如何對(duì)關(guān)鍵人才進(jìn)行長(zhǎng)期有效的激勵(lì)

隨著事業(yè)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到僅僅依靠一個(gè)人的力量是難以駕御整個(gè)企業(yè)的，必須依靠一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。為了使這些優(yōu)秀的中高層管理人才能夠長(zhǎng)期留在企業(yè)里，不能再靠發(fā)紅包、送汽車等隨意性行為，必須建立起一套基于業(yè)績(jī)和能力的、合理規(guī)范的長(zhǎng)期激勵(lì)方案。今天就給大家分享如何對(duì)關(guān)鍵人才進(jìn)行長(zhǎng)期有效的激勵(lì)？一、對(duì)關(guān)鍵核心人才進(jìn)行盤點(diǎn)分類在說到對(duì)關(guān)鍵人才的激勵(lì)，咱們首先要清楚哪些才是關(guān)鍵人才，要將關(guān)鍵人才給找出來才行。所以我們要對(duì)公司進(jìn)行人才分類盤點(diǎn)，按照公司人才的重要程度進(jìn)行全面的梳理盤點(diǎn)，快速盤點(diǎn)現(xiàn)有人才狀況。分類可依據(jù)崗位的重要程度、可替代難易程度、對(duì)公司產(chǎn)生的價(jià)值三個(gè)維度進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)。（實(shí)際操作中，不必考慮多么精準(zhǔn)）分為A、B、C、D四類人才結(jié)構(gòu)：1、A類人才：公司的高管，潛在的高管儲(chǔ)備人才。公司最核心的銷售人才、技術(shù)人才，以及其它對(duì)公司極為重要的人才。2、B類人才：能力特別優(yōu)秀的銷售人員、管理人員、技術(shù)人才等。個(gè)人忠誠(chéng)度較高、工作能力強(qiáng)、執(zhí)行力強(qiáng)、有魄力、敢做敢闖。3、C級(jí)人才：目前能力比較一般，但有培養(yǎng)的潛質(zhì)，可以給予機(jī)會(huì)成長(zhǎng)。4、D級(jí)人才：新員工，暫無(wú)明顯發(fā)現(xiàn)其特質(zhì)，可繼續(xù)觀察。建立各類人才標(biāo)識(shí)后，要進(jìn)行分類。并落實(shí)給責(zé)任人，人才重要性不是停留在口頭上的，要真正由老板親自認(rèn)識(shí)到，并去抓的。A類人才要交給總經(jīng)理或老板來親自關(guān)注。B類人才要交給高管關(guān)注，C類人才交給部門負(fù)責(zé)人關(guān)注，D類人才交給上級(jí)關(guān)注。人力資源部要負(fù)責(zé)總體統(tǒng)籌，并將此落實(shí)下去。不斷監(jiān)督各責(zé)任人員有無(wú)跟進(jìn)，對(duì)跟進(jìn)情況進(jìn)行考核，并定期評(píng)估人才保留情況，與激勵(lì)效果。二、建議以“個(gè)性需求”為核心的人才激勵(lì)機(jī)制很多人片面狹窄的將激勵(lì)理解為給工資，總體來講激勵(lì)有物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)。兩者缺一不可，但在未實(shí)現(xiàn)基本的生存需求之前，還是以物質(zhì)激勵(lì)為主，精神激勵(lì)為輔。員工的人性需求我們不懂的話，經(jīng)常誤判，了解員工的需求有哪些呢：1、他現(xiàn)在的物質(zhì)需求方面。有車、有房嗎？結(jié)婚了嗎？有小孩了嗎？小孩子讀書了嗎？家庭負(fù)擔(dān)重嗎？2、他現(xiàn)在的成長(zhǎng)需求。他未來是想做管理還是做更好的銷售？還是想與公司一起創(chuàng)業(yè)開個(gè)分公司呢？他要幾年時(shí)間實(shí)現(xiàn)？他缺什么？缺錢還是缺資源？3、他的個(gè)性需求，他是更看重感情還是錢？激勵(lì)他的東西是什么？怎么才能發(fā)揮他的潛力？他的能力可以授權(quán)到什么程度？了解員工的需求，并不是說公司要免費(fèi)幫他解決。辦企業(yè)不是辦慈善機(jī)構(gòu)。企業(yè)是一個(gè)平臺(tái)，一個(gè)做事業(yè)的機(jī)會(huì)，但同時(shí)也可以變成一個(gè)夢(mèng)想的孵化器。讓人才不為五斗米而折腰！比如，如果他在物質(zhì)需求方面，了解到還沒有買房，其實(shí)他內(nèi)心默默的想為房子而奮斗，讓自己有個(gè)棲身之所，又是企業(yè)核心的人才。企業(yè)可以利用現(xiàn)有的資源，幫助找些房源，與銀行簽訂更加合理的還貸利率與供樓計(jì)劃，再與下面的個(gè)人未來三年成長(zhǎng)發(fā)展計(jì)劃相結(jié)合。這樣的員工不僅從內(nèi)心感激公司，也要將自己的發(fā)展與公司發(fā)展結(jié)合一起了。這不是有策略的鎖住人才，就算被認(rèn)為是套路，也是一個(gè)充滿感激之情的套路。剛才拿買房的員工舉個(gè)例子而已。還有其它的需求，非物質(zhì)的需求，如個(gè)人成長(zhǎng)煅練，或者員工想自己創(chuàng)業(yè)，公司在各方面條件合適的情況下，支持一些資金與資源，與他一起合伙開家新的分公司，條件合適的話，可以鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，只要是符合某些條件標(biāo)準(zhǔn)，支持開分公司，支持員工或員工家屬開加盟店。只要公司是真誠(chéng)的，氛圍形成了，一切都水到渠成。了解員工的需求，其實(shí)也是以人為本的基本管理思想。能夠一定程度防范員工離職，從而真正理解員工的離職動(dòng)機(jī)。降低人才流失率，提升人才忠誠(chéng)度與凝聚力的好方法。將人才的需求放在首位考慮，絕對(duì)不是一句口頭上的話。而是一個(gè)真真實(shí)實(shí)的思維，如果形成這種思維，我們現(xiàn)在的很多做法可能就要重新思考。更加得人心！很多時(shí)候，我們總覺得企業(yè)缺乏人才，但有一個(gè)奇怪的現(xiàn)象就是，有時(shí)在公司看似不是人才的，到了另一個(gè)平臺(tái)卻發(fā)光發(fā)熱的很！那到底是他的原因，還是企業(yè)的原因呢？好的梧桐樹，自有鳳凰來！人才或潛在人才大把的是，只要我們是好的梧桐樹！只要是好的平臺(tái)，有很多C級(jí)人才，甚至D級(jí)人才都有可能培養(yǎng)成B級(jí)甚至A級(jí)人才。這就是機(jī)制或環(huán)境對(duì)人的影響。三、以《個(gè)人三年成長(zhǎng)發(fā)展計(jì)劃》為基礎(chǔ)的員工發(fā)展規(guī)劃。針對(duì)以上情況都要詳細(xì)分析，讓人力資源中心設(shè)置一個(gè)專人來負(fù)責(zé)，不斷的去梳理核心人才的需求。并將這些需求形成完備的檔案，公司要計(jì)劃如何怎么幫助他實(shí)現(xiàn)這些需求。在了解溝通清楚后，可真誠(chéng)的找人才進(jìn)行溝通，坦誠(chéng)深入的溝通。讓他了解公司是真心幫助他，包括如何幫助他的計(jì)劃，形成一個(gè)可執(zhí)行的目標(biāo)與計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃通過三年來實(shí)現(xiàn)，并制訂成一份《個(gè)人三年成長(zhǎng)發(fā)展計(jì)劃》。形成書面承諾，員工遵從承諾努力奉獻(xiàn)自己的價(jià)值，企業(yè)信守承諾給幫助，以及實(shí)踐承諾中的利益給予。這就相當(dāng)于，從利益基礎(chǔ)出發(fā)，建立雙方在共同發(fā)展目標(biāo)價(jià)值觀上的契約。先從三年的規(guī)劃開始，這三年自己的目標(biāo)有哪些？怎么實(shí)現(xiàn)？這個(gè)目標(biāo)包括：1、公司的任務(wù)目標(biāo)、業(yè)績(jī)目標(biāo)、職位晉升計(jì)劃與目標(biāo)？2、員工的人個(gè)需求目標(biāo)，如買房、買車、結(jié)婚、生小孩、孩子教育目標(biāo)？3、員工個(gè)人的成長(zhǎng)目標(biāo)，比如要修練的情商能力、抗壓能力、戰(zhàn)略格局、心胸等。4、員工學(xué)習(xí)計(jì)劃與目標(biāo)。學(xué)習(xí)的課程，去哪里學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等。5、公司給予的薪酬獎(jiǎng)金目標(biāo)。如工資目標(biāo)、獎(jiǎng)金目標(biāo)、股權(quán)計(jì)劃、期權(quán)計(jì)劃等。甚至也有與公司一起創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，公司資助創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目計(jì)劃等。以上的各項(xiàng)目標(biāo)不是說要公司幫他實(shí)現(xiàn)，而是在他自己的努力之下，公司創(chuàng)造一些條件協(xié)助他實(shí)現(xiàn)。前堤是要完成公司的任務(wù)目標(biāo)，業(yè)績(jī)目標(biāo)等。完成他自己的個(gè)人成長(zhǎng)計(jì)劃等條件。這些還需要員工的上級(jí)、員工的師傅、人力資源部人員共同督促他成長(zhǎng)。這樣，每個(gè)人都會(huì)在企業(yè)感到踏實(shí)。只有努力成為公司的A、B級(jí)人才，一生就有個(gè)盼頭了！不用再為五斗力而折腰，不用為一些基礎(chǔ)的物質(zhì)或小的挫折而顧慮重重！只需要努力拼博即可，其它的都已經(jīng)在計(jì)劃中都得到解決。四、結(jié)合人才梯隊(duì)建設(shè)幫助人才晉升發(fā)展當(dāng)企業(yè)沒有形成人才梯隊(duì)，人才承接不上。對(duì)企業(yè)的傷害是巨大的。一個(gè)新的分公司的興起是花了若干年時(shí)間，其間投入的金錢、資源、人才、浪費(fèi)掉的機(jī)會(huì)成本不計(jì)其數(shù)！好不容易將市場(chǎng)做起來，人才團(tuán)隊(duì)搭建起來，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)的頭一走，全散掉。等于幾年的投入都沒了！而且負(fù)面作用巨大。因?yàn)闀?huì)影響到當(dāng)?shù)氐目颓殛P(guān)系，甚至幫助競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手培養(yǎng)客戶資源。或者這些員工跳出去后自己創(chuàng)業(yè)，這不是白白幫他培養(yǎng)市場(chǎng)嗎？公司可能還存在這個(gè)問題。對(duì)于關(guān)鍵的人才，調(diào)崗很隨意?？刹恢@樣的隨意調(diào)崗在沒有人才梯隊(duì)的后補(bǔ)基礎(chǔ)上，非常巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槿魏我粋€(gè)關(guān)鍵的崗位，特別是銷售關(guān)鍵崗位。在一個(gè)地區(qū)要長(zhǎng)時(shí)間與客戶建立穩(wěn)定的客情關(guān)系，培育當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)。新人過來不能一下子承接下來，需要一個(gè)重新認(rèn)識(shí)，重新建立的時(shí)間成本。如果每個(gè)核心崗位都要一至兩個(gè)接班人，形成一個(gè)完備的人才梯隊(duì)計(jì)劃，就不怕這樣的事情。那么，人才梯隊(duì)怎么做呢？其實(shí)我過往人才梯隊(duì)建設(shè)的一些框架還在，比如師徒機(jī)制還在運(yùn)行。現(xiàn)在需要重新進(jìn)行啟動(dòng)，建議基本思路如下：1、結(jié)合前面說的ABCD四級(jí)人才儲(chǔ)備，每個(gè)崗位都設(shè)置至少一人，標(biāo)準(zhǔn)是兩個(gè)人的接班人。公司的人才比例，A級(jí)要漸漸達(dá)到20%，B級(jí)人才至少要達(dá)到30%，C級(jí)人才至少要達(dá)到30%，D級(jí)人才不能超過20%，這樣就有較大的空間進(jìn)行儲(chǔ)備了。2、我知道現(xiàn)在來講，剛開始的時(shí)候，公司可能A、B級(jí)人才找不出幾個(gè)，對(duì)于整體人才梯隊(duì)的搭建比例，還差得很遠(yuǎn)。這樣肯定會(huì)比較難短期形成完整的人才梯隊(duì)，但沒關(guān)系，一步步做。真要做到我剛說的這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)比例，那公司早就上市成了知名企業(yè)了。所謂人才梯隊(duì)，就是建立一個(gè)可遞補(bǔ)型的梯狀人才通道，形成完整的企業(yè)內(nèi)部人才職級(jí)與勝任力模型。以崗位勝任力模型為標(biāo)準(zhǔn)的人才管理系統(tǒng)建立。說的有點(diǎn)專業(yè)化了，其實(shí)簡(jiǎn)單的說，把每個(gè)人的能力定期做成標(biāo)準(zhǔn)測(cè)試等級(jí)。3、建立與之相適應(yīng)的招聘與培訓(xùn)體系，沒人就要招。內(nèi)部有人就要培訓(xùn)，D級(jí)的人努力培訓(xùn)成C級(jí)，對(duì)于C級(jí)的人努力培養(yǎng)成B級(jí)的，對(duì)于B級(jí)的人才努力培養(yǎng)成A級(jí)人才。每個(gè)分公司或銷售處的各級(jí)人才比例要恰當(dāng)，對(duì)于人才級(jí)別比例不恰當(dāng)?shù)?，說明這個(gè)團(tuán)隊(duì)的頭不會(huì)培養(yǎng)人才，要教會(huì)他培養(yǎng)人才。隨機(jī)讀管理故事：《總裁的公文夾》現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入高速發(fā)展的時(shí)期，而經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要依靠管理和技術(shù)這兩個(gè)輪子。在國(guó)外，經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為西方工業(yè)現(xiàn)代化是三分靠技術(shù)，七分靠管理。眾多的企業(yè)通過改進(jìn)管理、創(chuàng)新求實(shí)，成為世界知名企業(yè)。美國(guó)汽車公司總裁莫端要