大一管理學(xué)期末考試題

大一管理學(xué)期末考試題一、單選題（每小題3分，共18分）.管理的核心是⑴）口A.決策B.領(lǐng)導(dǎo)C.激勵D.處理好人際關(guān)系口.霍桑實驗的結(jié)論中對職工的定性是（B）口A.經(jīng)濟人B.社會人口自我實現(xiàn)人D.復(fù)雜人口.古典管理理論階段的代表性理論是（A）A.科學(xué)管理理論B行政組織理論C.行為科學(xué)理論D.權(quán)變理論口.直線型組織結(jié)構(gòu)一般只適用于（B）□A.需要按職能專業(yè)化管理的小型組織B.沒有必要按職能實現(xiàn)專業(yè)化管理的小型組織C.需要按職能專業(yè)化管理的中型組織D.需要按職能專業(yè)化管理的大型組織.雙因素理論中的雙因素指的是（D）口A.人和物的因素B.信息與環(huán)境C.自然因素和社會因素D.保健因素與激勵因素.專業(yè)化管理程度高,但部門之間協(xié)調(diào)性比較差,并存在多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象.這是哪類組織結(jié)構(gòu)類型的特點？（B）口A.直線制B.職能制C直線職能制D.事業(yè)部制E.矩陣制口二、判斷題（每小題2分，共20分）.權(quán)變理論是基于自我實現(xiàn)人假設(shè)提出來的.（某）.需求層次論是激勵理論的基礎(chǔ)理論。（J）口.決策最終選擇的一般只是滿意方案，而不是最優(yōu)方案。（J）-.管理幅度是指一個管理者直接指揮下級的數(shù)目.管理幅度應(yīng)該適當才能進行有效的管理.（J）口.沖突對組織都是有害的,沖突管理就是要盡可能減少或消除沖突.（某）.管理的效益原理認為:管理工作都應(yīng)該力圖以最小的投入和消耗,獲取最大的收益.（J）口.最小后悔值決策方法中的后悔值就是機會損失值.（J）口.公平理論認為一個人的公平感覺取決于其每次的投入與報酬之間是否對等.（某）.高語境文化中的人們更加傾向于坦率的和直接的交流方式（某）.“胡蘿卜加大棒”是泰勒制的管理信條。（J）口三、多選題（每小題5分，共30分）管理的二重性是指管理的（AD）口A.自然屬性B.藝術(shù)性C.科學(xué)性D.社會屬性E.實踐性口管理的主要職能包括（ABEF）口A.計劃B.組織C.指揮D.協(xié)調(diào)E.領(lǐng)導(dǎo)F.控制口管理的主要技能包括（ACD）A.人際B.診斷C.概念D.技術(shù)口電子會議決策方法的主要優(yōu)點有（ACD）口A.誠實B.先進C.匿名D.高效口目標管理的特點包括有（ACD）A.以目標我中心8.嚴格監(jiān)督C.自我參與D自我控制口控制工作的基本工作內(nèi)容包括（ABC）A.確定控制標準B.衡量工作績效C.糾正工作偏差口第一大題：單選題，10分，每題1分.西方權(quán)變理論學(xué)派的代表人物是（D）?？贏孔茨B西蒙C梅奧D伍德沃德口.管理跨度原則可以理解為（B）。口A職位的職權(quán)和職責對等一致口B領(lǐng)導(dǎo)者所管理的人員數(shù)目應(yīng)當適當口C管理人員要求與分工、協(xié)作相一致口D應(yīng)當授予管理人員一定的職權(quán)口．美國學(xué)者梅奧曾經(jīng)帶領(lǐng)一批研究人員進行了有名的霍桑試驗，開創(chuàng)了6）的早期研究。口A行為科學(xué)學(xué)派B管理科學(xué)學(xué)派C社會系統(tǒng)學(xué)派D經(jīng)驗主義學(xué)派口.確定合理的管理幅度是進行組織設(shè)計的一項重要內(nèi)容。關(guān)于什么是合理的管理幅度，對于下列四種說法，你最贊同哪一種？（C）。A管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費用也越低。B管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費用會大幅度上升。C管理幅度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定。D管理幅度的確定并不是對任何組織都普遍重要的問題，無須過多考慮。.在計劃類型中，按照計劃制定者的層次可將計劃分為（A）?？贏戰(zhàn)略計劃、管理計劃、作業(yè)計劃口B指令性計劃、指導(dǎo)性計劃口C綜合計劃、項目計劃口D銷售計劃、生產(chǎn)計劃、勞動人事計劃、技術(shù)改造計劃口6．在管理控制活動中，有一種控制是用過去的情況來指導(dǎo)現(xiàn)在和將來，這種控制是（B）?？贏前饋控制B反饋控制C過程控制D間接控制口.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，當下屬的成熟度處于成熟階段應(yīng)采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是：（D）?？贏高關(guān)系低工作B命令式C參與式D低工作低關(guān)系口8當人們認為自己的報酬與勞動之比，與他人的報酬與勞動之比是相等的，這時就會有較大的激勵作用，這種理論稱為：（C）?？贏、雙因素理論B、效用理論C、公平理論D、強化理論8在管理方格圖中，團隊式管理的方格是處于（B）。口A9.1B9.9C1.9D1.110．心理學(xué)家馬斯洛將人的多種需求概括為五個層次的需要，依次是：（C）。A社交的需要、尊重需要、安全需要、生理需要、自我實現(xiàn)需要口B生理需要、安全需要、尊重需要、社交的需要、自我實現(xiàn)需要口C生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要口D生理需要、社交的需要、安全需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要口第二大題：名詞解釋，30分，每題5分1.目標管理目標管理是一種程序和過程，它使組織中的上級和下級一起商定組織的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻的標準。3.決策決策為了達到一定的目的，在兩個或兩個以上的替代方案中，選擇一個有效方案的過程。.組織組織是為了達到某些特定目標，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)利和責任制度，而構(gòu)成的人的集合。.戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動實行的總體性管理，是組織制定和實施戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動，其核心問題是使企業(yè)的自身條件和環(huán)境相適應(yīng)，以求企業(yè)生存和發(fā)展。6.管理管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來調(diào)節(jié)人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織的目標的過程。一、選擇題.需要層次理論的代表人物是（A）口A.馬斯洛B.赫茲伯格C.亞當斯D.斯金納口2．佛光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行。考慮到一個電視廣告設(shè)計至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好地支撐佛光公司的業(yè)務(wù)要求？（C）口A.直線型B.職能型C.矩陣結(jié)構(gòu)D.事業(yè)部制口.藥品銷售公司收購制藥企業(yè)屬于（B）口A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.合資經(jīng)營口.通過聽取有關(guān)專家意見進行預(yù)測的方法是（B）口A.回歸分析法B.德爾菲法C.關(guān)連樹法D.先行指導(dǎo)法口.管理層次少而管理寬度大的組織結(jié)構(gòu)被稱為（B）口A.直線型組織結(jié)構(gòu)B.扁平式結(jié)構(gòu)C.職能型組織結(jié)構(gòu)D事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu).梅奧通過其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗建立了人際關(guān)系學(xué)說，該學(xué)說屬于（A）口A.行為管理理論B.古典管理理論C.系統(tǒng)管理理論D.權(quán)變管理理.人員的配備工作，屬于(B)口A.現(xiàn)場控制B.前饋控制C.反饋控制口.直接控制口.下列選項中，屬于集權(quán)制組織特點的是(A)口A.中下層可以有日常的決策權(quán)限B.中下層在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營C.中下層有一定的財務(wù)支配權(quán)D、以上都是口.曹雪芹雖食不果腹，仍然堅持《紅樓夢》的創(chuàng)作是出于其(D)口A.安全的需求B.社交的需求C.自尊與受人尊敬的需求口.自我實現(xiàn)的需求.按照管理方格理論的觀點，對工作和人都高度關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)行為類型是(D)口A.鄉(xiāng)村俱樂部式管理B.任務(wù)式管理C.中間型管理D.團隊式管理口.關(guān)于沖突觀念的現(xiàn)代觀點認為(D)A.沖突有害無益B.沖突應(yīng)當避免C.沖突有利無害D.沖突保持在適度水平是有益的.不同層次領(lǐng)導(dǎo)者所需能力結(jié)構(gòu)是有差異的。對于高層領(lǐng)導(dǎo)者而言，最重要的能力是(C)口A.技術(shù)能力B.交際能力C.行政管理能力D.溝通能力口.按照管理方格理論的觀點，對工作和人都高度關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)行為類型是(D)A.鄉(xiāng)村俱樂部式管理B.任務(wù)式管理C.中間型管理D.團隊式管理口.菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認為，在團體情況極有利和極不利的情況下，效果較好的領(lǐng)導(dǎo)類型是（B）口A.人際關(guān)系導(dǎo)向型B.任務(wù)導(dǎo)向型C.目標達成型D.任務(wù)結(jié)構(gòu)型口.需要層次理論的代表人物是（A）口A.馬斯洛B.赫茲伯格C.亞當斯D.斯金納口16．佛光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個電視廣告設(shè)計至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好地支撐佛光公司的業(yè)務(wù)要求？（C）口A.直線型B.職能型C.矩陣結(jié)構(gòu)D.事業(yè)部制口.藥品銷售公司收購制藥企業(yè)屬于（B）口A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.合資經(jīng)營口.通過聽取有關(guān)專家意見進行預(yù)測的方法是（B）口A.回歸分析法B.德爾菲法C.關(guān)連樹法D.先行指導(dǎo)法口.管理層次少而管理寬度大的組織結(jié)構(gòu)被稱為（B）口A.直線型組織結(jié)構(gòu)B.扁平式結(jié)構(gòu)C.職能型組織結(jié)構(gòu)D.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu).梅奧通過其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗建立了人際關(guān)系學(xué)說，該學(xué)說屬于（A）A.行為管理理論B.古典管理理論C.系統(tǒng)管理理論D.權(quán)變管理理二、判斷題.群體壓力實際上是個體的一種心理感受，不同的個體在同一群體中所受到的心理壓力是不同的。（某）.海爾的OEC模式的理論基礎(chǔ)是期望理論和綜合激勵理論。（J）口3.領(lǐng)導(dǎo)決策科學(xué)化是決策民主化的重要保證。（某）體。（某）5．現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)認為，企業(yè)管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。（某）7．究竟采取扁平型或是高層型組織結(jié)構(gòu)，主要取決于組織規(guī)模的大小和組織領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度等因素。因為在管理幅度不變時，組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大，層次多，則呈高層型結(jié)構(gòu)；反之亦然。（J）口8．組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構(gòu)成，即目標、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。（某）9．企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。（J）口10．一個組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道。（J）口.群體壓力實際上是個體的一種心理感受，不同的個體在同一群體中所受到的心理壓力是不同的。（）.群體凝聚力與群體生產(chǎn)率的關(guān)系取決于群體的規(guī)模。（某）.海爾的OEC模式的理論基礎(chǔ)是期望理論和綜合激勵理論。（J）口.領(lǐng)導(dǎo)決策科學(xué)化是決策民主化的重要保證。（某）合體。（某）.圓式溝通是一種典型的非正式溝通網(wǎng)絡(luò)形式。（某）17．現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)認為，企業(yè)管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。（某）19．究竟采取扁平型或是高層型組織結(jié)構(gòu)，主要取決于組織規(guī)模的大小和組織領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度等因素。因為在管理幅度不變時，組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大，層次多，則呈高層型結(jié)構(gòu)；反之亦然。（J）口．組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構(gòu)成，即目標、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。（某）三、名詞解釋正強化對于符合組織目標的行為及時給予肯定,表揚和獎勵,以促使員工在類似條件下重復(fù)和加強這些行為的激勵方式.4.授權(quán)指上級賦予下級一定的權(quán)利和責任,使下屬在一定的監(jiān)督之下,擁有相當?shù)淖灾鳈?quán)而行動.授權(quán)著對被授權(quán)者有指揮,監(jiān)督權(quán)力;被授權(quán)者對授權(quán)者負有匯報情況和完成任務(wù)職責..直線職權(quán)：指組織中上級指揮下級工作的權(quán)力以及建立在這種權(quán)力上的職責的綜合體,表現(xiàn)為上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系..激勵所謂激勵是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài),它具有加強和激發(fā)動機,推動并引導(dǎo)行為朝向預(yù)定目標的作用.五、案例分析（一）、施樂公司的團隊建設(shè)20世紀70年代，施樂公司經(jīng)營陷入低谷。從1980年開始，新總裁大衛(wèi)開始塑造企業(yè)團隊精神。施樂團隊建設(shè)的一條重要原則就是鼓勵員工之間“管閑事”，對同僚業(yè)務(wù)方面的困難，應(yīng)積極幫助。為此，施樂經(jīng)常派那些銷售業(yè)績良好的員工去幫助銷售業(yè)績不佳的員工，他們認為，合作應(yīng)從“管閑事”開始。施樂團隊建設(shè)的第二條重要原則就是強調(diào)經(jīng)驗交流和分享。任何一位員工有創(chuàng)意且成功的做法，都會得到施樂公司的贊美和推廣。施樂團隊建設(shè)的第三條重要原則是開會時允許參加者海闊天空的自由發(fā)揮，隨意交流，并允許發(fā)牢騷、談顧慮，即便是重要的會議也開得象茶館那樣熱鬧，經(jīng)常是“說者無心、聽者有意”，啟發(fā)出旁聽者的火花般靈感，以至于思路大開。團隊建設(shè)離不開人。施樂選拔人才特別強調(diào)合作精神，常常把驕傲的人拒之門外。他們認為，驕傲的人往往對一個團隊具有破壞力，哪怕是天才也不接受。施樂需要的是強化彼此成就的人，即合作重于一切施樂的團隊建設(shè)并不排斥競爭，但強調(diào)競爭必須不傷和氣，不但要公平，而且講究藝術(shù)。例如，公司下屬某銷售區(qū)各小組間的競爭就顯得幽默而有效率：每月底，累計營業(yè)額最低的小組將得到特殊的“獎品”——一個小丑娃娃，而且以后一月內(nèi)必須放在辦公桌上“昭示”眾人，直到有新的“中獎?wù)摺薄８餍〗M自然誰也不愿“中獎”，為此，大家你追我趕，惟恐墊底“中獎”。至1989年，施樂扭虧為盈，后逐漸在世界140個國家建立了分公司。【問題】.施樂公司在開會時允許參加者海闊天空的自由發(fā)揮,隨意交流,并允許發(fā)牢騷.這種方式有什么利弊（7分）答:這種方式屬于頭腦風暴法,即將為解決某一問題的人集合在一起,在完全不受約束的條件下,敞開思路,暢所欲言.這種方式的有利之處:①獨立思考，開闊思路;②能提出較多意見與建議;③對別人的意見不作任何評價,不會打擊同伴的積極性;④也有利于補充和完善已有的意見.主要弊端是建議往往太多,以至于正確的意見被淹沒和忽視..根據(jù)本案例,你認為團隊較之一般群體有何優(yōu)點（6分）較之一般群體,團隊的目的性更強,相互交往基礎(chǔ)是出于工作協(xié)作而不是人際關(guān)系,相互之間能力互補,整體的靈活性更強..根據(jù)施樂公司的經(jīng)驗,加上你的實踐經(jīng)驗,你覺得應(yīng)如何建立有效的團隊（6分）可以從以下方面著手:⑴團隊的人數(shù):小于10-12人為宜;⑵團隊人員的能力:要有技術(shù),人際關(guān)系和決策三種能力;⑶分配角色,提倡多元化;⑷有共同的愿景;⑸有明確的目標;⑹有有效的領(lǐng)導(dǎo);⑺有集體獎勵政策;⑻相互信任;⑼性格與工作內(nèi)容的組合.口（二）誰的方式更有效部門主管們對高總的指示都表示贊同。惟有銷售部經(jīng)理李燕提出反對意見。她認為問題的關(guān)鍵不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機會讓員工真正發(fā)揮潛力。她認為每個人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并做出貢獻的愿望。所以解決問題的方式應(yīng)該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時在業(yè)務(wù)上給予指導(dǎo)，花大力氣對員工進行專門培訓(xùn)。然而，高總并沒有采納李燕的意見，而是責令所有的部門主管在下星期的例會上匯報要采取的具體措施。【問題一，每題1分，共9分】.高總是一位（）領(lǐng)導(dǎo)。A.專制型B.民主型C.放任型D.中間型口.高總對員工的看法是基于（）。A.泰勒制B.人際關(guān)系學(xué)說C.Y理論D.超Y理論口.李燕對員工的看法屬于（）假設(shè)。A.經(jīng)濟人B.社會人C.自我實現(xiàn)人D.復(fù)雜人口.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，可以判斷高總的領(lǐng)導(dǎo)類型基本屬于（）。A.高關(guān)系，低工作B.低關(guān)系，高工作C.高關(guān)系，高工作D.低關(guān)系，低工作.當員工沒有履行職責時，高總要他的部門主管們警告他們一次，如果他們不聽的話，馬上請他們走人。這種強化手段屬于（）。A.正強化B.負強化C.懲罰D.自然消退口.高總與各部門主管通過開會方式進行信息溝通，屬于（）。A.非正式溝通B.環(huán)式溝通C.平行溝通D.口頭溝通口.根據(jù)卡特茲的三大技能，你認為高總目前最需要加強的是（）。A.人際技能B.技術(shù)技能C.概念技能D.領(lǐng)導(dǎo)技口.銷售部經(jīng)理李燕在該公司中屬于（）管理人員。A.基層B.中層C.高層D.專業(yè)口.你認為對高總的方案和李燕的方案作怎樣的評價最合適（）。A.高總的方案和李燕的方案都不會產(chǎn)生效果B.高總的方案和李燕的方案都會奏效C.高總的方案更可行，沒有嚴格的規(guī)章制度，工人的工作效率不會有保證D.李燕的方案更可行，再嚴格的規(guī)章制度，如果工人不接受和服從也是無效的答案：1.A2.A3.C4.B5.C6.D7.A8.B9.D【問題二，共10分】針對該公司已成了“俱樂部”，根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，請結(jié)合案例分析說明高總應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才有效？答案:分析要點根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,領(lǐng)導(dǎo)方式S=f(L,F,E),據(jù)此,領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決于:(1)領(lǐng)導(dǎo)者的特征;(2)追隨者的特征;(3)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境.而領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又具體可劃分為:上下級關(guān)系,職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu).高總裁采取的是專制型或任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式.根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型,從領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的三個因素(上下級關(guān)系好,任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確和職位權(quán)力弱)分析中,該公司的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中度有利或不利,故采用關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效,可見,高總采取的領(lǐng)導(dǎo)方式不是很有效(三)．李強已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負責，技術(shù)能力強，多次受到公司的表揚，領(lǐng)導(dǎo)很賞識他，并賦予他更多的工作和責任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚他：“李強是我們公司的技術(shù)骨干，是一個具有創(chuàng)新能力的人才”去年7月份，公司有申報職稱指標，李強屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學(xué)歷比他低、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下領(lǐng)導(dǎo)，誰知領(lǐng)導(dǎo)卻先來找他：“李強，你年輕，機會有的是。”最近李強在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強平時是個不太計較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。在這之后的一天下午，李強找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請你理解?！崩顝妴柲芊裣鄳?yīng)提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識你，我相信到時會給你提薪的?！崩顝娤?qū)m主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。問題：（1）用雙因素理論解釋李強的憂慮、困惑。（7分）參考答案（1）導(dǎo)致李強憂慮,困惑的原因是企業(yè)激勵工作存在一定的問題;①激勵理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類:保健因素和激勵因素.②保健因素是指人們對本組織的政策和管理,監(jiān)督,工作條件,人際關(guān)系,薪金,地位,職業(yè)安定及個人生活所需等,如果得到則沒有不滿,得不到則產(chǎn)生不滿.盡管保健因素不能起到激勵作用,但卻是人們有效工作的必要條件,能防止職工產(chǎn)生不滿情緒.該公司對李強忽略了保健因素而導(dǎo)致李強的憂慮.③激勵因素,包括賞識（認可），艱巨的工作,晉升和工作中成長,責任感等因素,如果得到則感到滿意,得不到則沒有不滿;它能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果.但企業(yè)必須提供某些條件以滿足保健因素的需要,才可以保持人們一定的工作積極性.該公司只注重了激勵因素,而忽略了保健因素.（2）談一談企業(yè)應(yīng)如何做才能更好地、有效地激勵員工。（7分）要取得有效的激勵效果,該公司主管人員必須做到:①堅持物質(zhì)利益原則;②堅持按勞分配;③隨機制宜，創(chuàng)造激勵的條件;口④以身作則，發(fā)揮榜樣的作用.口（四）、浪濤公司浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品備受消費者的青睞。在公司總裁董剛的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的，財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等構(gòu)成了公司的各個職能部門。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水擴展到護發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。舊的組織結(jié)構(gòu)嚴重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。因此，在2000年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成8個獨立經(jīng)