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文檔簡介
項目成本與風(fēng)險管理迎接21世紀新經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)以技術(shù)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新管理改變企業(yè)附加價值的知識經(jīng)濟競爭項目成本管理項目成本管理的重要性項目成本涵蓋的領(lǐng)域項目成本管理的重點項目成本管理實務(wù)項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理的重要性項目風(fēng)險評估的重點項目風(fēng)險管理項目成本與風(fēng)險管理SCMStrategyCostManagement(一)戰(zhàn)略化的企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品差異化CostLeader利基經(jīng)營功能強化成本企劃質(zhì)量成本成本設(shè)計價值鏈分析戰(zhàn)略地位分析成本驅(qū)動力分析總持有成本技術(shù)成本MLCC壹.項目成本管理集中化策略成本管理一、項目成本管理的重要性(二)競爭市場之變化速度競爭成本競爭質(zhì)量競爭價格競爭技術(shù)競爭【高】、【多】、【快】InitialCostRunningCostQualityCostScrapCostLCC事業(yè)損益總營收總成本單位成本銷售數(shù)量銷售單價研發(fā)費用銷售數(shù)量銷售毛利環(huán)保費用管理費用耗材收入耗材成本質(zhì)量成本MLCCConcept(三)成本與經(jīng)營績效的關(guān)系MLCC:MinimumLifeCycleCost(最低生命周期成本)二、項目成本涵蓋的領(lǐng)域(一)項目預(yù)算的內(nèi)涵專案損益銷售數(shù)量銷售價格產(chǎn)品成本銷管費用研發(fā)投資設(shè)備投資分擔(dān)費用產(chǎn)品成本材料費加工費管理費攤提費銷管費項目預(yù)算人事費材料費差旅費管理費外包費顧問費技術(shù)費(二)項目損益的評估模式專案損益=銷售毛利-銷管費用-研發(fā)投資銷售毛利=Qty×(AUP-AUC-AUI)銷管費用=銷售費用+廣告費用+售后服務(wù)AUC=材料費+加工費+管理費Qty:預(yù)計總銷售量AUP:AverageUnitPrice(平均售價)AUC:AverageUnitCost(單位制造成本)AUI:AverageUnitInvestment(模具及設(shè)備投資)AUI=研發(fā)投資÷預(yù)估銷售量估價(草案)概算基本估算CAD估價技術(shù)估價工程估價估價(詳細版)成本材料費加工費設(shè)計模具材料單價材料量材料單價制品體積材料良率工程加工加工費率加工時間最適工程最適時間模具費模具費估價方法包裹估價加總法估算時效性正確性CostBankCostBank加工費率表CostTable時間TableCostTable制品、部品別(三)產(chǎn)品成本管理模式(四)項目預(yù)算編列的重點1.項目預(yù)算編列的重點制作項目定義分解項目的細部工作估算需要投入工時制作項目里程碑預(yù)估投入的材料費預(yù)估其他費用2.項目的預(yù)算科目人事費用設(shè)備費用模具及治具設(shè)備材料費用管理費用辦公費差旅費外包費用顧問費用預(yù)備金項目科目預(yù)估數(shù)量單位成本預(yù)估預(yù)算計算基礎(chǔ)人事費37501,850設(shè)備費11,0001,000模具費材料費1250600差旅費3510350以國內(nèi)差旅為基礎(chǔ)場地租費51470測試費350150EMI測試合計4,020單位:千元3.項目預(yù)算工作計劃表-I4.項目預(yù)算工作計劃表-II階段科目計劃工程設(shè)計量產(chǎn)設(shè)計銷售準備合計人事費3505007003001,850設(shè)備費1,0001,000材料費200300100600差旅費10010010050350場地租費205070測試費505050150合計4508502,1705504,020單位:千元1234567合計目標實績?nèi)耸沦M目標實績材料費目標實績設(shè)備費目標實績管理費科目月份項目目標實績合計5.項目預(yù)算管理表單位:千元6.預(yù)算動支管理的格式狀況科目預(yù)算已支出預(yù)定付款余額人事費1,8505001,350設(shè)備費1,000300700材料費600100200300差旅費35010050200場地租費702050測試費1502030100合計4,0207206002,700單位:千元月份:項目預(yù)算實施原則效率化原則質(zhì)量管理原則彈性管理原則項目預(yù)算管理周期月度別管理階段別管理項目預(yù)算管理工具項目預(yù)算管理報告表項目報告表(六)項目預(yù)算管理的重點(一)透過產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢產(chǎn)品開發(fā)/設(shè)計機能設(shè)計成本設(shè)計新式樣設(shè)計提高價值降低成本競爭力V=C↓F↑三、產(chǎn)品開發(fā)成本管理的重點采購產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量成本(可靠性)設(shè)計開始量產(chǎn)營銷開發(fā)期間t(二)產(chǎn)品成本管理成本可控制性與開發(fā)期間關(guān)連圖80%20%ESIEMIESI:EarlySupplierInvolvementEMI:EarlyManufacturingInvolvement0~∞Costdown實際成本+必要利益=市場價格市場價格-目標成本=期待利益市場價格-必要利益=必要成本確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的要件(三)銷售價格與成本的變化材料費(物)→研發(fā)80%/采購20%加工費(人)→研發(fā)?%/制造?%管理費(事)→管理/研發(fā)費用/模具1.產(chǎn)品成本構(gòu)成的三要素(四)產(chǎn)品成本的內(nèi)涵2.產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)圖(CostTree)產(chǎn)品成本配件圖面開發(fā)圖面管理設(shè)計變更生產(chǎn)準備傳票計算機處理材料材料材料管理外包加工費搬運場地不良庫存維護生產(chǎn)能源設(shè)備工具、模具耗材人件費復(fù)印產(chǎn)品開發(fā)的成本管理研發(fā)費用管理產(chǎn)品成本開發(fā)、測試費用人件費制造、采購費用低成本設(shè)計降低事前調(diào)查費降低試作、驗證費活用既有設(shè)計縮小新開發(fā)范圍降低采購成本降低制造成本集中標準機能開發(fā)新方式降低文獻、市調(diào)費用活用既有的KnowHow降低驗證、試驗費節(jié)省試作品費用采用標準圖面規(guī)格活用既有圖面規(guī)格采用它公司部品限定新部品開發(fā)策略化采購采用標準規(guī)格品改良制造方法機種整合量產(chǎn)化減少部品點數(shù)機構(gòu)部品單純化采用它領(lǐng)域制品技術(shù)采用新技術(shù)開發(fā)支援環(huán)境3.產(chǎn)品開發(fā)的成本管理體系圖設(shè)定責(zé)任單位成本標準采取對策評價實際成本與標準成本之差異差異分析成本管理成本方針成本計劃成本設(shè)計成本制造成本標準成本分析CostDown成本管理
CostDown四、產(chǎn)品開發(fā)成本管理實務(wù)
(一)成本管理與Costdown(二)產(chǎn)品的策略成本概念成本(TCO)期間質(zhì)量成本設(shè)計不良、流程及浪費成本TCO:TotalCostOwnership傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本管理重點研發(fā)策略成本的管理重點隱藏性成本材料成本(三)研發(fā)與制造部門之成本管理重點CostReductionCostControl研發(fā)部門開發(fā)、設(shè)計、制技制造部門制造、生管、采購選用價廉材料合理之采購活動少量設(shè)計降低不良率選擇低價設(shè)備適材適所制造方法改善提高效率、稼動率單價用量單價用量材料費加工費1.成本企劃的觀念:以滿足市場顧客對性能、規(guī)格及價格的需求。于產(chǎn)品開發(fā)前,針對競爭,設(shè)定目標成本及確定選擇的技術(shù)、成本設(shè)計的策略活動。2.必須確定事項:市場競爭價格?滿足市場價格的成本設(shè)計技術(shù)為何?實力與目標出現(xiàn)差異時的施策手段?
※以施策手段來保證『目標成本』的品質(zhì)※3.重要性:開發(fā)階段決定成本的80%成本計劃太低,無法達成時勢必修正產(chǎn)品企劃成本計劃太高,產(chǎn)品缺乏競爭力市場競爭價格成本設(shè)計技術(shù)施策手段(四)策略性研發(fā)成本管理(1)成本企劃(2)成本企劃的實施步驟PlanDoSee成本企劃成本設(shè)計成本管理新產(chǎn)品改良產(chǎn)品類似產(chǎn)品新產(chǎn)品改良產(chǎn)品類似產(chǎn)品新產(chǎn)品改良產(chǎn)品類似產(chǎn)品生產(chǎn)管理、采購新產(chǎn)品改良產(chǎn)品質(zhì)量管理、質(zhì)量保證類似產(chǎn)品新產(chǎn)品改良產(chǎn)品類似產(chǎn)品成本企劃C/D成果生產(chǎn)技術(shù)工程設(shè)計加工費C/D開發(fā)設(shè)計制品設(shè)計材料費C/D成本企劃設(shè)定目標售價營業(yè)設(shè)定目標售價PLANDOSEE顧客新產(chǎn)品推銷顧客要求CostDown開發(fā)階段先期試作階段量產(chǎn)試作階段§設(shè)定目標售價§設(shè)定售價§售價修訂§售價修訂§產(chǎn)品別材料費、加工費§組件別材料費、加工費§主要部品材料費,工程別加工費§主要部品別材料費、工程別加工費§顧客要求的CD無法達成部品別的材料費及工程別加工費§在構(gòu)造層次采用新技術(shù)、新方式的VE提案§檢討組件、部品的廢除、一體化、代替或簡化(VE)§工法檢討,檢討基本加工機能§檢討工程得廢除、整合、變更、簡化、自動化等§部品別→材料費(單價x數(shù)量)→工程別加工費
(費率x工時)§部品別材料費、加工費§檢討組件、部品的廢除、整合、代替及簡化(VE)§部品水平的規(guī)格、形狀尺寸、材質(zhì)的最適化(VE)§檢討工程廢除、整合、變更、簡化、自動、標準化§檢討設(shè)備投資§檢討作業(yè)的廢除、整合、變更、簡化、自動標準化§部品別→材料費(單價x數(shù)量)→工程別加工費
(費率x工時)§檢討部品水平的規(guī)格、形狀尺寸、材質(zhì)的最適化,
VE提案§制作檢查治具§決定內(nèi)、外制及第三方§質(zhì)量管理基準立案§大日程計劃立案設(shè)計對象部門§部品別→材料費(單價x數(shù)量)→工程別加工費
(費率x工時)§檢討作業(yè)的廢除、整合、變更、簡化、自動化、及標準化§降低干涉損失及平衡損失生產(chǎn)準備階段的步驟(3)成本企劃體系圖(4)成本檢討與設(shè)定步驟產(chǎn)品構(gòu)思案(機能/規(guī)格)銷售價格標竿訂價Benchmark目標成本目標利潤成本開發(fā)費銷管費市場上有競爭力的產(chǎn)品競爭產(chǎn)品前任機銷售數(shù)量(5)成本企劃的步驟競爭價格目標售價銷管費利益目標成本前任機習(xí)熟規(guī)格增加設(shè)計施策DMF生產(chǎn)施策設(shè)計預(yù)估成本差異成本施策方案設(shè)定目標成本決定成本設(shè)計方案修訂策略DMF:DesignMaturityFactor(6)成本企劃的時機商品企劃制品企劃基本設(shè)計量產(chǎn)設(shè)計企劃/設(shè)計活動設(shè)計活動設(shè)計活動成本企劃活動成本設(shè)計活動決定目標成本時期(制品開發(fā)開始提案)設(shè)定成本目標:以機能特性計算法成本率計算法傳統(tǒng)產(chǎn)品比較法單位成本累加法成本分配:設(shè)定個別的成本目標機能別分配系統(tǒng)別分配構(gòu)造別分配(五)產(chǎn)品研發(fā)成本設(shè)計(1)成本設(shè)計的方法
SubSystem.Module.Housing.PCBA………..責(zé)任部門.設(shè)計.采購.IE/PC.制造……….構(gòu)成項目.采購部件費.加工費.物流費……….目標成本施策手段3.成本目標展開的基本架構(gòu)※Not[topDown!]It's[ProblemSharing!]主原料費合計加工費合計其他合計制造成本現(xiàn)狀目標一般部品費委外加工費加工費材料費說明書費1,200內(nèi)部制作900700500000020101,9201,4101512模具攤提包裝材料設(shè)計變更加工費材料相關(guān)DMF1,9351,422302550357050353035301001002,2201,6621201002,3401,7624.目標成本展開工作表2,0851,532合計合計合計制造成本構(gòu)成總計成本單位:NT$150110補助材料費材料費部品費制造成本UMC制品移轉(zhuǎn)價格物流成本Subsystem目標值現(xiàn)狀備注ROS800900Cover&Nohad200260DevelopmentUnit500600Fuser430530PaperHandling530560Exit6080Drive320400目標成本SubSystem展開5.次系統(tǒng)目標成本展開工作表(1)成本設(shè)計的四大法寶→ECRSEliminateCombineReplaceRearrangeSimplify(六)研發(fā)成本設(shè)計實務(wù)(2)改善四原則的應(yīng)用「E」原則:免用螺絲的PC材料選用零件削除「C」原則:ASIC零件合并「R」原則:PCB尺寸設(shè)計材料變更形狀改變「S」原則:簡單化設(shè)計公差設(shè)計成本管理的再出發(fā)CostDataBank將設(shè)計公差化為成本CQM(CostQualityManagement)強化管理工具(VA/VE&QFDetc.)VRP(VarietyReductionProgram)成本設(shè)計變動管理CostDown成本企劃成本評價成本管理之層次(七)如何控制研發(fā)成本1.改變研發(fā)成本管理的觀念競爭分析設(shè)定目標設(shè)定設(shè)計指引制品構(gòu)想提案考慮組立性、服務(wù)性的模塊化構(gòu)想與架構(gòu)配置制品設(shè)計.組立性.服務(wù)性.材料選定.多機能.零扁平電纜設(shè)計.自動化對應(yīng).公差設(shè)計試作確認VA/VE活動量產(chǎn)VA/VE活動低成本的新技術(shù)開發(fā)檢討低成本的備胎案廠商早期涉入ESI模塊化的CostDownCostDown之模塊化.制造性評價改善.成本計劃、估價公司成本策略方針2.建構(gòu)成本管理體系0%50%40%30%20%10%促銷產(chǎn)品改善型修訂戰(zhàn)略附加價值率=售價-材料成本售價毛利=售價-成本售價20%30%40%50%60%70%80%營收大小附加價值率毛利率PortfolioAnalysis3.Benchmark之競爭分析材料費加工費外包費管理費利潤材料費利潤售價附加價值加工費外包費管理費降低材料費高附加價值改善前改善后策略:
?從設(shè)計面重新檢討根本解決方法
?徹底檢討降低材料成本方案
?考慮制品是否繼續(xù)生產(chǎn)
?考慮OEM或外移※以VE手法考慮成本之合適性※4、戰(zhàn)略修訂型的成本結(jié)構(gòu)與策略材料費加工費外包費管理費材料費加工費外包費管理費利潤利潤降低加工費改善前改善后5、改善型之成本結(jié)構(gòu)與策略售價附加價值毛利率=目標售價-目標成本目標售價附加價值率=目標售價-材料成本目標售價×%×%(八)成本管理的要點成本管理觀念教育CostReduction生活化提供完備的DataBank(CostTable)善用Cost檢討會替代案的檢討運用創(chuàng)意來塑造成本優(yōu)勢a
.01.02.03.04.05.06.07.08.09.10.11302010單價32.4322.1714.0010.26公差工程名費率制造費率加工費率共通個別車床80300180560無心研磨70300330700刨光加工6030080440加工費率(每小時計)(九)CostTable案例公差工程單位工時工時計~0.08以上車床粗加工1.10m1.10m0.03~0.08車床細加工1.50m1.50m0.01~0.03車床細加工無心研磨1.50m0.70m2.20m0.01以下車床細加工無心研磨刨光加工1.50m0.70m1.40m3.60m加工時間公差制造工資制造單價~0.08以上0.03~0.080.01~0.030.01以下1.10x560/60=10.261.50x560/60=14.001.50x560/60=14.000.7x700/60=8.171.50x560/60=14.000.70x700/60=8.171.40x440/60=10.2610.2614.0022.1732.4310一、項目風(fēng)險管理的重點項目的風(fēng)險原因不確定性因素高只等應(yīng)變(船到橋頭自然直)項目風(fēng)險評估的目的制作完成任務(wù)的保護計劃風(fēng)險評估的基本要素列出潛在問題分析可能原因采取預(yù)防行動計劃應(yīng)變行動貳、項目風(fēng)險管理4.PPA(PotentialProblemAnalysis)列出潛在問題分析可能原因采取預(yù)防行動計劃應(yīng)變行動列出行動計劃列出行動步驟明確潛在問題評估威脅5)分析可能原因6)選擇預(yù)防行動7)選擇應(yīng)變行動8)建立預(yù)警系統(tǒng)9)修訂計劃1.時間→時程遲延Criticalpath的業(yè)務(wù)同步先行作業(yè)的后續(xù)活動Float少的業(yè)務(wù)項目工時評估樂觀的項目對外部依存度高的作業(yè)預(yù)計外的業(yè)務(wù)項目多項目同時進行時的任務(wù)沖突二、項目風(fēng)險評估(一)抽出可能引起項目失敗的要因8)項目負荷管理表1234567891011121314151617181920Week業(yè)務(wù)負荷量200%180%160%140%120%100%80%60%40%20%0%A專案B專案總負荷合理負荷專案成員陳先進過負荷管理重點管理點2.資源→人、物、金
(1)人的因素只有一個人負責(zé)的業(yè)務(wù)很多人負責(zé)的業(yè)務(wù)必須要特殊技巧的業(yè)務(wù)技術(shù)能力不足生病或新人輪替關(guān)鍵人物對項目的支持度7)確認項目籌碼擁有者的態(tài)度與對應(yīng)影響力強影響力弱正面態(tài)度盡可能要求參與讓其了解項目狀況讓其參與讓小組成員接納Keyman態(tài)度改變其態(tài)度盡量以專案的效益來爭取,請示意見可能范圍改變其態(tài)度以閑聊方式聽取意見負面態(tài)度讓其中立或變成正面了解其負面原因,請其參與重點分析如:效益/成本或市場等讓其中立或變成正面以簡報方式,解除疑惑中立態(tài)度(2)物的因素設(shè)備的質(zhì)量問題材料的質(zhì)量問題設(shè)備的稼動率供貨商的配合度www.ZQZL.cn中國最龐大的資料庫下載(3)金→預(yù)算因素預(yù)算不確定預(yù)算優(yōu)先級變更人事費用高漲物價高漲,超過預(yù)算很多3.項目規(guī)模、質(zhì)量顧客要求變更規(guī)格項目行程遲延引起預(yù)算不足發(fā)生質(zhì)量不良現(xiàn)象項目規(guī)?;蚍秶兓?二)研究及評估風(fēng)險威脅發(fā)生頻率影響度高低小大適當(dāng)判斷不于理會預(yù)防對策發(fā)生時對策發(fā)生時對策1.評估風(fēng)險的嚴重度風(fēng)險要因→會帶來影響項目失敗的可能原因預(yù)防對策→事先防范措施實施對策→風(fēng)險發(fā)生時減低受害的對策關(guān)鍵時刻→觸動風(fēng)險發(fā)生對策的板機2.決定關(guān)鍵時刻及預(yù)防對策3.風(fēng)險評估案例風(fēng)險要因供貨商對交期理解不足供貨商以其他顧客為優(yōu)先考慮關(guān)鍵時刻供貨商遲延供貨商未來電照會供貨商取消定期聯(lián)系會議預(yù)防對策將要求明確地以書面提出召開定期會議以掌握狀況再度交涉交貨條件發(fā)生時對策尋找替代供貨商檢討出貨的替代方案以交貨遲延會影響項目完成思考對策提前確認出貨的進度管理(三)項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理規(guī)劃投入項目規(guī)格與定義組織的風(fēng)險管理政策任務(wù)與責(zé)任分配關(guān)系人風(fēng)險容忍度風(fēng)險管理計劃范本程序風(fēng)險評估會議產(chǎn)出風(fēng)險管理計劃1.風(fēng)險管理規(guī)劃4.)項目定義的5W2H原則What:項目的最后結(jié)果為何?須要什么資源?Why:為何需要達成此結(jié)果?為何現(xiàn)在需要這個項目?Who:項目的使用者是誰?項目的委托者是誰?項目的成員有什么人?Where:項目發(fā)生的地點?項目使用的地點?When:專案的期限?何時開始成為必要?Howto:該如何進行?成果的生命周期?Howmuch:準備花多少錢?期待產(chǎn)生什么效益?風(fēng)險評估投入風(fēng)險管理計劃項目規(guī)劃風(fēng)險類別歷史資料(風(fēng)險知識庫)程序文件審查資料收集技術(shù)檢查清單假設(shè)事項分析圖解技術(shù)產(chǎn)出風(fēng)險風(fēng)險表征2.風(fēng)險評估(4)風(fēng)險評估等級指數(shù)目標非常低0.05低0.1中0.2高0.4非常高0.8成本成本可能增加成本增加<5%成本增加5%~10%成本增加10%~20%成本增加>20%時程時程可能耽誤時程耽誤<5%時程耽誤5%~10%時程耽誤10%~20%時程耽誤>20%范疇幾乎不需要在意范疇中的次要區(qū)域受到影響范疇中的主要區(qū)域受到影響范疇
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