【案例分析】供應(yīng)鏈管理三大常見問題

【案例分析】供給鏈管理三大常見問題管理提升應(yīng)從問題解決入手，那么供給鏈管理中常見的問題是什么呢？主要以下三個：問題之一：產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)供給鏈管理中困擾企業(yè)的第一個問題就是“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)〞，這是在企業(yè)中最常碰到的，如圖1所示：圖1產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)的問題示意圖1.制造企業(yè)的雙層流程從以上的示意圖中我們可以看到，制造型企業(yè)中有以下兩個層次的流程：主生產(chǎn)流程這個流程是大多數(shù)制造企業(yè)所共同采用的，企業(yè)正是按照這種流程來安排其每天的各種活動：“市場預(yù)測〞——“生產(chǎn)方案〞——“采購方案〞——“工單排程〞。它主要涉及到企業(yè)的三個部門：①銷售部門，提出其對市場的預(yù)測；②生產(chǎn)方案部門，制定整個工廠每一天的方案安排；③采購部門，采購足夠的原材料以確保生產(chǎn)過程不會中斷。異常管理在主生產(chǎn)流程層底下，制造企業(yè)通常還有另外一個流程——異常管理。所謂異常管理，就是對不正常的狀況的處理過程，由于企業(yè)主生產(chǎn)流程很難順利地持續(xù)進行，總會有問題發(fā)生〔如預(yù)測不準(zhǔn)、方案時常改變而導(dǎo)致的生產(chǎn)波動、供給商配合不到位等〕,因此，它反而是企業(yè)精力投入最多的方面。2.“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)〞的表現(xiàn)正是由于以上問題的出現(xiàn)，才導(dǎo)致了“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)〞的現(xiàn)象。這個問題在企業(yè)中通常的表現(xiàn)是：銷售人員會埋怨生產(chǎn)制造人員總是無法生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品，而生產(chǎn)制造人員那么抱怨銷售人員所提供的市場預(yù)測總是不準(zhǔn)。問題之二：無價值活動太多供給鏈管理中困擾企業(yè)的第二個問題就是“無價值活動太多〞，它反映的是兩個企業(yè)之間合作的問題；而第一個問題那么只局限在一個企業(yè)內(nèi)部?！惨弧称髽I(yè)間合作的傳統(tǒng)模式供給鏈中相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)其實有很多，為了簡化問題，這里以兩個角色的企業(yè)為例子：一個是生產(chǎn)制造企業(yè)，另一個是其供給商。1.根本流程這兩類企業(yè)的合作根本流程如圖2所示：圖2上下游企業(yè)合作的根本流程示意圖【圖解】在這個圖中，我們可以看到：①兩個企業(yè)每天都在進行各自的主生產(chǎn)流程；②在生產(chǎn)制造企業(yè)MRP轉(zhuǎn)化為所需物料的采購訂單之后，傳統(tǒng)的流程需要就這個訂單與供給商進行協(xié)商和交流，而供給商那么要在權(quán)衡自己的生產(chǎn)能力的根底上給予回復(fù)，然后它才進入自己的生產(chǎn)過程；③雙方各自按照自有的周期在運轉(zhuǎn)；④圖中帶方框的環(huán)節(jié)和內(nèi)容實際上就是“無價值的活動〞，完全可以省略掉：假設(shè)生產(chǎn)制造商沒有采購訂單，供給商就不用收訂單，也不用對其進行回復(fù)；后者可以一直進行生產(chǎn)，其產(chǎn)成品可以直接放到前者的倉庫；而前者沒有必要告訴后者需求的信息，后者需要做到的是當(dāng)需求產(chǎn)生時，所需的產(chǎn)成品必須放在前者的倉庫里。這樣的改良可以使雙方都得到一個非常簡單的活動過程。2.物料需求方案——MRP在以上的流程中值得一提的是MRP，即物料需求方案。MRP是在企業(yè)生產(chǎn)和庫存領(lǐng)域沿用已久的一種理論和技術(shù)，如果說物料清單是企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，那么MRP就是物料管理的核心和主要內(nèi)容。詳細的內(nèi)容在后續(xù)的章節(jié)還將進一步展開。MRP觀念MRP作為一種觀念，是由經(jīng)濟批量〔EOQ〕開展而來，在此根底上引入相關(guān)需求、獨立需求和時間分段的概念，將傳統(tǒng)的、分散的、靜態(tài)的庫存管理變?yōu)楦鞴こ涕g具有緊密聯(lián)系的、動態(tài)的庫存管理系統(tǒng)。它追求的境界是，在生產(chǎn)過程的各個階段，提供需求時間和需要的物料數(shù)量。MRP技術(shù)方法MRP作為一種技術(shù)式方法，包括MRP〔MaterialsRequirementsPlanning〕和MRPⅡ〔ManufacturingResourcesPlanning〕。MRPII是MRP的擴展，它將市場信息、財務(wù)信息、工程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)和庫存信息有效地集成，以便更好地發(fā)揮其信息系統(tǒng)的功能。MRP的根本思想MRP的根本思想是，根據(jù)反響預(yù)測需求、顧客訂單信息的主生產(chǎn)方案〔MPS〕以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)〔物料清單〕信息、庫存記錄信息，按照各過程的預(yù)定提前期〔leadtime〕由交貨期向前倒排，從而得到詳細的訂貨指令、發(fā)送的時間排程表，用于生產(chǎn)車間的生產(chǎn)和采購控制。〔二〕解決方案——供給商管理庫存〔VMI〕不難發(fā)現(xiàn)，以上消除無價值活動的做法實際上與Wal-Mart所倡導(dǎo)的供給商管理庫存〔VenderManagedInventory，VMI〕是完全一致的。消除無價值活動、合作的雙方共同提升供給鏈的效率、降低供給鏈環(huán)節(jié)中的庫存正是VMI的真正意義。如圖3：圖3剔除無價值活動后的新流程——VMI的新流程示意圖1.根本原理VMI作為一種國際前沿的供給鏈庫存管理模式對整個供給鏈的形成和開展都產(chǎn)生了影響，它是零庫存管理的精髓所在。VMI可以幫助供給商等上游企業(yè)，通過信息手段掌握其下游客戶的生產(chǎn)和庫存信息，并對下游客戶的庫存調(diào)節(jié)做出快速反響，降低供需雙方的庫存本錢。VMI的核心思想在于供給鏈下游環(huán)節(jié)的成員放棄商品庫存控制權(quán)，而由供給商掌握供給鏈上的商品庫存動向，即由供給商依據(jù)前者提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替前者下訂單或連續(xù)補貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反響。供給鏈中的任何活動都是需要一定的時間的，而時間那么代表了庫存。將沒有價值的活動拿掉、實施VMI，實際上還表達了極速供給鏈管理的思想，即用速度、時間來降低庫存。2.操作模式對于制造商來說，VMI允許制造商以互聯(lián)網(wǎng)為工具遠距離管理他們的庫存，完成補貨循環(huán)，將補貨時間推遲到生產(chǎn)線所需要的最遲時刻。對于分銷商和零售商來說，VMI可以讓其擁有少量的庫存，甚至逼近零庫存。供給商通過獲取分銷商和零售商的銷售資料和庫存量，再根據(jù)市場需求預(yù)測、補貨方法和平安庫存模式，可以有方案、快速地反映市場變化和消費者需求。VMI系統(tǒng)主要可分成兩個模塊，一個是需求方案模塊，可以產(chǎn)生準(zhǔn)確的需求預(yù)測；另外一個是配送方案模塊，可以根據(jù)客戶實際訂單、運送方式，產(chǎn)生出顧客滿意度高及本錢低的配送方法?！景咐俊泊鳡柕腣MI〕戴爾完全實施VMI。戴爾要求其供給商大概保持兩周的庫存，這與戴爾自身的銷售周期等因素有關(guān)。與此同時，戴爾還非常關(guān)心對自身供給鏈的研究。例如，戴爾曾經(jīng)做過一個研究，探討對庫存同為兩周的兩個外包廠商如何取貨的問題，即應(yīng)該平均地在它們兩個之中取貨，還是把一個廠商的存貨取光，再取另外一個廠商的存貨。研究結(jié)果說明，這兩種不同的方式對廠商供給鏈中的庫存影響是不一樣的，第一種方式可以大幅降低廠商的庫存，使得供給商的供給鏈比擬平穩(wěn)，并最終在戴爾自己身上表達出效益的增長。問題之三：長鞭效應(yīng)供給鏈管理中困擾企業(yè)的第三個問題就是長鞭效應(yīng)。〔一〕長鞭效應(yīng)的根本原理所謂的長鞭效應(yīng)的問題，是制造企業(yè)通常都會遇到的一種加速器效應(yīng)，它的產(chǎn)生嚴重地扭曲了市場反響過來的信息，通常會導(dǎo)致企業(yè)的總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡、業(yè)務(wù)流程阻塞、資源浪費、市場混亂和風(fēng)險增大等一系列的危機。1.長鞭效應(yīng)的概念長鞭效應(yīng)是供給鏈上的一種需求變異放大〔方差放大〕現(xiàn)象，信息流從最終客戶端向原始供給商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上，很像一根甩起的長鞭，因此被形象地稱為長鞭效應(yīng)，詳見圖4。圖4“長鞭效應(yīng)〞問題示意圖【圖解】從這組圖中可以看到，直接面對終端客戶的零售商相當(dāng)于鞭子的根部，而最上游的供給商相當(dāng)于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。在供給鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導(dǎo)致巨大的經(jīng)濟損失。2.長鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因產(chǎn)生長鞭效應(yīng)的原因其實有很多，其中最主要的是供給鏈中各個環(huán)節(jié)所共同關(guān)心的兩個因素：需求的波動面對需求的隨機波動，供給鏈上各成員會采用不同的需求預(yù)測模型作各自的預(yù)測，并且所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握程度是比擬低的，因而他們都會在預(yù)測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，從而產(chǎn)生了需求的虛增。采購周期〔提前期〕的變化需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準(zhǔn)確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了長鞭效應(yīng)?！捕抽L鞭效應(yīng)的案例分析A公司是全世界最大的通信企業(yè)，它也曾經(jīng)受到了長鞭效應(yīng)的嚴重影響，蒙受了極大的損失。1.表現(xiàn)和原因去年A公司宣布說它損失了高達12億美金的庫存，詳見圖5所示。那個時候，A公司的客戶在給A公司下訂單的同時，也給它的競爭對手下了同樣的訂單，最后視完成速度來判定最終選擇誰的產(chǎn)品。在這種環(huán)境下，A公司本身也以同樣的模式與其代工廠商進行交易。如此循環(huán)，最終導(dǎo)致越底層的供給商所獲得的采購信息就被放大得越厲害，供給鏈之中的大量信息不透明，完全是以保護各自利益為出發(fā)點，最終導(dǎo)致了A公司高額的庫存。圖5A公司庫存問題的分析示意圖【圖解】上圖看起來很復(fù)雜，實際上最重要的就是那個金字塔。它代表著A公司的供給鏈，A公司就位于金字塔的最頂端：它自身根本上是不從事生產(chǎn)，生產(chǎn)完全由代工廠商來負責(zé)；而這些代工廠商本身從事的也是組裝業(yè)務(wù)，所以它們底下還有假設(shè)干層的供給商，于是就形成了如同金字塔一般的供給鏈格局。2.解決方案為了應(yīng)對所面臨的危機，A公司對其供給鏈實施了大刀闊斧的改革。由于其供給鏈的長度基于其生產(chǎn)模式的緣故不能壓縮，所以A公司采取了建設(shè)信息化系統(tǒng)的方式來解決長鞭效應(yīng)所導(dǎo)致的信息失真問題：A公司應(yīng)用電子商務(wù)技術(shù)建設(shè)了一個網(wǎng)站，并將其與各級供給商發(fā)生的任何交易信息都放在這個網(wǎng)站上，從而有效地實現(xiàn)了從“金字塔式供給鏈〞到“同心圓式供給鏈〞的轉(zhuǎn)變，詳見圖6：圖6A公司庫存問題的解決方案示意圖【圖解】上圖實際上反映出了協(xié)同采購的思想，強調(diào)信息和數(shù)據(jù)在供給鏈中的充分交換。同類的舉措也在美國的汽車行業(yè)中被采納，通用、福特以及戴姆勒·克萊斯勒三大汽車制造商為了解決跟A公司同樣的問題，共同出資成立了一家公司，由其全面負責(zé)有關(guān)這三個汽車生產(chǎn)商的采購業(yè)務(wù)、信息交換、訂單處理以及庫存控制等。3.方案實施的成效A公司的解決方案目前還在進行當(dāng)中，實際上它分為以下三個階段：信息交換即確保供給鏈中的所有成員互相交換各自的信息，這個階段已經(jīng)完成。