對新希望集團(tuán)及其家族企業(yè)傳承模式的研究

對新希望集團(tuán)及其家族企業(yè)傳承模式的研究劉暢：女，新希望集團(tuán)董事長劉永好之女。劉暢目前持有希望集團(tuán) 36.93%的股份，進(jìn)而間接持股新希望和民生銀行兩家上市公司， 還擔(dān)任著新希望集團(tuán)旗下非上市公司四川南方希望的董事長。2006年，胡潤首次發(fā)布女富豪榜， 劉暢就以26歲的芳齡成為中國最年輕女富豪，當(dāng)時身家25億元，排名第9。2009胡潤女富豪榜，劉暢則以81億元財(cái)富位居14位，是四川唯一上榜女富豪。2013年5月22日任新希望六和聯(lián)席董事長。劉永好傳承家業(yè)的基本思想傳承不是給一個人，而是給一個團(tuán)隊(duì)、一個體系任何一個企業(yè)不是僅憑一個人就能撐起來的，需要公司上上下下的人一起配合，傳承家業(yè)的過程中也要讓各個層面的員工理解家族傳承的重要性，認(rèn)可新領(lǐng)導(dǎo)。這樣在后面的工作中才能更好的配合，做好后面的工作。傳承，是一種制度、一種辦法、一種未來一個企業(yè)有自己的體系，處事方法，這種對制度和辦法的傳承會使企業(yè)進(jìn)入一個良性循環(huán)中，在傳承過程中要學(xué)會放棄，放棄一些落后的管理方式，落后的商業(yè)模式。傳承不僅是要保留一些好的東西，還要敢于取舍、拋棄一些舊的，不合時宜的東西人的傳承新希望培訓(xùn)了一大批人，早做準(zhǔn)備，不斷培訓(xùn)，在不同崗位培訓(xùn)，讓干部年輕化、專業(yè)化。盡量從公司內(nèi)部提拔有能力的年輕人來擔(dān)任中高層領(lǐng)導(dǎo)，競聘上崗，黃紅牌制度，干得好，獎；干不好，罰。在人的傳承上要做到：一，充分的授權(quán)，充分的信任。二，強(qiáng)有力的激勵機(jī)制。三，制定目標(biāo)，賞罰分明。四，從上到下的幫助他們，支持他們。公開、透明、規(guī)范家族企業(yè)中賞罰一定要公正嚴(yán)明，樹立好一個規(guī)范制度的榜樣，這樣也能為下面的員工樹立一個好的形象，讓員工能夠信任公司，才能踏實(shí)的為公司帶來效益劉暢的基本經(jīng)歷文U暢從14歲起就到美國留學(xué)，為之后的竄成奠定了文化基礎(chǔ)， 在2002年回國后，加入金鑼王廣告公司，學(xué)習(xí)品牌宣傳和項(xiàng)目策劃，曾多次參加知名品牌的市場營銷計(jì)劃。同時，她又在新希望集團(tuán)內(nèi)部擔(dān)任全職工作， 作為辦公室主任和乳業(yè)事業(yè)部副總經(jīng)理的劉暢負(fù)責(zé)將同期新希望收購的當(dāng)?shù)仄放婆Ｄ踢M(jìn)行品牌整合， 融入、營銷策劃等事宜。乳業(yè)這一塊是新希望的主營業(yè)務(wù)，利潤增長最快。但對于剛剛進(jìn)入家族企業(yè)的劉暢來說， 這一次的工作中有了一次失誤，浪費(fèi)了一筆不小的資金。在2004年，劉暢想要自主創(chuàng)業(yè)，她在家族企業(yè)中退出，拿著父親給的150萬資金，在成都開了一家服裝店。但是結(jié)果又是失敗，這讓劉暢認(rèn)清了自己現(xiàn)有水平，并且對商場有了一個深入的了解。 帶著兩次失敗總結(jié)下來的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)， 劉暢開始北大MBA的課程學(xué)習(xí)系統(tǒng)的管理知識。2年之后，劉暢帶著充足的知識儲備和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)回歸新希望，開始負(fù)責(zé)上海的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，一切進(jìn)行順利。又兩年之后， 2008年，劉暢把工作重心放到海外業(yè)務(wù)拓展上，因?yàn)槠浜Ｍ饬魧W(xué)的經(jīng)歷和豐富的管理知識，劉暢把事業(yè)經(jīng)營的風(fēng)生水起。歷經(jīng)十年，養(yǎng)精蓄銳。劉永好一步一步的以一個接班人的方式在教導(dǎo)劉暢， 從出國留學(xué)到回國后進(jìn)入家族外部企業(yè)的鍛煉， 從自主創(chuàng)業(yè)的失敗到學(xué)習(xí)系統(tǒng)等的 MBA只是。從回歸后的海外拓展業(yè)務(wù)的成功到在集團(tuán)內(nèi)部的年輕員工中樹立威信。最后結(jié)果父親手中的棒子，成功接手新希望集團(tuán)。是流暢自己努力的結(jié)果，也離不開劉永好對于劉暢的傳承計(jì)劃的制定。家族企業(yè)傳承模式三層次代際傳承模型傳承過程分為三個層面。一，接班人在成年之后，可以在企業(yè)兼職，也可以在家族外的企業(yè)中從事某種職位。二，接班候選人以公司正式職員的身份進(jìn)入公司，參與公司的運(yùn)營。三，接班人順利作為全職員工進(jìn)入企業(yè)，慢慢變成高層管理人員。在接班人正是成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之前，他要對公司管理有著足夠的認(rèn)識，這需要一個緩慢的過程。而不愿意接收企業(yè)的繼承者在這一階段放棄管理企業(yè)，選擇其他途徑。在新希望集團(tuán)中，劉永好將劉暢雪藏十年，送她出國讀書深造。在其回國后讓她在新希望中任職，從基層開始做起，足夠讓她學(xué)到更多的知識，有更廣闊的視野。在初步了解新希望集團(tuán)運(yùn)營之后又讓她自主創(chuàng)業(yè)并且學(xué)習(xí) MBA系統(tǒng)課程。在劉暢決定回新希望集團(tuán)工作后，劉永好安排劉暢作為中層管理者負(fù)責(zé)具體集團(tuán)業(yè)務(wù)，之后又讓她出面選拔新人建立威信，一步一步的成為新希望的接班人，繼承其父的事業(yè)，劉暢慢慢參與新希望的管理，同時劉永好退出管理層。彎道傳承模式家族企業(yè)的代際傳承中主要分為兩部分內(nèi)容，權(quán)利和資產(chǎn)。權(quán)利包括所有權(quán)，經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，資產(chǎn)則包括財(cái)產(chǎn)和其他一些政商關(guān)系，人脈等特殊資源。由于職業(yè)經(jīng)理人高管的存在，往往家族企業(yè)傳承的模式并不止單單就是傳給子女，更核心的問題是家族中的第二代與職業(yè)經(jīng)理人之間的磨合過程。一些學(xué)者從這個角度出發(fā)，又將家族企業(yè)的傳承模式分為兩大類，直道加速模式和彎道超車模式。直道加速模式：是一種線傳遞經(jīng)營權(quán)后傳遞決策權(quán)的交接。經(jīng)歷四個階段：接班人應(yīng)先在一線基層學(xué)習(xí)，以此見習(xí)。等慢慢熟悉業(yè)務(wù)之后可以負(fù)責(zé)一些項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程的操作或者擔(dān)任一些管理的輔助職位。之后可以接受經(jīng)營權(quán)，擔(dān)當(dāng) CEO最后為董事長，初步完成傳承過程。彎道超車模式：第二代直接繞過經(jīng)營權(quán)獲得決策權(quán)的過程。在新希望集團(tuán)中，第二代劉暢直接被聘為董事長，獲得新希望的決策權(quán)。對于聯(lián)席董事長，新希望創(chuàng)立了先河。這是家族企業(yè)傳承中初次使用彎道超車模式并且設(shè)立聯(lián)席董事長職位的企業(yè)傳承。 劉永好使用這樣的設(shè)定就是為了幫女兒一把。身為華南理工大學(xué)商管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師的陳春花之前擔(dān)任過山東六和集團(tuán)的總裁，并且擔(dān)任多家知名企業(yè)高級管理顧問，管理企業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，可以輔助作為董事長的劉暢更好的經(jīng)營新希望集團(tuán)。新希望集團(tuán)傳承順利可以借鑒的因素1.制定明確的傳承計(jì)劃從十年前開始，劉永好已經(jīng)開始具有傳承計(jì)劃的意識，他用十年的時間為流暢量身打造傳承計(jì)劃。在劉暢上任后，劉永好還專門聘請了職業(yè)經(jīng)理人陳春花為流暢治理公司作為堅(jiān)實(shí)的后盾。員工對接班人的滿意度。劉永好白手起家的將新希望集團(tuán)發(fā)展到現(xiàn)今的規(guī)模，他的手下有一批元老忠心耿耿的跟隨他。這是新希望集團(tuán)內(nèi)部的運(yùn)營決策方式所決定的，劉永好在集團(tuán)中有著極高的威信。同時在接任大典之前，劉暢在年輕一代中樹立了威信也得到了下屬的愛戴，這使得劉暢的接任較為順利。接班人的接班意愿劉暢生活在一個商業(yè)大家族之內(nèi)，劉氏四兄弟分別經(jīng)營管理著新希望集團(tuán)的各個部分。劉暢的母親也涉足商業(yè)，其運(yùn)營范圍包括花卉種植，房地產(chǎn)等行業(yè)。劉暢在這樣一個環(huán)境下長大，耳濡目