績效考核的方法

績效考核的措施績效考核的措施績效考核的措施，有兩種不同的分類方式。第一類分為相對評估法和絕對評估法。相對評估法主要涉及簡樸排序法和配對比較法；絕對評估法主要涉及自我報告法、業(yè)績評估表法、原因考核法。第二類分為特征導向評估措施、行為導向評估措施和成果導向評估措施。特征導向評估措施的主要有圖解特征法，行為導向評估措施主要有行為錨定法和行為觀察法，成果導向評估措施有產(chǎn)量衡量法和目的管理法。簡樸排序法在使用簡樸排序法進行績效考核時，考核者只要簡樸地把一組中的全部員工按照總業(yè)績的順序排列起來即可。這種措施的主要問題是，當個人的業(yè)績水平相近時難以進行精確排序。

交替排序法交替排序法是一種利用得非常普遍的工作績效考核措施。其操作措施如下：將需要進行考核的全部下屬人員名單列舉出來，然后就某一考核要素來考核哪位員工的體現(xiàn)是最佳的，哪位員工的體現(xiàn)又是最差的，最終再在剩余的員工中挑出最佳的和最差的；依次類推，直到全部必須被考核的員工都被排列到表格中為止。配對比較法配對比較法使得排序型的工作績效法變得更為有效。其基本做法是，將每一位員工按照全部的考核要素（“工作數(shù)量”、“工作質量”等等）與全部其他員工進行比較，根據(jù)配對比較的成果，排列出他們的績效名次，而不是把各被考核者籠統(tǒng)地排隊。強制分布法該措施需要考核者將被考核者按照績效考核成果分配到一種類似于正態(tài)分布的原則中去。這種措施是基于這么一種有爭議的假設，即全部小組中都有一樣優(yōu)異、一般、較差體現(xiàn)的員工分布。自我報告法自我報告法是利用書面的形式對自己的工作進行總結及考核的一種措施。這種措施多合用于管理人員的自我考核，而且測評的人數(shù)不宜太多。自我考核是自己對自己一段工作成果的總結。讓被考核者主動的對自己的體現(xiàn)加以反省和考核。業(yè)績評估表法業(yè)績評估表法是一種被廣泛采用的考核措施，它根據(jù)所限定的原因來對員工進行考核。采用這種措施，主要是在一種等級表上對業(yè)績的判斷進行統(tǒng)計。這個等級被提成幾類（一般是一種5級或7級的量表），它經(jīng)常采用諸如優(yōu)異、一般和較差這些形容詞來定義。當給出了全部等級時，這種措施一般能夠使用一種以上的業(yè)績考核原則。業(yè)績評估表受到歡迎的原因之一就是它簡樸、迅速。原因考核法原因考核法是將一定的分數(shù)按權重分配給各項績效考核指標，使每一項績效考核指標都有一種考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實際表目前各考核原因上評分，最終匯總得出的總分，就是被考核者的考績成果。此法簡便易行而且比排隊更為科學。1.出勤（30%）分為上、中、下。出勤率100%為滿分，病事假一天扣1分，曠工一天扣20分，遲到或早退一次扣15分，曠工一天以上或缺勤30天以上者不得分。2.能力（20%）分為上、中、下。技術高、能獨立工作、完畢任務好、勝任本職員作的評為上，低于這個技術水平的評為中或下。在考核階段內(nèi)若有一種月未完畢下達任務的扣10分。3.成績（30%）分為上、中、下。協(xié)調(diào)性好，主動主動工作、安全生產(chǎn)、完畢任務好的評為上，較差的評為中，再差的評為下。在工作、生產(chǎn)中出現(xiàn)的一次差錯，造成損失的或安全、質量方面發(fā)生事故經(jīng)企業(yè)研究做出處理者一次扣10分，情況嚴重者不得分；若有一種月未完畢下達任務的扣15分，病事假每一天扣0.5分。4.組織紀律（20%）分為上、中、下。工作服從分配、遵守規(guī)章制度、講究文明禮貌、能團結互助的評為上，不然評為中或下。違反企業(yè)規(guī)章制度或因工作失職經(jīng)企業(yè)處理者一次扣10分。另外，各考績原因的上、中、下三個等級的百分比均分別控制在25%、60%、15%。360度考核360度反饋為了給員工一種最佳的考核成果而盡量地結合全部方面的信息，這些方面涉及：上司、同事、下屬、客戶和自我。盡管最初360度考核系統(tǒng)僅僅為了發(fā)展的目的，尤其是為管剪發(fā)展和職業(yè)發(fā)展所用，但這種措施正逐漸利用于績效考核和其他管理用途。360度考核法的保障措施1.確保匿名。確保員工不會懂得其他任何人對他的考核。2.預防對系統(tǒng)“開玩笑”。有人試圖經(jīng)過給低分來幫助或傷害某個員工。小組組員有可能串通一氣打高分。上司應該查出這些明顯的“作弊”行為。3.使用統(tǒng)計程序。使用加權平均或其他數(shù)量措施來綜合考核。上司應該慎用主觀的措施，因為這有可能對系統(tǒng)造成破壞。4.辨認和鑒別偏見。如檢驗是否存在年齡、性別、種族或其他方面的偏見。工作原則法（勞動定額法）制定工作原則或勞動定額，然后把員工的工作與工作原則相比較以考核員工績效，是績效考核措施之一。工作標精擬定了員工在某一工作的崗位上正常的或平均的生產(chǎn)產(chǎn)出。工作原則一般是擬定每小時生產(chǎn)多少或生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需時間。圖解式考核法圖解式考核法也稱為圖尺度考核表。圖解式考核法主要是針對每一項評估的要點或考核項目，預先簽訂基準，涉及依不間斷分數(shù)程度表達的尺度和依等級間斷分數(shù)表達的尺度，前者稱為連續(xù)尺度法，而后者稱為非連續(xù)尺度法，實際利用中，常后來者為主。行為錨定等級評估表法（行為錨定法）行為錨定等級評估表法是老式業(yè)績評估表和關鍵事件法的結合。在行為錨定法中，不同的業(yè)績水平會經(jīng)過一張等級表進行反應，而且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來。行為觀察評價法（BOS）行為觀察法是列舉出評估指標（一般是期望員工工作中出現(xiàn)的比很好的行為），然后要求評估人在觀察的基礎上將員工的工作行為同評價原則進行對照，看該行為出現(xiàn)的頻率或完畢的程度怎樣（從“幾乎沒有”到“幾乎總是”）的評估措施。關鍵事件法關鍵事件法利用某些從一線管理者或員工那里搜集到有關工作體現(xiàn)的尤其事例進行考核。一般，在這種措施中，幾種員工和一線管理者匯集了一系列與尤其好的或差的員工體既有關的實際工作經(jīng)驗。而日常的或一般的工作體現(xiàn)均不予考慮。關鍵事件法一般有如下三種措施：年度報告法、關鍵事件清單法、行為定位評級表。1.年度報告法——這種措施的形式是一線監(jiān)督者保持考核期內(nèi)員工關鍵事件的連續(xù)記載。監(jiān)督者每年報告決定員工體現(xiàn)的每一種員工統(tǒng)計。其中尤其好的或尤其差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒有或極少統(tǒng)計的員工所做的工作是令人滿意的，他們的績效既不高于也不低于預期的績效水平（原則或平均績效水平）。2.關鍵事件清單法——關鍵事件清單法經(jīng)過開發(fā)一種與員工績效相聯(lián)絡的關鍵行為清單來進行績效考核。這種考核措施對每一工作要給出20或30個關鍵項目?？己苏咧缓啒愕貦z驗員工在某一項目上是否體現(xiàn)出眾。出眾的員工將得到諸多檢驗記號，這表白他們考核期體現(xiàn)很好。一般員工將只好到極少的檢驗記號，因為他們僅在極少的某些情況下體現(xiàn)出眾。3.行為定位評級表——這種量表把行為考核與評級量表結合在一起，用量表對績效做出評級，并以關鍵行為事件根據(jù)量表值做出定位。

不良事故考核法

個人績效合約法利用個人績效合約對員工績效進行考核，首先需要根據(jù)組織績效目的自上而下層層分解、擬定不同員工的主要績效范圍，然后設定相應的績效目的并擬定詳細的考核指標。員工在與其直接上級進行溝通后簽訂個人績效合約，員工的直接上級負責監(jiān)督績效合約的完畢，并負責根據(jù)績效合約的詳細要求對員工進行績效考核。產(chǎn)量衡量法產(chǎn)量衡量法指純粹經(jīng)過產(chǎn)量來衡量績效的措施。如對銷售人員，衡量其銷售量和銷售額；對生產(chǎn)工人，衡量其產(chǎn)品的數(shù)量。這種措施衡量的成果是詳細的數(shù)字，而不是衡量成果是“高于”、“低于”還是“等于”某個特定目的。實施的過程也比較簡樸，員工的參加度也比較低?？冃Э己说某Ｒ妴栴}1.考核目的不明確2.因考核者心理、行為而出現(xiàn)的偏差3.考核缺乏原則4.考核措施單一5.缺乏高級管理層的支持6.考核過程形式化7.考核缺乏溝通8.考核未與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)聯(lián)絡考核者心理和行為上的偏差1.暈輪效應暈輪效應，又名暈圈效應或光環(huán)效應，它是指考核者對被考核者某一方向績效的評價影響了他對其他方面績效的評價。尤其是當評估者尤其欣賞或厭惡被評價者時，往往不自覺地對被評價者其他的績效方面做出過高或過低的評價。2.趨中效應趨中效應，又名趨中傾向或趨中性錯誤，它是指考核者可能對全部被考核者做出既不太好又不太壞的評價。他們防止出現(xiàn)極高和極低的兩個極端，而不自覺地將全部評估向中間等級靠攏。出現(xiàn)這種錯誤主要是因為評價者個人的主觀錯誤，但是假如績效評價原則的設計不合理，也有可能造成趨中性錯誤。3.近期效應近期效應，又叫近因性錯誤，它是指考核者對被考核者的近期行為體現(xiàn)，尤其是當被考核者在近期內(nèi)取得了令人注目的成績或犯下過失往往會產(chǎn)生比較深刻的印象，從而無法全方面考察被考核者在較長時期內(nèi)的行為體現(xiàn)和工作業(yè)績。4.對比效應對比效應，又名類比錯誤，它是指在績效評估中，別人的績效影響了對某人的績效評估。5.過寬或過嚴傾向過寬或過嚴傾向，又稱寬厚性和嚴厲性錯誤?？己苏邽榱朔乐箾_突或者對員工不太了解，對大部分員工都予以高于實際的評價，從而造成績效考核中的過寬傾向。與此相反，有些考核者追求完美，予以大部分員工低于實際體現(xiàn)的評價，造成出現(xiàn)考核過嚴傾向。6.個人偏見是指考核者在進行多種考核時，可能在員工的個人特征，例如民族、性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛與自己行為或人格相近的人，造成人為的不公平。提升績效考核有效性的提議1.樹立績效管理的思想2.明確績效考核的目的3.設計系統(tǒng)的指標體系和有效的考核原則4.選擇正確的考核措施和時間5.加強對考核者的培訓6.處理考核成果7.正確利用考核成果不同考核主體的比較1.上級考核在大多數(shù)組織中，上級考核是最常用的考核方式。因為員工的直接上級一般最熟悉下屬，而且比較熟悉考核的內(nèi)容。另外，對于直接上級而言，績效考核作為績效管理的一種主要環(huán)節(jié)，為他們提供了一種監(jiān)督和引導員工行為的手段。同步，績效管理的開發(fā)目的與員工的上級對其進行培訓與技能開發(fā)的工作是一致的，員工的上級能夠幫助人力資源管理部門愈加好地將績效管理與培訓制度相結合，從而發(fā)揮這兩種人力資源管理制度的行為引導作用。2.同級考核同級考核是由被考核者的同級對其進行考核，這里的同級不但涉及被考核對象所在團隊或部門的組員，還涉及其他部門的組員。研究表白，同級考核的信度和效度都很高，同步同級考核還是工作績效的有效預測因子。另外，同級考核能夠對被考核者的管理能力、合作能力等提供較為客觀的意見。但是，當同級考核成果用于獎勵（或晉升）、薪酬機制等方面時，同級之間會產(chǎn)生利益上的沖突，從而造成績效考核成果的可信度下降。當然，要想使同級考核愈加好地發(fā)揮作用，應該使用匿名的方式來進行。3.自我考核自我考核的理論基礎是班杜拉（Bandura）的社會認知理論，該理論覺得：許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改善的，假如給他們機會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進行考核，并采用必要的措施進行改善。但是，大多數(shù)研究表白，員工對他們自己的工作績效所做出的評價一般總是比他們的主管人員或同事對他們所做出的績效評價要高。

4.下屬考核下級考核給管理者提供了一種了解員工對其管理風格看法的機會，實際上這種自下而上的績效反饋更多地是基于強調(diào)管理者提升管理技能的考慮，而不是為了對實際的工作績效進行考核。諸多管理者緊張他們的某些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會造成下屬對他們進行考核時實施報復，這也就是為何我們目前搞的民主評議減弱了組織管理的原因所在。下屬因為不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性，所以極難對“事”進行考核，其考核的成果信度一般會較低。5.顧客考核與供給商考核有些員工的工作產(chǎn)出是直接提供給客戶的，那么客戶對該員工所提供的工作產(chǎn)出是否滿意、以及對該員工在與客戶打交道時的行為體現(xiàn)是否滿意，對被考核的員工和整個組織來說都是非常主要的。這種做法是為了能夠了解那些只有特定外部組員能夠感知的績效情況，或經(jīng)過設定特殊的考核主體引導被考核者的行為。更主要的是，因為顧客的滿意度成為組織成功的關鍵影響原因，此類組織經(jīng)過將顧客作為評價主體，以增進員工愈加好的為顧客提供服務。【案例分析】松下電器的“五力考核”松下電器覺得，在考核中層管理者中，管理過程的考核比效果更主要。中層管理人員的績效考核不同于基層人員，也不同于高層管理人員。他們起著橋梁的作用，負責執(zhí)行高層的命令，更是必須將任務落實，分解到每個基層員工。中層管理人員的工作成果不是短期見效的，工作績效也極難量化衡量，針對于中層管理人員，考核其管理過程似乎是更能鼓勵和提升管理的效率。在松下電器，考核對象主要是決策層、管理層和執(zhí)行層，對管理層的考核是其中主要的一環(huán)。松下對管理層的考核主要從五個方面進行：（1）計劃統(tǒng)率力。在松下電器，考核一種管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會不會作計劃，該部門全部的管理是否建立在“事前管理”上。據(jù)說世界上在辦公室使用鉛筆和橡皮最多的是日資企業(yè)，管理人員要不斷地作計劃，不斷地修改。曾有一位松下企業(yè)的管理人員在考慮良久后，對“管理”下的定義是“就是做計劃”。（2）預見力。再好的計劃執(zhí)行中也會遇到多種各樣的問題，一種好的管理人員就必須有“問題意識”，每天要不斷地思索還有什么問題。松下企業(yè)覺得，“著火”了懂得找盆水，什么人