龍湖物業(yè)績(jī)效管理手冊(cè)

第一章總則第一條目的為全面貫徹落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對(duì)集團(tuán)整體業(yè)績(jī)和績(jī)效進(jìn)展客觀評(píng)價(jià)，確保集團(tuán)實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和貫徹執(zhí)行年度經(jīng)營(yíng)打算，特制訂本制度。其次條術(shù)語與解釋〔一〕集團(tuán)：除非特別指出，本制度中集團(tuán)指龍湖集團(tuán)；〔二〕集團(tuán)總部：指包括集團(tuán)各職能部門在內(nèi)的行政治理范圍；〔三〕集團(tuán)績(jī)效考核：是指把集團(tuán)整體作為考核對(duì)象進(jìn)展的考核，考核結(jié)果等同于總裁和執(zhí)行總裁的考核，同時(shí)也將影響集團(tuán)年終獎(jiǎng)金總額。第三條本制度適用于董事會(huì)對(duì)集團(tuán)整體進(jìn)展績(jī)效考核的相關(guān)工作。其次章集團(tuán)績(jī)效考核原則和職責(zé)第四條集團(tuán)績(jī)效考核工作需要遵循以下原則：〔一〕戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：在確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)目標(biāo)時(shí)，要基于集團(tuán)的整體進(jìn)展戰(zhàn)略?！捕尘C合平衡原則：評(píng)價(jià)指標(biāo)要能全面表達(dá)公司的經(jīng)營(yíng)治理業(yè)績(jī)，并在長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間取得平衡?！踩惩噶猎瓌t：評(píng)價(jià)流程、評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)指標(biāo)是清楚明確的；集團(tuán)董事會(huì)與集團(tuán)高層治理人員對(duì)評(píng)價(jià)目標(biāo)不會(huì)存在明顯的分歧。〔四〕客觀原則：評(píng)價(jià)依據(jù)是符合客觀事實(shí)的，評(píng)價(jià)結(jié)果是以各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和客觀事實(shí)為根底的，盡可能避開個(gè)人主觀因素影響評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性。第五條集團(tuán)董事會(huì)是集團(tuán)績(jī)效考核的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在集團(tuán)績(jī)效考核過程中所擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)包括：〔一〕審批集團(tuán)績(jī)效考核治理制度；〔二〕審批集團(tuán)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)；〔三〕審批集團(tuán)績(jī)效考核目標(biāo)；〔四〕對(duì)集團(tuán)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)展評(píng)分；〔五〕審批集團(tuán)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用方案。第六條董事會(huì)辦公室是集團(tuán)內(nèi)部幫助董事會(huì)進(jìn)展集團(tuán)績(jī)效考核的組織部門，在集團(tuán)績(jī)效考核過程中所擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)包括：〔一〕編制和修訂集團(tuán)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。董事會(huì)辦公室依據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)打算和年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制當(dāng)年度集團(tuán)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)經(jīng)營(yíng)打算發(fā)生變化時(shí)，要對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展相應(yīng)的修訂，以保證考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性和可行性；〔二〕供給歷史績(jī)效考核信息。組織調(diào)查、統(tǒng)計(jì)和分析集團(tuán)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)方面的績(jī)效考核信息，并將績(jī)效考核信息供給應(yīng)集團(tuán)董事會(huì)成員〔三〕計(jì)分析所獵取的集團(tuán)的業(yè)績(jī)信息，作為董事會(huì)進(jìn)展績(jī)效考核的主要依據(jù)；〔四〕提交董事會(huì)成員對(duì)于集團(tuán)績(jī)效考核進(jìn)展評(píng)分；〔五〕擬訂集團(tuán)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用方案初稿；〔六〕把集團(tuán)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用方案提交董事會(huì)審批；〔七〕負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門執(zhí)行績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用方案；〔八〕集團(tuán)績(jī)效考核結(jié)果歸檔和保管。第七條打算考核部和集團(tuán)資金治理部、會(huì)計(jì)核算部等職能部門是集團(tuán)績(jī)效考核的支持部門，其主要職責(zé)是幫助董事會(huì)辦公室組織調(diào)查和收集業(yè)績(jī)信息。第三章考核過程及結(jié)果運(yùn)用7月1日開頭，到7月31日完成；其次次全年度考核，從1月1日開頭，到1月31日完成。第九條集團(tuán)績(jī)效考核指標(biāo)使用BSC的思路進(jìn)展設(shè)定，包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)進(jìn)展四個(gè)方面進(jìn)展綜合評(píng)估：〔一〕財(cái)務(wù)方面：是經(jīng)營(yíng)治理業(yè)績(jī)?cè)谪?cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的表達(dá)，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終表達(dá)；〔二〕客戶方面：是經(jīng)營(yíng)治理業(yè)績(jī)?cè)诳蛻艉褪袌?chǎng)上的表達(dá)，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的根底；〔三〕內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面：是經(jīng)營(yíng)治理業(yè)績(jī)?cè)趦?nèi)部治理制度和治理流程上的表達(dá)，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵；〔四〕學(xué)習(xí)進(jìn)展方面：是經(jīng)營(yíng)治理業(yè)績(jī)?cè)诔掷m(xù)成長(zhǎng)方面的表達(dá)，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障。第十條依據(jù)指標(biāo)的量化方式，集團(tuán)績(jī)效考核指標(biāo)主要為正向指標(biāo)、逆向指標(biāo)和滿足度指標(biāo)三類，具體指標(biāo)的量化方法請(qǐng)見《龍湖集團(tuán)考核指標(biāo)量化方法細(xì)則第十一條集團(tuán)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)包括考核指標(biāo)、各指標(biāo)的權(quán)重、各指標(biāo)的量化方式、各指標(biāo)的目標(biāo)值，具體見附件一《集團(tuán)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)第十二條集團(tuán)績(jī)效考核的過程分為制訂集團(tuán)考核標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行考核和考核結(jié)果運(yùn)用三大步驟?！惨弧扯聲?huì)辦公室依據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)打算和年度預(yù)算目標(biāo)，設(shè)定全年和上半年的考核標(biāo)準(zhǔn)?！捕晨己藰?biāo)準(zhǔn)提交董事會(huì)進(jìn)展審議；〔三〕董事會(huì)對(duì)于評(píng)價(jià)指標(biāo)、目標(biāo)值、指標(biāo)權(quán)重、量化方法進(jìn)展審批?！惨弧扯聲?huì)辦公室發(fā)出提交集團(tuán)績(jī)效考核信息通知；〔二〕集團(tuán)總部各部門和各城市公司按要求收集并提交集團(tuán)績(jī)效考核信息；〔三〕總裁/執(zhí)行總裁撰寫述職報(bào)告；〔四〕董事會(huì)辦公室組織統(tǒng)計(jì)和分析集團(tuán)績(jī)效考核信息，并提交全部董事；〔五〕總裁/執(zhí)行總裁在董事會(huì)做述職報(bào)告；〔六〕董事會(huì)對(duì)集團(tuán)績(jī)效考核進(jìn)展指標(biāo)打分。第十五條董事會(huì)成員依據(jù)董事會(huì)辦公室供給的績(jī)效考核信息和集團(tuán)總裁/執(zhí)行總裁的述職報(bào)告，依照評(píng)價(jià)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每一項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)展量化打分。請(qǐng)參考附件二《集團(tuán)績(jī)效考核評(píng)分表》。第十六條集團(tuán)績(jī)效考核的最終評(píng)價(jià)得分等于董事會(huì)成員打分的算術(shù)平均值，其計(jì)算公式為“集團(tuán)的最終評(píng)價(jià)得分＝∑〔董事會(huì)各成員評(píng)價(jià)結(jié)果得分〕/成員數(shù)量”。第十七條集團(tuán)績(jī)效考核得分與集團(tuán)年度考核系數(shù)具體對(duì)應(yīng)關(guān)系如下：〔一〕績(jī)效考核得分區(qū)間為[90，100]，績(jī)效考核系數(shù)對(duì)應(yīng)得分為1.2；〔二〕，績(jī)效考核系數(shù)對(duì)應(yīng)得分為；〔三〕，績(jī)效考核系數(shù)對(duì)應(yīng)得分為；〔四〕，績(jī)效考核系數(shù)對(duì)應(yīng)得分為；〔五〕，績(jī)效考核系數(shù)對(duì)應(yīng)得分為；〔六〕績(jī)效考核得分區(qū)間為[50，0]，績(jī)效考核系數(shù)對(duì)應(yīng)得分為0。第十八條集團(tuán)績(jī)效考核結(jié)果和集團(tuán)總裁/執(zhí)行總裁個(gè)人工作績(jī)效考核掛鉤，是董事會(huì)進(jìn)展總裁和執(zhí)行總裁任免的重要依據(jù)之一，同時(shí)也是打算集團(tuán)年終獎(jiǎng)金額度的重要依據(jù)，具體參見《龍湖第十九條考核結(jié)果運(yùn)用的主要步驟包括：〔一〕董事會(huì)辦公室依據(jù)指標(biāo)打分結(jié)果制訂集團(tuán)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用方案；〔二〕董事會(huì)對(duì)于集團(tuán)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用方案進(jìn)展審批；〔三〕董事會(huì)辦公室負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門進(jìn)展集團(tuán)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用方案的執(zhí)行。其次十條考核文檔統(tǒng)一由董事會(huì)辦公室依據(jù)集團(tuán)檔案治理制度進(jìn)展保管，集團(tuán)績(jī)效考核文檔包括考核目標(biāo)、考核結(jié)果、考核信息、考核結(jié)果應(yīng)用方案等相關(guān)文檔和量表。第四章附則其次十一條本制度與以下流程及流程描述文件配套使用〔編號(hào)〔編號(hào)。其次十二條本制度使用過程中局部事宜需要參考以下制度文件〔編號(hào)。其次十三條本制度與以下工作細(xì)則及標(biāo)準(zhǔn)文件配套使用〔。其次十四條本制度由董事會(huì)辦公室進(jìn)展起草與修正，由董事會(huì)審批公布。其次十五條本制度自公布之日起生效，原有相關(guān)制度同時(shí)廢止，相關(guān)事項(xiàng)以本制度為準(zhǔn)。其次十六條本制度的解釋權(quán)屬于集團(tuán)董事會(huì)辦公室。龍湖集團(tuán)績(jī)效考核治理手冊(cè)名目第一局部：龍湖集團(tuán)績(jī)效治理綜述一、績(jī)效治理二、績(jī)效治理過程三、績(jī)效治理適用對(duì)象四、績(jī)效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容五、建立績(jī)效治理系統(tǒng)的條件其次局部：龍湖集團(tuán)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)含義二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)根本方法三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立流程四、在實(shí)際工作中的應(yīng)用第三局部：工作目標(biāo)設(shè)定一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義二、工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)第四局部：績(jī)效打算一、績(jī)效打算的含義二、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)打算的制定三、員工績(jī)效打算的制定第五局部：績(jī)效輔導(dǎo)一、工作中的輔導(dǎo)二、中期回憶第六局部：龍湖集團(tuán)績(jī)效評(píng)估與績(jī)效應(yīng)用一、績(jī)效評(píng)估二、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用三、績(jī)效打算修訂第一局部績(jī)效治理綜述一、績(jī)效治理績(jī)效是指具有確定素養(yǎng)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所到達(dá)的階段性結(jié)果以及在到達(dá)過程中的行為表現(xiàn)。所謂績(jī)效治理是指治理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，以及增加員工成功地到達(dá)目標(biāo)的治理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的治理過程。績(jī)效治理的目的在于提高員工的力氣和素養(yǎng)，改進(jìn)與提高公司績(jī)效水平?？?jī)效治理首先要解決幾個(gè)問題〔〕就目標(biāo)及如何到達(dá)目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)〔2〕績(jī)效治理不是簡(jiǎn)潔的任務(wù)治理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和〔3〕績(jī)效治理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？?jī)效治理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在治理者與員工之間達(dá)成共識(shí)？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)進(jìn)展？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)展監(jiān)控？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)展評(píng)價(jià)和對(duì)目標(biāo)業(yè)績(jī)進(jìn)展改進(jìn)？績(jī)效治理中的績(jī)效和很多人通常所理解的“績(jī)效”不太一樣。在績(jī)效治理中，我們認(rèn)為績(jī)效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績(jī)效本身的素養(yǎng)。因此績(jī)效考核只是績(jī)效治理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效治理是通過治理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)展的業(yè)務(wù)治理循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的改進(jìn)，所PDCA圖1：績(jī)效治理的PDCA循環(huán)績(jī)效治理的側(cè)重點(diǎn)表達(dá)在以下幾個(gè)方面：☆打算式而非推斷式---著重于過程而非評(píng)價(jià)---尋求對(duì)問題的解決而非查找錯(cuò)處---表達(dá)在結(jié)果與行為兩個(gè)方面而非人力資源的程序---是推動(dòng)性的而非威逼性☆績(jī)效治理根本目的在于績(jī)效的改進(jìn)---改進(jìn)與提高績(jī)效水平---績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績(jī)效打算中---績(jī)效改進(jìn)需治理者與員工雙方的共同努力---績(jī)效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的力氣與素養(yǎng)---績(jī)效治理循環(huán)的過程是績(jī)效改進(jìn)的過程---績(jī)效治理過程也是員工力氣與素養(yǎng)開發(fā)的過程在上述的績(jī)效治理各環(huán)節(jié)過程中包括四個(gè)方面：打算、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、酬勞。〔一〕績(jī)效治理中的打算制定績(jī)效目標(biāo)打算及衡量標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效目標(biāo)分為兩種結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要到達(dá)什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場(chǎng)需求目標(biāo)、以及員工個(gè)人目標(biāo)等。行為目標(biāo)：指怎樣做確定一個(gè)明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。明智的目標(biāo)〔SMART〕原則是指：S：具體的〔反映階段的比較具體的目標(biāo)〕M：可衡量的〔量化的〕A：可到達(dá)的〔可以實(shí)現(xiàn)的〕R：相關(guān)的〔與公司、部門目標(biāo)的全都性〕T：以時(shí)間為根底的〔階段時(shí)間內(nèi)〕對(duì)目標(biāo)打算的爭(zhēng)論在確定SMART目標(biāo)打算后，組織員工進(jìn)展?fàn)幷?，推發(fā)開工對(duì)目標(biāo)到達(dá)全都認(rèn)同，并說明每個(gè)員工應(yīng)到達(dá)什么目標(biāo)與如何到達(dá)目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，治理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識(shí)、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的根底。確定目標(biāo)打算的結(jié)果通過目標(biāo)打算會(huì)議到達(dá)治理者與員工雙方溝通明確并承受，在治理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時(shí)間點(diǎn)和方式?！捕晨?jī)效治理中的輔導(dǎo)在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會(huì)議明確了各自的目標(biāo)之后，作為治理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中進(jìn)展對(duì)員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種：會(huì)議式：指通過正式的會(huì)議實(shí)施輔導(dǎo)過程非正式：指通過各種非正式渠道和方法實(shí)施對(duì)員工的輔導(dǎo)。對(duì)員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)應(yīng)為治理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對(duì)員工的成績(jī)認(rèn)可，又要對(duì)員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)展幫助和支持。幫助引導(dǎo)到達(dá)所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和供給支援，同時(shí)依據(jù)現(xiàn)實(shí)狀況雙方準(zhǔn)時(shí)修正目標(biāo)，朝著實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)展。這也是對(duì)怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)〔行為目標(biāo)〕過程進(jìn)展了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的根底。對(duì)于員工的參與，要求員工能夠：描述自己所要到達(dá)的目標(biāo)〔或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績(jī)〕對(duì)自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)展評(píng)估有效的輔導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是：隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的；不僅限于在一些正式的會(huì)議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性；明確并加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值；鼓舞員工，對(duì)員工施加推動(dòng)力〔推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識(shí)到的關(guān)注〕從員工獲得反響并直接參與；針對(duì)結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)?！踩晨?jī)效治理中的評(píng)價(jià)在階段性工作完畢時(shí)，對(duì)階段性業(yè)績(jī)進(jìn)展評(píng)價(jià)，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績(jī)，目的在于對(duì)以目標(biāo)打算為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)展總結(jié)，進(jìn)展業(yè)績(jī)的評(píng)定，不斷總結(jié)閱歷，促進(jìn)下一階段業(yè)績(jī)的改進(jìn)。通過實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績(jī)的進(jìn)展表現(xiàn)趨勢(shì)。在對(duì)階段性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之前，要進(jìn)展信息收集，尤其是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工與治理者雙方所把握的資料后，通過會(huì)議的形式進(jìn)展階段性業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，包括對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)期業(yè)績(jī)的比較、治理者的反響、支持與鼓舞、業(yè)績(jī)改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的打算等。在評(píng)價(jià)過程中需要治理者的具備較好的溝通技能：如提問、傾聽、反響和鼓舞等。一般績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面：量度：量度原則與方法評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)資料的來源反響：反響的形式和方法信息：過去的表現(xiàn)與業(yè)績(jī)目標(biāo)的差距，需要進(jìn)展業(yè)績(jī)改進(jìn)的地方。一般評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績(jī)效指標(biāo)KPI〔定量和定性的指標(biāo)〕來評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)?！菜摹骋钥己藶楦椎膫€(gè)人回報(bào)個(gè)人績(jī)效回報(bào)形式包括：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利、時(shí)機(jī)、職權(quán)等。確定合理的具有以實(shí)現(xiàn)和鼓舞為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)酬勞方面，公司目前以通過與績(jī)效治理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實(shí)現(xiàn)。通過員工職位的KPI〔員工的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)〕的設(shè)定，評(píng)定職位的輸出業(yè)績(jī)，對(duì)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)進(jìn)展考核，綜合工作力氣、工作態(tài)度等方面，并將它們與酬勞相結(jié)合。三、績(jī)效治理適用對(duì)象1、按治理層級(jí)劃分績(jī)效治理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一，是不同的績(jī)效治理對(duì)象擔(dān)當(dāng)不同的工作職責(zé)，應(yīng)依據(jù)其特點(diǎn)對(duì)應(yīng)不同的績(jī)效考核方法。因此界定和建立績(jī)效治理系統(tǒng)，首先要明確績(jī)效治理系統(tǒng)的適用對(duì)象。通常公司的績(jī)效治理系統(tǒng)適用于全體員工，包括治理層和一般員工。治理層的特點(diǎn)是，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)治理人員的考核，應(yīng)承受量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估方式。一般員工的特點(diǎn)是，工作根本由上級(jí)安排和設(shè)定，依靠性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)一般員工的考核，應(yīng)承受量化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績(jī)效衡量方式。治理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接治理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接治理職責(zé)兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接治理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，作出的決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接治理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但從事諸如各項(xiàng)治理程序的政策制定、監(jiān)視執(zhí)行、協(xié)調(diào)治理及信息溝通等工作，其決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有間接影響的職能。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的直接治理職能與間接治理職能，因其工作的著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績(jī)效治理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對(duì)其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)展考核。因此績(jī)效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)當(dāng)視考核對(duì)象的不同而有所區(qū)分，依據(jù)詢問閱歷和實(shí)施效果來看，通常原則如下：中基層部門主管：績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)一般性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作打算+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)事務(wù)性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo)例行性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性應(yīng)急性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作量+高壓線2、按工作特征劃分對(duì)每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨(dú)立性三個(gè)方面的特征來考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨(dú)立性是指允許個(gè)人在工作完成方面進(jìn)展自我決策的程度。對(duì)某一特定崗位技能、工作閱歷和個(gè)人素養(yǎng)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的生產(chǎn)線工人只需要依據(jù)特定的規(guī)程進(jìn)展特定的工作，因此只需具備較低的和特別特地化的學(xué)問和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的學(xué)問和閱歷、創(chuàng)精神和應(yīng)變力氣以應(yīng)對(duì)變化莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和錯(cuò)綜簡(jiǎn)潔的內(nèi)部治理活動(dòng)。崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果打算了績(jī)效考核的內(nèi)容和方法的差異。對(duì)流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量化的指標(biāo)，如上下班時(shí)間、操作的嫻熟程度、次品率等；高級(jí)經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨(dú)立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的力氣和素養(yǎng)、股東滿足度、以及公司在股票市場(chǎng)上的表現(xiàn)等方面；市場(chǎng)銷售工作具有確定的程序性、較高的獨(dú)立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案治理、工程進(jìn)度治理、用戶滿足度等指標(biāo)?；鶎硬僮鲉T工：標(biāo)準(zhǔn)比較法中層治理人員：目標(biāo)治理法高層治理人員：非構(gòu)造化法四、績(jī)效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容〔一〕關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)即用來衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值制造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)治理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，準(zhǔn)時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問題并實(shí)行提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。KPIKPI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績(jī)效考核的根底。關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三局部中予以具體說明?！捕彻ぷ髂繕?biāo)與過程設(shè)定即由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同協(xié)商確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期完畢時(shí)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績(jī)效打分的績(jī)效治理方式。它是一種對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過程性、關(guān)心性、難以量化的主要工作任務(wù)完成狀況的考核方法?！踩矺PI與工作目標(biāo)的關(guān)系KPI與工作目標(biāo)在績(jī)效治理系統(tǒng)中相互協(xié)作、互為補(bǔ)充。共同點(diǎn)在于:都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果，而非全部工作。不同點(diǎn)在于：KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接把握力的工作，它考察的是當(dāng)期績(jī)效和最終經(jīng)營(yíng)成果；工作目標(biāo)是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評(píng)價(jià)員工完成不易量化的主要工作狀況，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無直接把握力的工作，它考察的是長(zhǎng)期性工作和工作的過程。使用工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來考核的缺乏，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)主要包括工作目標(biāo)與目的的設(shè)定、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重確實(shí)定、評(píng)估級(jí)別的評(píng)定等。五、建立績(jī)效治理系統(tǒng)的條件建立的績(jī)效治理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不行少的，比方需要從流程和組織構(gòu)造上界定清楚各職能、職位對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度；必需統(tǒng)一公司上下尤其是各級(jí)直線經(jīng)理對(duì)于績(jī)效治理的生疏；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績(jī)效治理體系并期望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備確定的前提條件。在第一局部中已經(jīng)提到績(jī)效治理各過程，由此依據(jù)第一環(huán)節(jié)—績(jī)效打算的建立流程來看企業(yè)本1：績(jī)效打算建立所需的支持條件界定職位工作職責(zé)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)安排權(quán)重指標(biāo)檢驗(yàn)主要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn),設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)依據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé),設(shè)定工作目標(biāo),考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域,作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充依據(jù)各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性,以及員工對(duì)結(jié)果的影響力所需信息組織構(gòu)造圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)打算、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營(yíng)打算、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作打算、職位工作職責(zé)描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)打算、職位工作職責(zé)描述參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級(jí)員工共同參與上下級(jí)員工共同參與上下級(jí)員工共同從上表中不難看出，組織構(gòu)造、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)確實(shí)定是制定績(jī)效打算的根底，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。其次局部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〔KPI〕根本概念KPI〔關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〕是KeyPerformanceIndicators的英文簡(jiǎn)寫，是治理中“打算—執(zhí)行—評(píng)價(jià)”中“評(píng)價(jià)”不行分割的一局部，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績(jī)效指標(biāo)，不是力氣或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效打算的重要組成局部。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：〔一〕來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所表達(dá)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成局部或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)局部作為自身的主要職責(zé)；假設(shè)KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其其次層含義在于，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和進(jìn)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的開掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要求的具體表達(dá)。最終一層含義在于，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)展演化而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必需予以修正以反映公司戰(zhàn)略的內(nèi)容?！捕酬P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控局部的衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可把握和影響的局部，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的局部。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售部門市場(chǎng)開發(fā)力氣的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不行控變量。在這種狀況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更表達(dá)了職位績(jī)效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。〔三〕KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)全部操作過程的反映每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層治理人員的工作任務(wù)更簡(jiǎn)潔，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不行或缺作用的工作進(jìn)展衡量?！菜摹矺PI是組織上下認(rèn)同的KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的全都意見的表達(dá)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同生疏。KPI所具備的特點(diǎn)，打算了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清楚的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的全都性；第三，KPI為績(jī)效治理供給了透亮、客觀、可衡量的根底；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過定期計(jì)算和回憶KPI執(zhí)行結(jié)果，治理人員能清楚了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并準(zhǔn)時(shí)診斷存在的問題，實(shí)行行動(dòng)予以改進(jìn)。具體來看KPI有助于：依據(jù)組織的進(jìn)展規(guī)劃/目標(biāo)打算來確定部門/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程準(zhǔn)時(shí)覺察潛在的問題，覺察需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反響給相應(yīng)部門/個(gè)人。KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的根底和依據(jù)。當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；對(duì)于治理者而言，階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)展評(píng)價(jià)和把握，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)進(jìn)展；集中測(cè)量公司所需要的行為；定量和定性地對(duì)直接制造利潤(rùn)和間接制造利潤(rùn)的奉獻(xiàn)作出評(píng)估。二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〔KPI〕設(shè)計(jì)的根本方法目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們?cè)趯?shí)際工作中抓住主要問題，解決主要沖突?！棒~骨圖”分析的主要步驟：確定個(gè)人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，推斷一項(xiàng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是否到達(dá)的實(shí)際因素。依據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次承受層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來?？?jī)效是具有確定素養(yǎng)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所到達(dá)的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的KPI表達(dá)出來，這個(gè)KPI表達(dá)了員工對(duì)部門/公司奉獻(xiàn)的大小。三、KPI指標(biāo)體系建立流程KPI指標(biāo)的提取，可以“十字對(duì)焦、職責(zé)修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件格外簡(jiǎn)潔的事KPI圖2：KPI指標(biāo)提取總示意圖〔一〕分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常狀況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在確定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)〔可用魚骨圖方式；由企業(yè)〔中〕高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)〔可用魚骨圖方式〕將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。圖3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式例如圖4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解例如〔二〕確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的具體分解內(nèi)容。表2：確認(rèn)流程目標(biāo)例如流程總目標(biāo):低本錢快速滿足客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和效勞要求。組織目標(biāo)要求(客戶滿足度高)產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品效勞質(zhì)量滿足率工藝質(zhì)量合格率準(zhǔn)時(shí)齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量工客戶要求質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)好安裝力氣強(qiáng)質(zhì)量治理發(fā)貨準(zhǔn)確價(jià)格低引進(jìn)成熟技術(shù)效勞好供給安裝效勞交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨準(zhǔn)時(shí)〔三〕確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。表3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系例如流程：產(chǎn)品開發(fā)各職能所擔(dān)當(dāng)?shù)牧鞒讨械慕巧袌?chǎng)部產(chǎn)品概念選擇市場(chǎng)論證銷售數(shù)據(jù)收集————可行性爭(zhēng)論技術(shù)力氣評(píng)估————產(chǎn)品概念測(cè)試————市場(chǎng)測(cè)試————技術(shù)測(cè)試————產(chǎn)品建議開發(fā)————費(fèi)用預(yù)算組織預(yù)研〔四〕部門級(jí)KPI指標(biāo)的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級(jí)的KPI指標(biāo)。表4：部門級(jí)KPI指標(biāo)提取例如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〔KPI〕維度指標(biāo)測(cè)量主體測(cè)量對(duì)象測(cè)量結(jié)果績(jī)效變量維度時(shí)間效率治理部產(chǎn)品〔開發(fā)〕上市時(shí)間產(chǎn)品上市時(shí)間本錢投質(zhì)量顧客治理部產(chǎn)品與效勞滿足程度客戶滿足率數(shù)量力氣治理部銷售過程收入總額銷售收入〔五〕目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一依據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。表5：KPI流程：產(chǎn)品開發(fā)流程市場(chǎng)部部門職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)職位一職位二流程步驟指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)覺察客戶問題，確認(rèn)客戶需求覺察商業(yè)時(shí)機(jī)市場(chǎng)分析與客戶調(diào)研，制定市場(chǎng)策略市場(chǎng)占有率市場(chǎng)與客戶爭(zhēng)論成果市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率制定出市場(chǎng)策略，指導(dǎo)市場(chǎng)運(yùn)作市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率銷市場(chǎng)開拓投入率減低率客戶承受成功率提高率銷售毛利率增長(zhǎng)率公司市場(chǎng)領(lǐng)先周期領(lǐng)先對(duì)手提前期銷售收入月度增長(zhǎng)幅度四、在實(shí)際工作中KPI的應(yīng)用在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過溝通爭(zhēng)論，達(dá)成共識(shí)，運(yùn)用績(jī)效治理的思想和方法，來明確各部門和各個(gè)職位的關(guān)鍵奉獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進(jìn)展階段性的績(jī)效改進(jìn)，到達(dá)鼓舞、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避開無效勞動(dòng)。在實(shí)際工作過程中如何應(yīng)用KPI來改進(jìn)我們的工作，避開產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？〔一〕KPI是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)：1．KPI是反映一個(gè)部門或員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，即衡量業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)的多少，從另一個(gè)角度看，是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。2．公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個(gè)部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績(jī)的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。3．涉及到職位的員工業(yè)績(jī)指標(biāo)不愿定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對(duì)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有奉獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重也要依據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個(gè)人的工作重點(diǎn)也就是清楚的，即每個(gè)人對(duì)所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)也就格外清楚了，避開了一些無效的，對(duì)目標(biāo)達(dá)成沒有意義的工作。部門治理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證每個(gè)職位都朝公司要求的總體目標(biāo)進(jìn)展?！捕晨?jī)效考核與績(jī)效改進(jìn)績(jī)效考核是績(jī)效治理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，KPI是根底性依據(jù)：績(jī)效考核是績(jī)效治理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面對(duì)績(jī)效改進(jìn)的考核重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)?？?jī)效治理最重要的是讓員工明白公司對(duì)他的要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚公司對(duì)他的要求，對(duì)他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時(shí)主管要了解員工的素養(yǎng)，以便有針對(duì)性的安排工作和制定目標(biāo)。〔三〕通過KPI的爭(zhēng)論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的全都性經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的全都性，這比考核本身更重要?！菜摹吃u(píng)價(jià)員工的績(jī)效改進(jìn)狀況及績(jī)效結(jié)果，KPI是根底性依據(jù)，它供給評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)〔五〕定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來表達(dá)，定性的KPI則需通過對(duì)事實(shí)的描述來表達(dá)階段性績(jī)效改進(jìn)考核的過程〔I已經(jīng)確定：季度初，部門經(jīng)理依據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工作目標(biāo)打算，目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是T的〔具體的、可以量化的、可以實(shí)現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是全都的、階段性的目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)來進(jìn)展輕重緩急的排序〔優(yōu)先排序，明確相應(yīng)的權(quán)重。依據(jù)本部門的目標(biāo)打算和職位的KPI，將目標(biāo)分降落實(shí)到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)展溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)。目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在打算執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)展溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)進(jìn)展，同時(shí)經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，便于工作過程的輔導(dǎo)。在季度工作總結(jié)時(shí)，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對(duì)部門主要業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工作進(jìn)展總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級(jí)主管副總的述職報(bào)告中表達(dá)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)的奉獻(xiàn)狀況，員工就其業(yè)績(jī)衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)展總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個(gè)目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來了。/要素以及實(shí)際完成的狀況進(jìn)展充分的面對(duì)面的溝通。依據(jù)過程中經(jīng)理所把握的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，指出員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，同時(shí)在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。這樣通過指出需要改進(jìn)的方面和下階段目標(biāo)確實(shí)定，引導(dǎo)員工朝著部門的目標(biāo)進(jìn)展，同時(shí)在工作方式、方法、業(yè)績(jī)等方面的改進(jìn)，也有利于員工素養(yǎng)、力氣的提高。一般來說，對(duì)部門經(jīng)理的績(jī)效改進(jìn)考核主要圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來進(jìn)展；對(duì)于員工的績(jī)效改進(jìn)考核主要看工作過程?！擦晨己瞬皇悄康?，是鼓舞的手段，促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)和提高，提高員工的素養(yǎng)和力氣才是考核的真正目的績(jī)效治理及績(jī)效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來進(jìn)展的，通過PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。第三局部工作目標(biāo)設(shè)定一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性，過程性，關(guān)心性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。對(duì)于局部職能部門的人員，他們的工作對(duì)于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績(jī)效量化指標(biāo)來衡量。在此情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值就在于：供給了績(jī)效治理的客觀根底和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)有更加清楚全面的了解。各層各類人員都能對(duì)本職位職責(zé)與工作重點(diǎn)有更加明確的生疏。組織中的每位基層員工對(duì)完成整體績(jī)效指標(biāo)起著堅(jiān)實(shí)的根底作用。然而每位員工由于更多地?fù)?dān)當(dāng)整體程序中的一局部過程，這種對(duì)過程的努力很難用量化指標(biāo)來衡量。在這種情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值在于：確保這些基層員工同樣能確立下一績(jī)效年度的績(jī)效打算以明確組織對(duì)自己的績(jī)效期望以及自己下一年度的努力方向。對(duì)那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績(jī)效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。使全部員工的努力方向與組織的整體績(jī)效目標(biāo)相全都?！惨弧彻ぷ髂繕?biāo)設(shè)計(jì)原則明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果?？梢院饬康模汉饬靠梢园ㄙ|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間性或本錢等，或能夠通過定性的等級(jí)劃分進(jìn)展轉(zhuǎn)化。相互認(rèn)可：上級(jí)和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)?？蓪?shí)現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)親熱相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必需是與企業(yè)嚴(yán)密相關(guān)的?！捕彻ぷ髂繕?biāo)設(shè)計(jì)需具備的技能及背景學(xué)問職位分析力氣：職位分析是一種對(duì)目標(biāo)職位所從事的活動(dòng)、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進(jìn)展分析的力氣。背景學(xué)問：職位分析的結(jié)果是對(duì)職位所從事的主要活動(dòng)的了解。這種了解成了工作目標(biāo)設(shè)定的一種背景學(xué)問。同時(shí)，由于職位分析還包括了該目標(biāo)職位與其他職位間的相關(guān)性分析，其結(jié)果是了解了目標(biāo)職位的下道工序或客戶對(duì)該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望，這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景學(xué)問。工作職責(zé)描述力氣：職位分析的結(jié)果是了解目標(biāo)職位所從事的各項(xiàng)工作活動(dòng)。將這些工作活動(dòng)歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需具備的力氣。設(shè)定有效衡量的力氣：對(duì)每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績(jī)效差異的衡量，這是整個(gè)目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵力氣。〔三〕設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)考慮的問題與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。職能部門人員的工作目標(biāo)是作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。基層員工的工作目標(biāo)是全年的績(jī)效打算。只選擇對(duì)公司價(jià)值有奉獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非全部工作內(nèi)容。選擇的工作目標(biāo)不宜過多，一般不超過5個(gè)。不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)?！菜摹彻ぷ髂繕?biāo)完成效果評(píng)價(jià)級(jí)別的分類工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，不同于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核，它不是依據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得出精準(zhǔn)的績(jī)效結(jié)果，其完成效果是以上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)級(jí)實(shí)現(xiàn)的。評(píng)估級(jí)別是用來衡量被評(píng)估人工作表現(xiàn)的，是依據(jù)被考核對(duì)象在每項(xiàng)關(guān)鍵工作目標(biāo)上的完成狀況，對(duì)其工作績(jī)效確定相應(yīng)級(jí)別檔次，主要可以分為三級(jí)〔也可以依據(jù)不同目標(biāo)特點(diǎn)以及可以區(qū)分的程度可以進(jìn)展進(jìn)一步細(xì)分為五級(jí)甚至更多：第一級(jí)為未到達(dá)預(yù)期：?jiǎn)T工職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項(xiàng)或多數(shù)未到達(dá)根本目標(biāo)；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，阻礙了上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個(gè)人素養(yǎng)及力氣。其次級(jí)為到達(dá)預(yù)期：?jiǎn)T工在職責(zé)范圍內(nèi)，大局部關(guān)鍵工作到達(dá)了根本目標(biāo)；在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)到達(dá)了挑戰(zhàn)目標(biāo)；為上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目標(biāo)做出了奉獻(xiàn)；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個(gè)人素養(yǎng)與力氣。第三級(jí)為超出預(yù)期：?jiǎn)T工在職責(zé)范圍內(nèi)很多關(guān)鍵工作中，實(shí)際表現(xiàn)到達(dá)挑戰(zhàn)目標(biāo)；成功完成了額外的工作，并為上級(jí)單位的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)和本單位工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出了奉獻(xiàn)；表現(xiàn)出了超過預(yù)期根本目標(biāo)要求的個(gè)人素養(yǎng)及力氣。例如：工作效率：工作的時(shí)效性等級(jí)一：完成任務(wù)所需的時(shí)間遠(yuǎn)低于規(guī)定時(shí)間，工作的結(jié)果總是與預(yù)期的結(jié)果全都；等級(jí)二：總能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成工作，能夠到達(dá)預(yù)期的結(jié)果；等級(jí)三：尚能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成工作；等級(jí)四：常常需要上級(jí)的催促才能按時(shí)完成工作；等級(jí)五：一貫拖延工作期限，即便在上級(jí)的催促下也不能按時(shí)完成工作。嫻熟程度：指具備完成任務(wù)所要求的認(rèn)知力氣、身體的靈敏與協(xié)調(diào)性、留意力、言語理解等力氣的程度。等級(jí)一：有格外強(qiáng)的實(shí)際操作水平，對(duì)本職工作能夠駕輕就熟；等級(jí)二：有較強(qiáng)的動(dòng)手力氣，順當(dāng)?shù)赝瓯惧X職工作；等級(jí)三：具備一般性水平，能完成任務(wù)；等級(jí)四：工作時(shí)不得要領(lǐng)，反響較為遲鈍；等級(jí)五：素養(yǎng)較差，無法勝任工作要求?！参濉彻ぷ髂繕?biāo)設(shè)定的設(shè)計(jì)流程1．了解公司進(jìn)展戰(zhàn)略及年度績(jī)效打算，打算本部門的工作使命?？梢蕴岢鲆韵聠栴}來幫助分析本部門的工作使命：本部門在組織中及價(jià)值驅(qū)動(dòng)流程中處于何位置部門的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及產(chǎn)出是什么通過該部門的工作實(shí)現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標(biāo)工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益在關(guān)鍵治理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性如何進(jìn)展職位分析，列出主要工作活動(dòng)內(nèi)容，通過調(diào)查爭(zhēng)論，思考答復(fù)下面幾方面的問題，最終列出員工所要從事的主要工作活動(dòng)內(nèi)容。本職位在組織中或工作流中的關(guān)鍵作用是什么應(yīng)從事哪些工作活動(dòng)來幫助實(shí)現(xiàn)其在組織中的作用或上一級(jí)的績(jī)效目標(biāo)或下道工序或客戶〔內(nèi)，外部〕期望目前該職位的工作結(jié)果是如何衡量的分析客戶〔內(nèi)，外部〕對(duì)該職位的主要期望除了常規(guī)要完成的工作活動(dòng)內(nèi)容以外還要完成哪些特別工程來幫助實(shí)現(xiàn)上一級(jí)績(jī)效目標(biāo)及改進(jìn)本職位工作流程3．歸納合并工作活動(dòng)內(nèi)容，寫出工作職責(zé)描述，依據(jù)主要工作職責(zé)，確定主要的工作目標(biāo)。確定每項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重，即依據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)的重要性來打算每項(xiàng)衡量所占的權(quán)重。檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的全都性及內(nèi)部全都性，即檢查所設(shè)的目標(biāo)是否明確具體的，可衡量的，所設(shè)的衡量是否是共同認(rèn)可的，所設(shè)的目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標(biāo)親熱相關(guān)。最終檢查所設(shè)的工作目標(biāo)與其他職位的工作目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性及全都性，使該職位目標(biāo)與其他職位目標(biāo)間保持全都性及相互支持性?！擦彻ぷ髂繕?biāo)標(biāo)設(shè)定過程中的職責(zé)安排1．公司決策層負(fù)責(zé)打算公司的進(jìn)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績(jī)效打算，審核批準(zhǔn)各職能部門的工作職責(zé)；參與制定并審批工作目標(biāo)的設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn)；審核批準(zhǔn)考核方法。2．各部門依據(jù)各自工作職責(zé)，按職位進(jìn)展分解，確定每個(gè)職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定提出建議。3．公司人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織各級(jí)員工進(jìn)展工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)和選擇，收集匯總工作目標(biāo)設(shè)定及草擬考核方法并存檔。〔七〕設(shè)定工作目標(biāo)的溝通方式1．上級(jí)部門目標(biāo)溝通：讓員工了解上級(jí)部門績(jī)效指標(biāo)或目標(biāo)培訓(xùn)：組織一次培訓(xùn)，將目標(biāo)設(shè)定的方法及原理告知員工。員工自定目標(biāo)：當(dāng)員工根本把握設(shè)計(jì)目標(biāo)的方法后讓其自行制定目標(biāo)4．經(jīng)理和員工爭(zhēng)論目標(biāo)：首先強(qiáng)調(diào)員工自己參與工作目標(biāo)設(shè)定的重要性，告知員工最終要爭(zhēng)取到達(dá)或超越工作目標(biāo)的是員工本人。介紹一下需爭(zhēng)論的兩大內(nèi)容?？?jī)效目標(biāo)與力氣選擇，幫助員工理解這兩步驟強(qiáng)調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會(huì)議中爭(zhēng)論的內(nèi)容以表達(dá)你對(duì)員工意見的興趣逐條爭(zhēng)論每工程標(biāo)，引導(dǎo)員工自己列出全部重要的績(jī)效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)并獲得員工的承諾。雙方共同爭(zhēng)論每項(xiàng)列出的目標(biāo)與完成上級(jí)部門目標(biāo)和公司整體目標(biāo)，這樣能幫助員工生疏到自己工作對(duì)公司間的聯(lián)系來加強(qiáng)會(huì)后他/她對(duì)目標(biāo)的投入。表示對(duì)員工到達(dá)那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信念，以建立員工對(duì)完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信念及承諾。-征求員工的意見，在整個(gè)爭(zhēng)論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對(duì)完工對(duì)完成目標(biāo)的擔(dān)憂，并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。共同爭(zhēng)論并認(rèn)可完成目標(biāo)所需的資源及幫助。員工對(duì)完成自己工作所需的資源和幫助會(huì)有較清楚的了解。爭(zhēng)論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回憶的時(shí)間。確認(rèn)最終的目標(biāo)。讓員工重整理一下雙方爭(zhēng)論后的目標(biāo)，這是再次確認(rèn)員工是否已清楚理解目標(biāo)的時(shí)機(jī)，同時(shí)讓員工生疏到這是員工本人的職責(zé)。重申您對(duì)員工到達(dá)目標(biāo)的信念，完畢爭(zhēng)論。第四局部績(jī)效打算績(jī)效打算是績(jī)效治理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jī)效治理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的治理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一起，其價(jià)值已經(jīng)被國(guó)內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和承受。進(jìn)展績(jī)效打算的過程是各級(jí)經(jīng)理和員工進(jìn)展充分溝通、確定績(jī)效打算、并填寫績(jī)效打算及評(píng)估表格的過程，因此，本局部結(jié)合績(jī)效打算及評(píng)估表格闡述績(jī)效打算的概念，方法及流程。一、績(jī)效打算的含義績(jī)效打算是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)員工應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)展溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績(jī)效打算和評(píng)估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的根底上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議?？?jī)效打算的設(shè)計(jì)從公司最高層開頭，將績(jī)效目標(biāo)層層分解到各級(jí)子公司及部門，最終落實(shí)到個(gè)人。對(duì)于各子公司而言，這個(gè)步驟即為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)打算過程，而對(duì)于員工而言，則為績(jī)效打算過程。因此，績(jī)效打算作為績(jī)效治理的一種有力工具，它表達(dá)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)峻性，使決策層能夠把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部制造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。績(jī)效打算制定的原則不管是對(duì)于公司進(jìn)展經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)打算，還是員工進(jìn)展績(jī)效打算，在制定績(jī)效打算時(shí)應(yīng)當(dāng)留意以下原則。價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則。要與提升公司價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相全都，突出以價(jià)值制造為核心的企業(yè)文化。流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本打算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算打算、人力資源治理等治理程序嚴(yán)密相連，配套使用。與公司進(jìn)展戰(zhàn)略和年度績(jī)效打算相全都原則。設(shè)定績(jī)效打算的最終目的，是為了保證公司總體進(jìn)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值確實(shí)定上，確定要緊緊圍繞公司的進(jìn)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)展分解、設(shè)計(jì)和選擇。突出重點(diǎn)原則。員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更嚴(yán)密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過程的具體化。通常，員工績(jī)效打算的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6個(gè)，工作目標(biāo)不能超過5個(gè)，否則就會(huì)分散員工的留意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上?？尚行栽瓌t。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，確定是員工能夠把握的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利把握的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相全都，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效打算所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有確定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具鼓舞性；過低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效打算制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的治理閱歷，結(jié)合公司的實(shí)際狀況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。全員參與原則。在績(jī)效打算的設(shè)計(jì)過程中，確定樂觀爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)治理者和治理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？?jī)效打算制訂得更加科學(xué)合理。足夠鼓舞原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等鼓舞機(jī)制嚴(yán)密相連，拉大績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例，打破安排上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、鼓舞先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化?？陀^公正原則。要保持績(jī)效透亮性，實(shí)施坦率的、公正的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度根本全都的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)當(dāng)保持大體一樣，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公正合理。綜合平衡原則。績(jī)效打算是對(duì)職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必需要通過合理安排關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)職位全部重要職責(zé)的合理衡量。職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效打算針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相像但不同的職位，其特色完全由績(jī)效治理體系來反映。這要求績(jī)效打算內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。二、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)打算的制定各子公司及部門制定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)打算的過程即總公司〔集團(tuán)〕經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的層層分解的過程，也是各子公司和總公司〔集團(tuán)〕之間就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)展溝通并達(dá)成全都的過程。〔一〕經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)打算的要素公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)打算及評(píng)估表的要素主要包括以下幾方面：1．績(jī)效打算及評(píng)估內(nèi)容：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)打算及評(píng)估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。2．權(quán)重：列出按績(jī)效打算及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以表達(dá)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績(jī)效的影響程度。3．目標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成狀況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。4．績(jī)效評(píng)估周期：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)打算的評(píng)估周期一般為一年一次?！捕彻窘?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)打算的步驟1．集團(tuán)〔總公司〕下達(dá)績(jī)效治理系統(tǒng)實(shí)施文件。2．確定集團(tuán)〔總公司〕績(jī)效考核指標(biāo)體系，提出考核方法，推動(dòng)打算確定，搞好后續(xù)治理，收集匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算績(jī)效分值。集團(tuán)〔總公司〕經(jīng)過與各子公司商討確定對(duì)公司的績(jī)效考核指標(biāo)體系。各子公司經(jīng)過與各部門商討確定部門績(jī)效考核指標(biāo)。三、員工績(jī)效打算的制定員工績(jī)效打算過程即評(píng)估者和被評(píng)估者〔各級(jí)員工和直接上級(jí)〕之間進(jìn)展充分溝通，明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績(jī)效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為打算被評(píng)估人浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的根底。同時(shí)，績(jī)效打算還幫助員工設(shè)定確定的力氣進(jìn)展打算，以保證員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要流程如下：〔一〕員工績(jī)效打算要素員工績(jī)效打算及評(píng)估表格的主要組成要素如下：被評(píng)估者信息：通過填寫職位、工號(hào)及級(jí)別，可將績(jī)效打算及評(píng)估表格與薪酬職級(jí)直接掛鉤，便于了解被評(píng)估者在公司中的相對(duì)職級(jí)及對(duì)應(yīng)的薪酬構(gòu)造，有利于建立一體化人力資源治理體系。評(píng)估者信息：便于了解被評(píng)估者的直接負(fù)責(zé)人和治理部門。通常，評(píng)估者是按業(yè)務(wù)治理權(quán)限來確定的，常常為上一級(jí)正職〔或正職授權(quán)的副職。關(guān)鍵職責(zé)：是設(shè)定績(jī)效打算及評(píng)估內(nèi)容的根本依據(jù)，供給查閱、調(diào)整績(jī)效打算及評(píng)估內(nèi)容的根本參照信息?？?jī)效打算及評(píng)估內(nèi)容：包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)兩大局部，它用以全面衡量被評(píng)估者的重要工作成果，是績(jī)效打算及評(píng)估表格的主體。5．權(quán)重：列出按績(jī)效打算及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以表達(dá)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績(jī)效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及全都性。指標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成狀況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià)則主要依據(jù)工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)制的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)間進(jìn)展判定?？?jī)效評(píng)估周期：績(jī)效打算及評(píng)估表格原則上以年度為周期。針對(duì)某些特定職位，如銷售人員、市場(chǎng)人員等，依據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評(píng)估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。力氣進(jìn)展打算：制定力氣進(jìn)展打算，是以具體技能學(xué)問的方式，將企業(yè)對(duì)個(gè)人力氣的要求落實(shí)到人，讓員工明白為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效指標(biāo)需要進(jìn)展什么樣的力氣，如何進(jìn)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)全都的進(jìn)展道路。〔二〕員工績(jī)效打算的制定流程對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，工作目標(biāo)設(shè)計(jì)的制定，我們?cè)谝逊謩e作了具體的闡述。下面，我們將按設(shè)計(jì)流程的七個(gè)步驟來具體闡述員工個(gè)人績(jī)效打算的設(shè)計(jì)。職位工作職責(zé)界定職位工作職責(zé)界定，主要是通過工作分析的方法，對(duì)目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要工作成果，用簡(jiǎn)煉而準(zhǔn)確的語言進(jìn)展書面描述。主要由人力資源部門幫助公司高層治理者來完成的。職位工作職責(zé)界定是設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，做好績(jī)效打算設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)?！簿唧w的職位分析方法請(qǐng)見工作分析手冊(cè)－職位分析，職位描述和職位評(píng)估〕職位職責(zé)界定完畢后，就可以開頭著手為其設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)了。設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)這一步主要是依據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)打算、職位工作職責(zé)的描述，為被評(píng)估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這項(xiàng)工作由各級(jí)經(jīng)理依據(jù)直接下級(jí)的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本部門〔本人〕的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?？偟膩碚f，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇上，確定要力爭(zhēng)做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績(jī)效治理的鼓舞約束作用，最大限度地提升員工績(jī)效水平。工作目標(biāo)設(shè)定公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非全部職位都是可以用量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來衡量的，比方職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀治理，定性的含量比較大。因此，同樣，各級(jí)經(jīng)理需要與被考核人溝通，結(jié)合公司進(jìn)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)進(jìn)展打算，針對(duì)被評(píng)估者的職位職責(zé)描述和工作性質(zhì)，把一些具有長(zhǎng)期性、過程性、關(guān)心性的關(guān)鍵工作納入工作目標(biāo)評(píng)價(jià)，作為對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的一種重要補(bǔ)充和完善。在設(shè)定工作目標(biāo)與完成狀況時(shí)要考慮以下問題：與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇遵循同樣的原則，但側(cè)重不易衡量的領(lǐng)域。作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充，不能和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容重復(fù)，且由于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相對(duì)于工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，其客觀性更強(qiáng)，對(duì)績(jī)效的衡量也更準(zhǔn)確，可以用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)衡量的工作領(lǐng)域應(yīng)首先考慮使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，在無法科學(xué)量化的領(lǐng)域，在引入工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)。只選擇對(duì)公司價(jià)值有奉獻(xiàn)的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非全部工作內(nèi)容。不宜過多，一般不超過5個(gè)。不同工作目標(biāo)應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)；而每個(gè)工作目標(biāo)，應(yīng)只針對(duì)單一的工作方面。權(quán)重安排權(quán)重是績(jī)效指標(biāo)體系的重要組成局部，通過對(duì)每個(gè)被評(píng)估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的把握和影響等因素的分析，確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要程度，賜予相應(yīng)的權(quán)重，以到達(dá)考核的科學(xué)合理。權(quán)重確定的具體方法一般為：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重安排一般來講，對(duì)確定層級(jí)以上的治理人員，績(jī)效打算不設(shè)工作目標(biāo)完成效果，其權(quán)重為零，如各廠總經(jīng)理。而綜合職能部門，如人力資源部、財(cái)務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、審計(jì)等，通常要設(shè)工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)。由于各單位部門在職能設(shè)置上的不同，在實(shí)際操作中權(quán)重的凹凸要視狀況而確定。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重確實(shí)定在設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重時(shí)應(yīng)留意以下問題：一些典型通用指標(biāo)，如“客戶滿足度，員工總數(shù)，部門治理費(fèi)用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以表達(dá)全都性。每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要小于5%，否則對(duì)綜合績(jī)效的影響太微弱。為表達(dá)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的不5%以上。工作目標(biāo)權(quán)重確實(shí)定工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)是獨(dú)立于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)完全不同的評(píng)價(jià)方法，其各項(xiàng)工作目標(biāo)或目的權(quán)重之和為100%。一般只有3～5項(xiàng)指標(biāo),所以權(quán)重的安排比較簡(jiǎn)潔拉開差距。在權(quán)重安排時(shí)，也要遵循同關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重安排一樣的原則。工作目標(biāo)權(quán)重，反映評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者工作目標(biāo)的期望。工作目標(biāo)越重要，被評(píng)估者對(duì)該項(xiàng)工作的直接影響力越大，權(quán)重就越高。下表是我們?cè)诮Y(jié)合上述原則和方法根底上，提出的一個(gè)不同層次人員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)權(quán)重的安排建議表。表6：各級(jí)員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)權(quán)重安排建議表考核對(duì)象內(nèi)容及權(quán)重關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作目標(biāo)完成狀況各廠總經(jīng)理及以上治理者100％各中層治理人員60％40％各基20％80％純粹操作/事務(wù)執(zhí)行員工100％確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作的指標(biāo)值績(jī)效打算中的指標(biāo)值是用來衡量考核對(duì)象工作是否到達(dá)公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？?jī)效治理體系公正客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？?jī)效打算及評(píng)估指標(biāo)針對(duì)績(jī)效打算中考核的每一項(xiàng)內(nèi)容而設(shè)立，包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，以及工作目標(biāo)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。它由評(píng)估者和被評(píng)估者雙方共同商定確立。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的完成目標(biāo)設(shè)定均遵循以上原則，但它們的設(shè)定過程不完全一樣。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)往往包括企業(yè)或部門的重要經(jīng)營(yíng)結(jié)果，其目標(biāo)值的設(shè)定直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，涉及到企業(yè)預(yù)算、概算等其它相關(guān)治理程序，因此往往需經(jīng)過正式的估測(cè)、試算，予以慎重確定。而工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，其衡量標(biāo)準(zhǔn)往往更多應(yīng)用于基層，應(yīng)用于對(duì)工作過程的衡量，因此與工作目標(biāo)設(shè)定的內(nèi)容親熱相關(guān)，主要通過經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。因此我們?cè)诮榻B工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)時(shí)，就其衡量標(biāo)準(zhǔn)一并進(jìn)展了具體的介紹，這里不再重復(fù)，而以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定作為爭(zhēng)論的重點(diǎn)。引用多家公司閱歷，我們將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指標(biāo)值設(shè)計(jì)為兩個(gè)，一是目標(biāo)指標(biāo)，二是挑戰(zhàn)指標(biāo)。目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)是指正好完成公司對(duì)該職位某項(xiàng)工作的期望時(shí)，職位應(yīng)到達(dá)的績(jī)效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映在正常市場(chǎng)環(huán)境中、正常經(jīng)營(yíng)治理水平下部門或單位應(yīng)到達(dá)的績(jī)效表現(xiàn)。目標(biāo)指標(biāo)確實(shí)定，可依據(jù)批準(zhǔn)的年度打算、財(cái)務(wù)預(yù)算及職位工作打算，公司提出指導(dǎo)性意見，各級(jí)經(jīng)理和員工共同商討認(rèn)同，按各級(jí)治理權(quán)限分別審核確認(rèn)。確定目標(biāo)指標(biāo)時(shí)首先可參考過去相類似指標(biāo)在一樣市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平，并依據(jù)狀況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國(guó)際指標(biāo)，從而確定合理的水平；第三應(yīng)參考為上級(jí)職位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證下級(jí)單位對(duì)上級(jí)單位目標(biāo)值的分解；最終應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)，效勞于本公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定，側(cè)重考慮可到達(dá)性，其完成意味著職位工作到達(dá)公司期望的水平。挑戰(zhàn)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)是評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值。因此挑戰(zhàn)性目標(biāo)值的內(nèi)在含義可看作是對(duì)被評(píng)估者在某項(xiàng)指標(biāo)上完成效果的最高期望。設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在根本目標(biāo)設(shè)定的根底上，考慮實(shí)際工作績(jī)效是否很簡(jiǎn)潔在根本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)；反之亦然。比方A，B兩家子公司，銷售收入分別是1000萬和6000萬，由于盈利力氣不同，年度利潤(rùn)目標(biāo)指標(biāo)定為A100萬，B400萬。但A150萬利潤(rùn)，而B的總規(guī)模大，市場(chǎng)價(jià)格稍有提升，就可能實(shí)現(xiàn)500萬利潤(rùn)。這樣的狀況下，只設(shè)定目標(biāo)指標(biāo)對(duì)二者進(jìn)展同樣的考核明顯不合理。而假設(shè)將A的挑戰(zhàn)性目標(biāo)定為150萬，B定為600萬，就可以抵銷因指標(biāo)波動(dòng)性差異對(duì)績(jī)效考核結(jié)果造成的不良影響。理論上講，無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評(píng)估者和被評(píng)估者來協(xié)商確定。指標(biāo)值要在聽取評(píng)估者和被評(píng)估者意見后，按治理權(quán)限審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不行抗拒因素等特別狀況確需調(diào)整，由被評(píng)估者向評(píng)估者提出書面申請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟Ｎ传@批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)。在確定過程中，尤其要留意公正地為各職位設(shè)定指標(biāo)，對(duì)一樣類型的職位統(tǒng)一要求，盡量避開同樣類型職位的指標(biāo)值在一樣狀況下有高有低。對(duì)同樣類型職位，其指標(biāo)值的差異可以因自然條件、當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應(yīng)由于個(gè)人力氣與過去績(jī)效水平不同產(chǎn)生差異。例如，不能由于某員工工作力氣與治理水平高，就給其設(shè)定較高的目標(biāo)值，造成對(duì)其的衡量標(biāo)準(zhǔn)高于他人，所得績(jī)效分值低于其應(yīng)得的水平。指標(biāo)檢驗(yàn)作為績(jī)效打算設(shè)計(jì)完畢前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。從橫向上，檢查一樣單位、職務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的安排等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，依據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)打算、職位工作職責(zé)描述，檢查各上級(jí)的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的擔(dān)當(dāng)或進(jìn)一步分解，能否保證公司整體進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)打算的實(shí)現(xiàn)。-7．制定力氣進(jìn)展打算在制定了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)之后，經(jīng)理和員工應(yīng)當(dāng)就員工如何到達(dá)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)展?fàn)幷摚_定員工應(yīng)當(dāng)著重進(jìn)展的力氣領(lǐng)域，以及期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并依據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的進(jìn)展行動(dòng)方案。第五局部績(jī)效輔導(dǎo)一、工作中的輔導(dǎo)作為上級(jí)，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必需是常常性的而非確定要等到有什么問題發(fā)生的時(shí)候才開頭進(jìn)展指導(dǎo)。通過常常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開頭就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間。同時(shí)還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望?！惨弧吵Ｓ玫妮o導(dǎo)類型通常指導(dǎo)可以分為三類：具體指示：對(duì)于那些對(duì)完成工作所需的學(xué)問及力氣較缺乏的員工，常常需要賜予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成狀況。方向引導(dǎo)：對(duì)那些具有完成工作的相關(guān)學(xué)問及技能但間或遇到特定的狀況不知所措的員工賜予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引。鼓舞：對(duì)那些具有較完善的學(xué)問及專業(yè)化技能的人員賜予一些鼓舞或建議，以促動(dòng)更好的效果?！捕尺x擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機(jī)一般有如下四種情形發(fā)生時(shí)，您可用到日常指導(dǎo)的技巧當(dāng)員工期望您對(duì)某種情狀發(fā)表意見時(shí)。例如，在績(jī)效治理回憶階段或員工過來向您請(qǐng)教問題時(shí)，以及向您征詢對(duì)某個(gè)想法的看法時(shí)，如：改進(jìn)流程的點(diǎn)子。當(dāng)員工期望您解決某個(gè)問題時(shí)，尤其是消滅在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。當(dāng)您覺察一個(gè)需要實(shí)行改進(jìn)措施的時(shí)機(jī)時(shí)，例如，當(dāng)您留意到有某項(xiàng)工作可以作得更好、更快時(shí)，您也可以指導(dǎo)他人實(shí)行措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)把握了的技能，而您期望鼓舞他們運(yùn)用于實(shí)際工作中時(shí)?！踩齿o導(dǎo)的內(nèi)容作為上級(jí)，很明顯，您身上擔(dān)當(dāng)很多的責(zé)任，你并不會(huì)有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個(gè)要改進(jìn)的方面。而應(yīng)當(dāng)把精力放在那些對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的力氣的指導(dǎo)上，這樣就使你的時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能取得績(jī)效的關(guān)鍵方面，最大限度地提凹凸屬員工的績(jī)效。上級(jí)治理人員常常無視了員工“怎么做”，而只是留意最終的績(jī)效結(jié)果。這樣會(huì)導(dǎo)致局部下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標(biāo)而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中假設(shè)留意對(duì)下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會(huì)避開類似的問題發(fā)生。另外，您假設(shè)對(duì)做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會(huì)自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去效勞于其他場(chǎng)景或解決其他的問題。有效的指導(dǎo)須平衡“問”與“告知”兩者之間的量的關(guān)系。大量爭(zhēng)論證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告知他人怎么做要有效得多。當(dāng)您用“問”的方式時(shí)，下屬需自己去思考解決問題的方法。假設(shè)您不重視或認(rèn)真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會(huì)對(duì)你告知他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。所以在指導(dǎo)中多用“問”的方式對(duì)下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。固然，你在某些場(chǎng)合還是要用“告知”的方式。當(dāng)您要供給一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資格與所積存的閱歷，你會(huì)有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告知他們以便讓他們?cè)诰邆溥@些訊息的根底上用自己的思考來處理這些訊息以推導(dǎo)解決問題的方法?！菜摹齿o導(dǎo)步驟1．強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性用一種樂觀的方式來開頭指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工的想法對(duì)此次爭(zhēng)論的意義。描述一下將要爭(zhēng)論的具體內(nèi)容以及你為什么要爭(zhēng)論此項(xiàng)問題。詢問具體狀況利用此時(shí)機(jī)更多地收集到真實(shí)的狀況。您收集的狀況越具體真實(shí)，您的指導(dǎo)也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對(duì)此問題的生疏及想法。最終總結(jié)一下您的理解以確認(rèn)已對(duì)全部事實(shí)有清楚了解。協(xié)商期望達(dá)成的結(jié)果在確認(rèn)事實(shí)的根底上開頭協(xié)商期望到達(dá)的結(jié)果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進(jìn)溝通技能、或削減遲到等，確保這些抱負(fù)的結(jié)果與完成已打算的績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)嚴(yán)密相關(guān)。雙方對(duì)最終想獲得的結(jié)果，有一個(gè)共同的生疏是至關(guān)重要的。由于假設(shè)雙方對(duì)想到達(dá)的結(jié)果意見不全都就會(huì)對(duì)為到達(dá)結(jié)果所實(shí)行的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標(biāo)的是下屬人員本人。爭(zhēng)論可承受的解決問題的方法在對(duì)抱負(fù)結(jié)果取得全都認(rèn)可的根底上，開頭爭(zhēng)論用什么樣的方法來到達(dá)目標(biāo)。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你可以通過詢問：那你將承受什么方法來處理……?假設(shè)……你將怎么辦？-假設(shè)……你將怎么說？當(dāng)有幾種解決問題的方法時(shí)，開誠(chéng)布公地爭(zhēng)論每種方法的利弊，盡量多地承受下屬人員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為到達(dá)抱負(fù)的目標(biāo)應(yīng)實(shí)行的步驟和方法，確認(rèn)雙方都理解了將要實(shí)行的方法及步驟。設(shè)定下次爭(zhēng)論時(shí)間/她這方面的改進(jìn)狀況。二、中期回憶〔一〕中期回憶的目的和意義中期回憶的目的與尋常日常工作中常常性指導(dǎo)是一樣的?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導(dǎo)，供給必要的指導(dǎo)以確保他們能到達(dá)或超越既定的績(jī)效指標(biāo)及工作打算?？?jī)效治理系統(tǒng)通常應(yīng)當(dāng)設(shè)置中期回憶，比方在年初打算了績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)后180天后有一次回憶，最終年末是綜合績(jī)效評(píng)估考核。有效地進(jìn)展中期回憶是表示上級(jí)幫助下級(jí)完成績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的誠(chéng)意。上級(jí)人員并非擔(dān)當(dāng)一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標(biāo)，而是擔(dān)當(dāng)了教練員的角色來幫助下屬成功。為了保證年度績(jī)效考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理要定期了解員工績(jī)效打算完成狀況，依據(jù)治理幅度、工作運(yùn)行周期和不同指標(biāo)的特點(diǎn)，對(duì)績(jī)效打算指標(biāo)的進(jìn)展區(qū)分不同狀況實(shí)行日?qǐng)?bào)、月報(bào)、季報(bào)或年報(bào)，并實(shí)行工作進(jìn)度匯報(bào)分析會(huì)、指導(dǎo)會(huì)或書面通知等方法，使這項(xiàng)工作制度化、標(biāo)準(zhǔn)化?！捕持衅诨貞浀念A(yù)備工作——收集績(jī)效打算執(zhí)行結(jié)果1．?dāng)?shù)據(jù)收集的程序人力資源部于每個(gè)月末或季度末給有關(guān)職能部門或下一級(jí)單位人力資源部下達(dá)書面通知，對(duì)數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個(gè)月或季度末將員工績(jī)效打算完成狀況數(shù)據(jù)報(bào)有關(guān)業(yè)務(wù)治理部門審2．?dāng)?shù)據(jù)收集的角色安排人力資源部負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)牢靠，最終將審定后數(shù)據(jù)報(bào)人力資源部。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集方式人力資源部于每季度末下達(dá)一次收集通知，組織各級(jí)部門上報(bào)一次關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的完成狀況：財(cái)務(wù)類和市場(chǎng)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)供給。內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類和學(xué)習(xí)進(jìn)展類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門供給，或?qū)嵭袉柧怼y(cè)評(píng)等方法獵取。對(duì)于那些需要實(shí)行問卷、測(cè)評(píng)等方法才能獵取的指標(biāo)，如客戶效勞滿足度、職工隊(duì)伍穩(wěn)定等采集難度比較大、本錢比較高，可視其重要性或工作需要適當(dāng)削減采集的頻率。工作目標(biāo)完成效果收集方式人力資源部于每半年末下達(dá)一次收集通知，組織各級(jí)部門上報(bào)一次工作目標(biāo)完成狀況材料，上下級(jí)雙方都可以整理或收集一些下屬人員績(jī)效完成狀況以及工作方式，行為，力氣方面的信5．?dāng)?shù)據(jù)收集過程中應(yīng)留意的問題為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實(shí)性和牢靠性，對(duì)上報(bào)的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必需經(jīng)過嚴(yán)格審查、審計(jì)，也可實(shí)行個(gè)別談話、征求客戶意見、審查工作報(bào)告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)視部門意見等方式，對(duì)所采集的數(shù)據(jù)進(jìn)展核查，覺察數(shù)據(jù)與事實(shí)不符或有舞弊行為的，要準(zhǔn)時(shí)實(shí)行措施予以更正。需要平衡調(diào)整的，按程序報(bào)批。對(duì)消滅的虛報(bào)浮夸、弄虛作假等問題要準(zhǔn)時(shí)進(jìn)展調(diào)查核實(shí)，凡狀況屬實(shí)的，要實(shí)行堅(jiān)決措施，準(zhǔn)時(shí)予以訂正處理?！踩硞€(gè)人績(jī)效反響績(jī)效打算執(zhí)行狀況收集完成后，人力資源部要組織有關(guān)部門對(duì)績(jī)效打算完成狀況進(jìn)展全面的綜合分析，并對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效完成狀況作出階段性評(píng)估結(jié)論，并以書面形式向員工進(jìn)展反響。反響的主要內(nèi)容，應(yīng)包括經(jīng)理審核后的考核結(jié)果，并依據(jù)其績(jī)效完成狀況，確定成績(jī)，指出問題和缺乏，提出改進(jìn)工作的建議和要求，幫助制定績(jī)效改進(jìn)打算，并與績(jī)效打算一并存入個(gè)人績(jī)效檔案，作為年度考核分析的依據(jù)。員工如對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果存有異議，可按治理權(quán)限逐級(jí)反映，如需要更改，按程序?qū)徟？?jī)效考核結(jié)果可按治理權(quán)限逐級(jí)進(jìn)展反響。正職由其上一級(jí)正職〔或正職授權(quán)的分管副職〕反響，副職由正職反響。最有效的績(jī)效反響形式是上下級(jí)人員間的中期回憶會(huì)議，這也是績(jī)效治理系統(tǒng)中設(shè)置中期回憶的根本所在，即：促使上級(jí)在百忙中抽出時(shí)間來與下屬人員進(jìn)展績(jī)效溝通。會(huì)議中可爭(zhēng)論完成績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顩r，爭(zhēng)論個(gè)人行為方式或力氣表現(xiàn)狀況，爭(zhēng)論一個(gè)改進(jìn)績(jī)效或改進(jìn)力氣的行動(dòng)打算?！菜摹晨?jī)效打算的目標(biāo)調(diào)整一般狀況下，員工個(gè)人的績(jī)效打算目標(biāo)每年核定一次。一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如在打算執(zhí)行過程中或績(jī)效指導(dǎo)過程中覺察：由于公司業(yè)務(wù)進(jìn)展打算的變更，組織構(gòu)造的調(diào)整，市場(chǎng)外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不行抗拒因素等非個(gè)人主觀因素，績(jī)效目標(biāo)確實(shí)難以完成，需要調(diào)整的，員工可以向經(jīng)理人提出書面申請(qǐng)，由人力資源部組織有關(guān)職能部門重審定，并經(jīng)高層治理者批準(zhǔn)后，進(jìn)展適當(dāng)調(diào)整。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。第六局部績(jī)效評(píng)估與績(jī)效應(yīng)用真正的績(jī)效治理系統(tǒng)并不僅僅是簡(jiǎn)潔的年初設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，然后年終進(jìn)展考核，而是一種通過年初進(jìn)展績(jī)效打算，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績(jī)效年度內(nèi)不斷努力，上級(jí)人員不斷供給指導(dǎo)與反響，層層幫助完成各層級(jí)的目標(biāo)。所以績(jī)效治理系統(tǒng)不只是對(duì)績(jī)效目標(biāo)最終完成狀況的考評(píng)，而應(yīng)是對(duì)績(jī)效目標(biāo)全過程、全方位的治理，包括績(jī)效目標(biāo)確實(shí)定、執(zhí)行過程中的日?；螂A段檢查指導(dǎo)、反響、修正、考評(píng)、嘉獎(jiǎng)等，它是一個(gè)周期性循環(huán)的過程。這個(gè)周期性循環(huán)的過程的最終也是較關(guān)鍵的一步是：制定科學(xué)合理的評(píng)價(jià)方法，進(jìn)展績(jī)效評(píng)估與考核，并進(jìn)展正確的嘉獎(jiǎng)。績(jī)效評(píng)估考核工作通常由人力