大客戶銷售策略和技巧

大客戶銷售策略和技巧ContentsPage目錄頁—2

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04大客戶關(guān)系策略01基本概念和定義02大客戶關(guān)鍵信息和分析03大客戶競爭戰(zhàn)略05大客戶壁壘策略06談判技巧過渡頁TRANSITIONPAGE—3

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01基本概念和定義客戶價(jià)值熊貓客戶分級和分級四大指標(biāo)大客戶的三種類型和特征為20%的客戶提供最好的服務(wù)，使其成為你忠誠的客戶。通常20%的客戶聚集在熊貓的頂端，為企業(yè)貢獻(xiàn)80%的銷售額。VIP大客戶一般客戶小型客戶Pareto原則，又稱80/20原則，是1897年由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家Pareto發(fā)現(xiàn)的。他首次注意到19世紀(jì)英格蘭20%的人口享有80%的財(cái)富。交易類指標(biāo)：客戶特征指標(biāo)：財(cái)務(wù)類指標(biāo)：需求匹配指標(biāo)：累計(jì)交易額累計(jì)利潤平均交易額客戶行業(yè)累計(jì)利潤平均交易額收款周期欠款額價(jià)值定位采購標(biāo)準(zhǔn)1.單一指標(biāo)分類法例如：交易額2.多指標(biāo)分類法例如：交易、財(cái)務(wù)特征、需求指標(biāo)一、客戶的分級二、客戶分級四大指標(biāo)大客戶采購的特征1a.單筆數(shù)額大或累計(jì)金額大；b.參與決策人多；c.決策時(shí)間長、決策過程復(fù)雜；d.考慮從采購風(fēng)險(xiǎn)注重雙方長期關(guān)系；e.理性采購受廣告影響較少；f.主要靠口碑和客戶關(guān)系；戰(zhàn)略型大客戶利用供應(yīng)商的企業(yè)競爭力。價(jià)值型大客戶購買超出產(chǎn)品本身的價(jià)值。交易型大客戶只購買產(chǎn)品本身的價(jià)值。過渡頁TRANSITIONPAGE—8

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02大客戶關(guān)鍵信息和分析收集信息有效方法一內(nèi)線和教練客戶采購組織分析確定關(guān)鍵決策人VITO的方法確定關(guān)鍵需求方法—需求漏斗傾聽技巧——如何聽出話中話SPIN提問模式：需求調(diào)查提問四步驟項(xiàng)目副總指揮技術(shù)部經(jīng)理工程部經(jīng)理項(xiàng)目副總指揮技術(shù)部經(jīng)理工程部經(jīng)理項(xiàng)目副總指揮集團(tuán)總經(jīng)理副總經(jīng)理甲副總經(jīng)理乙項(xiàng)目角色a.找出我方支持者。b.分析對手支持者。c.項(xiàng)目中中角色，立場，性格。1線人（教練）在哪里？教練的三大作用通風(fēng)報(bào)信暗中支持出謀策劃教練的最佳人選與客戶經(jīng)理投緣認(rèn)可我們的品牌與專業(yè)利益驅(qū)動與競爭對手?jǐn)硨Α?教練案例討論：失之交臂的訂單廖是一家從事工業(yè)用材料公司的總裁，有一家上海的上市公司是其最大的客戶，主管事務(wù)的劉副總裁與公司的關(guān)系很鐵，競爭對手插翅難進(jìn)的。但后來發(fā)生了一件事情：最近這家公司又要上新項(xiàng)目，劉副總裁第一時(shí)間把這個(gè)消息通知了廖總，并明確表示這次肯定還用他們的產(chǎn)品，因?yàn)檎袠?biāo)由他主持。事情進(jìn)展很順利，一切都在按部就班的按照廖總和劉副總的計(jì)劃進(jìn)行。幾個(gè)星期以后，廖總收到劉副總的邀請參加投標(biāo)。當(dāng)廖總做好了標(biāo)書準(zhǔn)備動身的時(shí)候，突然接到了以前從未打過交道的這家公司技術(shù)部王總工打來的電話，王總工說公司臨時(shí)有急事，那位副總已經(jīng)被派往外地出差，標(biāo)書要交到技術(shù)部，招標(biāo)也由技術(shù)部來主持。廖總感到事情不妙，馬上給劉副總打了個(gè)電話，副總在電話中顯得很無奈，他說新上任的公司董事總經(jīng)理要插手此事，所以才故意把他臨時(shí)調(diào)開，并委派親信主持招標(biāo)，他可能幫不上什么忙了。廖總頓時(shí)就懵了，后來她雖然在投標(biāo)中報(bào)了最低的價(jià)格，卻終與訂單失之交臂。。。。問題：廖總失敗的原因是什么？執(zhí)行層管理層決策層技術(shù)者采購者決策小組使用者決策的過程大客戶購買決策過程使用者。即具體使用欲購買產(chǎn)品的人員。采購者。指企業(yè)中具體執(zhí)行采購決定的人。技術(shù)者。指控制企業(yè)外界信息流向的人。決策者。指企業(yè)里有權(quán)決定購買產(chǎn)品和產(chǎn)品供應(yīng)者的人。1）任務(wù)：做出最后的成交決定。2）職責(zé)：直接掌握錢。決策權(quán)/否定權(quán)。3）關(guān)心：成交底線及對組織帶來的影響。決策者1）任務(wù)：控制采購成本。2）職責(zé)：負(fù)責(zé)商務(wù)談判。實(shí)施采購。3）關(guān)心：價(jià)格和付款條件。采購者1）任務(wù)：制定標(biāo)準(zhǔn)挑選產(chǎn)品。2）職責(zé)：評估你的建議。把關(guān)的人/提出建議。否決權(quán)3）關(guān)心：性能指標(biāo)。技術(shù)者1）任務(wù)：評價(jià)對工作效率影響。2）職責(zé)：使用或管理使用你產(chǎn)品的人。3）關(guān)心：產(chǎn)品功能和售后服務(wù)。使用者采購組織成員角色教練（champion）鑒定的支持我們，為我們搖旗吶喊，通風(fēng)報(bào)信，暗中運(yùn)籌。支持者（supporter）態(tài)度上支持我方產(chǎn)品或方案。中立者（neutral）公事公辦，或漠不關(guān)心，不偏向于任何一方。死敵（blocker）鑒定的支持競爭對手，為對手搖旗吶喊，通風(fēng)報(bào)信，暗中運(yùn)籌。對立方（enemy）態(tài)度上不支持我方產(chǎn)品或方案。采購組織成員立場決策的過程找到關(guān)鍵人依據(jù)一，企業(yè)組織治理結(jié)構(gòu)與文化；依據(jù)二，決策者的技術(shù)專長；依據(jù)三，決策者的管理風(fēng)格與性格；依據(jù)四，本次采購占整個(gè)采購的比例；案例討論：電氣自動化案例2006年，我被調(diào)到華北區(qū)，負(fù)責(zé)北京、河北、天津市場國網(wǎng)客戶的自動化產(chǎn)品銷售工作。由于原來的銷售人員突然離職，并沒有給我留下太多有用的信息，我只好從頭開始與客戶接觸。經(jīng)過初步接觸，我了解到關(guān)于客戶組織的以下幾個(gè)信息：1.華北局主管繼電保護(hù)設(shè)備的專業(yè)部門和人員主要有：局網(wǎng)絡(luò)調(diào)度中心繼保處黃主任、生技部繼保負(fù)責(zé)劉工（負(fù)責(zé)技改項(xiàng)目）、基建部電氣負(fù)責(zé)馬工（負(fù)責(zé)基建項(xiàng)目），其中黃主任與公司趙總認(rèn)識時(shí)間很久，關(guān)系不錯(cuò)。馬工態(tài)度一般，劉工對另一個(gè)競爭對手的產(chǎn)品贊賞有加，對我們態(tài)度一般，并且提出很多問題。2.華北局招標(biāo)中心負(fù)責(zé)招標(biāo)組織工作，華北電力設(shè)計(jì)院負(fù)責(zé)招標(biāo)文件撰寫。3.網(wǎng)絡(luò)調(diào)度中心與生技部、基建部、招標(biāo)中心、設(shè)計(jì)院均是平級關(guān)系。4.部分地方局在繼保設(shè)備采購中有很大的話語權(quán)，比如廊坊局。廊坊局負(fù)責(zé)基建項(xiàng)目的張科長曾經(jīng)帶家人來玩，我們接待的不錯(cuò)，對我們比較支持。問題：畫出客戶組織結(jié)構(gòu)分析圖需求實(shí)現(xiàn)快樂解決問題客戶為什么購買產(chǎn)品？明確需求隱含需求—問題采購標(biāo)準(zhǔn)挖掘發(fā)現(xiàn)引導(dǎo)需求漏斗銷售漏斗（也叫銷售管線）是科學(xué)反映機(jī)會狀態(tài)以及銷售效率的一個(gè)重要的銷售管理模型。通過對銷售管線要素的定義（如：階段劃分、階段升遷標(biāo)志，階段升遷率、平均階段耗時(shí)、階段任務(wù)等），形成銷售管線管理模型；當(dāng)日常銷售信息進(jìn)入系統(tǒng)后，系統(tǒng)可自動生成對應(yīng)的銷售管線圖，通過對銷售管線的分析可以動態(tài)反映銷售機(jī)會的升遷狀態(tài)，預(yù)測銷售結(jié)果。010203客戶對困難、不滿的陳述:例如：倉庫運(yùn)輸能力不足，客戶等待時(shí)間太長.隱含需求客戶直接說出的需求：例如：需要采購一批新的叉車。明確需求客戶最終確定的采購標(biāo)準(zhǔn)：例如：叉車承載能力，培訓(xùn)，保修期，付款條件和其在采購決策中的權(quán)重。采購標(biāo)準(zhǔn)需求三部曲角色問題需求（采購標(biāo)準(zhǔn)）采購人對價(jià)格、貨期不滿價(jià)格、付款、貨期舉例：資金緊張?zhí)峁?成按揭使用人對維修與品質(zhì)不滿可靠性、維修保障、易操作性舉例：故障不斷，耽誤運(yùn)營10萬公里品質(zhì)保證，承諾4小時(shí)到修服務(wù)，定期保養(yǎng)服務(wù)技術(shù)人對技術(shù)參數(shù)不滿技術(shù)參數(shù)、功能、可靠性舉例：油耗如何控制噸公里油耗低于0.7元決策人對目標(biāo)和結(jié)果不滿投資回報(bào)、品牌舉例：投資回報(bào)率下降投資回收期18個(gè)月客戶角色不同關(guān)注點(diǎn)不同（舉例：某重卡客戶的需求分析）定義：提供選擇答案，引出“是”或者“否”的選擇目的：鎖定確認(rèn)需求—封閉式問題定義：不提供答案，給對方留出空間闡述觀點(diǎn)。目的：搜集咨詢或打開討論，了解或發(fā)掘需要，鼓勵(lì)客戶詳談他所提到的資料。發(fā)現(xiàn)需求—開放式問題問題漏斗友善的寒暄寬廣且善于回答的開放式問題針對詢問方向的開放式問題針對詢問方向的封閉式問題針對特定目標(biāo)的開放式問題針對特定目標(biāo)的封閉式問題需求….S背景問題P難點(diǎn)問題I暗示問題N需求效益問題收集事實(shí)、信息及其背景數(shù)據(jù)。目的：為下面的問題打下基礎(chǔ)。詢問客戶面臨的問題、困難、不滿。目的：尋找你的產(chǎn)品所能解決的問題。使客戶說出隱含的需求。詢問客戶難點(diǎn)、困難、不滿的結(jié)果和影響。目的：把潛在的問題擴(kuò)大化；把一般的問題引申為嚴(yán)重的問題。詢問提議的對策的價(jià)值、重要性和意義。目的：使客戶自己說出得到的利益和明確的需求。SPIN提問法SPIN提問法環(huán)節(jié)一環(huán)節(jié)二設(shè)計(jì)你的背景問題了解客戶背景要問的背景問題設(shè)計(jì)你的難點(diǎn)問題通過背景情況了解客戶難點(diǎn)要問的難點(diǎn)問題設(shè)計(jì)你的暗示問題根據(jù)客戶的點(diǎn)可能引出的困難，提出暗示要問的暗示問題設(shè)計(jì)你的需求效益問題以你產(chǎn)品提供的潛在利益，設(shè)計(jì)使買方告訴你這些利益的需求效益問題使客戶告訴你這些利益的需求效益提問避免過度提問，過度操縱訪談。不要把SPIN模式看成一個(gè)公式，把SPIN模式看作一個(gè)靈活的會談路徑圖。傾斜著身子，面向客戶仔細(xì)聽；你要對客戶的表述做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，如眼神、點(diǎn)頭、微笑，向前傾身……使用積極的肢體語言獲得相關(guān)信息；體現(xiàn)對客戶尊重；發(fā)現(xiàn)客戶的需求；傾聽的作用適當(dāng)記錄可以體現(xiàn)出你的專業(yè)形象和認(rèn)真、負(fù)責(zé)的態(tài)度適當(dāng)做筆錄適時(shí)重復(fù)對方的話，表示完全的了解和尊重。摘要復(fù)述客戶的講話過渡頁TRANSITIONPAGE—27

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03大客戶競爭戰(zhàn)略大客戶管理基本思路大客戶競爭戰(zhàn)略——進(jìn)攻和防守決策的過程大客戶管理三大挑戰(zhàn)如何開發(fā)新的客戶？如何在現(xiàn)有客戶里進(jìn)行滲透？如何保證現(xiàn)有客戶不流失？112312233＜5萬5-20萬＞20萬潛在銷售額可能得到的生意份額30%30%-70%＞70%1年3年5年合作時(shí)間大客戶管理基本思路決策的過程1.正面進(jìn)攻以占優(yōu)勢的交易條件，如價(jià)格、質(zhì)量或強(qiáng)勢關(guān)系等直接奪單；大客戶競爭戰(zhàn)略（進(jìn)攻）決策的過程2.側(cè)翼進(jìn)攻與客戶共同開發(fā)新產(chǎn)品開拓新市場；大客戶競爭戰(zhàn)略（進(jìn)攻）決策的過程3.迂回進(jìn)攻運(yùn)作上層關(guān)系，進(jìn)行高層銷售；大客戶競爭戰(zhàn)略（進(jìn)攻）決策的過程4.游擊戰(zhàn)制造麻煩：鼓動客戶使用部門不斷抱怨供應(yīng)商質(zhì)量和服務(wù)問題。大客戶競爭戰(zhàn)略（進(jìn)攻）決策的過程5.靜觀其變等待機(jī)會：等待人員變動、質(zhì)量問題、服務(wù)抱怨、關(guān)系惡化、降低成本。大客戶競爭戰(zhàn)略（進(jìn)攻）決策的過程1.主動防御與客戶共同開發(fā)新產(chǎn)品開拓新市場大客戶競爭戰(zhàn)略（防御）決策的過程2.壁壘防御以技術(shù)壁壘、商務(wù)壁壘、流程嵌入等提高客戶的轉(zhuǎn)換成本。大客戶競爭戰(zhàn)略（防御）決策的過程3.服務(wù)防御以讓客戶滿意的服務(wù)，提高客戶忠誠度。大客戶競爭戰(zhàn)略（防御）決策的過程4.縱深防御關(guān)系加強(qiáng)、廣泛認(rèn)同、內(nèi)部協(xié)定。大客戶競爭戰(zhàn)略（防御）決策的過程5.戰(zhàn)略防御組織融合、資本融合、技術(shù)融合。大客戶競爭戰(zhàn)略（防御）采購三大因素風(fēng)險(xiǎn)品牌/客戶關(guān)系/高層溝通利益質(zhì)量/服務(wù)/價(jià)格/個(gè)人利益轉(zhuǎn)換成本技術(shù)商務(wù)壁壘/流程嵌入過渡頁TRANSITIONPAGE—41

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04大客戶關(guān)系策略關(guān)系兩大要素：利益+信任客戶關(guān)系發(fā)展四個(gè)階段建立客戶關(guān)系四部曲客戶關(guān)系升級陌生熟悉個(gè)人信任利益組織信任關(guān)系兩大要素：利益+信任信任被認(rèn)為是一種依賴關(guān)系。值得信任的個(gè)人或團(tuán)體意味著他們尋求實(shí)踐政策，道德守則，法律和其先前的承諾。相互依賴表示雙方之間存在著交換關(guān)系，無論交換內(nèi)容為何，都表示雙方至少有某種程度的利害相關(guān)，己方利益必須靠對方才能實(shí)現(xiàn)?？蛻絷P(guān)系發(fā)展四個(gè)階段組織信任企業(yè)性質(zhì)、資質(zhì)、規(guī)模、業(yè)績、品牌、技術(shù)、產(chǎn)品個(gè)人信任穩(wěn)重、誠信、專業(yè)、有威信…一社會空間二社交空間三私人空間a.信任=組織信任+個(gè)人信任b.個(gè)人信任的三個(gè)層次決策的過程利益包括什么供應(yīng)商利益：實(shí)現(xiàn)了銷售客戶利益：產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格、供方品質(zhì)、供貨速度、交易條件。個(gè)人利益：請不要簡單地把它看成回扣。它包括：感到安全、上級肯定、成就感、受尊重、權(quán)利、金錢。案例：搞砸的拜訪某電信局的老處長退休了，換了一位新處長，公司的一位銷售代表第一次去拜訪，他先來到副處長的辦公室，他們已經(jīng)很熟悉了。見面后談了一會，銷售代表請副處長介紹他與新上任的處長認(rèn)識，副處長猶豫了一下，建議銷售代表直接去見處長。銷售代表沒有多想，就直接去了。他輕車熟路地來到了處長辦公室，處長已經(jīng)聽說過這家公司，開始時(shí)談得相當(dāng)愉快。銷售代表介紹了自己公司的產(chǎn)品在電信局的使用情況，并詢問處長對自己公司的產(chǎn)品和服務(wù)有什么新要求。處長在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面有一些新穎獨(dú)到的計(jì)劃和想法，銷售代表很贊同，并表示愿意配合他的計(jì)劃。20分鐘過去了，銷售代表覺得該談的基本都談完了，就將自己的計(jì)劃談了出來：“今年，中國國際通信展馬上就在北京國際展覽中心舉辦，很多最新的技術(shù)和產(chǎn)品都會在展覽會中展示，我們也將參展。我這次帶來了一些展覽票，您能去參加嗎？”“這個(gè)展覽會我已經(jīng)聽說了，我計(jì)劃去一趟。時(shí)間是什么時(shí)候？”“大約三周以后?！薄昂冒　鹊?，局里還有誰去？”“這次我們邀請了不少客戶去參加，李副處長也去。我們一直合作得很好，他很認(rèn)可我們的產(chǎn)品和服務(wù)?！薄斑@里以前一直都是他做決定。他對你們很關(guān)照吧？”處長的背靠向椅子，兩個(gè)胳膊抱攏在胸前，口氣發(fā)生了變化。案例：搞砸的拜訪“那倒沒有。您計(jì)劃哪天動身去看展覽？到時(shí)我來接您?！变N售代表不明白處長這句話的意思，但是覺得什么地方不對，忙結(jié)束了話題，請?zhí)庨L確認(rèn)參觀展覽的行程?！斑€有另外一個(gè)廠家請我，我已經(jīng)答應(yīng)他們了?！薄澳悄欢ㄒノ覀児镜恼古_。”“好吧?！薄霸僖??！变N售代表離開處長辦公室后，覺得很奇怪。處長開始的態(tài)度很好，怎么突然就變了？處長出了什么問題？他便立即從客戶的辦公室里拉出一個(gè)相熟的工程師，詢問處長和副處長之間是不是出了問題。果然，工程師告訴銷售代表，新處長上任以后，立即檢查工作，對副處長的工作很不滿意。副處長也很不服氣。他本來指望著能夠頂替成為處長，沒想到不但沒有成為處長，反而被批評了。兩個(gè)處長正在鬧別扭。問題：1）銷售代表拜訪失敗的原因是什么？2）如果是你的話，會怎么做？決策的過程1.建立好感會說話：善于PMP，善于問與聽，善于尋找興趣話題。會做人：以客戶為中心，以誠相待，燦爛笑容。會做事：專業(yè)，敬業(yè)。建立客戶關(guān)系四部曲決策的過程2.建立信任10大招公司品牌、參觀供應(yīng)商、檢測報(bào)告和認(rèn)證、樣板工程、持續(xù)地拜訪、熟人牽線搭橋、兌現(xiàn)個(gè)人承諾、穩(wěn)重處事原則、敢于擔(dān)當(dāng)、產(chǎn)品的專家。建立客戶關(guān)系四部曲決策的過程3.了解客戶的需求建立客戶關(guān)系四部曲潛在個(gè)人需求職位穩(wěn)定、個(gè)人收益、上級肯定、個(gè)人壓力、內(nèi)部關(guān)系。外在組織需求產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格、供方品質(zhì)、供貨速度、交易條件。決策的過程4.提供利益滿足需求真正的銷售高手只所以智計(jì)百出，并能跟客戶保持良好的合作關(guān)系是因?yàn)樵诖罄淼匿N售實(shí)踐中對于“人性”的深層次把握。不怕領(lǐng)導(dǎo)講原則，就怕領(lǐng)導(dǎo)沒愛好。建立客戶關(guān)系四部曲感到安全上級肯定成就感受尊重權(quán)利金錢產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品價(jià)格供方品質(zhì)供貨速度交易條件平衡點(diǎn)組織利益?zhèn)€人利益案例討論：一個(gè)汽配制造商老總的苦惱A公司是一家小型汽車配件制造商，其70%的業(yè)務(wù)量來自一家大型的跨國汽車配套企業(yè)B公司，兩家企業(yè)已有很長的合作時(shí)間，關(guān)系很“鐵”，因?yàn)锳公司的董事長和B公司的老總是大學(xué)的同窗好友，其間也有其它的制造商想與B公司做生意，但都未獲成功。在外界看來A公司真是背靠大樹好能乘涼，但這個(gè)使競爭敵手羨慕不已的企業(yè)其實(shí)也有很大苦惱：汽車行業(yè)競爭激烈，整車企業(yè)的競爭使利潤不斷下降，轉(zhuǎn)而壓配套企業(yè)講價(jià)，配套企業(yè)再壓他們這些下游的生產(chǎn)商。有幾次B公司向A公司最后通牒了：如果這個(gè)價(jià)格你們不做的話，那其它供應(yīng)商愿意做，只好對不起了。A公司明知這個(gè)價(jià)格不掙錢，如果考慮欠款利息的話，還可能要虧本，但一單生意不做事小，競爭對手乘虛而入事大，只得硬著頭皮做下去?？珊髞砻磕赀@樣的最后通牒愈來愈多，讓A公司苦不堪言。A公司有時(shí)候懷疑是不是真的存在可以做這樣低價(jià)的競爭對手，也許只是B企業(yè)壓價(jià)的一個(gè)手段吧。問題：1）為什么與客戶有很好的關(guān)系，企業(yè)還會遭遇降價(jià)壓力？

2）對此，你有何良策？個(gè)人關(guān)系組織關(guān)系過渡頁TRANSITIONPAGE—54

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05大客戶壁壘策略壁壘的三個(gè)方法技術(shù)壁壘、商務(wù)壁壘、流程嵌入技術(shù)壁壘商務(wù)壁壘流程嵌入壁壘的三個(gè)方法決策的過程技術(shù)壁壘說服或影響客戶以我方獨(dú)特的技術(shù)產(chǎn)品參數(shù)或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)作為采購時(shí)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；如果競爭對手也有同樣的優(yōu)勢，其成本更高。1234上兵伐謀主導(dǎo)客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)，不戰(zhàn)而屈人之兵其次伐交如果不能主導(dǎo)客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)，那就去影響客戶的決策標(biāo)準(zhǔn)，使采購標(biāo)準(zhǔn)能夠排斥競爭對手，對乙方有利再次伐兵如果不能影響客戶的決策依據(jù)，那就去宣傳己方產(chǎn)品的優(yōu)勢和特點(diǎn)，制造差異化其下攻城如果我們在技術(shù)交流時(shí)連第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都沒能實(shí)現(xiàn)，那么這種技術(shù)交流基本可以認(rèn)為是失敗的技術(shù)壁壘四個(gè)層次決策的過程商務(wù)壁壘說服或影響客戶以我方占優(yōu)勢交貨期、注冊資本、經(jīng)營年限、行業(yè)業(yè)績等作為采購時(shí)的商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；或讓客戶按照我方的意圖選擇競爭對手，以確保我方優(yōu)勢。手段：提高采購市場準(zhǔn)入門檻；制定產(chǎn)品參數(shù)和型號；加大特定標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重；苛刻的付款方式；嚴(yán)厲的違約責(zé)任；無法做到的供貨期限……流程嵌入以為客戶降低成本、提高利潤或提高效率為目標(biāo)，嵌入客戶的