從諾蘭模型看管理信息化

從諾蘭模型看管理信息化?企業(yè)管理論文從諾蘭模型看管理信息化通過對諾蘭階段模型的實踐性分析，總結(jié)出企業(yè)信息化建設(shè)的一般路徑為：五個建設(shè)環(huán)節(jié)、四個建設(shè)階段、三個團隊支撐、兩個外部協(xié)助、一個核心領(lǐng)導(dǎo)。文杜慧鵬諾蘭模型介紹美國管理信息系統(tǒng)專家諾蘭(Richard.L.Nolan)通過對200多個公司、部門發(fā)展信息系統(tǒng)的實踐和經(jīng)驗的總結(jié),提出了著名的信息系統(tǒng)進化階段模型,即諾蘭模型。諾蘭在1974年首先提出了信息系統(tǒng)發(fā)展的4階段論,經(jīng)過進一步驗證和完善,又于1979年將其調(diào)整為6階段論。諾蘭認(rèn)為'任何組織由手工信息系統(tǒng)向以計算機為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)發(fā)展時，都存在看條客觀的發(fā)展道路和規(guī)律。數(shù)據(jù)處理的發(fā)展涉及到技術(shù)的進步、應(yīng)用的拓展、計劃和控制策略的變化以及用戶的狀況四個方面。諾蘭模型的六個階段分別是：初始階段、普及階段、控制階段、集成階段、數(shù)據(jù)管理階段和成熟階段。(見圖1)初級！中級$高級蜃1諾蘭模型階段性示意厘初始階段特點:是組織中僅有個別人具有使用計算機的能力；二是該階段般發(fā)生在個組織的少數(shù)業(yè)務(wù)部門。普及階段特點：一是信息系統(tǒng)在企業(yè)快速發(fā)展;二是新問題凸顯（如數(shù)據(jù)冗余、數(shù)據(jù)不一致、難以共享等）:三是計算機使用效率不高。控制階段特點:—是企業(yè)意識到信息化冗余問題，成立了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)小組；二是信息系統(tǒng)建設(shè)速度有所放緩;三是此階段是計算機管理變?yōu)閿?shù)據(jù)管理的關(guān)鍵。集成階段特點：一是企業(yè)開始嘗試建立門戶或統(tǒng)一辦公平臺；二是企業(yè)內(nèi)部開始嘗試實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一。數(shù)據(jù)管理階段特點:—是唯一的數(shù)據(jù)庫;二是標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)數(shù)據(jù)字典;三是唯一的應(yīng)用平臺。成熟階段特點:是信息化應(yīng)用涵蓋企業(yè)各個方面；二是信息化成為企業(yè)管理的必要手段。諾蘭強調(diào)，但可組織在實現(xiàn)以計算機為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)時都必須從個階段發(fā)展到下個階段,不能實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。因此,無論確定開發(fā)管理信息系統(tǒng)的策略,還是確定管理信息系統(tǒng)規(guī)劃,都應(yīng)首先明確本單位當(dāng)前處于哪一成長階段,進而根據(jù)該階段特征來指導(dǎo)企業(yè)的信息化建設(shè)。國內(nèi)建企在諾蘭模型各階段的實踐現(xiàn)狀中國的建筑企業(yè)目前大多停留在第四及以下階段。究其原因，主要是受到之前所提到的諾蘭模型的客觀性依據(jù)制約。此外，在中國還有一個重要影響因素,那就是國內(nèi)的建筑業(yè)市場環(huán)境。國內(nèi)的很多地區(qū)或領(lǐng)域，其建筑業(yè)市場運作不規(guī)范,行業(yè)內(nèi)的企業(yè)商業(yè)模式也多種多樣；建筑市場上,企業(yè)管理項目的模式多種多樣,復(fù)雜的項目運作和管理模式,要求有相應(yīng)的應(yīng)用軟件進行支撐,而國內(nèi)的建筑企業(yè)軟件廠商大多是近幾年受國家政策影響快速發(fā)展起來的,缺少經(jīng)驗和人才的積累,導(dǎo)致適合企業(yè)的產(chǎn)品較少,整個行業(yè)的發(fā)展也相對滯后。再加上前面提到的企業(yè)對信息化的認(rèn)知、行業(yè)的發(fā)展階段、相關(guān)方的能力等,這些因素相互影響,導(dǎo)致目前國內(nèi)的建筑企業(yè)大部分仍停留在諾蘭模型的較低階段。前一時期國內(nèi)很多企業(yè)匆匆上馬的綜合項目管理最終沒有成功實施彳艮重要的一個原因就是沒有遵守諾蘭模型規(guī)律,有些企業(yè)之前甚至都沒有信息中心（還沒有到控制階段）,就想一步跨越到集成或數(shù)據(jù)管理階段（因為綜合項目管理涉及到多業(yè)務(wù)集成應(yīng)用，一些綜合項目管理產(chǎn)品本身就是集成或數(shù)據(jù)階段的一個典型應(yīng)用）,這些企業(yè)除此之外也缺少實現(xiàn)跨越的勇氣和動力,關(guān)鍵是也沒有找對第四個階段及以后的建設(shè)方法，最終導(dǎo)致跨越的失敗?；谥Z蘭模型的企業(yè)信息化建設(shè)一般路徑企業(yè)信息化建設(shè)的一般路徑為:五個建設(shè)環(huán)節(jié)、四個建設(shè)階段、三個團隊支撐、兩個外部協(xié)助，個核心領(lǐng)導(dǎo)。五個建設(shè)環(huán)節(jié)。建筑業(yè)企業(yè)的信息化建設(shè)過程，也是企業(yè)的項目建設(shè)過程,按照項目管理理論（PMBOK）,應(yīng)該分為啟動、規(guī)劃、監(jiān)控、實施和收尾過程。為便于理解和實踐，筆者將以上過程稱之為企業(yè)診斷、信息化規(guī)劃、信息化實施、信息化監(jiān)控、信息化運維五個環(huán)節(jié)。（見圖2）咨詢機構(gòu)信息化監(jiān)控與組織外部廠商T圖2企叩信息化建設(shè)環(huán)節(jié)示怠圖企業(yè)診斷。一般包括企業(yè)戰(zhàn)略掃描、企業(yè)業(yè)務(wù)流程識另K企業(yè)價值鏈識別\企業(yè)信息化現(xiàn)狀調(diào)研、企業(yè)人力資源調(diào)查等內(nèi)容；企業(yè)診斷需要對企業(yè)戰(zhàn)略進行確認(rèn),需要對企業(yè)流程改進、企業(yè)崗位職責(zé)確認(rèn)。由于企業(yè)的商業(yè)模式、組織架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格等均存在不同程度的差異,相同行業(yè)、相同地區(qū)的企業(yè)診斷吉果可能差別很大。企業(yè)診斷是企業(yè)信息化建設(shè)的龍頭。有別于其他機構(gòu)的建議,筆者將之獨立出來并加以細(xì)化,以突出此環(huán)節(jié)的重要性,并區(qū)別于信息化規(guī)劃。該環(huán)節(jié)最需要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者實施信息化建設(shè)的決心。本環(huán)節(jié)最終的輸出成果是企業(yè)信息化需求分析報告。信息化規(guī)劃。信息化規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)診斷結(jié)果,即需求分析報告,對企業(yè)的信息化建設(shè)進行總體規(guī)劃。該環(huán)節(jié)的內(nèi)容一般包括愿景目標(biāo)、需求定位、機構(gòu)設(shè)計、項目規(guī)劃、實施設(shè)計、滾動規(guī)劃、IT編碼框架、IT流程框架、業(yè)務(wù)分析報告等。該環(huán)節(jié)最終的輸出成果是企業(yè)信息化規(guī)劃報告。信息化項目實施。此環(huán)節(jié)是依據(jù)信息化規(guī)劃結(jié)果，即信息化規(guī)劃報告,逐個進行信息化項目建設(shè)與實施，包括每個信息化項目的需求分析、項目規(guī)劃、軟硬件招標(biāo)及談判、項目二次開發(fā)、項目藍(lán)圖模擬、項目上線及最終的項目驗收等。該環(huán)節(jié)最終的輸出成果是項目驗收報告,同時也應(yīng)該包括該項目運維計劃指南。信息化項目監(jiān)控。信息化項目監(jiān)控按照項目管理理論自項目啟動直至項目收尾,從圖2可以看出,本環(huán)節(jié)自企業(yè)診斷開始,至項目運維結(jié)束。本環(huán)節(jié)的主要內(nèi)容是依據(jù)企業(yè)的信息化規(guī)劃，來監(jiān)控信息化項目建設(shè)與實施，在實施過程中發(fā)現(xiàn)問題，并及時對規(guī)劃進行調(diào)整。該環(huán)節(jié)的輸出成果是各信息化項目變更報告及調(diào)整后的信息化規(guī)劃。信息化項目運維。本環(huán)節(jié)主要依據(jù)信息項目運維計劃來進行系統(tǒng)的維護和日常使用。為了保證企業(yè)曰后信息化的持續(xù)發(fā)展，本階段還應(yīng)該包括企業(yè)信息化制度建設(shè)、人才培養(yǎng)、培訓(xùn)等內(nèi)容。本環(huán)節(jié)最終的輸出成果是項目運維記錄、以及信息化相關(guān)制度、信息化相關(guān)培訓(xùn)記錄等。四個建設(shè)階段。從以上企業(yè)信息化建設(shè)的五個環(huán)節(jié)可以看出,企業(yè)的信息化建設(shè)大致分為四個階段,即企業(yè)診斷階段、信息化規(guī)劃階段、信息化項目實施階段和信息化運維階段。對企業(yè)信息化建設(shè)而言,第一階段尤為關(guān)鍵,在該階段要解決以下問題。誰來做。企業(yè)診斷對診斷者素質(zhì)水平要求較高，診斷者不但需要有專業(yè)的管理知識和信息化知識,還要有行業(yè)知識,并對企業(yè)歷史沿襲有所了解。企業(yè)內(nèi)部的專家往往不具備前兩個方面的能力，而且有"身在此山"的感覺；國外專家往往不懂中國的實際；中國本土咨詢師,數(shù)量又相對奇缺。因此尋找合適的咨詢專家是企業(yè)診斷的第一項工作。何時做。由于企業(yè)存在的初衷是永續(xù),因此,般不可能從公司成立就開始做企業(yè)診斷這項工作，往往都是在企業(yè)發(fā)展過程中進行。這就需要把握一個時間點,即什么時候開始最為恰當(dāng)。筆者認(rèn)為,當(dāng)企業(yè)青春期過后會比較穩(wěn)妥，因為在青春期前,企業(yè)的信息化建設(shè)一般是諾蘭模型的第一、第二階段,而且企業(yè)的發(fā)展路徑和盈利模式在青春期之前一般不太穩(wěn)定。誠然，這個時間點也不是絕對的,如果企業(yè)的財力和精力允許,如果企業(yè)改革需要，任何時候都可以,只不過，后面還要進行相應(yīng)的調(diào)整糾偏，只是剛才提到的時間點的調(diào)整頻率少些罷了。多長時間完成。企業(yè)診斷對完成時間、人員及精力等要求較高。若時間太長,可能導(dǎo)致企業(yè)錯失了發(fā)展機會;時間太短,有可能調(diào)研不深入。這就需要調(diào)研者具備相當(dāng)?shù)闹腔酆蛯I(yè)素質(zhì)，以確保調(diào)研足夠深入的前提下，盡量縮短診斷時間。如何驗收。從本質(zhì)上來講，信息化建設(shè)的各個階段都可以作為管理咨詢項目。管理咨詢,是人的智慧的利用,其成果是對未來的預(yù)測,需要時間去驗證。這里存在很多不確定因素,很難以當(dāng)前的實際對未來進行評判。所以驗收對于企業(yè)來說就顯得不太重要,企業(yè)應(yīng)該更多地關(guān)注由誰來做。費用多少。這是企業(yè)關(guān)注的一個主要方面。國外經(jīng)驗顯示,—些企業(yè)信息化咨詢項目的費用可高達(dá)其建設(shè)項目的50%以上。長期以來,中國的建筑企業(yè)往往重視營銷、忽視管理,在這方面不愿意過多投入”因此導(dǎo)致咨詢行業(yè)力量也不足,行業(yè)內(nèi)存在的高水平咨詢案例也比較少。因此企業(yè)在可能的情況下,還是應(yīng)該盡量保證此方面的費用。三個建設(shè)小組。一是信息化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組。繼諾蘭模型第三階段之后的特點主要是"復(fù)雜、多專業(yè)"。從企業(yè)信息化建設(shè)的角度出發(fā),成立由企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人作為組長的信息化領(lǐng)導(dǎo)小組來牽頭組織企業(yè)信息化建設(shè)工作。信息化建設(shè),絕不能僅僅局限在技術(shù)層面。從企業(yè)管理的角度來講,信息化建設(shè)是企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容,企業(yè)信息化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組的主要任務(wù),就是牽頭完成第、奚二、第四環(huán)節(jié)的工作，交三個輸出文件的答卷。二是信息化建設(shè)實施小組。信息化建設(shè)的實施小組一般由企業(yè)信息中心的人員、相關(guān)專業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)以及相關(guān)行業(yè)企業(yè)人員構(gòu)成。信息化建設(shè)實施小組的主要任務(wù)是完成第四個環(huán)節(jié)的工作。信息化項目的不同，可能會導(dǎo)致項目人員構(gòu)成有所不同。三是信息化建設(shè)運維小組。根據(jù)企業(yè)實際，信息化運維小組可以分別由企業(yè)內(nèi)、夕卜部人員構(gòu)成或協(xié)同構(gòu)成。該階段的主要任務(wù)是根據(jù)運維計劃對信息系統(tǒng)的軟硬件進行日常維護，包括安裝、維修、相關(guān)培訓(xùn)和指導(dǎo)等。兩個外部協(xié)助。企業(yè)的信息化建設(shè)應(yīng)該充分地利用社會資源，以下兩類社會資源必不可少。一是外部咨詢團隊。夕卜部咨詢團隊主要幫助企業(yè)參與第一、第二、第四環(huán)節(jié)工作,尤其是第一、第二環(huán)節(jié),其綜合能力能幫助企業(yè)更好地完成這些階段的工作。二是外部廠家團隊。夕卜部的廠家主要參與第三、第五環(huán)節(jié)的工作,這些環(huán)節(jié)需要把企業(yè)的需求、規(guī)劃和生產(chǎn)廠家提供的軟硬件或服務(wù)進行結(jié)合,最終生產(chǎn)出符合本企業(yè)需求的產(chǎn)品。外部廠家團隊主要協(xié)助實施小組和運維小組，實施小組主要負(fù)責(zé)信息化項目建設(shè)環(huán)節(jié)，運維小組主要負(fù)責(zé)信息化維護環(huán)節(jié)。—個核心領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)信息化領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)該由企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人牽頭,但在實際建設(shè)過程中，企業(yè)負(fù)責(zé)人難以投入時間和精力，且大多數(shù)企業(yè)負(fù)責(zé)人對IT技術(shù)知識了解程度不足,所以很多企業(yè)都設(shè)立了企業(yè)CIO這職位或相當(dāng)于這個職位的其他崗位來具體執(zhí)行，以確保能夠起到承上啟下的作用，這樣才能確保規(guī)劃和實施的有效銜接。同時這個崗位也是企業(yè)內(nèi)部與外部協(xié)助團隊進行溝通的橋梁,通過這個橋梁，外部的團隊才能更好地和企業(yè)融為一體。諾蘭階段模型總結(jié)了管理信息系統(tǒng)發(fā)展的經(jīng)驗和規(guī)律，其基本思想對于中國施工企