ABC公司精益生產(chǎn)案例1

ABC公司精益生產(chǎn)案例1ABC公司精益生產(chǎn)案例ABC公司實施精益生產(chǎn)對策研究實施精益生產(chǎn)前的公司狀況ABC公司創(chuàng)建于2003年底，2004年7月開始試生產(chǎn)，主要產(chǎn)品為發(fā)電機(jī)及內(nèi)燃發(fā)機(jī)組。我們生產(chǎn)的發(fā)電機(jī)(5-400KW),共有100多種型號,80%返銷至美國KPS公司裝配成內(nèi)燃發(fā)電機(jī)組后銷售，20%內(nèi)供常州工廠用于裝配發(fā)電機(jī)組(20-2000KW)，僅在中國及其他亞洲市場銷售。發(fā)電機(jī)組的銷售及售后服務(wù)由KPS的其他銷售機(jī)構(gòu)來操作,我公司不直接從事發(fā)電機(jī)組的銷售。產(chǎn)品主要工藝流程：一是發(fā)電機(jī)的主要工序：轉(zhuǎn)子疊壓(焊接)一繞線(勵磁疊壓/繞線)一壓軸定子繞線一整形/綁扎一沖擊測試一機(jī)座焊接轉(zhuǎn)子清潔一連接一動平衡一裝配一①定子清潔一預(yù)裝配一②①②一定轉(zhuǎn)子裝配一動態(tài)測試一包裝二是發(fā)電機(jī)組的主要工序:

發(fā)動機(jī)/發(fā)電機(jī)機(jī)械裝配f噴涂f電氣裝配f冷凝器裝配f測試f貼標(biāo)簽/包裝精益生產(chǎn)實施前，公司面臨的主要問題是：需求不確定。從銷售得到的預(yù)測極不準(zhǔn)確，經(jīng)常因滿足不了客戶交貨期而拿不到訂單或延遲交貨，引起客戶不滿，有時甚至因給客戶造成經(jīng)濟(jì)損失而導(dǎo)致客戶索賠。生產(chǎn)節(jié)奏不協(xié)調(diào)。生產(chǎn)忙時員工必須加班加點才能滿足交貨，不僅造成員工和設(shè)備緊繃，更導(dǎo)致許多安全與品質(zhì)事故；而生產(chǎn)閑時員工沒什么工作量，收入減少從而造成員工積極性低落，設(shè)備的利用率也較低。各工序時間分配不合理。工序間經(jīng)常出現(xiàn)等待，產(chǎn)品在流轉(zhuǎn)過程中經(jīng)常需要移上移下，生產(chǎn)效率低下。工序間半成品較多，不均衡生產(chǎn)。部分機(jī)型庫存較多，而顧客需要的機(jī)型往往不能及時交貨；產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，經(jīng)常出現(xiàn)返工、甚至報廢等質(zhì)量事故。實施精益生產(chǎn)對策研究我公司生產(chǎn)的發(fā)電機(jī)（5-400KW）,共有100多種型號，是典型的"小批量、多品種"的生產(chǎn)模式。且產(chǎn)品的季節(jié)性較強(qiáng)，每個月的需求波動較大。為了動態(tài)響應(yīng)外部訂單需求的波動，生產(chǎn)車間只有同時改變各個工序的生產(chǎn)計劃以及對各零部件供應(yīng)商的訂貨計劃。在用戶定制化要求越來越強(qiáng)有力地影響市場競爭態(tài)勢的今天，如果

仍通過大批量生產(chǎn)方式，并頻繁地變更計劃來應(yīng)對不確定的外部需求，在實際操作中顯然非常困難，甚至是不可行的。以下從均衡化，單件流兩個方面來研究精益生產(chǎn)在我公司的實施運用。組織均衡化的生產(chǎn)生產(chǎn)均衡化的意義生產(chǎn)不均衡，即生產(chǎn)中有時會出現(xiàn)工作量超出人員或機(jī)器設(shè)備負(fù)荷的情況，有時又會出現(xiàn)工作量不足的情況。因此，實際生產(chǎn)中必須以最大可能的顧客訂單量為準(zhǔn)來儲備材料與零部件。另外，嚴(yán)格執(zhí)行的接單生產(chǎn)模式會造成大量的材料存貨，并隱藏問題，最終導(dǎo)致品質(zhì)惡化，而且在工廠混亂無序的情況下，導(dǎo)致前置期拉長。負(fù)荷過重的員工容易導(dǎo)致安全與品質(zhì)問題，負(fù)荷過重的設(shè)備也極易發(fā)生故障而生產(chǎn)出瑕疵品。在此情況下是不太可能實施精益生產(chǎn)方式的。不均衡的問題源自不規(guī)則的生產(chǎn)日程，或是因為內(nèi)部問題（例如員工缺勤、缺料、設(shè)備故障、批量質(zhì)量問題等）而導(dǎo)致的產(chǎn)量波動。不均衡必然導(dǎo)致浪費，故去除不均衡是杜絕浪費與負(fù)荷過重的前提。所謂生產(chǎn)均衡化，是指總裝配線在向前道工序領(lǐng)取零部件時應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此，在制定生產(chǎn)計劃時，就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品生產(chǎn)順序計劃之中。生產(chǎn)均衡化是使生產(chǎn)量和產(chǎn)出組合都能平均化。它并不是根據(jù)顧客訂單的實際流量來制造產(chǎn)品。顧客訂單流量可能會明顯波動，生產(chǎn)均衡化是拿一段期間內(nèi)的總訂單量來平均化，使每天的產(chǎn)量與產(chǎn)出組合相同。累積了一定數(shù)量的訂單后才生產(chǎn)，并且把生產(chǎn)

日程表平均化。生產(chǎn)均衡化的實施運用我公司主要通過以下途徑，來實現(xiàn)生產(chǎn)均衡化：在制定生產(chǎn)計劃時，同時考慮工藝路線，并將其體現(xiàn)在產(chǎn)品的生產(chǎn)順序計劃中。機(jī)型不同，零件的狀態(tài)和數(shù)量也不一樣。這就要求作業(yè)人員必須嚴(yán)格按照"生產(chǎn)作業(yè)計劃指導(dǎo)書"的品種系列順序、節(jié)點時間準(zhǔn)確地將本工序裝配好的零件傳送至下道工序，以保證生產(chǎn)計劃的順暢執(zhí)行。生產(chǎn)車間通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)把生產(chǎn)相關(guān)信息進(jìn)行共享。如車間編制的"日生產(chǎn)報表"能準(zhǔn)確地記錄當(dāng)班各線、各班組的生產(chǎn)計劃執(zhí)行情況，做到信息溝通的及時性和準(zhǔn)確性。通過專用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)，并消除工序中的生產(chǎn)瓶頸。所謂專用設(shè)備通用化，是指通過在專用設(shè)備上增加一些工裝、夾具的方法使之能加工多種產(chǎn)品。提高工裝夾具、設(shè)備的通用性，是實行混線生產(chǎn)的重要前提。通用性越強(qiáng)，混線生產(chǎn)的效率就越高，對提高效益、降低生產(chǎn)成本、適應(yīng)市場等都會帶來益處。例如，我公司轉(zhuǎn)子繞線工位原來有九種繞線工裝，在轉(zhuǎn)子繞線過程中，需要頻繁換型，既浪費時間及員工體力，又可能因工裝換型錯誤引起質(zhì)量報廢事故，通過我們項目組三個月的分析改進(jìn)，最終把繞線工裝改進(jìn)成了通用型，數(shù)量下降到三種，從而大大提高了生產(chǎn)效率及產(chǎn)品合格率，并降低了員工的勞動強(qiáng)度。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊?/p>

系列作業(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，也就是在標(biāo)準(zhǔn)周期時間內(nèi)，把每一位多技能操作員所操作的多種不同工序的一系列作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要包括：標(biāo)準(zhǔn)周期時間、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量，它們均用"標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表"來表示。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)、單件傳送的又一重要前提。這里的標(biāo)準(zhǔn)，主要包括三個要素：一是該道工序的加工節(jié)拍時間（即生產(chǎn)間隔時間，是以客戶要求的速度完成一項工作所需要的時間）；二是執(zhí)行工作的步驟或流程順序；三是標(biāo)準(zhǔn)在制品（即操作員為完成此標(biāo)準(zhǔn)化工作，手邊需要的存貨量）。在創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)的過程中，我們首先要分析該道工序的加工周期是否與客戶的需求節(jié)拍相吻合，如果不吻合，我們要消除加工過程中不增值的部分；其次我們設(shè)計浪費最少，加工效率最高的加工順序來達(dá)到符合需求節(jié)拍的目的，最后為了防止過度生產(chǎn)，每道加工工序都應(yīng)該有標(biāo)準(zhǔn)在制品數(shù)量限制，理想狀態(tài)就是單件。生產(chǎn)中將一周或一日的生產(chǎn)量按分秒時間進(jìn)行平均，所有生產(chǎn)流程都按此來組織生產(chǎn)，這樣流水線上每個作業(yè)環(huán)節(jié)上單位時間必須完成多少何種作業(yè)就有了標(biāo)準(zhǔn)定額，所有環(huán)節(jié)都按標(biāo)準(zhǔn)定額組織生產(chǎn)，因此要按此生產(chǎn)定額均衡地組織物質(zhì)的供應(yīng)、安排物品的流動。（3）各工序按一定的生產(chǎn)速度和數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，實現(xiàn)生產(chǎn)同步化。生產(chǎn)同步化，即工序間不設(shè)置倉庫，前一道工序的加工結(jié)束后，使半成品立即傳送到下一道工序去，裝配線與機(jī)械加工線平行同步進(jìn)行。在必須成批生產(chǎn)的工序，則通過盡量縮短換型時間來盡量縮小生產(chǎn)批量。

生產(chǎn)的同步化通過"后工序領(lǐng)取"、客戶端拉動的方法來實現(xiàn)。生產(chǎn)均衡化，即在向前工序領(lǐng)取零件時，應(yīng)均衡地使用各種零部件，實現(xiàn)混流生產(chǎn)，這就需要產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量及種類都保持均衡，否則將造成前后道工序的生產(chǎn)不均衡，由此引起生產(chǎn)混亂。后道工序取料時在時間、數(shù)量和種類上若無規(guī)則的變動，就會使前工序無所適從，從而不得不準(zhǔn)備充足的庫存及設(shè)備或人力以應(yīng)付取料數(shù)量變動情況，這就會造成人、物、設(shè)備的浪費。在KPS公司，原來的轉(zhuǎn)子裝配線，每道工序完成后，必須由員工用行車進(jìn)行流轉(zhuǎn)，改造后的轉(zhuǎn)子電動輥道線，開始實施同步化生產(chǎn)。生產(chǎn)現(xiàn)場合理布局。通過進(jìn)行作業(yè)人員站位合理設(shè)計，減少工位之間的距離，縮短了生產(chǎn)線的長度，作業(yè)人員的動作更加經(jīng)濟(jì)。這既減少場地占用，又提高作業(yè)效率。我們通過將部分工序集中布置成"U"形的工作單元，這樣，工作任務(wù)多時，增加人員，任務(wù)不足時，減少工作人員，靈活地完成生產(chǎn)計劃。對生產(chǎn)線進(jìn)行平衡改善，消除瓶頸工序精益生產(chǎn)實施前，由于各工序間銜接不好，整個生產(chǎn)并沒有流動起來，在各工序間停頓的現(xiàn)象非常突出。通過調(diào)整作業(yè)及明確各工序的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，降低生產(chǎn)線不平衡率，提高生產(chǎn)效率及縮短生產(chǎn)周期。對某些不飽和的工位，我們進(jìn)行重新設(shè)置，增加其他工作，做到現(xiàn)場人員高效率的進(jìn)行作業(yè)。在混線生產(chǎn)過程中，人力資源的優(yōu)化組合及工序合理調(diào)整是推行混線生產(chǎn)需要考慮的一個重要環(huán)節(jié)。我們在混線生產(chǎn)過程中，將人員組合和工序調(diào)整組合在一起考慮，通過測定每種機(jī)型、

每道工序的單件實際作業(yè)時間，來綜合考慮兩者的組合和調(diào)整。例如，某道工序的作業(yè)時間超過平均節(jié)拍時間，通過部分工序前后分流將部分作業(yè)時間分給其他工序來完成或增加工位、生產(chǎn)線局部改善等手段實現(xiàn)每種機(jī)型工序能力均衡化；對于工序能力過剩的班組，可通過工序合并、調(diào)整等手段來達(dá)到平衡。瓶頸工序的存在是影響生產(chǎn)效率的重要因素，因此在生產(chǎn)線平衡時一定要有效加以解決。比如定子整形及綁扎工序，員工在操作時需要花費很大的力氣，作業(yè)時間長了，員工都感到手痛胳膊酸，我們通過研究分析，設(shè)計出專用夾具，結(jié)果員工勞動強(qiáng)度大大降低，生產(chǎn)效率大幅度提高。設(shè)定專人進(jìn)行前期整備。以前，生產(chǎn)線上沒有專門的整備人員，整備工作是根據(jù)生產(chǎn)情況隨機(jī)地由各工位操作人員來完成的。這樣很大程度上給該工序增加了工作量，從而影響整個生產(chǎn)進(jìn)度。KPS公司通過設(shè)置專門的前期整備人員，將這些影響生產(chǎn)線平衡的工作由其負(fù)責(zé)處理，從而提高了整個生產(chǎn)線的速度，例如：為縮短設(shè)備調(diào)整及換型時間的輔助人員；負(fù)責(zé)給生產(chǎn)線配料的物料配送員。以前各工序的物料由作業(yè)人員自己在車間臨時庫存區(qū)領(lǐng)取。這樣生產(chǎn)的流動性遭到破壞。我們設(shè)立工位配料的專職人員，在各工位上進(jìn)行配料JIT管理，即由工位配料員定時、定量、定點地負(fù)責(zé)配料，減少車間場地占用，使生產(chǎn)更加順暢，提高生產(chǎn)線速度。建立無間斷的單件流

建立無間斷單件流的意義所謂無間斷的流程，是指當(dāng)顧客下訂單時，便會指示流程取得顧客訂單所需要的原材料，而且只是供應(yīng)這筆訂單所需要的原材料數(shù)量。接著，這些原材料將立即被輸送至供應(yīng)商工廠，工人立即組裝好零部件，然后輸送至另一工廠，由工人立即組裝，完成顧客訂單所需要的產(chǎn)品，最后立即遞送給顧客。整個流程將僅需數(shù)小時或數(shù)天，而不是幾個星期或幾個月。無間斷操作流程是精益生產(chǎn)的核心要點：縮短從原材料到產(chǎn)出最終成品（或服務(wù)）的時間消耗，有助于促成最佳品質(zhì)、最低成本，及最短的交貨時間。在"單件流"制度下，把所有設(shè)計的流程結(jié)合成一條順序流線，因此能以最短時間生產(chǎn)出顧客的訂單，并獲得品質(zhì)更佳的成果。盡管如此，現(xiàn)今還無法做到無間斷流程之處，仍需明智審慎地使用存貨以作為緩沖。事實上，在恰當(dāng)且必要之處建立緩沖存貨，將有助于企業(yè)整體流程的改進(jìn)。無間斷流程往往也伴隨著許多其他精益工具與原則的實施，例如預(yù)防性的維護(hù)、內(nèi)建品質(zhì)（即自動化）等。精益的表現(xiàn)之一就是降低存貨的"水平面”，以暴露問題（就像暴露水底的巖石一樣），幫助、促使企業(yè)必須及時處理問題。建立無間斷流程（不論是實物的制造流程或信息流程），可以使"水平面"降低，以暴露必須立即解決的缺乏效率的情形，所有受到牽連的人都會投入企業(yè)解決問題及處理欠缺效率的部分，因為若不解決，流程就會停轉(zhuǎn)。在精益生產(chǎn)的模式下，其目標(biāo)就是不斷去除浪費的、不會為客戶帶來價值的工作及時間，以建立"單件流”。持續(xù)不斷地從生

產(chǎn)流程中去除以下八種不會創(chuàng)造價值的浪費：一是生產(chǎn)過剩；二是等待；三是多余動作；四是過度處理或不正確的處理；五是存貨；六是不必要的移動或搬運；七是瑕疵或質(zhì)量不合格（返工、報廢）；八是未被開發(fā)使用的員工創(chuàng)造力。這里的浪費是"從顧客的角度，而不是從某個公司、部門或機(jī)構(gòu)的角度確定價值"來確定的，可以分為兩種：一是不增加價值，但目前生產(chǎn)、開發(fā)等系統(tǒng)要求存在；二是不增加價值且可以立即消除。"單件流"的工作小組的速度應(yīng)該如何確定呢？答案就是"生產(chǎn)節(jié)拍”，也就是顧客需求的速率，即顧客購買產(chǎn)品的速率。假設(shè)我們每天運營7小時20分鐘（總計440分鐘），每個月運營21天，顧客每個月購買840臺發(fā)電機(jī)，那么，我們就應(yīng)該每天生產(chǎn)40臺發(fā)電機(jī)，或是每11分鐘生產(chǎn)一臺發(fā)電機(jī)。在真正的"單件流"中，流程的每一個步驟都應(yīng)該每11分鐘生產(chǎn)一臺發(fā)電機(jī)的某個部分。若有任何一個步驟生產(chǎn)速度過快，就會造成生產(chǎn)過剩；相反，若有任何一個步驟生產(chǎn)速度太慢，就會造成瓶頸。生產(chǎn)間隔時間可被用以設(shè)定生產(chǎn)的速度，并在員工生產(chǎn)速度超前或落后的時候發(fā)出警告。創(chuàng)造無間斷流程就是把原本未聯(lián)結(jié)在一起的作業(yè)聯(lián)結(jié)起來，一旦把作業(yè)聯(lián)結(jié)起來后，就能促成更多團(tuán)隊合作，對初期的品質(zhì)問題做出快速反饋，對流程進(jìn)行更佳控制，使人員直接承受解決問題、思考、成長的壓力。最重要的是，"單件流"的優(yōu)點是去激勵員工去思考，持續(xù)改進(jìn)，并促進(jìn)團(tuán)隊合作。運用價值流圖析法建立單件流

所謂價值流，是當(dāng)前產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動。這些活動包括給產(chǎn)品增加價值和不增加價值兩部分，包括了從產(chǎn)品最基本的原材料階段一直到產(chǎn)品交付顧客的全部過程。價值流圖析技術(shù)，可以通過做圖的方法，幫助企業(yè)考慮整個產(chǎn)品價值流的流動，能夠幫助我們找出浪費及其原因之所在，然后將其消除，從而使企業(yè)能夠?qū)ζ湔麄€價值流進(jìn)行持續(xù)的、系統(tǒng)化的改進(jìn)，以提高企業(yè)的效益和市場中競爭力。通過繪制公司的價值流"當(dāng)前狀態(tài)圖"和"未來狀態(tài)圖”，我們能夠了解現(xiàn)狀所存在的問題，并發(fā)現(xiàn)工廠生產(chǎn)過程中存在的浪費，從而找到改進(jìn)點；通過未來狀態(tài)圖的繪制，我們確定了改進(jìn)的目標(biāo)，然后通過PDCA的方法進(jìn)行有效實施，達(dá)到改進(jìn)的目的，提供企業(yè)的效率和競爭能力。價值流管理，首先，組建由跨部門成員組成的價值流團(tuán)隊，以顧客為導(dǎo)向選定產(chǎn)品族，并跟隨其生產(chǎn)路徑，從頭到尾分析和描繪每一個工序的狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價值流，此為"當(dāng)前狀態(tài)圖"。找出需要改善的地方，再描繪一個"未來狀態(tài)圖"，顯示價值流改善的方向和結(jié)果。在此基礎(chǔ)上，團(tuán)隊決定改善的計劃和行動。整個價值流管理實行全成本核算，價值流經(jīng)理對整個產(chǎn)品族的流程、資源配置及成本運作擔(dān)負(fù)著主要領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制的責(zé)任。對一個產(chǎn)品來說，主要有兩條流動路徑：一是從原材料到達(dá)顧客手中的生產(chǎn)流程；二是從概念到正式發(fā)布的產(chǎn)品設(shè)計流程。價值流就是使一個產(chǎn)品通過這些主要流程所需要的全部活動，包括增值活動、必要但非增值活動和非增值活動（即浪費）三類。

一般性企業(yè)用于增值活動的時間僅占整個流程的極小部分，大部分時間都花在非增值的活動中。價值流圖有助于觀察和理解產(chǎn)品通過價值流過程時的物料流動和信息流動，以及其中的增值和非增值活動，從而發(fā)現(xiàn)浪費和確定需要改善的地方，為改善活動定下一個藍(lán)圖和方向。同時也便于員工了解企業(yè)的狀態(tài)，提供參與改善的機(jī)會。價值流圖分析法一般先對運作過程的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，即"當(dāng)前狀態(tài)圖”。從顧客一端開始，首先要了解顧客的需求情況及節(jié)拍。分析每個工序的增值和非增值活動，包括準(zhǔn)備、加工、換型、庫存、物料轉(zhuǎn)移方法、質(zhì)量狀況、停機(jī)次數(shù)、班次、人數(shù)等等，記錄對應(yīng)的時間。接著要了解和分析物流信息的傳遞方法和路徑，包括顧客到工廠、工廠到供應(yīng)商、生產(chǎn)物料計劃到各工序的信息傳遞情況，生產(chǎn)計劃是如何下達(dá)的。最后，就可以計算出整個運作過程的生產(chǎn)周期以及相應(yīng)的增值時間。abc公司上機(jī)案例及操作步驟1通用上機(jī)案例新建一個賬套文件，存放在D盤/考生文件夾新建考生文件夾：打開D盤一單擊右鍵一新建文件夾一重命名為：考生文件夾

、新建賬套設(shè)置企業(yè)相關(guān)信息1、 賬套號（系統(tǒng)默認(rèn)）2、 賬套名稱與企業(yè)名稱相同：ABC有限責(zé)任公司★小提示★考試中的賬套號默認(rèn)；賬套描述、地址、電話沒有給出，可以不用輸入?！静僮髁鞒獭繂淤~套管理單擊屏幕左下角〖開始〗逐步選擇〖程序〗一〖金蝶KIS專業(yè)版〗一〖工具〗一〖賬套管理〗出現(xiàn)賬套管理登錄界面。登錄用戶名：Admin,無密碼，直接點【確定】，進(jìn)入〖金蝶KIS賬套管理〗新建賬套，錄入資料單擊〖操作〗f〖新建賬套〗設(shè)置賬套參數(shù)如下圖，參數(shù)設(shè)置完成后，單擊【確定】按鈕，系統(tǒng)開始建立賬套。賬套建立成功〖賬套管理〗窗口會出現(xiàn)賬套列表，點擊退出完成全部操作二、基礎(chǔ)設(shè)置（一）系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置

在建好賬套后，第一次打開賬套時，無論操作什么都會提示“請先到系統(tǒng)參數(shù)中設(shè)置會計期間、啟用期間和記賬本位幣”1、 記賬本位幣：人民幣2、 會計期間界定為“自然月份”3、 賬套啟用時間：2010年1月（出納和業(yè)務(wù)期間也一致）4、 在系統(tǒng)參數(shù)的財務(wù)參數(shù)中，勾選啟用往來業(yè)務(wù)核銷、憑證過賬前必須審核（2項參數(shù)）操作步驟：（1） 打開“金蝶KIS教學(xué)版”登錄用戶名是Manager，無密碼，點擊“登陸到”后的文件夾一進(jìn)入系統(tǒng)登陸“賬套選擇”界面，選擇“ABC有限責(zé)任公司”點擊“確定”進(jìn)入金蝶KIS專業(yè)版主界面。（2） 點擊主界面左下角“基礎(chǔ)設(shè)置”一“系統(tǒng)參數(shù)”一“系統(tǒng)信息”根據(jù)資料錄入記賬本位幣信息。（3） 點擊“會計期間”一“設(shè)置會計期間”一啟用會計年度選擇2010—從1月開始一確定。如果會計年度從1月1日起至12月31日止，會計期間是12個月，也就是跟我們的自然月份一致。（4） 點擊“出納參數(shù)”一啟用期間1月。（5）點擊“業(yè)務(wù)基礎(chǔ)參數(shù)"一啟用期間1月一確定一提示

重新登錄一確定，重新登錄。（6）點擊“財務(wù)參數(shù)”一設(shè)置賬套啟動期間及相關(guān)財務(wù)參數(shù)。（二）會計科目設(shè)置引入科目模板：新會計準(zhǔn)則下的全部會計科目備注：科目編碼級次4-2-2-2在系統(tǒng)參數(shù)的財務(wù)參數(shù)中，設(shè)置本年利潤科目：本年利潤4103，利潤分配科目：4104操作步驟：“基礎(chǔ)設(shè)置”一“會計科目”一文件一從模板中引入科目一選擇模板類型（新會計準(zhǔn)則科目）一引入一選擇科目（建議全選，除資料另有要求外）一確定一引入成功一確定一關(guān)閉?！镄√崾尽飶棾龅目颇磕K的選項框，這里一定注意，它很容易根據(jù)鼠標(biāo)的滾軸滑動，有可能就不是剛才我們選的新會計準(zhǔn)則科目了，一定要看清楚，選正確。在系統(tǒng)參數(shù)的財務(wù)參數(shù)中，設(shè)置本年利潤科目：本年利潤4103，利潤分配科目：4104（三）新增外幣設(shè)置幣別名稱：美元幣別代碼：USD2010年1月初匯率為：6.1操作步驟：操作步驟：基礎(chǔ)設(shè)置一憑證字一新增一憑證字：收一限制類型：借方必

有1001,1002-確定。付、轉(zhuǎn)、現(xiàn)付、現(xiàn)收、銀付、銀收新增方法同上，在設(shè)置時注意科目限制范圍。將憑證字“記”設(shè)置為默認(rèn)的憑證字，即憑證錄入時憑證字不用手工選擇，自動為“記”字。操作步驟：基礎(chǔ)設(shè)置一憑證字一選擇“記”一操作一憑證字管理一選擇“記”一設(shè)為默認(rèn)一操作流程（1） 新增計量單位組：基礎(chǔ)設(shè)置一計量單位一新增一輸入計量單位組一確定。（2） 新增計量單位：基礎(chǔ)設(shè)置一計量單位一選擇計量單位組，選擇后將光標(biāo)移到右邊空白處單擊一新增一錄入代碼、名稱及換算率一確定。操作步驟：輔助資料一區(qū)域一點代碼一新增一確定。操作步驟：輔助資料一職員類別一點代碼一新增一確定一關(guān)閉操作步驟：核算項目一客戶一點代碼一新增一保存一退出操作步驟：核算項目一供應(yīng)商一點代碼一新增一保存一退出操作步驟：核算項目一部門一點代碼一新增一保存一退出

考：將職員于蘭現(xiàn)禁用，然后再取消禁用操作步驟：核算項目一職員一點代碼一新增一根據(jù)資料錄入代碼、姓名、部門、職員類別、賬號等信息一保存一退出禁用：點擊于蘭一右鍵一禁用；★小提示★顯示禁用人員的操作方法：對核算項目設(shè)置為“顯示禁用基礎(chǔ)資料”對核算項目設(shè)置為“核算項目簡化顯示”操作流程基礎(chǔ)設(shè)置一核算項目一查看“菜單”一選項一勾選“顯示禁用基礎(chǔ)資料”同時勾選“核算項目簡化顯示”