)級及以上職位關(guān)鍵管理類總監(jiān)級以下，經(jīng)理級及以上各職位（營銷業(yè)務(wù)管理、商務(wù)部、招商部、存貨管理部部門負責人、總設(shè)計師及首席設(shè)計師除外）核心技術(shù)族研發(fā)設(shè)計類總設(shè)計師、首席設(shè)計師（主設(shè)計師）、各級別設(shè)計師職位工藝技術(shù)類各級別工藝工程師、版型工藝師等職位材料工程類各級別開發(fā)工程師、面料工程師銷售業(yè)務(wù)族終端銷售類店經(jīng)理、店長、柜長、導購等職位團購業(yè)務(wù)類商務(wù)部經(jīng)理、商務(wù)代表職位渠道拓展類招商部部長、招商經(jīng)理、招商代表銷售組織類大區(qū)部長、大區(qū)部長助理、遠程管理部經(jīng)理、區(qū)域（副）經(jīng)理、首代、各級營銷代表、存貨管理部所有職位職能支持族營銷支持類商品部、市場部、營銷中心遠程管理部、訓導部、終端部、營銷辦公室副經(jīng)理級及以下各職位管理支持類財務(wù)、人事行政、采購管理、公共事務(wù)、基建等部門（含上述部門外派人員，后勤部僅包括后勤部高級主管）副經(jīng)理級及以下的職能支持職位生產(chǎn)支持類車間主任、廠長助理采購部副經(jīng)理級及以下職位外協(xié)部副經(jīng)理級及以下職位洗水跟單部、技術(shù)部副經(jīng)理級及以下職位（工藝師、版型工藝師除外）設(shè)備高級主管生產(chǎn)跟單部副經(jīng)理級及以下職位品管部副經(jīng)理級及以下職位（車間檢驗工除外）操作與制造族行政后勤類人事行政中心后勤部除后勤部高級主管以外所有職位生產(chǎn)操作類生產(chǎn)中心的各種操作工、檢驗工、組長、機修工、電工、鍋爐工儲運類倉管組長、倉管員、車隊隊長、配送司機薪酬水平和結(jié)構(gòu)設(shè)計說明概念說明職位標準年薪職位標準年薪職位薪酬等級職位薪酬等級1234567891011121314151612345678910111213141516……25最高值最低值帶寬＝（最高值－最低值）／最小值幅寬＝（最高值－最低值）薪資政策線中位值

（政策線）職位標準年薪概念說明職位標準年薪是與職位薪酬等級相對應的薪資，是經(jīng)過對公司內(nèi)部職位進行價值評估后，結(jié)合市場水平測算出來的工資水平。職位標準年薪指員工正常完成業(yè)績目標情況下的現(xiàn)金收入。職位薪酬等級的確定按照為職位付薪的理念，不同職位所承擔的職責和責任不同，對企業(yè)的價值貢獻會有不同，對應的薪酬等級也會有不同，圣得西職位薪酬等級劃分是以職位的職責說明和任職要求為基礎(chǔ)，采用專業(yè)的6因素12維度職位評估工具來確定，具體如下：職位的影響：根據(jù)職位影響的范圍和影響的程度來評定；所解決問題：根據(jù)職位所解決問題的復雜程度和解決的要求來評定；領(lǐng)導力：根據(jù)職位的領(lǐng)導范圍和所需領(lǐng)導方式來評定；溝通的要求：根據(jù)溝通的方式和溝通的目標來評定；所需的知識和經(jīng)驗：根據(jù)所要求知識經(jīng)驗的范圍和要求掌握的程度來評定；工作所涉及領(lǐng)域：根據(jù)所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多少和地域的范圍來評定。薪酬水平的確定（工資政策線的確定）根據(jù)公司戰(zhàn)略目標和所處發(fā)展階段，對所有崗位進行科學合理的相對價值評估，以此為基礎(chǔ)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)接軌，結(jié)合地區(qū)勞動市場價格確定公司工資政策線（中值），作為定薪的基礎(chǔ)參考標準，充分體現(xiàn)了公平性、競爭性和適用性的原則。薪酬等級幅寬設(shè)計在同一個薪酬等級上，不同的任職個體，由于其資歷、學歷、經(jīng)驗等的不同，對公司的貢獻也會有不同，另外從員工發(fā)展的角度來看，即使在職位級別不變的情況下，隨著技術(shù)、能力、經(jīng)驗的不斷積累，其對公司的貢獻也會發(fā)生變化，因此在每個職位級別的薪資政策線上，需設(shè)計薪酬等級幅寬，以識別并激勵優(yōu)秀員工，體現(xiàn)相同職位等級下任職者的不同價值，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬等級幅寬（帶寬）隨職位等級的上升而加大，正確反映不同等級職位責任范圍和發(fā)展空間的區(qū)別。工資政策線（中位值）和薪酬等級幅寬（帶寬）確定了所有職位等級薪酬的上下限，在職位不發(fā)生變化的情況下，員工職位標準年薪的變動將不會超出該范圍。薪酬等級的級內(nèi)分檔及初次定檔原則薪酬等級幅寬以級內(nèi)分檔的形式體現(xiàn)，在每個薪酬等級從低到高按照一～九檔以區(qū)分出不同的能力及績效水平。任職者所處檔位與其對職位的勝任程度相匹配。在人員初次定檔定薪時，根據(jù)以下原則進行定檔：客觀因素：根據(jù)任職者的司齡、現(xiàn)職年限、學歷等因素，進行評分，如下表：套檔因素權(quán)重評分標準1234567司齡1年以下1～2（含）2～4（含）4～6（含）6～8（含）8～10（含）大于10年現(xiàn)職年限1年以下1～2（含）2～3（含）3～4（含）4～5（含）5～6（含）大于6年學歷初中及以下中專／高中大專本科碩士博士上述各因素的權(quán)重分配根據(jù)不同的職位序列有不同規(guī)定。就近就高原則；能力和勝任程度評價。職位標準年薪設(shè)計對照表根據(jù)公司的薪酬水平的市場定位、職位序列劃分、職位等級的評估結(jié)果和級內(nèi)分檔情況，最終可形成各職位級別的職位標準年薪對照表，樣表如下：××族××類標準年薪設(shè)計對照表檔級薪酬等級一二三四五六七八九2221……321薪酬結(jié)構(gòu)總體框架：除制造與操作族生產(chǎn)操作類中的按計件付薪職位外，公司員工的薪酬結(jié)構(gòu)如下：月工資年收入月工資年收入固定工資固定加班費績效獎金年終績效獎金月／季績效獎金職位津貼績效獎金的計算根據(jù)不同職位序列的工作特點和激勵模式的不同，績效獎金主要有三種計算方式：關(guān)鍵業(yè)績指標考核：根據(jù)職位所承擔的職責和工作目標，設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標，在周期末對完成情況進行考核，根據(jù)考核結(jié)果，確定考核周期內(nèi)的業(yè)績系數(shù)，計算方式如下：實際績效獎金=考核期內(nèi)的績效獎金基數(shù)×業(yè)績系數(shù)考核期內(nèi)的績效獎金基數(shù)的確定：根據(jù)一年內(nèi)考核的次數(shù)，由年度績效獎金基數(shù)進行分解，可采用平均分配的方式，也可根據(jù)不同周期的工作情況非平均分配（但總額應等于年度績效獎金基數(shù)）績效系數(shù)的確定：績效系數(shù)由被考核者的考核得分確定，具體如下表：考核分級人數(shù)比例分值范圍業(yè)績系數(shù)卓越1%～5%＞1051.5優(yōu)秀5％～15%95～1051.2良好-88～951基本稱職-80～870.9待改進10%60～790.5～0.8不合格≤5%＜600～0.3業(yè)績提成：通常用于銷售業(yè)務(wù)族的部分職位，計算方式如下：實際業(yè)績獎金＝完成的業(yè)績（銷售額）×提成比例制度規(guī)范：根據(jù)任職者對工作相關(guān)的規(guī)章制度的遵守情況進行考核，出現(xiàn)違反規(guī)章制度的情況，按制度規(guī)定倒扣績效獎金，計算方式如下：實際業(yè)績獎金＝MAX（考核期內(nèi)的績效獎金基數(shù)－考核期內(nèi)違紀扣款總額，0）。當違紀扣款總額大于績效獎金基數(shù)時，實際業(yè)績獎金為0。

領(lǐng)導管理族薪酬設(shè)計領(lǐng)導管理族包括的職位族內(nèi)分類對應職位經(jīng)營決策類總監(jiān)級及以上職位關(guān)鍵管理類總監(jiān)級以下，經(jīng)理級及以上各職位（營銷業(yè)務(wù)管理、商務(wù)部、招商部、存貨管理部部門負責人、總設(shè)計師及首席設(shè)計師除外）領(lǐng)導管理族級內(nèi)分檔的確定經(jīng)營決策類職位：初定薪直接采用設(shè)計的政策線水平定薪；關(guān)鍵管理類職位：參照第十一條的規(guī)定執(zhí)行，其中客觀因素的權(quán)重分配如下：司齡：20%現(xiàn)職年限：40%學歷：40%領(lǐng)導管理族職位的薪酬結(jié)構(gòu)級別固定占比季績效獎金年度績效獎金副總級及以上50%050%總監(jiān)、副總監(jiān)級50%20%30%部長級及以下60%20%20%領(lǐng)導管理族職位績效獎金的計算績效獎金基數(shù)的確定：為實現(xiàn)績效獎金的即時激勵，可根據(jù)公司目標計劃和預算進行年度業(yè)績獎金基數(shù)的分解（見下表），以保證業(yè)績獎金水平與公司業(yè)務(wù)淡旺季相關(guān)。如公司業(yè)務(wù)淡旺季不明顯，則績效獎金基數(shù)=年度績效獎金基數(shù)/績效考核次數(shù)行政級別績效獎金基數(shù)的分配副總經(jīng)理級及以上直接采用年度績效獎金基數(shù)副總監(jiān)級及以上上半年績效獎金基數(shù)下半年績效獎金基數(shù)部長級及以下一季度基數(shù)二季度基數(shù)三季度基數(shù)四季度基數(shù)領(lǐng)導管理族職位的績效考核采用關(guān)鍵業(yè)績指標考核的方式，績效獎金的計算參照第十四條第一款執(zhí)行。

核心技術(shù)族薪酬設(shè)計核心技術(shù)族包括的職位族內(nèi)分類對應職位研發(fā)設(shè)計類總設(shè)計師、主設(shè)計師、資深設(shè)計師、高級設(shè)計師、設(shè)計師、助理設(shè)計師、見習設(shè)計師材料工程類資深開發(fā)工程師、高級開發(fā)工程師、開發(fā)工程師、助理開發(fā)工程師、見習開發(fā)工程師、資深面料工程師、高級面料工程師、面料工程師、助理面料工程師、見習面料工程師、高級工藝員工藝技術(shù)類工藝工程師、資深版型工藝師、高級版型工藝師、版型工藝師、助理版型工藝師、見習版型工藝師、高級工藝員核心技術(shù)族級內(nèi)分檔的確定參照第十一條的規(guī)定執(zhí)行，其中客觀因素的權(quán)重分配如下：司齡：20%現(xiàn)職年限：40%學歷：40%核心技術(shù)族職位的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬項比例發(fā)放固定工資70％按月發(fā)放績效獎金季度績效獎金20％季度考核后發(fā)放年度績效獎金10％年度考核后發(fā)放核心技術(shù)族職位績效獎金的計算績效獎金基數(shù)的確定：為實現(xiàn)績效獎金的即時激勵，可根據(jù)公司目標計劃和預算進行年度績效獎金基數(shù)的分解（見下表），以保證業(yè)績獎金水平與公司業(yè)務(wù)淡旺季相關(guān)。如公司業(yè)務(wù)淡旺季不明顯，則季度績效獎金基數(shù)=年度績效獎金基數(shù)／4?？冃И劷鸹鶖?shù)的分配一季度基數(shù)二季度基數(shù)三季度基數(shù)四季度基數(shù)核心技術(shù)族職位的績效考核采用關(guān)鍵業(yè)績指標考核的方式，績效獎金的計算參照第十四條第一款執(zhí)行。

銷售業(yè)務(wù)族薪酬設(shè)計見《銷售業(yè)務(wù)族薪酬和績效管理辦法》

職能支持族薪酬設(shè)計領(lǐng)導管理族包括的職位族內(nèi)分類對應職位營銷支持類商品部、市場部、營銷中心遠程管理部、訓導部、終端部、營銷辦公室副經(jīng)理級及以下各職位管理支持類財務(wù)、人事行政、采購管理、公共事務(wù)、基建等部門（含上述部門外派人員，后勤部除外）副經(jīng)理級及以下的職能支持職位生產(chǎn)支持類車間主任、廠長助理采購部副經(jīng)理級及以下職位外協(xié)部副經(jīng)理級及以下職位洗水跟單部、技術(shù)部副經(jīng)理級及以下職位（工藝師、版型工藝師除外）設(shè)備高級主管生產(chǎn)跟單部副經(jīng)理級及以下職位品管部副經(jīng)理級及以下職位（車間檢驗工除外）職能支持族級內(nèi)分檔的確定參照第十一條的規(guī)定執(zhí)行，其中客觀因素的權(quán)重分配如下：司齡：20%現(xiàn)職年限：40%學歷：40%職能支持族職位的薪酬結(jié)構(gòu)級別固定占比月／季績效獎金年度績效獎金副經(jīng)理級60%20%20%高級主管級～職員級70%20%10%操作級80%20%0%職能支持族職位績效獎金的計算績效獎金基數(shù)的確定：為實現(xiàn)績效獎金的即時激勵，可根據(jù)公司目標計劃和預算進行年度業(yè)績獎金基數(shù)的分解（見下表），以保證業(yè)績獎金水平與公司業(yè)務(wù)淡旺季相關(guān)。如公司業(yè)務(wù)淡旺季不明顯，則季度績效獎金基數(shù)=年度績效獎金基數(shù)／4?？冃И劷鸹鶖?shù)的分配一季度基數(shù)二季度基數(shù)三季度基數(shù)四季度基數(shù)職能支持族職位的績效考核采用關(guān)鍵業(yè)績指標考核的方式，績效獎金的計算參照第十四條第一款執(zhí)行。制造與后勤族薪酬設(shè)計制造與后勤族非計件職位的薪酬設(shè)計制造與后勤族非計件職位主要包括：族內(nèi)分類對應的職位行政后勤類人事行政中心后勤部除后勤高級主管以外所有職位生產(chǎn)操作類生產(chǎn)中心的車間組長、檢驗工、機修工、電工、鍋爐工儲運類倉管組長、倉管員、司機、車隊隊長制造與后勤族級內(nèi)分檔的確定參照第十一條的規(guī)定執(zhí)行，其中客觀因素的權(quán)重分配如下：司齡：20%現(xiàn)職年限：40%學歷：40%制造與后勤族職位的薪酬結(jié)構(gòu)（不含計件類職位）級別固定占比月／季績效獎金年度績效獎金高級主管級～職員級70%20%10%操作級80%20%0%制造后勤族職位績效獎金的計算績效獎金基數(shù)的確定：制造與后勤族的績效獎金采用按月發(fā)放的形式，每個月基數(shù)為年度基數(shù)的1/12。生產(chǎn)操作類的車間組長職位采用關(guān)鍵業(yè)績指標考核的方式，績效獎金的計算參照第十四條第一款執(zhí)行。其他職位采用制度規(guī)范考核的方式，績效獎金的計算參照第十四條第三款執(zhí)行。生產(chǎn)操作類計件職位的薪酬設(shè)計生產(chǎn)操作類采用計件工資的職位包括：嘜架工、拉布工、電剪工、單裁工、精裁工、清剪工、燙襯工、輔助工、專機工、中燙工、定型工、大燙工、包裝工。采用計件工資職位的薪酬結(jié)構(gòu)：薪酬項說明計件工資按月發(fā)放，計算方法為：計件工資＝完成的件數(shù)×工價具體工價參見公司相關(guān)規(guī)定技能津貼技能津貼是員工的技能等級達到一定級別后可以享受的激勵型收入注：計件類職位的月工資是計件類職位在需要按計時模式處理有關(guān)薪酬問題時的工資標準，統(tǒng)一定為600元／月。關(guān)于工價管理成立圣得西工價管理小組，主要成員如下：組長：總經(jīng)理；副組長：生產(chǎn)總監(jiān)、人事行政總監(jiān)；（執(zhí)行副組長？）成員：技術(shù)IE部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、工廠廠長。為了確保工價的合理性，公司將定期（每年第一季度）對現(xiàn)行工價的水平進行評估，工價評估由公司工價管理小組領(lǐng)導，執(zhí)行副組長組織，人力資源部、技術(shù)IE部、工廠的相關(guān)成員參加，主要職責分工如下：人力資源部：負責外部行業(yè)薪酬信息的收集、人工成本的測算、工價標準的執(zhí)行管理和維護；技術(shù)IE部：負責工序測時時的策劃和組織，最終提交科學、真實的工序測時數(shù)據(jù)；工廠：安排相關(guān)人員，參與工序測時。除了定期的的工價評估，在以下情況下，公司應進行有針對性的工價評估：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生重大改變；生產(chǎn)環(huán)境、設(shè)備和工藝條件發(fā)生重大的變化；新的生產(chǎn)基地投產(chǎn)；外部市場（包括產(chǎn)品市場和勞動力市場）出現(xiàn)重大變化；公司高層認為必要時。工價的的評估主要明確以下問題：在當前的生產(chǎn)條件下，采用目前工價，與行業(yè)水平相比，公司的人工成本支出和員工薪酬收入的合理性；在當前的生產(chǎn)條件下，采用目前工價，不同產(chǎn)品、不同工種、不同批量之間的內(nèi)部公平性情況；當前生產(chǎn)環(huán)境、設(shè)施、工藝、人員技能、生產(chǎn)組織的改進建議。工價評估應向公司工價管理小組提交評估報告，由公司工價管理小組根據(jù)工價評估結(jié)果決策是否進行工價調(diào)整工價的調(diào)整：公司決定進行工價調(diào)整后，由人事行政中心制定工價調(diào)整方案，報公司工價管理小組審批后執(zhí)行。關(guān)于計件類操作工的技能等級管理的規(guī)定目的：提升生產(chǎn)操作隊伍的熟練工比例，提高生產(chǎn)車間勞動生產(chǎn)率；適用的職位范圍：所有采用計件工資的生產(chǎn)操作類職位以及車間班組長；按照技能水平，公司對計件工資的生產(chǎn)操作類職位劃分為：學徒級、熟練三級、熟練二級、熟練三級、骨干三級、骨干二級、骨干一級、教練級三級、教練二級和教練一級等10個等級；各等級的評定標準：參見《計件類生產(chǎn)操作職位技能等級評定標準》；技能等級評定由公司人事行政中心組織，生產(chǎn)總監(jiān)領(lǐng)導、工廠參與；操作工技能等級評定由公司統(tǒng)一組織評定，每年進行一次；操作工技能等級評定后，有效期為兩年；在本規(guī)定適用的職位范圍之內(nèi)發(fā)生職位變動，原技能等級不變；教練級操作工，因公司工作需要不直接從事一線操作工作，但在完成現(xiàn)有工作的情況下，經(jīng)公司評估認為仍可以履行所在技術(shù)等級所要求的工作職能，可以繼續(xù)享受技能津貼；骨干級及以下技能等級，在離開一線操作工作職位后，不再享受技能津貼。關(guān)于計件類操作工技能津貼的規(guī)定對于技能等級在熟練一級及以上的的操作工，公司根據(jù)不同的技能等級，按月發(fā)放技能津貼學徒級：不享受熟練三級：不享受熟練二級：20元／月熟練一級：30元／月骨干三級：50元／月骨干二級：70元／月骨干一級：90元／月教練級：150元／月創(chuàng)新級：300元／月專家級：500元／月

薪酬管理辦法特殊人才的薪酬管理特殊人才屬于公司迫切需要引入的人才，原則上按照公司薪酬體系進行統(tǒng)一管理，但對于有特殊約定的人員可采用談判工資制，每勞動合同周期談判一次，其浮動工資部分最低不少于薪酬總額的20%，以實現(xiàn)有效的激勵與約束。在本手冊頒布之前約定的薪酬方案，應按原約定執(zhí)行完一個約定期。薪酬調(diào)整的原則薪酬調(diào)整將采取整體調(diào)整（普調(diào)）和個別調(diào)整（業(yè)績調(diào)薪、職位變動調(diào)薪）相結(jié)合的原則予以實施。薪酬普調(diào)公司將根據(jù)長沙地區(qū)和服裝行業(yè)的薪酬變化情況，結(jié)合公司的戰(zhàn)略定位，正常情況下每三年對公司薪酬水平進行評估和調(diào)整。調(diào)整的參考因素還包括消費物價指數(shù)、長沙地區(qū)城鎮(zhèn)在職職工社會平均工資（社平工資）及公司的預算負擔能力等。出現(xiàn)以下情況，公司應視情況對薪酬水平進行評估和調(diào)整：公司經(jīng)營狀況或人員結(jié)構(gòu)發(fā)生重大改變；自上次薪酬水平調(diào)整以來，長沙地區(qū)物價水平發(fā)生大的變化；自上次薪酬水平調(diào)整以來，長沙地區(qū)社平工資水平發(fā)生大的變化。業(yè)績調(diào)薪在員工職位、薪酬等級不發(fā)生改變的情況下，公司將根據(jù)員工年度績效考核結(jié)果通過對員工的薪檔進行調(diào)整來實現(xiàn)業(yè)績調(diào)薪（具體參照按照公司《績效管理手冊》第三十二條執(zhí)行）。并于次年按照調(diào)整后的薪檔標準對應的位標準年薪執(zhí)行。如在同一考核期內(nèi)發(fā)生同序列內(nèi)同級別崗位變動，則按照原職位和新職位的綜合績效考核結(jié)果決定是否調(diào)整薪檔。如在同一考核期內(nèi)發(fā)生跨職位序列的職位調(diào)整或者同序列的職位晉級，則本考核期內(nèi)不考慮業(yè)績調(diào)薪。業(yè)績調(diào)薪的受限員工標準年薪已經(jīng)達到其所屬等級的上限時，如職位職責沒有大的變化，則不再晉檔。同級別職位變動調(diào)薪同一序列內(nèi)變動在同序列職位中，員工從一個職位變動到另一薪酬等級相同的職位。則該員工總薪資維持原水平?？缱孱惖穆毼蛔儎油燃壙缱孱惖穆毼蛔儎?，按照同等級新職位的薪酬水平進行調(diào)薪，按照“就近就高”的原則確定薪檔。職位晉升調(diào)薪員工職位級別晉升，即調(diào)換到更高級別的職位時，對于通過競聘晉升的職位，需設(shè)定一定的考察期（一般為三個月，具體期限需提前通知任職者），在考察期內(nèi)，保持晉升前的薪酬標準。確定晉升后，按照與晉升職位任職要求的適配程度確定其標準年薪水平。職位晉升通常會有二類：1．原標準年薪水平已進入新職位的職級薪酬范圍：具體薪酬檔位按照“就近就高”的基礎(chǔ)上再加兩檔原則確定。2．標準年薪水平未進入相應新崗位的職級薪酬范圍：根據(jù)對該員工能力在新崗位的任職成熟期的位置，選取成熟期薪酬模型或者新職位初始檔位水平確定新的薪酬標準。崗位降級調(diào)薪員工崗位降級時，即調(diào)至級別較低的職位時，執(zhí)行新崗位總薪資水平，參照第三十五條的辦法，按照“就近就低降兩檔”原則，再視情況確定調(diào)薪。初入職的新員工定薪對于具有一定相關(guān)工作經(jīng)驗的，可以勝任職位要求的新入職員工可以按照所擔任的職位確定其薪酬等級，參照第十一條的規(guī)定確定其具體薪檔。對于沒有相關(guān)工作經(jīng)驗，需經(jīng)過一定時間培養(yǎng)和鍛煉方可以滿足任職要求的新入職員工（如剛畢業(yè)大學生），可根據(jù)情況，按所擔任職位等級的最低薪檔的80%～100%水平來確定職位標準年薪。相關(guān)職責薪酬管理及體系建設(shè)的職責分配人事行政中心：負責了解行業(yè)薪酬水平并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化和完善薪酬策略、薪酬體系，擬定公司薪酬調(diào)整預算，并制定具體實施細則。具體操作和組織員工定薪、薪酬調(diào)整、薪酬發(fā)放等工作；各部門負責人：對本部門職位進行分析，提供有關(guān)職位的任職要求，在職位評估時和確定崗位工資時提供重要依據(jù)；財務(wù)部門：核算公司工資總額及人工成本總額，并與財務(wù)報表中有關(guān)列項進行核對；根據(jù)人事行政中心提供的有關(guān)報表計提、兌現(xiàn)并實際支付員工薪酬?？偨?jīng)理：審核及批準公司的薪酬戰(zhàn)略、薪酬體系、薪酬調(diào)整預算及實施細則。薪酬信息溝通薪酬信息對員工而言，是機密性及私人性的資料。人事行政中心應當告訴員工其本人薪酬水平及相應理由。在溝通此信息時，必須明確說明，公司可以按照員工在考核期的績效表現(xiàn)相應調(diào)整薪酬水平。福利管理辦法（另文發(fā)布）

其他本手冊的制定和修改本手冊的制定和修改由公司人事行政中心負責。解釋權(quán)本手冊解釋權(quán)歸公司人事行政中心。生效時限本手冊自頒布日起正式生效。附件一：計件類生產(chǎn)操作職位技能等級評定標準等級評定標準學徒級剛?cè)肼毜?，沒有工作經(jīng)驗熟練三級技齡滿12個月，并且司齡超過6個月；能掌握本工序工作所需相關(guān)知識；能獨立按照本工序要求進行操作；返工率不超過本工序平均水平的120%；連續(xù)兩個月產(chǎn)量達到本工序平均水平的60%以上。熟練二級已取得熟練三級等級資格；技齡在18個月以上，并且司齡不低于12個月；熟練掌握本工序工作所需相關(guān)知識，通過公司組織的理論考試；熟練按照本工序要求進行操作，通過公司組織的技能操作考試；返工率不超過本工序平均水平；月產(chǎn)量達到本工序平均水平90%以上熟練一級已取得熟練二級等級資格；技齡在24個月以上，并且司齡不低于18個月；通過公司組織的理論和技能操作考試產(chǎn)質(zhì)量水平超過本工序平均水平20%；骨干三級已取得熟練一級等級資格；技齡在30個月以上，并且司齡不低于24個月；通過公司組織的理論和技能操作考試除本工序外，另有3個以上工序達到熟練三級水平骨干二級已取得骨干三級等級資格；技齡在30個月以上，并且司齡不低于24個月；除本工序外，另有3個以上工序達到熟練二級水平骨干一級已取得骨干三級等級資格；技齡在30個月以上，并且司齡不低于24個月；除本工序外，另有3個以上工序達到熟練一級水平教練三級3個以上工序達到骨干一級水平；技齡在36個月以上，并且司齡不低于30個月；能夠培訓、指導其他操作工教練二級已取得教練三級等級資格；技齡在36個月以上，并且司齡不低于30個月；能對操作方法、工作流程、產(chǎn)品工藝提出合理的改進建議并取得顯著成效；教練一級具備熟練二級水平；技齡在30個月以上，并且司齡不低于24個月；能經(jīng)常性從自身工作角度，對產(chǎn)品工藝、生產(chǎn)流程的改進和提升的建議和方案，并去掉顯著成效；相關(guān)技能水平在公司達到權(quán)威，在業(yè)內(nèi)具有一定影響精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔服裝有限公司 績效管理手冊

目錄第一章 綜述 1第一節(jié) 績效管理的目的 1第二節(jié) 績效考核原則 1第三節(jié) 手冊適用范圍。 1第四節(jié) 績效管理的方法和思路。 2一、 KPI體系簡介 2二、 績效計劃 2三、 績效輔導 3四、 績效考核 3五、 績效反饋 4六、 績效改進 5第二章 曼灑特績效管理體系 6第一節(jié) 員工收入結(jié)構(gòu) 6第二節(jié) 績效考核的組織 6第三節(jié) 各崗位的收入構(gòu)成 7一、 月收入（基本工資、考核工資、業(yè)績提成）的構(gòu)成比例 7二、 年終獎金 9第四節(jié) 非銷售業(yè)績考核辦法 10第五節(jié) 銷售業(yè)績考核辦法 10第六節(jié) 考核結(jié)果的綜合運用 12第七節(jié) 考核內(nèi)容和方式的修改 12綜述績效管理的目的績效管理是通過制定客觀、有效的考核標準，來科學地衡量員工工作狀況和效果，在動態(tài)中通過診斷、檢討、改進員工和部門的績效，進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)，最終實現(xiàn)提升企業(yè)的績效水平和運行效率的目的?？冃Ч芾硎菍崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的工具，它通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解到企業(yè)的各層級和每個員工，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門和員工個人的績效目標，并通過對績效目標的管理達到對企業(yè)戰(zhàn)略的有效支撐?？冃Э己嗽瓌t公開的原則：考核標準的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考核過程是公開的、制度化的；客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據(jù)；反饋的原則：考核人在對被考核人進行績效考核的過程中，需要把考核結(jié)果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題及時修正或做出合理解釋；公私分明原則：績效考核是針對工作業(yè)績進行的考核，績效考核應就事論事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入考核工作；時效性原則：績效考核是對考核期內(nèi)工作成果的綜合的評價，不應將本考核期之前的行為強加于本次的考核結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業(yè)績。手冊適用范圍。本績效管理手冊適用于公司各部門員工?？冃Ч芾淼姆椒ê退悸?。KPI體系簡介公司采用的是以KPI（關(guān)鍵績效指標）為核心的績效考核系統(tǒng)，是一個以績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋和績效改進組成的一個循環(huán)的體系。KPI（keyperformanceindicators）中文含義為關(guān)鍵業(yè)績指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指針。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和取得持續(xù)的經(jīng)濟效益，使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施的工具。績效計劃為有效地制定績效計劃，應該收集下列績效管理信息：企業(yè)或部門的年度戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)或部門的年度和下一個考核周期工作計劃每位員工的崗位說明書每位員工上一考核周期的績效評價信息在制定績效計劃的時候我們應該注意：績效目標的制定過程是一個從上至下層層分解企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程：部門績效目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，部門目標是崗位目標的分解。在制定績效計劃的過程中可以由上級直接為下級制定工作目標，也可以采用下級制定工作計劃，直接管理者審定后成為績效目標的方式進行。下級制定的工作計劃中應該對每一項工作內(nèi)容先自行設(shè)定考核權(quán)重。直接管理者在確定該崗位的績效目標的時候應該和該崗位員工充分溝通和談判。最后由直接管理者確定的該崗位的績效目標應該包括該崗位對上級工作目標分解的全部內(nèi)容和該崗位的崗位職責中的重要內(nèi)容，做到績效目標的層層分解到位?？冃лo導績效輔導是在績效目標制定后、工作執(zhí)行過程中，直接管理者與員工一起討論有關(guān)工作進展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及管理者如何才能幫助員工等信息的過程。通過績效輔導管理者能夠清楚：員工工作職責完成得怎么樣，哪些方面完成得好，哪些方面完成得不好；員工的工作方向是否出現(xiàn)偏差；如果出現(xiàn)工作方向偏差，探討需要進行哪些改變；在支持員工進步方面，明確直接管理者能幫助做些什么事情；是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或其重要性次序的變化，如果發(fā)生了，在目標和工作任務(wù)方面應做哪些改變。通過績效輔導員工能夠清楚：上級對自己已完成工作的看法；上級對自己工作績效的期望目標是什么；上級的工作規(guī)劃是否發(fā)生了改變；上級能夠給自己提供的資源和幫助有哪些?？冃贤ǖ姆椒ㄓ校憾ㄆ诘臅鎴蟾婧头答仭⒐芾碚叨ㄆ诓欢ㄆ诘貙T工的工作檢查和討論等?？冃Э己丝冃Э己司褪歉鶕?jù)績效計劃階段制定的績效目標和實施階段的信息和結(jié)果對考核期間的績效進行評價。績效考核是績效管理中的重要環(huán)節(jié)，它是績效管理能否實現(xiàn)的核心。曼灑特公司采用的是KPI績效考核系統(tǒng)?？冃Э己司唧w步驟請參見績效考核流程。在管理者在考核中應該注意避免犯以下錯誤：信息失衡?？荚u過程涉及大量信息，早期的信息可能被扭曲，近期的信息所占比例太大，造成考核結(jié)果出現(xiàn)誤差。暈輪效應?？荚u人往往以偏概全，把績效中的某一方面甚至與工作績效無關(guān)的某一方面看得過重，而影響了整體績效的考評，導致過高評價或過低評價。近因誤差。考評人往往只注重近期的表現(xiàn)和成績以近期印象來代替整個考查期的表現(xiàn)情況。情感效應?？荚u人不能控制自我，考評過程夾帶個人意識，憑借自己好惡之心、關(guān)系近疏打分，造成考核有失公平。膨脹壓力?？荚u人對被考核者的評估分數(shù)隨時間的推移有逐步提高的趨勢，但事實上不一定是由于員工能力提高，而是對該員工的評價標準降低了?？己巳狈烂C性?？己巳艘庾R不強，流于形式，任務(wù)績效考核方面基本都一樣，造成績效優(yōu)劣不分，導致員工注重形式上的東西，只追求考核不扣分。績效反饋績效反饋是通過與員工溝通，讓員工了解績效評估結(jié)果，將管理者的期望傳遞給員工?？冃Х答伩梢允箚T工參與到績效評價中，提高其對績效管理的理解和滿意度，讓管理者和員工雙方對評估結(jié)果達成一致的意見，使員工清楚了解自己的工作績效是否達標，確定績效改進計劃，協(xié)商下一管理周期的目標和績效標準等。在績效反饋中我們應該注意經(jīng)常性反饋。反饋不是簡單的階段性的操作，而是在整個績效完成過程中持續(xù)進行的；自我評估。在進行階段性反饋的時候可以事先讓員工進行績效自我評估。雙向溝通?？冃Х答亼撌且粋€雙向溝通的過程，這里面不僅僅包括上級對下級的指導和檢查，也包括下級向上級及時匯報和反映工作進展情況。以正面強化為主。在上級對下級的溝通過程中應該是以建設(shè)性的正面強化的方式為主，多指出應該發(fā)展的方向，不應該只是簡單地指責下級那里做得不好。對事不對人。在溝通中應該就事論事，反饋應具體，立足于問題解決，切不可對人的品德、能力進行人身攻擊。側(cè)重思想經(jīng)驗的分享。溝通重心應該在“我們”，是一個思想經(jīng)驗的分享，而不是簡簡單單的訓導。績效改進績效改進是分析員工績效考核結(jié)果，找出存在的問題，制定合理的績效改進方案并確保其有效地實施，最終保證員工能力的不斷提高與企業(yè)績效的持續(xù)改善。如圖所示，當通過績效考核我們發(fā)現(xiàn)員工的能力、態(tài)度都很好的時候，我們可以給他更多的機會。這些機會包括工作內(nèi)容更加豐富、升遷、給與更有挑戰(zhàn)性的工作，或者進行他所感興趣的培訓等。如果他的能力不錯態(tài)度不好的時候，應該給予適當?shù)妮o導或者咨詢建議。這些包括心理輔導，幫他糾正態(tài)度?；蛘呓o予更大的工作權(quán)限，更多的挑戰(zhàn)，激發(fā)他的工作熱情。還有的方式就是調(diào)換工作崗位，讓他從事他所感興趣的工作。如果他態(tài)度不錯能力不行，則應該給予知識或技能的訓練或者培訓，讓他能力盡快提升。如果他態(tài)度和能力都不行，則應該調(diào)換到他所熟悉或感興趣的工作，或者辭退。曼灑特績效管理體系員工收入結(jié)構(gòu)員工的收入由五部分組成：基本工資、考核工資、業(yè)績提成、保險津貼、年終獎金?；竟べY是為保證員工基本生活需要而支付的工資，原則上是固定值，有病事假將根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定扣減?？己斯べY是體現(xiàn)的是除銷售業(yè)績以外的工作業(yè)績，包括能力態(tài)度方面的工作表現(xiàn)。業(yè)績提成是體現(xiàn)員工為公司銷售額的提高而所做的貢獻，不同部門、不同崗位所提成的范圍、比例不同。保險津貼是公司用于支付個人上相關(guān)勞動保險的費用，保險津貼發(fā)放到個人，由個人自行繳納。基本工資、考核工資、業(yè)績提成、保險津貼月度發(fā)放。年終獎金是公司根據(jù)全年的銷售額、整體效益給員工發(fā)放的年終福利。年終獎金的數(shù)量和公司業(yè)績相關(guān)，也和個人績效表現(xiàn)相關(guān)。年終獎金年度發(fā)放?？冃Э己说慕M織人力資源部是公司績效管理的職能管理部門，負責公司績效管理的組織、協(xié)調(diào)、結(jié)果匯總與反饋工作?？冃Э己朔譃榉卿N售業(yè)績績效考核和銷售業(yè)績績效考核，分別和考核工資和業(yè)績提成掛鉤。非銷售業(yè)績考核由各級管理人員對其直接下級進行考核。銷售業(yè)績考核由財務(wù)部門根據(jù)公司或員工的銷售業(yè)績和銷售目標進行核算。由于各種原因不能計入當月計算的，合并到下月核算。各崗位銷售業(yè)績考核辦法后面章節(jié)進行詳細描述。各崗位的收入構(gòu)成月收入（基本工資、考核工資、業(yè)績提成）的構(gòu)成比例崗位名稱基本工資考核工資業(yè)績提成比例提成范圍銷售副總經(jīng)理50%30%20%公司全部銷售收入市場開發(fā)部市場開發(fā)部經(jīng)理50%20%30%5%的公司全部銷售收入；25%新開拓市場銷售收入市場開發(fā)副經(jīng)理60%10%30%5%的公司全部銷售收入；25%所管理區(qū)域新開拓市場銷售收入開發(fā)專員60%10%30%5%的公司全部銷售收入；25%所管理區(qū)域新開拓市場銷售收入文員70%20%10%5%的公司全部銷售收入；5%新開拓市場銷售收入培訓督察部培訓督察部經(jīng)理60%20%20%公司全部銷售收入培訓督察副經(jīng)理60%20%20%公司全部銷售收入市場督察組長70%20%20%10%公司全部銷售收入；10%的罰款收入分成督察專員70%15%15%5%公司全部銷售收入；10%的所管轄區(qū)域罰款收入分成培訓督導組長70%15%15%公司全部銷售收入培訓督導專員70%10%20%10%公司全部銷售收入；10%的所管轄區(qū)域銷售收入提成企劃部企劃部經(jīng)理70%20%10%公司全部銷售收入企劃文員80%10%10%公司全部銷售收入銷售部銷售部經(jīng)理70%15%15%公司全部銷售收入銷售副經(jīng)理70%15%15%5%公司全部銷售收入；10%所管理區(qū)域銷售收入銷售專員80%10%10%2%公司全部銷售收入；8%所管理區(qū)域銷售收入產(chǎn)品調(diào)配副總經(jīng)理60%20%20%公司全部銷售收入直營店管理部直營店管理部經(jīng)理70%20%10%文員80%10%10%直營店店長70%20%10%直營店店員80%10%10%產(chǎn)品調(diào)配部產(chǎn)品調(diào)配部經(jīng)理70%15%15%公司全部銷售收入產(chǎn)品調(diào)配專員80%10%10%公司全部銷售收入文員80%15%5%公司全部銷售收入財務(wù)部財務(wù)部經(jīng)理70%20%10%公司全部銷售收入副經(jīng)理70%20%10%公司全部銷售收入會計80%15%5%公司全部銷售收入出納80%15%5%公司全部銷售收入財務(wù)監(jiān)察部財務(wù)監(jiān)察部經(jīng)理70%20%10%公司全部銷售收入監(jiān)察專員80%15%5%公司全部銷售收入產(chǎn)品開發(fā)部產(chǎn)品開發(fā)部經(jīng)理70%15%15%公司全部銷售收入產(chǎn)品開發(fā)專員70%20%10%公司全部銷售收入人力資源部人力資源部經(jīng)理70%20%10%公司全部銷售收入人力資源專員80%15%5%公司全部銷售收入綜合管理部綜合管理部經(jīng)理70%20%10%公司全部銷售收入辦公用品庫庫管80