第六講：運(yùn)營流程的設(shè)計(jì)

★具體實(shí)例之二：

——美國惠普（HP）公司最為傷心的一頁

背景：

1、HP成立于1939年，是專門生產(chǎn)打印機(jī)、照像機(jī)、計(jì)算機(jī)的資訊科技公司。

2、創(chuàng)建早期只有2個人（比爾和戴衛(wèi)特），以538美元及一間車庫起家?，F(xiàn)是遍布全球170個國家的跨國大公司。

3、1998年（HP）當(dāng)年業(yè)務(wù)增長率只有3%。（2年前還能達(dá)到30%）。

4、1998年6月宣布：宣布2400名中高層管理人員降薪5%。這是惠普（HP）遇到的前所未有的危機(jī)，也是HP最傷心的一頁。

附釋：

①

撞墻危機(jī)：許多規(guī)模龐大的跨國企業(yè)，當(dāng)營收達(dá)到400億美元以上時，就會開始面臨一種特殊現(xiàn)象，叫“撞墻危機(jī)”。

②特殊現(xiàn)象：成長緩慢、效率減低、利潤縮小、甚至虧損（撞墻危機(jī)）。

③

應(yīng)對策略：大幅度重組、裁員、改變原來的管理經(jīng)營方式！

（一）惠普（HP）存在的問題究竟在哪里？1、宏觀環(huán)境分析：（1）全美經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響。（2）計(jì)算機(jī)經(jīng)營廠家增多，有價格戰(zhàn)的現(xiàn)象。（3）但不單單是這個原因。因?yàn)楫?dāng)時戴爾（dell）、IBM并沒有出現(xiàn)明顯經(jīng)營下滑的現(xiàn)象。2、經(jīng)過詳細(xì)的調(diào)查分析，確定是在公司的經(jīng)營戰(zhàn)略上發(fā)生了問題。

——就得管理經(jīng)營模式已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)實(shí)市場的需要。

（二）惠普（HP）的3C改革戰(zhàn)略1、面對公司目前的狀況，HP當(dāng)時的CEO普拉特（Platt）呼吁：“改變自己，超越危機(jī)”！并推舉卡莉·費(fèi)奧瑞納(Carly)擔(dān)當(dāng)此任（CEO），并提出了HP著名的變革戰(zhàn)略：“3C戰(zhàn)略（計(jì)劃）”。2、3C戰(zhàn)略引進(jìn)“客戶驅(qū)動理念”，增強(qiáng)服務(wù)意識，實(shí)施全方位的改革。

①將事業(yè)部調(diào)整為“兩兩結(jié)合”的事業(yè)群，面對客戶僅一個窗口。

②實(shí)行“上門服務(wù)”，時時聯(lián)系，隨叫隨到，及時解決問題。

③強(qiáng)化“業(yè)績竟?fàn)帯保酶鞣N方法搶占市場，定期考核“銷售量”，要求速度，展開工作競賽是競爭。

④把“變革”成為常量，推陳出新，以創(chuàng)新促進(jìn)發(fā)展，以競爭搶奪市場。同時全公司叫響一個口號：“去蕪存菁，再創(chuàng)新機(jī)”?、葑芳?億美元的廣告預(yù)算，加大宣傳力度，把新舉措告知社會。

一舉成功！

醫(yī)院管理干部培訓(xùn)提綱——

第六講:

運(yùn)營流程的設(shè)計(jì)

目錄：一、將運(yùn)營流程與人員、戰(zhàn)略流程相結(jié)合二、讓各個部門協(xié)調(diào)起來三、運(yùn)營計(jì)劃的制定四、巧妙運(yùn)用應(yīng)變之道，尋求新的機(jī)遇。五、運(yùn)營計(jì)劃的評估

一、將運(yùn)營流程與人員、戰(zhàn)略流程相結(jié)合

概念性回顧：

戰(zhàn)略流程——醫(yī)院的發(fā)展方向與目標(biāo)。

人力資源流程——是對醫(yī)院戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行過程中的人員因素的界定、安排與調(diào)整。

運(yùn)營流程——對人員開展工作時進(jìn)行的指導(dǎo)和說明。（一）在執(zhí)行力組織中，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要制定好“戰(zhàn)略規(guī)劃”，還要充分注重運(yùn)營情況，制定出一份將人員和戰(zhàn)略聯(lián)系在一起的《運(yùn)營計(jì)劃》，并認(rèn)真進(jìn)行指導(dǎo)，抓好落實(shí)。

（二）制定運(yùn)營計(jì)劃的要求1、要客觀實(shí)際，要與醫(yī)院（單位）面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境相吻合如：（1）宏觀經(jīng)濟(jì)情況對醫(yī)院運(yùn)營計(jì)劃的影響。（2）現(xiàn)實(shí)條件對醫(yī)院運(yùn)營的影響。（3）當(dāng)前市場條件對運(yùn)營的影響等。（4）要在具體執(zhí)行人員與統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)人員之間進(jìn)行充分討論。

2、《醫(yī)院（科室）運(yùn)營計(jì)劃》應(yīng)包括的內(nèi)容（1）年內(nèi)應(yīng)該完成的一般目標(biāo)（包括收入、成本、利潤應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)）①工作效率

指標(biāo)。②質(zhì)量、安全

指標(biāo)。③市場開發(fā)

指標(biāo)。④新業(yè)務(wù)新技術(shù)新項(xiàng)目

的引進(jìn)開展等。（2）強(qiáng)調(diào)各級管理者不但要親自參與，還要深入到三個流程中監(jiān)督、督促、考核、評估。（3）在運(yùn)營中注重培養(yǎng)教育員工，也使自已得到提高。二、讓各個部門協(xié)調(diào)起來

1、各部門、專業(yè)之間的協(xié)調(diào)同步是完成執(zhí)行力運(yùn)營計(jì)劃的基礎(chǔ)條件。

2、使各部門、專業(yè)的各個環(huán)節(jié)基于相同的假設(shè)，同時讓其目標(biāo)協(xié)調(diào)。

三、運(yùn)營計(jì)劃的制定（一）健全“假設(shè)”（1）合理的“假設(shè)”是確定符合實(shí)際的目標(biāo)基礎(chǔ)和基本前提，也是運(yùn)營方案評估過程中最關(guān)鍵的部分。（2）“假設(shè)”的內(nèi)容是多方面的，只要可能對醫(yī)院構(gòu)成影響的因素都在“假設(shè)”范圍之內(nèi)。具體的“假設(shè)”的內(nèi)容包括：①患方的有關(guān)情況。比如：患者是誰？其就醫(yī)習(xí)慣是什么樣的？患者的需求是什么？醫(yī)療市場上能夠治療這種病的竟?fàn)帉κ质钦l？各自的強(qiáng)勢與弱勢是什么？他們對我們的行動可能會有何反應(yīng)？他們下一步可能會采取什么措施？我們應(yīng)該怎么樣應(yīng)對？等等

（3）前提“假設(shè)”的要求

①假設(shè)必須與現(xiàn)實(shí)相符。②組織與各項(xiàng)假設(shè)相吻合。③前提假設(shè)必須讓全體組織成員都明白。④前提下假設(shè)必須經(jīng)常提示。⑤前提“假設(shè)”是動態(tài)可變的，應(yīng)隨時思考完善。（二）制定切實(shí)可行的目標(biāo)（1）制定的目標(biāo)過高，超出現(xiàn)實(shí)條件，此目標(biāo)毫無意義（2）制定目標(biāo)時要注意，應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性和可行性。（3）目的的執(zhí)行者應(yīng)參與目標(biāo)的制定。（4）現(xiàn)制定了目標(biāo)，又要給與目標(biāo)執(zhí)行者足夠的條件。（5）將目標(biāo)與執(zhí)行者回報(bào)的利益聯(lián)系起來。（6）在一定的目標(biāo)執(zhí)行過程中，還可根據(jù)情況延伸目標(biāo)，有時也會收到很好的效果。（三）制定運(yùn)營計(jì)劃：

一年中運(yùn)營目標(biāo)的全部內(nèi)容，都應(yīng)在計(jì)劃之中（1）基礎(chǔ)目標(biāo)（行為目標(biāo)：規(guī)章制度）；（2）《操作規(guī)范》，《醫(yī)療指南數(shù)量》、質(zhì)量、相率、安全、指標(biāo)等；（3）開展新業(yè)務(wù)、新技術(shù)以及新的項(xiàng)目引進(jìn)等；（4）成本控制、經(jīng)濟(jì)效益、服務(wù)質(zhì)量；（5）在運(yùn)營中根據(jù)情況變化、隨時調(diào)整計(jì)劃。

（四）根據(jù)運(yùn)營需要隨時調(diào)整計(jì)劃，合理確定取舍1、充分考試投資與回報(bào)的關(guān)系，本著“有所為，有所不為”的原則，申時度勢，合理取舍。

2、合理確定取舍，應(yīng)包括正在建設(shè)的有關(guān)專業(yè)，和正在使用的各個崗位上的人員等）。

四、巧妙運(yùn)用應(yīng)變之道，尋求新的機(jī)遇。

1、管理者不要一味追求確定性帶來的滿足，應(yīng)隨時以樂觀的態(tài)度，平和的心態(tài)，隨時準(zhǔn)備迎接不確定因素帶來的挑戰(zhàn)。2、善于發(fā)現(xiàn)不確定因素的重要性，及時發(fā)現(xiàn)就有糾正的機(jī)會。力爭在管理運(yùn)營的過程中解決不確定因素帶來的為題。3、有時候不確定性在影響原來計(jì)劃的同時，還意味著新的機(jī)遇到來，甚至意味著新的增長點(diǎn)，而不全是麻煩和損失。實(shí)例：

GE－CXS超越不確定因素的典型范例：

1、當(dāng)時的實(shí)力現(xiàn)狀（1）有120年歷史，是世界最成功的軟件供應(yīng)商之一。（2）具有世界最大的電子商務(wù)網(wǎng)，GE聯(lián)邦快遞電子商務(wù)系統(tǒng)遍布全世界58個國家。（3）全世界有100萬交易伙伴。（4）每年能處理10億件交易業(yè)務(wù)。（5）服務(wù)經(jīng)營價值達(dá)1萬億美元。（6）1966年開始使用該系統(tǒng)，每年節(jié)約運(yùn)營成本達(dá)5000萬美元。

2、互聯(lián)網(wǎng)的崛起，帶來了新的挑戰(zhàn)（1）互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，傳統(tǒng)的目的“電子商務(wù)”運(yùn)營模式落后便林被淘汰的可能。（2）新的同類企業(yè)試圖利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢向CXS發(fā)起挑戰(zhàn)，搶奪客戶和交易伙伴。（3）幾十年建立的交易伙伴將要丟失，將給公司帶來巨大的損失。三、韋爾奇沉著冷靜，從容迎接挑戰(zhàn)

1、及時召集500名經(jīng)理人，調(diào)整計(jì)劃，研究布置全球“電子商務(wù)戰(zhàn)略”，并下決心“激勵GE公司的每一個員工，要下決心改變GE的原始基因。2、在原來“電子商務(wù)模式”的基礎(chǔ)上，充分利用現(xiàn)代的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，盡快完善功能技術(shù)的轉(zhuǎn)型與變革。并把這些改造變革的肷務(wù)與支持，作為GE的一項(xiàng)重要工作去落實(shí)。

3、包括GE的塑料、電力系統(tǒng)等功能部門也要建立門戶網(wǎng)站，借以幫助用戶體驗(yàn)GE新的運(yùn)轉(zhuǎn)情況。

4、結(jié)合實(shí)際工作需要還開設(shè)了“網(wǎng)上商店”，允許用戶網(wǎng)上交易，可使交易成本下降了90%，銷售和管理費(fèi)用節(jié)約30%以上。

四、具體做法（1）調(diào)整工作計(jì)劃，在技術(shù)上從電子商務(wù)數(shù)據(jù)的交換，向互聯(lián)網(wǎng)移植。（2）及時給新老客戶免費(fèi)提供建設(shè)網(wǎng)上商店（集市）的軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備和技術(shù)咨詢服務(wù)；在2000年以前，GE就開辟了一個新的行業(yè)，也拓展了自己的運(yùn)營空間（電子數(shù)據(jù)交換業(yè)務(wù)）。當(dāng)時，GXS一直被稱作GE的“信息服務(wù)ED”。目前，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，有60%的公司與其合作，使用GXS（GEIS－DEDI）。現(xiàn)已長達(dá)30年之久，擁有10萬個交易伙伴，每年處理10億件交易業(yè)務(wù)，流水金額高達(dá)1萬億美元以上。

五、與時具進(jìn)，再度創(chuàng)新，謀求新發(fā)展隨著互聯(lián)時代的到來和普及，2003年3月毅然放棄GE這個通過私有網(wǎng)絡(luò)完成的電子交換服務(wù)（EDI）系統(tǒng)，成功地完成了GXS－EDI向開放的互聯(lián)網(wǎng)移植，并成功的挑戰(zhàn)全球最大的B2B集市。

五、運(yùn)營計(jì)劃的評估（一）評估時間與意義

每季度評估一次，是強(qiáng)有力的對話方式；是執(zhí)行力組織的一大支柱；是執(zhí)行力文化的一個重要組成部分。

1、可使管理者對各部門的工作完成情況有一個詳細(xì)的了解。

2、在評估過程中會增強(qiáng)各個部門之間的協(xié)調(diào)性。

3、通過評估過程指導(dǎo)和培養(yǎng)員工的能力和水平。

4、通過評估激勵員工的工作熱情。（二）對運(yùn)營情況的評估內(nèi)容

1、工作效率評估對三個月（季度）的門診、收治等評估。2、醫(yī)療、護(hù)理、服務(wù)質(zhì)量情況評估