戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施流程培訓(xùn)-制定強(qiáng)有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實(shí)施流程研討會(huì)2

2

.研討會(huì)的內(nèi)容制定強(qiáng)有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算和業(yè)績(jī)管理流程來保證戰(zhàn)略的實(shí)施確定并建立核心競(jìng)爭(zhēng)力來支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)來自

www.3722.cn中國(guó)最大的資料庫下載制定強(qiáng)有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃c目錄 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃方法? 成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例? 對(duì)**公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示w2.n中國(guó)最大的資料庫下載戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果要點(diǎn) 戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)/預(yù)算程序的起點(diǎn)，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動(dòng)修訂，必須以對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對(duì)公司的威脅及機(jī)會(huì)，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)作為公司每年最重要的管理會(huì)議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢預(yù)期效果 建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場(chǎng)中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略來自

www.3722.cn中國(guó)最大的資料庫下載CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個(gè)討論過程，而非是一個(gè)文件傳達(dá)和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營(yíng)層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機(jī)遇做好準(zhǔn)備來自

www.3722.cn中國(guó)最大的資料庫下載戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的制定公司以及各商品/經(jīng)營(yíng)中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各商品/經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)商品/經(jīng)營(yíng)中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來的展望公司總裁及商品/經(jīng)營(yíng)中心負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)各商品/經(jīng)營(yíng)中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和商品/經(jīng)營(yíng)中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要3.

總部質(zhì)詢/

批準(zhǔn)商品/經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略規(guī)劃2.

中心/

業(yè)務(wù)部制定部門戰(zhàn)略1.

公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以商品/經(jīng)營(yíng)中心規(guī)劃為例)商品/經(jīng)營(yíng)中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對(duì)商品/經(jīng)營(yíng)中心的影響分析本商品/經(jīng)營(yíng)中心現(xiàn)狀分析公司面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

(國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)本公司三年戰(zhàn)略(方案)公司三年財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)www.372.cn中國(guó)最大的資料庫下載查戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)相關(guān)高層會(huì)議 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月十月 十一月十二月戰(zhàn)略 戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期公司制總部定/

審制訂公司業(yè)務(wù)單元

質(zhì)詢/總體戰(zhàn)略制訂發(fā)展

修改方向單元計(jì)劃制訂 準(zhǔn)業(yè)務(wù)公司下

業(yè)務(wù)單元修正/

批達(dá)期望業(yè)績(jī)指 計(jì)劃標(biāo) 和預(yù)算人力資源計(jì)劃年度計(jì)劃執(zhí)行示例w722.cn中國(guó)最大的資料庫下載中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會(huì)議/質(zhì)詢發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決向各中心下達(dá)公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題公司最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下提出公司戰(zhàn)略方向及目標(biāo)；匯總、收集中心負(fù)責(zé)人意見總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題重新評(píng)價(jià)

質(zhì)詢、形成公司發(fā)展

初步戰(zhàn)略方宏圖 向及目標(biāo)為中心的戰(zhàn)

對(duì)各中心戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃提供

逐一質(zhì)詢，保證各必要的建議

中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標(biāo)相一致；最終批準(zhǔn)中心規(guī)劃發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正商品/經(jīng)營(yíng)中心負(fù)責(zé)人提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會(huì)議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持商品/經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略規(guī)劃部進(jìn)行現(xiàn)狀分析

解決新問；發(fā)現(xiàn)本中心

題戰(zhàn)略新問題制訂本商品業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會(huì)議，陳述本商品業(yè)務(wù)部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人會(huì)質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)參與質(zhì)詢會(huì)，向公 形成公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及 司及各技術(shù)支持 中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)提供輸入n中國(guó)最大的資料庫下載中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門商品/經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績(jī)及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績(jī)表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機(jī)遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期中心級(jí)業(yè)績(jī)完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機(jī)遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當(dāng)期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo)制定中心戰(zhàn)略目標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)業(yè)務(wù)部對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)部提供指導(dǎo)和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定對(duì)初步的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略提出修改要求制定經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級(jí)最終戰(zhàn)略目標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對(duì)業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計(jì)劃保證各經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略計(jì)劃的質(zhì)量陳述經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略商品業(yè)務(wù)部ww.3n中國(guó)最大的資料庫下載交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性由上至下公司總部首先制定整個(gè)公司的未來戰(zhàn)略方向及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)公司總部將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個(gè)經(jīng)營(yíng)中心公司將分解目標(biāo)傳達(dá)給各經(jīng)營(yíng)中心，由各經(jīng)營(yíng)中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營(yíng)中心由下至上各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經(jīng)營(yíng)中心的審核各經(jīng)營(yíng)中心將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)，接受指導(dǎo)和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各經(jīng)營(yíng)中心的戰(zhàn)略，確保各經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元來自

www3722.cn中國(guó)最大的資料庫下載各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同公司經(jīng)營(yíng)中心業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)景目標(biāo)長(zhǎng)期/

財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合投資分配大型發(fā)展機(jī)遇業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市場(chǎng)，哪個(gè)地域競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)–價(jià)值定位–競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇來自

www.32.n中國(guó)最大的資料庫下載決定因素范例決策的重要性/風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間限制機(jī)構(gòu)成熟度業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)行業(yè)動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃聯(lián)合利華沃爾瑪麥當(dāng)勞**公司電氣Bank

One百事惠普三星迪斯尼幾乎不參與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的在非常情況下介入下屬業(yè)務(wù)單位的營(yíng)運(yùn)，以確保它們達(dá)標(biāo)無誤TEWallenbeBerkshireHathawa1、經(jīng)營(yíng)式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式相互關(guān)聯(lián)/

整合程度術(shù)獨(dú)立的

共享技 共享業(yè) 同一業(yè)務(wù)系統(tǒng) 務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績(jī)效規(guī)模下達(dá)明確總體戰(zhàn)略目標(biāo)知道業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，制定、審核、批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略每季度進(jìn)行財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)審核提供戰(zhàn)略方向并修正業(yè)務(wù)單位自行建立的戰(zhàn)略每季度審核財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)成果標(biāo)，審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略提出并領(lǐng)導(dǎo)大部分的投資計(jì)劃和改善方法介入每月的財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)審核，并負(fù)責(zé)主要議題的決策典型活動(dòng)1

?

下達(dá)細(xì)致的戰(zhàn)略方向與目234戰(zhàn)略指導(dǎo)方針財(cái)務(wù)公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責(zé)取決于其在公司管理中的角色來自

www.3722.cn中國(guó)最大的資料庫下載根據(jù)對(duì)**公司的了解，我們認(rèn)為**公司公司總部應(yīng)采用“戰(zhàn)略控制式”模式制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責(zé)1、經(jīng)營(yíng)式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在戰(zhàn)略規(guī)劃的開始向各經(jīng)營(yíng)中心或業(yè)務(wù)單元下達(dá)較明確的戰(zhàn)略目標(biāo)每年的收入及利潤(rùn)增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額投資資本回報(bào)率利潤(rùn)空間凈現(xiàn)金流增長(zhǎng)率在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期通過質(zhì)詢及審核，提出修改要求并最終批準(zhǔn)各經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃舉例來自

ww72n中國(guó)最大的資料庫下載內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析戰(zhàn)略制訂財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)市場(chǎng)環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)及能力三個(gè)戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個(gè)重要環(huán)節(jié)“五種力量對(duì)比”理論“SWOT”分析基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容來自

www.322.c對(duì)市場(chǎng)環(huán)境分析的十分有用的“五種1. 決定力供應(yīng)商量力量大”小的理主要因論素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成本是否存在替代品供應(yīng)商的市場(chǎng)份額采購量對(duì)于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對(duì)下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢(shì)???4. 決定替代威脅性的主要因素替代品的價(jià)格轉(zhuǎn)換成本買家對(duì)替代品的接受程度????????2. 決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)專長(zhǎng)的多少品牌的強(qiáng)弱

顧客轉(zhuǎn)變成本

是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢(shì)的堅(jiān)固程度現(xiàn)有廠家的行為特點(diǎn)?––––––?––––––3. 決定買方力量大小的主要因素討價(jià)還價(jià)能力相對(duì)市場(chǎng)份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價(jià)格敏感性

采購總量

產(chǎn)品差異性品牌對(duì)質(zhì)量感受的影響買方的利潤(rùn)決策者的動(dòng)機(jī)??????????5. 決定行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度的主要因素行業(yè)增長(zhǎng)速度固定成本/附加價(jià)值能力利用率

產(chǎn)品差異程度品牌認(rèn)知度

轉(zhuǎn)換成本市場(chǎng)份額的集中與平衡信息復(fù)雜度競(jìng)爭(zhēng)者的背景退出成本2

.

新玩家3

.

買家4

.

替代產(chǎn)品1

.

供應(yīng)商5

.

行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度322.cn中國(guó)最大的資料庫下載機(jī)會(huì)/

挑戰(zhàn)供與求各將如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益將如何變化造成行業(yè)劇變額潛在契機(jī)有那些？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有什么舉動(dòng)？化工公司SWOT分析把公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境結(jié)合起來利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)對(duì)付威脅彌補(bǔ)弱點(diǎn)勢(shì)/

弱點(diǎn)公司靠什么資產(chǎn)/

能力來保持與加強(qiáng)目前的競(jìng)爭(zhēng)地位？削弱公司競(jìng)爭(zhēng)力的資產(chǎn)/

能力有那些？可用來作內(nèi)部能力評(píng)價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)分析從各種外部因素中找出潛在的機(jī)會(huì)于挑戰(zhàn)w.3722.c略的各要素如何提高經(jīng)營(yíng)額和市場(chǎng)份額（損益表上部）如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分向目標(biāo)市場(chǎng)提供什么與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的價(jià)值如何讓客戶認(rèn)為他們付出的價(jià)錢是合理的價(jià)值定位理解價(jià)值需求選定目標(biāo)選基擇價(jià)于值產(chǎn)品和工藝流程設(shè)

計(jì)采購采購

制造制造交貨和收費(fèi)服務(wù)服務(wù)決決定利益/價(jià)格比信息內(nèi)容價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型提供概價(jià)值括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)

宣傳價(jià)值廣告促銷及公關(guān)價(jià)值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)（損益表中部）如何以最低成本提供所承諾的價(jià)值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個(gè)行為的效率改善行為之間的協(xié)同性如何銷售（損益表下部）如何讓客戶理解我們的價(jià)值定位如何提升客戶對(duì)于我們的價(jià)值感受如何把價(jià)值宣傳變成競(jìng)爭(zhēng)致勝的工具372n中國(guó)最大的資料庫下載3.1業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃要點(diǎn)2.

**公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析2.1.

優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅3.

戰(zhàn)略3.1.

使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2.

產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種)3.3.

價(jià)值定位3.4.

戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序3.5.

成長(zhǎng)階段(何時(shí))3.6.價(jià)值實(shí)現(xiàn)和能力獲取(如何)3.7.

實(shí)施計(jì)劃3.8.

機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)4.

財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)4.1.

損益預(yù)測(cè)4.2.

現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)4.3.

敏感性分析5.

組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述1.

市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境市場(chǎng)供應(yīng)進(jìn)入壁壘市場(chǎng)需求替代品競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)政策影響來自

www.3722.cn中國(guó)最大的資料庫下載主要供應(yīng)商 市場(chǎng)份額市場(chǎng)供應(yīng)－主要供應(yīng)商供應(yīng)能力價(jià)格水平比較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n。。。示意市場(chǎng)的難易程度對(duì)企業(yè)能力的要求技術(shù)專長(zhǎng)的要求品牌的要求獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢(shì)的重要性規(guī)模經(jīng)濟(jì)資本要求政策保護(hù)程度現(xiàn)有廠家行為特點(diǎn)進(jìn)入壁壘－進(jìn)入高低低行業(yè)自身保護(hù)程度高示意2n中國(guó)最大的資料庫下載市場(chǎng)需求

–主要目標(biāo)客戶主要客戶客戶的需求公司1公司2占有率示意說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬美元3G

GPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/

CDMAX%X%X%X%X%市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)市場(chǎng)需求–市場(chǎng)規(guī)模預(yù)測(cè)示意來自

www.3722.n中國(guó)最大的資料庫下載率分析有競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)

–市場(chǎng)占1997199819992000年遞增率1997-2000100%=單位：百萬美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X% X%示意公司2www.3722.cn中國(guó)最大的資料庫下載主要對(duì)手市場(chǎng)占有率主要產(chǎn)品 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì)示意主要客戶公司1競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)

–

主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析公司2國(guó)際公司3公司4公司5國(guó)內(nèi)公司6n中國(guó)最大的資料庫下載替代品的威脅性分析

–

成本價(jià)格分析示意替代品1

本公司替代品2

替代品3

產(chǎn)品替代品1

替代品2

本公司

替代品3產(chǎn)品替代品成本分析 替代品價(jià)格分析不構(gòu)成威脅構(gòu)成威脅不構(gòu)成威脅構(gòu)成威脅來自

ww.3n中國(guó)最大的資料庫下載替代品威脅性分析－買家對(duì)替代品的受程度的接受程用戶對(duì)各產(chǎn)品度指數(shù)

*本＝市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，樣N替接代品1替代品2替代品3替代品n。。。*

1－5打分，1表示完全不接受，5表示完全接受對(duì)各替代品優(yōu)劣勢(shì)的評(píng)價(jià)替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意w.37n中國(guó)最大的資料庫下載**公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)威脅機(jī)會(huì)示意制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價(jià)值宗旨示意來自

ww.3722.cn中國(guó)最大的資料庫下載產(chǎn)品與服務(wù)組合(何處競(jìng)爭(zhēng))我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶示意722.cn中國(guó)最大的資料庫下載客戶群1價(jià)值定位客戶群2客戶群3客戶群4技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道客戶群價(jià)值定位產(chǎn)品和服務(wù)示意來自

www.372n中國(guó)最大的資料庫下載**公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析示意等待機(jī)會(huì)優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低易難高實(shí)施舉措可能的收益價(jià)值創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)實(shí)施舉措的難易程度技能要求資金要求人員要求排序結(jié)果 舉措1舉措2舉措3舉措4wc面利潤(rùn)對(duì)各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順第序二層以面在人力、財(cái)力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面作幾個(gè)小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來決定發(fā)展的事層業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)間安排衡量標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)銷售收入期權(quán)價(jià)值投資資本回報(bào)凈現(xiàn)值現(xiàn)金流市場(chǎng)占有率關(guān)鍵成功因素集中于業(yè)績(jī)營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位員工業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者能力已具備完整的能力基礎(chǔ)正通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚激勵(lì)理念以財(cái)務(wù)方面為主以里程碑為主以行為／活動(dòng)為主第一層面重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長(zhǎng)和現(xiàn)金流示意來自2n中國(guó)最大的資料庫下載國(guó)市場(chǎng)的占有率嗎？我們?nèi)绾翁岣咴趪?guó)際市場(chǎng)上的占有率？我們應(yīng)集中滲入哪個(gè)客戶群？我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張利潤(rùn) 哪些新產(chǎn)品？我們能保持并提高在中?

我們什么時(shí)候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長(zhǎng)速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守成長(zhǎng)階梯(何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)階)段2發(fā)展新興的產(chǎn)品階段3建立可行方案時(shí)間

(年)示意來自

www3722n中國(guó)最大的資料庫下載價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競(jìng)爭(zhēng))

–

價(jià)值鏈系統(tǒng)議題研發(fā) 銷售服務(wù)我們應(yīng)當(dāng)涉足價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？?jī)r(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)具有最大的價(jià)值創(chuàng)造潛力？?jī)r(jià)值鏈重點(diǎn)制造 營(yíng)銷重點(diǎn)研究開發(fā)哪種技術(shù)?是否大規(guī)模進(jìn)入制造業(yè)？如何發(fā)掘最大的客戶潛什么是最有效的銷售手力，如何進(jìn)段和渠道？行有針對(duì)性的營(yíng)銷？提供何種服務(wù)，針對(duì)什么類型的客

戶？示意3722cn中國(guó)最大的資料庫下載價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競(jìng)爭(zhēng))

–

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研發(fā) 銷售服務(wù)戰(zhàn)略舉措1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制造 營(yíng)銷關(guān)鍵成功因素??????????示意來自

www.3722.cn中國(guó)最大的資料庫下載價(jià)值實(shí)現(xiàn)

(如何競(jìng)爭(zhēng))

–

所需能力**公司技術(shù)目前缺乏哪些能力？

應(yīng)該如何獲得這些能力？能力平臺(tái)營(yíng)運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的能力特殊資產(chǎn)購并與合并融資、風(fēng)險(xiǎn)管理和成交能力資產(chǎn)運(yùn)用效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系特殊關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)示意來自

www.3722.cn中國(guó)最大的資料庫下載價(jià)值實(shí)現(xiàn)

(如何競(jìng)爭(zhēng)) –

合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技術(shù)1內(nèi)部自建分拆/出售示意技術(shù)2技術(shù)3n中國(guó)最大的資料庫下載.

確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方具向及體投入的實(shí)施計(jì)劃對(duì)建議進(jìn)行修改并決定組織結(jié)構(gòu)

確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合確認(rèn)投資預(yù)算及支持.

建立業(yè)務(wù)發(fā)展確定詳細(xì)人員編制及薪酬招聘并確定關(guān)鍵管理人員完成隊(duì)伍組建2003主要活動(dòng)責(zé)任人2001 20027 8 9 10

11

12

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12舉例32n中國(guó)最大的資料庫下載機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)客戶對(duì)產(chǎn)品的需求機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)可能的對(duì)策示意政府對(duì)政策的變化技術(shù)成熟時(shí)間供貨商的支持WTO的沖擊損益表收入

4.五年的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)銷量總收入毛利率

營(yíng)業(yè)利率現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBIT)﹣稅金(現(xiàn)金)﹢折舊﹣固定資產(chǎn)投資﹣營(yíng)業(yè)營(yíng)運(yùn)資本變動(dòng)＝自由現(xiàn)金流(FCF)20012002200320042005示意基本假設(shè)–

市場(chǎng)規(guī)模對(duì)–

市財(cái)場(chǎng)份務(wù)額預(yù)測(cè)結(jié)果的敏感性分析–

價(jià)格–…

樂觀假設(shè)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額價(jià)格–…

悲觀假設(shè)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額價(jià)格–…

時(shí)間樂觀估計(jì)基本估計(jì)悲觀估計(jì)利潤(rùn)w.3722n中國(guó)最大的資料庫下載5.

組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述醫(yī)藥業(yè)務(wù)單元示意崗位職責(zé)描述職位匯報(bào)關(guān)系使命崗位職責(zé)參與的關(guān)鍵流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

所需能力經(jīng)營(yíng)流程概述來自

ww3722.c公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容－種子業(yè)務(wù)**公司戰(zhàn)略1. 以蔬菜種子（苗）生產(chǎn)繁衍為切入點(diǎn)同時(shí)有選擇地進(jìn)入大田作物的優(yōu)種業(yè)務(wù)，進(jìn)入種子/生物技術(shù)領(lǐng)域通過與各地種子公司合作獲得種子（苗）的銷售經(jīng)營(yíng)權(quán)，在自有渠道未能覆蓋地區(qū)選用代理擴(kuò)大影響以山東、江蘇為起點(diǎn)，建立蔬菜等經(jīng)濟(jì)作物種子（苗）生產(chǎn)基地，中期則根據(jù)生物、基因種子的選擇，選擇省份建立新的大？？作物基因種子生產(chǎn)基地通過得到縣（或地、市）級(jí)政府的支持，與當(dāng)?shù)胤N子公司（或其他合適的合作伙伴）聯(lián)合經(jīng)營(yíng)種子生產(chǎn)基地財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)到2005年年收入達(dá)到19億人民幣蔬菜市場(chǎng)份額–

內(nèi)貿(mào)?。?5%代銷?。?%玉米市場(chǎng)份額–

內(nèi)貿(mào)省：14%代銷?。?%現(xiàn)金流量0.9億元市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中國(guó)種子市場(chǎng)在2003年規(guī)模為660億人民幣政府對(duì)大田作物種子管控嚴(yán)重，但對(duì)經(jīng)濟(jì)作物及科研單位自己的研究成果還放開各地舉種子例公司體制轉(zhuǎn)型，但主要為區(qū)域性經(jīng)營(yíng)，整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足政策鼓勵(lì)產(chǎn)業(yè)與企業(yè)科技成果產(chǎn)業(yè)化，為**公司與科研機(jī)構(gòu)合作創(chuàng)造了更好的政策環(huán)境與機(jī)遇**公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析優(yōu)勢(shì)大企業(yè)，資金雄厚與政府良好的關(guān)系專業(yè)管理人才企業(yè)知名度高較強(qiáng)的市場(chǎng)意識(shí)劣勢(shì)目前缺乏經(jīng)營(yíng)種子業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)沒有相關(guān)的銷售渠道缺乏技術(shù)實(shí)力，缺乏有競(jìng)爭(zhēng)性的新品種組織結(jié)構(gòu)及能力要求需要高效的組織結(jié)構(gòu)建立有效的與科研單位及地方合作伙伴的合作模式吸引高素質(zhì)、技術(shù)能力強(qiáng)的人員來自

www.3722.cn中國(guó)最大的資料庫下載年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)會(huì)議目的：為公司年度最重要的管理會(huì)議，對(duì)各中心及下屬業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性參加人員：總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制、人力資源、海外業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，海外集團(tuán)總裁(列席)，各商品/經(jīng)營(yíng)中心副總裁，及各中心下屬業(yè)務(wù)部總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本中心規(guī)劃時(shí)出席)時(shí)間：九月上旬，三天(在公司以外的會(huì)議地點(diǎn)，以避免干擾)會(huì)議規(guī)則：各中心以及業(yè)務(wù)部的呈報(bào)材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對(duì)事，不對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各中心規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，總裁對(duì)修正要求有終決權(quán)會(huì)議議程：議題

時(shí)間(小時(shí))總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo) 1戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會(huì)議規(guī)則 1.5各中心呈報(bào)中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會(huì)人員質(zhì)詢 4X5戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn) 1略規(guī)劃，明確各中心需修改的要點(diǎn)及時(shí)間表總裁總結(jié)/宣布閉會(huì)0.524小時(shí)需提前準(zhǔn)備的材料：材料

提前量戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的會(huì)議 3周議程及規(guī)則，材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各中心戰(zhàn)略規(guī)劃4~5周1周會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)會(huì)議上關(guān)于各中心規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)，規(guī)劃完成時(shí)間表責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃科跟蹤進(jìn)度，總裁最終審批示例來自

www.3722.cn中國(guó)最大的資料庫下載各中部戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)心/業(yè)務(wù)XX中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個(gè)中心/業(yè)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？他對(duì)其中心或業(yè)務(wù)部短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對(duì)其自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及該優(yōu)勢(shì)的來源是否了解透徹？他對(duì)其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個(gè)中心或業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來實(shí)施這個(gè)方案？他對(duì)提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時(shí)間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對(duì)規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個(gè)規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！來自

www.3722.cn中國(guó)最大的資料庫下載年度質(zhì)詢過程半天到一天的會(huì)議2-5個(gè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，6個(gè)公司級(jí)經(jīng)理和副總裁參加威爾奇每年都參加大的業(yè)務(wù)單元的會(huì)議，偶爾參加小業(yè)務(wù)單元的會(huì)議每個(gè)業(yè)務(wù)群總裁和公司級(jí)高級(jí)經(jīng)理參加的每年2天的戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)每年一次，CEO花一天時(shí)間審核27個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)舉例ww22n中國(guó)最大的資料庫下載第一層面核心業(yè)務(wù)第二層面新業(yè)務(wù)第三層面未來機(jī)會(huì)石油DDDAAABBBCCC化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例 經(jīng)營(yíng)中心化工GGGHHHIII

EEEFFF貿(mào)易R(shí)RROOOPPPQQQ公司總體發(fā)展戰(zhàn)略需要平衡發(fā)展側(cè)重點(diǎn)，在投資和時(shí)間上保持平滑公司總體戰(zhàn)略舉措??????????????????w7c成功的戰(zhàn)略1.

規(guī)以經(jīng)劃營(yíng)單的位基為中本心

要素效益驅(qū)動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視由負(fù)責(zé)實(shí)施的人來領(lǐng)導(dǎo)滲透到組織的各個(gè)級(jí)別之中集中于良好的信息/事實(shí)基礎(chǔ)通過真正的對(duì)話來進(jìn)行來自

www.3722.cn中國(guó)最大的資料庫下載1.

應(yīng)以經(jīng)營(yíng)單位為中心進(jìn)行規(guī)劃具有一個(gè)明確的市場(chǎng)定位客戶產(chǎn)品與服務(wù)地理位置技能與經(jīng)營(yíng)水平競(jìng)爭(zhēng)者掌握其業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的重要職能負(fù)責(zé)制訂其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)公司負(fù)有利潤(rùn)效益的責(zé)任，及完成經(jīng)營(yíng)效益財(cái)務(wù)和市場(chǎng)業(yè)績(jī)方面的目標(biāo)在集團(tuán)公司政策允許下?lián)碛嘘P(guān)鍵性的財(cái)務(wù)和人員決策權(quán)研究

與發(fā)展生產(chǎn) 銷售 分銷平衡表損益

現(xiàn)金流量重要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)損益來自

www.3722.cn中國(guó)最大的資料庫下載2.

效益驅(qū)動(dòng)規(guī)劃“整個(gè)過程是通過下層組織對(duì)董事會(huì)的責(zé)任和承諾來策動(dòng)的，以期在增長(zhǎng)方面成為同類22家公司中的領(lǐng)先者，同時(shí)在股權(quán)回報(bào)，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率，和對(duì)股東的全部回報(bào)等數(shù)字目標(biāo)上也要取得同樣成就?！薄暗谝徊匠绦蚴潜M量拔高你每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的目標(biāo)，通常應(yīng)在稅后經(jīng)營(yíng)收入方面實(shí)現(xiàn)極大的增長(zhǎng)?！薄胺旨t取酬與價(jià)值推動(dòng)緊密相關(guān)。”“我們委任了一個(gè)‘利潤(rùn)沙皇’來監(jiān)督50個(gè)部門的情況，并以此推動(dòng)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高?！薄安块T目標(biāo)可通過月度董事會(huì)來監(jiān)控?！眮碜?/p>

www.3722.cn中國(guó)最大的資料庫下載3.

高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層在業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色愛默生可口可樂“每年我都花一半的時(shí)間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動(dòng)?！报C

Charles

Knight經(jīng)理們每半年要花3天的時(shí)間和總經(jīng)理以及高級(jí)管理層討論戰(zhàn)略規(guī)劃積極參與業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃過程創(chuàng)造一個(gè)嚴(yán)格的質(zhì)詢環(huán)境要求可信度/檢查通用電器“你要么做好，要么走人?！报C

Jack

WelchIBM“天那，現(xiàn)在我得直接面對(duì)這個(gè)家伙了?！报C

員工評(píng)價(jià)總經(jīng)理GerstnerText

ronHardymon和Campbe

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都作很詳細(xì)的記錄，第二年的會(huì)就以檢查記錄的舉措的完成情況開始的A

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在每次質(zhì)詢會(huì)后都發(fā)信總結(jié)每個(gè)人的“保證”2n中國(guó)最大的資料庫下載3.

首席執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動(dòng)和指導(dǎo)的主要來源自己制定企業(yè)使命和長(zhǎng)期目標(biāo)指導(dǎo)戰(zhàn)略的制定–制定過程–分配支持資源（戰(zhàn)略規(guī)劃小組，人員，咨詢顧問）–積極參與解決問題溝通戰(zhàn)略–部門/

業(yè)務(wù)單元–董事會(huì)–資本市場(chǎng)“杰克很早就有了清晰的目標(biāo)，然后立即就把這個(gè)目標(biāo)清楚地傳達(dá)給我們?！报C

GE的高級(jí)經(jīng)理“在60天里，我和大約5

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000個(gè)員工談了話?！报CBoss

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dy首席執(zhí)行官自己領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃制定過程戰(zhàn)略規(guī)劃部門經(jīng)理直接向領(lǐng)導(dǎo)層回報(bào)首席執(zhí)行官親自負(fù)責(zé)主要的公司戰(zhàn)略的檢查74.

由負(fù)責(zé)實(shí)施的人來具體領(lǐng)導(dǎo)制定流程“部門總裁親自向董事會(huì)做匯報(bào)演示–因他們必須事必躬親?！薄坝?jì)劃的制定是經(jīng)由基層程序與非傳統(tǒng)性經(jīng)營(yíng)單位計(jì)劃者的綜合而產(chǎn)生的?！薄叭绻阍L問過我們第一線上的人，你會(huì)知道他們對(duì)我們程序的嚴(yán)格性是很支持的。”“我們對(duì)第一線上的人的工作方法充分信任，不必逐項(xiàng)檢查?！眮碜?/p>

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經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人的角色業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)主持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定并向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)組建專門的小組負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)中心負(fù)責(zé)人制定本中心的整體發(fā)展方向培養(yǎng)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略不是獨(dú)立于公司總部的實(shí)體的“首席執(zhí)行官”近年來扁平化的組織結(jié)構(gòu)給業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人越來越大的自主權(quán)業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)人就象總裁的合伙人一樣與其共同工作來自

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實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任滲透到組織的各個(gè)級(jí)別之中“我們的最高層五巨頭每月碰一次面，確定長(zhǎng)期性的議題并開展下一步戰(zhàn)略?！薄拔覀兊淖罡呖偛煤徒?jīng)營(yíng)主管，以及8位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)花很多時(shí)間一起準(zhǔn)備公司為期三天的計(jì)劃會(huì)議?！薄肮究偛玫膮⑴c將樹立很大的決心和激勵(lì)...為最佳樣板樹立標(biāo)準(zhǔn)?！薄拔覀儼褍r(jià)值驅(qū)動(dòng)手段推入到基層–人們可能不知道如何定義經(jīng)濟(jì)增值(EVA)，但他們知道應(yīng)采取哪些改善行動(dòng)。”來自

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優(yōu)秀的公司依靠完善的數(shù)據(jù)資料來制訂戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)目標(biāo)并加以評(píng)估”有三個(gè)因素使我們比其它公司出眾，其中之一就是強(qiáng)大的信息流?！啊泵總€(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃必須包括年度業(yè)績(jī)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，及重大新舉措?！啊泵總€(gè)部門必須提供基本信息，并相應(yīng)提供：行業(yè)結(jié)構(gòu)信息，顧客分析、競(jìng)爭(zhēng)者分析、供應(yīng)商分析，機(jī)遇和威脅、新的討論及三年財(cái)務(wù)狀況資料?！啊蔽艺J(rèn)為公司在計(jì)劃的早期階段應(yīng)采取更苛刻的方式，確保信息的落實(shí)，且得到正確的落實(shí)?！皝碜?/p>

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通過真正的對(duì)話來進(jìn)行”最高執(zhí)行總裁每次開完其50個(gè)部門計(jì)劃會(huì)議后，會(huì)親自準(zhǔn)備一份三頁的報(bào)告，內(nèi)中總結(jié)了他對(duì)計(jì)劃的觀點(diǎn)以及立即行動(dòng)的項(xiàng)目?！啊眱r(jià)值驅(qū)動(dòng)因素在我們整個(gè)組織內(nèi)部創(chuàng)造了共同語言?！啊泵磕甏禾?，我們經(jīng)營(yíng)單位的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)與Bob

Allen(總裁)以[林中漫步]的方式共同討論10年計(jì)劃?！啊蔽覀兊慕?jīng)理絕對(duì)知道是哪些因素在推動(dòng)股價(jià)。但更重要的是他們有能力腳踏實(shí)地地與總公司對(duì)話、與他們的人員對(duì)話–內(nèi)容針對(duì)關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)改善因素?！皝碜?/p>

www.3722.cn中國(guó)最大的資料庫下載目錄 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃方法? 成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例? 對(duì)**公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示w22.c4.

案法資料來源：研究報(bào)告公司 背景例?

安分然

(能析源和：天然典氣)范公司?

安的然希戰(zhàn)望在略放松規(guī)管制劃的行方業(yè)中通過采取創(chuàng)新的舉措，向相關(guān)行業(yè)拓展業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型殼牌

(石油和能源)在能源和電力行業(yè)管制逐漸放開的情況下，希望從以石油業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變成涉及電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等新領(lǐng)域的公司，重新確定優(yōu)勢(shì)地位**公司電器

(傳統(tǒng)工業(yè)及金融服務(wù))世界最多元化的巨型公司，通過完善的戰(zhàn)略規(guī)劃過程不斷修正原有業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇，從而創(chuàng)造了難以置信的持續(xù)增長(zhǎng)神話n中國(guó)最大的資料庫下載案例分析之一：安然公司公司基本情況.迅猛發(fā)展的服務(wù)為導(dǎo)向的能源和通訊公司，在電子商務(wù)的浪潮中大力推行商業(yè)創(chuàng)新。安然在能源行業(yè)率先進(jìn)入商對(duì)商網(wǎng)上交易業(yè)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域，并是推出諸如寬帶服務(wù)等新產(chǎn)品的先行者，是新經(jīng)濟(jì)的倡導(dǎo)者，致力于網(wǎng)絡(luò)相關(guān)業(yè)務(wù)的服務(wù)創(chuàng)新安然的非傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法頗為著名。它靈活的公司組織結(jié)構(gòu)使其可以對(duì)新觀點(diǎn)和新的市場(chǎng)環(huán)境快速作出反應(yīng)（財(cái)務(wù)上和經(jīng)營(yíng)上），并在整個(gè)組織內(nèi)部分享新知識(shí)主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（1999年）凈利潤(rùn)：8.9億美元銷售收入：401億美元資本投資：30.8億美元債務(wù)資本比率：38.5%投資資本回報(bào)率：4%～6%

(投資銀行分析報(bào)告)其它員工總數(shù)：17,900人全球市場(chǎng)：46

個(gè)國(guó)家資料來源：安然來自

w安然公司的組織結(jié)構(gòu)（1/3)安然集團(tuán)CEO和董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)首席執(zhí)行官執(zhí)行副總裁總裁和首席運(yùn)營(yíng)官全球技術(shù)業(yè)務(wù)全球資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)人力資源經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)

財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)

風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)顧問理事會(huì)公司戰(zhàn)略發(fā)展總會(huì)計(jì)師

投資者關(guān)系管理公共關(guān)系業(yè)務(wù)單元經(jīng)理地區(qū)/

國(guó)家經(jīng)理資料來源：安然公司n中國(guó)最大的資料庫下載安然集團(tuán)地區(qū)/

國(guó)家經(jīng)理董事長(zhǎng)和CEO能源服務(wù)總裁和CEO

全球勘探開發(fā)董事長(zhǎng)和CEO天然氣輸送總裁和CEO

工程和建筑CEO波特蘭公司寬帶服務(wù)副董事長(zhǎng)能源服務(wù)總裁

波特蘭集團(tuán)CEOCOOCCO業(yè)務(wù)單元經(jīng)理安然公司的組織結(jié)構(gòu)（2/3)資料來源：安然公司來自

www.3722.cn中國(guó)最大的資料庫下載安然集團(tuán)地區(qū)/

國(guó)家經(jīng)理董事長(zhǎng)和總裁北美董事長(zhǎng)和CEO歐洲董事長(zhǎng)1和CEO南美CEO印度CEO和

COO北美業(yè)務(wù)單元經(jīng)理董事長(zhǎng)2和CEO 董事長(zhǎng)和CEO 董事長(zhǎng)和CEO

南美 加勒比及中美洲 亞太非洲中國(guó)總裁歐洲安然公司的組織結(jié)構(gòu)（3/3)資料來源：安然公司來自

www.3722.cn中國(guó)最大的資料庫下載安然戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn)規(guī)劃過程的靈活性：允許根據(jù)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃動(dòng)態(tài)的制定過程：要求對(duì)未來可能的變化給予密切關(guān)注，并允許在項(xiàng)目受挫時(shí)選擇終止項(xiàng)目，重組項(xiàng)目構(gòu)成或重新對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估（例如，當(dāng)一些象煤炭網(wǎng)上交易市場(chǎng)這樣的電子商務(wù)項(xiàng)目停滯不前時(shí)）。注重短期目標(biāo)：通常是在一個(gè)總的長(zhǎng)期利潤(rùn)目標(biāo)（10年）的基礎(chǔ)上規(guī)劃一個(gè)較短期限的戰(zhàn)略（最長(zhǎng)3年）。這樣做的主要原因是由于電子商務(wù)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和變化，通常這些項(xiàng)目成功也快，失敗也快。靈活的組織結(jié)構(gòu)：

基于靈活的組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作的靈活性允許整個(gè)公司或某一具體業(yè)務(wù)單元能夠適應(yīng)快速變化的商業(yè)環(huán)境。

“安然的歷史就是一個(gè)跑步前進(jìn)的歷史”

（安然的經(jīng)理）資料來源：安然，公開發(fā)表的安然管理層的講話和采訪來自.372n中國(guó)最大的資料庫下載安然的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法新的“孵化器”業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)研究和建議可能的新業(yè)務(wù)（例如安然網(wǎng)絡(luò)工程）在公司的每個(gè)業(yè)務(wù)層次均有一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門許多員工通過研究、分析、匯報(bào)對(duì)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的想法非正式的參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程。新想法新戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算分配公司總部的規(guī)劃辦公室處理各種戰(zhàn)略意見并據(jù)此在公司范圍內(nèi)或某個(gè)特定業(yè)務(wù)單元調(diào)整或修改戰(zhàn)略電子思想（Ethink）：負(fù)責(zé)在整個(gè)公司內(nèi)部推行、分享、傳播知識(shí)，

以抓住新的想法和機(jī)遇的專職小組。在整個(gè)公司的各個(gè)層面定期進(jìn)行交互式的問答項(xiàng)目。資料來源：安然，公開發(fā)表的安然管理層的講話和采訪來自

ww22.cn中國(guó)最大的資料庫下載案例分析之二：殼牌公司公司基本情況第一家轉(zhuǎn)型為的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等業(yè)務(wù)盡管規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先地位在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進(jìn)的想法而聞名，并是未來預(yù)期研究方法的開拓者主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（1999年）凈利潤(rùn)：76億美元銷售收入：1,500億美元資本投資：95億美元債務(wù)資本比率：18%投資資本回報(bào)率：12.1%其它員工總數(shù)：96,000人全球市場(chǎng)：135個(gè)國(guó)家或地區(qū)資料來源：殼牌公司來自n中國(guó)最大的資料庫下載資料來源:殼牌公司股東母公司集團(tuán)控股公司殼牌石油（荷蘭）殼牌石油（英國(guó)）服務(wù)公司（荷蘭和英國(guó)）勘探開發(fā)石油產(chǎn)品天然氣與電力殼牌化工可再生能源專業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)公司 (100)在135個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)RD石油(荷蘭)

60%殼牌運(yùn)輸和貿(mào)易(英國(guó))

40%殼牌公司的組織結(jié)構(gòu)ww.372.cn中國(guó)最大的資料庫下載殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn)半傳統(tǒng)的流程：集團(tuán)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層做關(guān)鍵決策，并對(duì)業(yè)務(wù)組合、利潤(rùn)目標(biāo)和地域拓展制定長(zhǎng)期目標(biāo)。各公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層在未來規(guī)劃研究部門的協(xié)助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略半動(dòng)態(tài)的流程：集團(tuán)復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)意味著存在許多決策中心，從而允許多個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的存在。但所有的決策必須與高級(jí)管理層確定的大的戰(zhàn)略框架相一致。長(zhǎng)期性和短期性：集團(tuán)的未來規(guī)劃研究部門協(xié)助制定長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)計(jì)劃（最長(zhǎng)達(dá)50年）。在短期規(guī)劃方面，業(yè)務(wù)和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標(biāo)。嚴(yán)密而靈活的組織：公司組織的嚴(yán)密性和復(fù)雜性造成反應(yīng)過程通常較緩慢。但是通過在規(guī)劃過程中采用多種可能情況的分析方法，允許制定應(yīng)急計(jì)劃調(diào)整預(yù)算分配和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，從而降低了組織結(jié)構(gòu)造成的局限性。盡管殼牌的業(yè)務(wù)集中在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，但這并不阻止它靈活地進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。只要能直接提高利潤(rùn)水平和市場(chǎng)地位，戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實(shí)施。資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪.37n中國(guó)最大的資料庫下載區(qū)域協(xié)調(diào)員和總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所有國(guó)家和地區(qū)的活動(dòng)。所有的董事經(jīng)理均為服務(wù)業(yè)務(wù)公司的經(jīng)理，他們直接向集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)匯報(bào)。所有的董事經(jīng)理地位平等，同屬于集團(tuán)總部，協(xié)助集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略。專業(yè)服務(wù)專家（職能部門經(jīng)理）提供向集團(tuán)諸如財(cái)務(wù)、法律和信息系統(tǒng)等的建議和專業(yè)知識(shí)支持。未來規(guī)劃研究部門是由來自各公司的具備未來眼光的“精英”組成的非常設(shè)專家組織，他們通過定期的集團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)議和公司內(nèi)部出版物的形式參與戰(zhàn)略規(guī)劃

。它所有的成員均來自于組織結(jié)構(gòu)中最高的三個(gè)層次。并且充分鼓勵(lì)地區(qū)/

國(guó)家分公司的經(jīng)理和總經(jīng)理提出意見和建議。集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)（GMD）定期召開會(huì)議，研究并制定殼牌集團(tuán)的目標(biāo)和長(zhǎng)期計(jì)劃。該董事會(huì)的所有成員同時(shí)也是殼牌石油（荷蘭）常務(wù)委員會(huì)和殼牌石油（英國(guó)）

執(zhí)行董事會(huì)的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國(guó)）的董事會(huì)任命。殼牌的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法資料來源：殼牌公