連鎖經(jīng)營(yíng)連鎖總部規(guī)劃全接觸

連鎖總部規(guī)劃全接觸總部規(guī)劃體系涉及七個(gè)模塊，它們分別是：行政體系——人力資源——組織構(gòu)造——財(cái)務(wù)管理——策劃宣傳——信息溝通——控制管理，以下圖所示：1、組織構(gòu)造體系涉及到組織設(shè)計(jì)、崗位職責(zé)、職位闡明等等，以明確連鎖總部的責(zé)、權(quán)、利，這和普通公司的組織構(gòu)造并無(wú)根本性的區(qū)別，在連鎖公司，基于現(xiàn)在國(guó)內(nèi)連鎖經(jīng)營(yíng)人才奇缺的現(xiàn)狀，以我們的培訓(xùn)、咨詢經(jīng)驗(yàn)，最佳采用“儲(chǔ)藏型”的組織構(gòu)造，特別是連鎖網(wǎng)絡(luò)正在快速發(fā)展的連鎖公司，這是連鎖公司與非連鎖公司相比較，較為獨(dú)特的一種部分。何為“儲(chǔ)藏型”組織構(gòu)造呢？簡(jiǎn)樸講就是設(shè)立副職，特別是在某些核心崗位，如店長(zhǎng)，甚至設(shè)立多個(gè)副職，為將來(lái)的核心崗位的人才哺育奠定基礎(chǔ)，在公司內(nèi)部“賽馬”，建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，培養(yǎng)核心人才，做好人才儲(chǔ)藏，形成公司核心崗位人才的培養(yǎng)機(jī)制，為公司將來(lái)的進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)，固然，這可能增加人力成本，但是，從連鎖公司的發(fā)展來(lái)講是非?，F(xiàn)實(shí)的，也是必需的。2、人力資源體系連鎖公司的人力資源體系和普通的公司并無(wú)很大區(qū)別，重要從招聘、薪酬、績(jī)效等方面來(lái)進(jìn)行規(guī)范，我們將連鎖公司某些較為突出的內(nèi)容進(jìn)行闡釋：一、招聘招聘是連鎖公司獲取人才的快捷辦法，連鎖公司的招聘更突出的是規(guī)范化，這是連鎖經(jīng)營(yíng)作為管理模式的一種體現(xiàn)，特別諸多連鎖體系（特別是直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)）本身是勞動(dòng)密集型的行業(yè)，人員的招聘是一種經(jīng)常性工作，高效、科學(xué)的一種招聘模式的設(shè)計(jì)就顯的十分突出。規(guī)范化意味著：規(guī)范化準(zhǔn)備，規(guī)范化面試，評(píng)定工具規(guī)范化。1）規(guī)范化準(zhǔn)備規(guī)范化準(zhǔn)備即工作測(cè)量，工作分析和人力資源計(jì)劃。首先要進(jìn)行工作分析，所謂工作分析，是指對(duì)某特定的工作作出明確規(guī)定，并擬定完畢這一工作需要有什么樣的行為的過(guò)程。工作分析涉及兩部分：工作描述、工作闡明書。根據(jù)工作分析的成果分析公司所需的人力資源類型和數(shù)量，這是招聘工作的根據(jù)。2）規(guī)范化面試連鎖公司對(duì)于面試的過(guò)程也應(yīng)當(dāng)規(guī)范化，這種規(guī)范化的面試體現(xiàn)了連鎖經(jīng)營(yíng)的管理原則原理。也就是說(shuō)面試過(guò)程其實(shí)也是連鎖經(jīng)營(yíng)原則流程的一部分。具體指面試程序的規(guī)范化，面試組織的規(guī)范化。這里我們有一系列的規(guī)范化工具能夠參考：如面試人員的規(guī)范化評(píng)定，規(guī)范化評(píng)定工具能夠參考三個(gè)表格：《考核要素權(quán)重計(jì)算表》、《個(gè)人評(píng)分表》、《得分平衡表》?！犊己艘貦?quán)重計(jì)算表》作為對(duì)于不同應(yīng)聘崗位能力要素的評(píng)定工具，《個(gè)人評(píng)分表》、《得分平衡表》是招聘人員在招聘過(guò)程中所使用的操作性工具。具體表格見下文：二、激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為公司發(fā)明更大的價(jià)值。激勵(lì)的辦法諸多，但是薪酬能夠說(shuō)是一種最重要的、最易使用的辦法。它是公司對(duì)員工給公司所做的奉獻(xiàn)(涉及他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和發(fā)明)所付給的對(duì)應(yīng)的回報(bào)和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工本身的價(jià)值、代表公司對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。連鎖公司與非連鎖公司的薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)基本上是相似的，但是連鎖公司在激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)方面有幾個(gè)獨(dú)特的方面：1、“競(jìng)賽獎(jiǎng)金”：重要指優(yōu)秀員工或部門的評(píng)比與獎(jiǎng)勵(lì)，并且將這種評(píng)比及獎(jiǎng)勵(lì)日?；?，不象普通公司一年評(píng)定發(fā)放一次，連鎖公司能夠作到一月一次，甚至一周一次，這種獎(jiǎng)勵(lì)更重要的是突出榮譽(yù)感，特別是對(duì)于連鎖店面員工的激勵(lì)，如賣當(dāng)勞的榮譽(yù)榜，就張貼在店面，這種榮譽(yù)感對(duì)于店面員工的開心樂業(yè)是至關(guān)重要的。2、“長(zhǎng)久激勵(lì)”，對(duì)于連鎖公司內(nèi)部元老級(jí)員工，隨著年紀(jì)的增加，工作時(shí)間的延長(zhǎng)，以及一定的資本積累，國(guó)內(nèi)的諸多職業(yè)經(jīng)理人需要更高的目的實(shí)現(xiàn)，甚至但愿擁有自己的公司，這種狀況下，作為連鎖公司能夠本著進(jìn)一步拓展加盟網(wǎng)絡(luò)及經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)本身價(jià)值的目的，安排其成為公司的加盟商，既可實(shí)現(xiàn)連鎖品牌的增值，又可實(shí)現(xiàn)高級(jí)經(jīng)理人的新陳代謝。事實(shí)上我們國(guó)內(nèi)的諸多連鎖公司的負(fù)責(zé)人都在進(jìn)行這方面的嘗試，應(yīng)當(dāng)說(shuō)這是連鎖公司對(duì)于員工一種有效、獨(dú)特的“長(zhǎng)久激勵(lì)”。3、溝通體系一、溝通體系內(nèi)容溝通體系涉及信息硬件搭建、公司與政府、總部與店面、店面與店面的溝通等。立體化的溝通，類似于公關(guān)，經(jīng)驗(yàn)交流，學(xué)習(xí)性交流性的會(huì)議。溝通體系的核心是：“公司與政府”的溝通、“學(xué)習(xí)會(huì)議”。前面已經(jīng)談到政府公共資源的重要性，這里不必贅述，因此加強(qiáng)公司與政府的溝通對(duì)連鎖公司的拓展和運(yùn)行非常重要。而學(xué)習(xí)會(huì)議指的是連鎖公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)和交流，是各部門之間，各店面之間，總部與店面之間的溝通交流的較好的方式。4、控制體系為了理解這個(gè)控制體系，我們先來(lái)看一種有關(guān)上海KFC的小故事。上海KFC的的一種故事有一次上海一家KFC收到美國(guó)總部發(fā)來(lái)的傳真，說(shuō)該店在某些方面違規(guī)，上海KFC很驚訝。不懂得美國(guó)總部是如何得知。原來(lái)是美國(guó)派來(lái)的虛擬客戶發(fā)現(xiàn)的問題。虛擬客戶就是公司讓自己的員工假扮成顧客去店里消費(fèi)，體驗(yàn)自己店面的服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，由于隱藏了自己的真實(shí)身份，更能掌握到最真實(shí)的資料，從而對(duì)店面經(jīng)營(yíng)狀況和水平得到最客觀真實(shí)的反映和評(píng)定。這就是控制體系里的辦法一種?？刂企w系的核心就是監(jiān)督和引導(dǎo)，總部監(jiān)督各店面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，引導(dǎo)他們向與連鎖店經(jīng)營(yíng)發(fā)展理念和發(fā)展方向一致的方向上去。同時(shí)，各店面的店長(zhǎng)也以此為根據(jù)督導(dǎo)自己的員工，規(guī)范他們的工作?？刂企w系的實(shí)施要根據(jù)連鎖公司的督導(dǎo)手冊(cè)來(lái)進(jìn)行。如店長(zhǎng)作業(yè)化管理手冊(cè)，其事實(shí)上就是店長(zhǎng)對(duì)于門店的督導(dǎo)與控制，其中涉及：營(yíng)業(yè)前檢核表，營(yíng)業(yè)中檢核表，營(yíng)業(yè)后檢核表，檢核不符合項(xiàng)目登錄表。這些手冊(cè)都很明顯的體現(xiàn)出一種規(guī)范化，體現(xiàn)了一種管理原則，基本上都是以流程的形式出現(xiàn)。固然連鎖公司完整的督導(dǎo)手冊(cè)不止這些，還涉及連鎖總部對(duì)分店的督導(dǎo)等。下文是零售業(yè)的幾個(gè)表格：5、策劃宣傳體系策劃宣傳體系的核心是打造品牌，為品牌推廣服務(wù)。原則是“品牌推廣為主”，“營(yíng)業(yè)推廣為輔”。而營(yíng)業(yè)推廣又分為計(jì)劃營(yíng)業(yè)推廣和臨時(shí)性營(yíng)業(yè)推廣。其中也有一系列的原則可循，體現(xiàn)著連鎖經(jīng)營(yíng)是一種管理原則的思想。營(yíng)業(yè)推廣的方式有公關(guān)和廣告兩種方式。如果將連鎖市場(chǎng)營(yíng)銷比方成一種圓圈，公司、產(chǎn)品位于圓圈的一端，消費(fèi)者處在圓圈的另一端。在營(yíng)銷推廣中，公關(guān)向左行，通過(guò)新聞報(bào)道、座談會(huì)、論壇、公益活動(dòng)等多個(gè)多樣的方式，拉近消費(fèi)者與公司、產(chǎn)品的距離；廣告則向右行，通過(guò)精美畫面、精辟的廣告語(yǔ)、簡(jiǎn)樸明了的信息公布等方式，將公司/產(chǎn)品的信息推給消費(fèi)者。兩者的完美配合，使市場(chǎng)營(yíng)銷在產(chǎn)品推廣、產(chǎn)品品牌塑造、產(chǎn)品危機(jī)管理中，發(fā)揮出最大的作用。產(chǎn)品推廣：公關(guān)協(xié)助廣告進(jìn)行滲入。對(duì)于那些公眾可理解性不強(qiáng)、信任感差的產(chǎn)品，單純的廣告營(yíng)銷很難啃開市場(chǎng)的缺口，要直接將讓目的客戶群接受有關(guān)信息也是困難重重。能夠說(shuō)，公關(guān)的重要作用是為品牌建立良好的輿論環(huán)境，從品牌的某個(gè)側(cè)面入手?jǐn)U大其影響力和形象口碑等，是為品牌造勢(shì)。廣告的作用是輸出品牌或產(chǎn)品的核心價(jià)值、定位、USP、附加值等，從這個(gè)角度看，廣告與公關(guān)的構(gòu)成關(guān)系是一種完整的營(yíng)銷圓圈，兩者的親密契合使信息傳達(dá)滴水不漏、營(yíng)銷成果水到渠成。品牌塑造：公關(guān)是拉力，廣告是推力。品牌的影響力對(duì)于產(chǎn)品的營(yíng)銷有著巨大的作用。如果說(shuō)品牌本質(zhì)上是一種消費(fèi)者的體驗(yàn)，那么公關(guān)是發(fā)明消費(fèi)者體驗(yàn)品牌的容器，而廣告則是告訴消費(fèi)者如何體驗(yàn)的闡明，兩者的互輔相承推動(dòng)著公司或產(chǎn)品的品牌塑造運(yùn)動(dòng)。市場(chǎng)營(yíng)銷本質(zhì)不是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而是認(rèn)知的競(jìng)爭(zhēng)：某種產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中“是什么”遠(yuǎn)遠(yuǎn)重要過(guò)其事實(shí)上“是什么”——這就決定了公司之間最高層面的競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品功效的競(jìng)爭(zhēng)，而是公司品牌力的競(jìng)爭(zhēng)。而公共關(guān)系的“拉”與廣告的“推”，協(xié)助消費(fèi)者克服多個(gè)認(rèn)知障礙并加強(qiáng)他們對(duì)公司/產(chǎn)品的信任感，從而塑造出公司/產(chǎn)品結(jié)實(shí)的品牌影響力。公關(guān)與廣告有機(jī)整合：將來(lái)營(yíng)銷的方向。公關(guān)和廣告都有著對(duì)方不能替代的優(yōu)勢(shì)，也有著各自的缺點(diǎn)。公關(guān)的本質(zhì)在于控制社會(huì)輿論，使社會(huì)輿論朝著有助于公司（品牌）形象的方向制造宣傳效應(yīng)，缺點(diǎn)就是達(dá)成率有所局限。廣告的本質(zhì)在于通過(guò)簡(jiǎn)樸明了的方式宣揚(yáng)公司及產(chǎn)品的信息，缺點(diǎn)就在于可信度日趨下降。營(yíng)銷的成功推動(dòng)在于公關(guān)與廣告的有機(jī)整合——通過(guò)互相之間親密的配合，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)與優(yōu)點(diǎn)，運(yùn)用多個(gè)手段、宣傳方式、立體地對(duì)目的客戶進(jìn)行貼身追蹤，使他們逃脫不了信息有形或無(wú)形的包圍與影響。在公關(guān)里尚有個(gè)危機(jī)公關(guān)的概念，危機(jī)對(duì)于每一家公司而言，不僅僅是一道決定公司生死的難關(guān)，更是考驗(yàn)公司戰(zhàn)略成熟度的關(guān)口，公司防備風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)與應(yīng)對(duì)能力決定了公司最后與否能走困境。對(duì)于連鎖公司特別如此，由于連鎖公司的特殊性決定了到處牽一發(fā)而動(dòng)全身。因此連鎖公司在解決危機(jī)時(shí)，要遵照兩個(gè)解決原則：“快速性和組織性”?！翱焖傩浴笔侵高B鎖公司對(duì)危機(jī)的反映要快速敏捷，當(dāng)代化的信息程度很高，如果問題遲延勢(shì)必對(duì)公司的形象和品牌造成很大的影響。尚有“組織性”原則，產(chǎn)生危機(jī)，連鎖公司應(yīng)當(dāng)立刻組織對(duì)應(yīng)的專門的委員會(huì)來(lái)解決這個(gè)問題。例如在非典時(shí)期，經(jīng)營(yíng)得不錯(cuò)的連鎖經(jīng)營(yíng)公司都針對(duì)非典采用了應(yīng)對(duì)方法。在餐飲業(yè)，諸多餐館都由于非典而生意蕭條，但成都一家餐飲業(yè)卻比平時(shí)生意好，究其因素是這家餐飲業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的意識(shí)非常強(qiáng)。他們意識(shí)到非典對(duì)消費(fèi)者心理造成的影響，立刻采用應(yīng)對(duì)方法：保持餐館的衛(wèi)生和足夠通風(fēng)。在別的餐館經(jīng)營(yíng)慘淡時(shí)它卻生意興隆，這是個(gè)應(yīng)用危機(jī)公關(guān)的較好的例子。6、財(cái)務(wù)管理體系財(cái)務(wù)管理是對(duì)公司資金運(yùn)動(dòng)和價(jià)值形態(tài)的管理，它通過(guò)價(jià)值形態(tài)的管理實(shí)現(xiàn)對(duì)公司實(shí)物的管理。財(cái)務(wù)管理貫穿公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，其內(nèi)容是公司資金籌集、運(yùn)用、投資、分派等全盤的管理任務(wù)，從事駕馭公司內(nèi)部各個(gè)單位的資金核算、分派、結(jié)算、考核的職責(zé)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，公司以盈利為目的，就必須要從重視生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向重視財(cái)務(wù)管理，并以財(cái)務(wù)管理為中心，這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)定。在傳統(tǒng)公司管理中，財(cái)務(wù)管理的職能作用未能充足發(fā)揮的重要因素就是將兩大市場(chǎng)人為地分割開來(lái)，造成公司管理以產(chǎn)品市場(chǎng)管理為主，而財(cái)務(wù)管理以資我市場(chǎng)管理為主。更有甚者，將財(cái)務(wù)管理局限于公司日常的資金管理，客觀上造成了財(cái)務(wù)管理與公司總體管理的不合拍，人為減少了財(cái)務(wù)管理的功效。要想扭轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)管理被動(dòng)的局面，必須建立以產(chǎn)品市場(chǎng)為起點(diǎn)，最后達(dá)成產(chǎn)品和資我市場(chǎng)并舉的財(cái)務(wù)管理模式。一、資金管理資金是公司的“血液”，安全高效地管理和使用資金，就要重視下列幾點(diǎn)：實(shí)施資金管理責(zé)任制，抓好內(nèi)部財(cái)務(wù)制度建設(shè)。公司在財(cái)務(wù)收支上要實(shí)施嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度，強(qiáng)化內(nèi)部約束機(jī)制，合理安排資金調(diào)度，確保重點(diǎn)項(xiàng)目資金需求，提高資金使用效益。挖掘內(nèi)部資金潛力，狠抓貨款回籠，調(diào)節(jié)庫(kù)存構(gòu)造，壓縮存貨資金占用，增強(qiáng)公司支付能力，提高公司信譽(yù)。建立自補(bǔ)資金積累機(jī)制，避免費(fèi)用超支現(xiàn)象。對(duì)公司按稅后利潤(rùn)提取的盈余公積金，可用于補(bǔ)充流動(dòng)資金。合理制訂稅后利潤(rùn)分派政策，增進(jìn)公司自我流動(dòng)發(fā)展。二、資產(chǎn)管理資產(chǎn)的管理分為固定資產(chǎn)管理和流動(dòng)資產(chǎn)管理，采用分級(jí)負(fù)責(zé)和分類指導(dǎo)的原則。對(duì)于固定資產(chǎn)的管理，能夠參考以下原則執(zhí)行：1、明確固定資產(chǎn)原則，編制固定資產(chǎn)目錄。嚴(yán)格按照國(guó)家規(guī)定擬定固定資產(chǎn)原則，對(duì)不易劃分的器具、工具、物品等，結(jié)合公司具體狀況自主擬定，并據(jù)此編制固定資產(chǎn)目錄。2、明確固定資產(chǎn)計(jì)價(jià)辦法。對(duì)公司固定資產(chǎn)的原價(jià)，應(yīng)按獲得固定資產(chǎn)的不同來(lái)源，分別購(gòu)入、自行建造、投資者投入、融資租入、接受捐贈(zèng)、在原有固定資產(chǎn)基礎(chǔ)上改擴(kuò)建以及盤盈等狀況合理擬定。3、明確各類固定資產(chǎn)折舊年限。在國(guó)家規(guī)定的折舊年限內(nèi)，具體擬定各類固定資產(chǎn)折舊年限，折舊年限不得短于國(guó)家規(guī)定的最短折舊年限。4、明確固定資產(chǎn)折舊辦法。根據(jù)國(guó)家規(guī)定的直線法、工作量法等折舊辦法的合用范疇，結(jié)合公司實(shí)際狀況選定具體的折舊辦法。需要采用其它折舊辦法或變更折舊辦法的，應(yīng)依法推行報(bào)批手續(xù)。5、明確固定資產(chǎn)凈殘值率。固定資產(chǎn)凈殘值率原則上應(yīng)不低于１０％，低于國(guó)家規(guī)定原則的，需報(bào)主管財(cái)政機(jī)關(guān)審批。6、制訂固定資產(chǎn)內(nèi)部控制制度。涉及固定資產(chǎn)的實(shí)物保管、出租、出借、調(diào)入、調(diào)出、內(nèi)部轉(zhuǎn)移、盤盈、盤虧、報(bào)廢、清理盤點(diǎn)等管理制度，明確公司內(nèi)部各職能部門、各環(huán)節(jié)的責(zé)任和管理權(quán)限，明確財(cái)務(wù)解決方法。7、制訂固定資產(chǎn)修理管理制度。涉及制訂固定資產(chǎn)年度修理計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算，建立修理費(fèi)用的審查制度，規(guī)定大修理間隔期以及貫徹責(zé)任部門等。對(duì)修理費(fèi)用發(fā)生不均衡、數(shù)額較大的，應(yīng)明確其具體核算方法。流動(dòng)資產(chǎn)重要分為貨幣資金，和存貨，對(duì)于它們的管理，能夠分別參考以下原則執(zhí)行：1、貨幣資金管理制度（１）制訂貨幣資金日常管理制度。涉及擬定公司貨幣資金收支的管理權(quán)限，建立貨幣資金收支信息反饋制度等。（２）制訂現(xiàn)金管理制度。規(guī)定現(xiàn)金的使用范疇和庫(kù)存現(xiàn)金限額，建立現(xiàn)金的內(nèi)部控制制度，規(guī)定備用金的管理方法等。（３）制訂銀行存款管理制度。明確各項(xiàng)結(jié)算紀(jì)律，確保銀行結(jié)算業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。建立健全銀行存款日志帳，明確規(guī)定其制度以及定時(shí)與銀行對(duì)帳單核對(duì)制度，確保帳實(shí)相符。健全銀行存款內(nèi)部控制系統(tǒng)，明確支票登記、領(lǐng)用、簽發(fā)、報(bào)帳、核對(duì)、清查等具體管理方法，嚴(yán)格各環(huán)節(jié)及有關(guān)人員的責(zé)任。（４）制訂其它貨幣資金管理制度。2、存貨管理制度（１）明確存貨計(jì)價(jià)辦法。公司增加的存貨，應(yīng)分別不同的方式，對(duì)購(gòu)入、自制、委托外單位加工、投資者投入、盤盈、接受捐贈(zèng)的存貨在計(jì)價(jià)上作出明確規(guī)定，確保存貨的對(duì)的計(jì)價(jià)。（２）明確存貨領(lǐng)用或發(fā)出計(jì)價(jià)辦法。公司應(yīng)對(duì)先進(jìn)先出法、加權(quán)平均法、移動(dòng)平均法、個(gè)別計(jì)價(jià)法、后進(jìn)先出法、毛利率法等進(jìn)行具體分析，結(jié)合公司實(shí)際狀況擬定計(jì)價(jià)辦法。對(duì)計(jì)劃成本與實(shí)際成本之間的差別，應(yīng)明確核算和分月攤銷方法。（３）制訂存貨轉(zhuǎn)移、收發(fā)、領(lǐng)退的管理制度。（４）加強(qiáng)低值易耗品和包裝物管理。公司應(yīng)根據(jù)低值易耗品和包裝物的特點(diǎn)，具體明確其實(shí)物的收發(fā)、保管、報(bào)廢、損失賠償?shù)裙芾矸椒ǎ瑫r(shí)針對(duì)一次攤銷法、分期攤銷法等辦法的特點(diǎn)，結(jié)合公司的實(shí)際狀況，合理擬定低值易耗品的攤銷辦法。（５）建立嚴(yán)格存貨清查盤點(diǎn)制度。涉及對(duì)存貨進(jìn)行定時(shí)不定時(shí)清查盤點(diǎn)制度和辦法；存貨的實(shí)際庫(kù)存與帳面統(tǒng)計(jì)核對(duì)方法；存貨盤盈盤虧和毀損的因素分析以及審批程序，財(cái)務(wù)解決方法等。（６）根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀況，在國(guó)家規(guī)定的幅度內(nèi)，合理擬定商品削價(jià)準(zhǔn)備金計(jì)提比例，并明確具體的帳務(wù)解決方法。三、成本管理對(duì)于連鎖公司內(nèi)部的成本管理，能夠參考以下原則執(zhí)行：１、制訂成本費(fèi)用核算制度。按照國(guó)家規(guī)定明確商品進(jìn)價(jià)成本、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用的具體項(xiàng)目，同時(shí)結(jié)合本身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、內(nèi)部組織形式、內(nèi)部核算體制，做出具體規(guī)定并制訂對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)管理方法。2、制訂成本控制制度。規(guī)范連鎖公司總部與各店面在成本管理中的關(guān)系，明確經(jīng)營(yíng)單位成本管理的內(nèi)容，把連鎖總部與各店面的成本控制結(jié)合起來(lái)；同時(shí)規(guī)范財(cái)務(wù)部門與其它業(yè)務(wù)部門在財(cái)務(wù)管理中的關(guān)系，明確各部門成本管理和成本控制的重要內(nèi)容。在規(guī)范公司內(nèi)部成本管理責(zé)任時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)購(gòu)、銷、存全過(guò)程的管理，特別要加強(qiáng)購(gòu)進(jìn)環(huán)節(jié)成本管理；建立檢查、分析、考核制度；建立內(nèi)部成本報(bào)表制度等。3、制訂費(fèi)用控制制度。明確管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用等費(fèi)用計(jì)劃的編制辦法，建立嚴(yán)格的預(yù)算制度，費(fèi)用審批制度，明確各項(xiàng)費(fèi)用權(quán)責(zé)歸屬，規(guī)定財(cái)務(wù)部門與經(jīng)營(yíng)部門、管理部門在費(fèi)用管理控制上的關(guān)系。特別是某些重點(diǎn)費(fèi)用開