【中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略分析8100字（論文）】

中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略分析目錄TOC\o"1-2"\h\u2738中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略分析 16375一、引言 17740二、可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述 15389（一）企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵 26176（二）中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系 39350三、中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析 36627（一）中小企業(yè)的定義和特點(diǎn) 36093（二）中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀及原因分析 415102四、中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理 95588（一）企業(yè)可持續(xù)發(fā)展理論研究 99863（二）中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定 101405（三）中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模式選擇 105979五、結(jié)論 11摘要：財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，決定著企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的發(fā)展和提高，決定著企業(yè)資源的合理配置和高效利用。在公司的可持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。中小企業(yè)不僅是全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動力，也是中國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在公民滿意度和促進(jìn)全球發(fā)展中發(fā)揮著積極作用。隨著2008年全球金融危機(jī)的持續(xù)擴(kuò)大的負(fù)面影響，中國中小企業(yè)的發(fā)展也受到了深刻的影響。本文通過對中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略展開研究，找出其中存在的問題，并分析其造成問題的原因所在，制定中小企業(yè)相應(yīng)發(fā)展階段財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；可持續(xù)發(fā)展；財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略一、引言隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)面臨著越來越難以預(yù)測的內(nèi)外部環(huán)境。健全的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅要將有機(jī)金融理論和可持續(xù)發(fā)展理論與公司的戰(zhàn)略原則和方法相結(jié)合，還要及時(shí)調(diào)整企業(yè)資源，以適應(yīng)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境的變化，適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。未來問題和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的結(jié)合是管理的基礎(chǔ)。為此，標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量體系的可持續(xù)性，選擇融資策略的過程應(yīng)滿足中小企業(yè)業(yè)務(wù)的資金需求，這將有助于公司提高財(cái)務(wù)競爭優(yōu)勢，提供持續(xù)的財(cái)務(wù)支持,這對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。雖然近年來我國中小企業(yè)做了一些質(zhì)量管理和財(cái)務(wù)管理工作，但公司的業(yè)務(wù)發(fā)展有了明顯的改善，但仍存在許多不足之處，最重要的還有很多改進(jìn)的空間。首先，企業(yè)缺乏系統(tǒng)和可持續(xù)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)；其次，對公司可持續(xù)發(fā)展的重要性不夠重視。本文是通過分析中小企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力，總結(jié)中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的管理模式，最后提出中小企業(yè)可持續(xù)金融戰(zhàn)略的實(shí)施路徑。二、可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述（一）企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，需要適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為指導(dǎo)和支持。對于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵，理論界尚未達(dá)成一致。綜上所述，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定義具有以下共同特征:公司資源的均衡流動，公司戰(zhàn)略的實(shí)施或強(qiáng)化以及競爭優(yōu)勢。通過分析，它具有全球性、長期性和創(chuàng)新性，體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)一性和融資戰(zhàn)略的個(gè)性。本文認(rèn)為以下定義更全面：基于對內(nèi)外環(huán)境因素變化趨勢的分析，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略要求和資本流動的長期發(fā)展。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)和基本方式，通過系統(tǒng)和確定的整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇，決定了財(cái)務(wù)資源分配給影響公司財(cái)務(wù)活動的方向和方式。從資金流動來看，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容:表2-1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要內(nèi)容內(nèi)容目的實(shí)施方式1.資金籌集戰(zhàn)略專注于籌集長期資產(chǎn)，考慮到長期發(fā)展，按照總體戰(zhàn)略要求最小化長期資本成本，而不是最小化短期資本成本。圍繞整體戰(zhàn)略，根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)境的分析和預(yù)測，制定方案，解決融資的目標(biāo)、范圍、結(jié)構(gòu)、方式等問題。2.資金投資戰(zhàn)略合理利用資源，利用核心競爭力，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的資本回報(bào)。通過資產(chǎn)的組合和使用，找出最佳的投資方向和投資規(guī)模，改進(jìn)資金使用策略。3.利益分配戰(zhàn)略保證企業(yè)和股東的長遠(yuǎn)利益。從戰(zhàn)略的角度來分配公司的凈利潤和確定公司凈利潤的份額的價(jià)值格式。從財(cái)務(wù)活動本身來看，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略歸納起來有如下三種類型:表2-2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略類型類型目的特征實(shí)施方式1.擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張。高負(fù)債、高收益、低分配。(1)保留大部分或全部收入，獲得大量的外部融資(2)長期資產(chǎn)回報(bào)率較低。2.穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張。適度負(fù)債、適中收益、適度分配。(1)盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置，提高現(xiàn)有資源使用的效率和效益;(2)利潤積累是資金的基本來源;(3)使用債務(wù)時(shí)要非常小心。3.防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展。低負(fù)債、低收益、高分配。(1)現(xiàn)金流最小化，現(xiàn)金流最大化;(2)精簡分支機(jī)構(gòu)，盤活現(xiàn)有資產(chǎn)，節(jié)約成本和成本，將勞動力集中在公司的龍頭業(yè)務(wù)上，提高公司的龍頭業(yè)務(wù)在市場上的競爭力。（二）中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系可持續(xù)發(fā)展是對中小企業(yè)企業(yè)，社會和國家都有利的企業(yè)的增長模式，有助于提高國家競爭力。中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是指有利可圖并創(chuàng)造財(cái)富的中小企業(yè)的經(jīng)濟(jì)組織。中小企業(yè)的職業(yè)生涯在很長一段時(shí)間內(nèi)始終如一，具備從小到大、分配資源或競爭力的能力。提高繼續(xù)賺取不低于市場平均利潤率的收益的能力，以滿足中小企業(yè)利益相關(guān)者的合理利益。中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是公司整體戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)的一個(gè)造型機(jī)器，只有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得到明確表達(dá)和實(shí)施，中小企業(yè)才有能力和巨大的潛力來提高企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量、促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。相反，可持續(xù)發(fā)展也將限制和激勵(lì)中小企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。大多數(shù)國內(nèi)外企業(yè)和金融發(fā)展項(xiàng)目的理論研究和實(shí)踐調(diào)查表明，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展相輔相成、相互促進(jìn)、相互評價(jià)和平衡。三、中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析（一）中小企業(yè)的定義和特點(diǎn)中小企業(yè)沒有具體定義，而是一個(gè)相對范疇，通常由定量指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)定義。定量標(biāo)準(zhǔn)化更直觀、更實(shí)用，也可用于統(tǒng)計(jì)和比較。因此，許多國家通過定量方法來定義中小企業(yè)。定義標(biāo)準(zhǔn)有兩種方法：一種是基于生產(chǎn)要素，即員工數(shù)量、資產(chǎn)價(jià)值（或資本）作為標(biāo)準(zhǔn)。另一個(gè)是由運(yùn)營水平定義的，即營業(yè)收入和其他標(biāo)準(zhǔn)。2011年，工業(yè)和信息化部與財(cái)政部聯(lián)合發(fā)布了“中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化”。中小企業(yè)的特點(diǎn)是：中小企業(yè)規(guī)模小、穩(wěn)定性差。中小企業(yè)在規(guī)模、員工構(gòu)成、資產(chǎn)規(guī)模等方面與大企業(yè)存在較大差距，嚴(yán)重限制了中小企業(yè)吸引和培養(yǎng)人才的能力。當(dāng)外部環(huán)境波動劇烈時(shí)，中小企業(yè)更加脆弱，進(jìn)一步發(fā)展受限。（二）中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀及原因分析1.中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀本文采用問卷調(diào)查法和實(shí)地研究方法，探討了中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀及其產(chǎn)生的原因。調(diào)查問卷全部由中小企業(yè)管理人員完成，共收集問卷89份，回收率為89％。刪除8份不合格問卷后，有效問卷總數(shù)為81份，問卷有效率為91％。在問卷調(diào)查過程中，實(shí)習(xí)期間還采訪了企業(yè)的高管，更好地了解了中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理。示例公司的基本情況如表3-1所示。表3-1樣本企業(yè)基本情況項(xiàng)目基本情況數(shù)量比例企業(yè)成立年限5年以下0-5-10年3239.51%10-15年4758.02%15年以上22.47%員工人數(shù)100人以下5365.43%100-200人2530.86%200-300人33.70%300人以上0-年?duì)I業(yè)收入500萬以下1822.22%500萬一2000萬3846.91%2000萬以上2530.86%統(tǒng)計(jì)顯示，抽樣公司主要成立期限為5-15年。因?yàn)橹行∑髽I(yè)必須滿足營業(yè)收入和就業(yè)兩個(gè)條件,雖然一些企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果已經(jīng)達(dá)到了中型企業(yè)的水平,但員工的數(shù)量仍是不夠的。對于小型企業(yè)而言，很難做出明確細(xì)致的細(xì)分。因此，本文主要研究中小企業(yè)。以下是基于iehaelT.Dugan的財(cái)務(wù)業(yè)績評估方法的企業(yè)生命周期的初步分類。圖3-1樣本企業(yè)生命周期問卷調(diào)查結(jié)果顯示，大多數(shù)樣本公司處于成長階段，業(yè)務(wù)增長迅速。根據(jù)調(diào)查問卷和訪談的反饋結(jié)果，中小企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理應(yīng)用較少。雖然幾乎一半的抽樣公司使用資金分配作為限制其業(yè)務(wù)發(fā)展的主要原因，但只有12家公司（14.8％）制定了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，其中9家尚未得到有效實(shí)施，但有55％的管理層認(rèn)為公司需要財(cái)務(wù)策略，如圖3-2和3-3所示。圖3-2中小企業(yè)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略情況圖3-3中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必要性調(diào)查選擇12家公司作為樣本,10家認(rèn)為融資策略沒有交付預(yù)期的結(jié)果，12家公司沒有改變?nèi)谫Y策略動態(tài)以適應(yīng)的具體情況和環(huán)境的變化?？梢钥闯?，中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的應(yīng)用效果不佳。表3-2中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略基本情況項(xiàng)目情況數(shù)量比例是否制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定1214.81%未制定6985.19%是否需要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要4555.56%不需要3644.44%財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是否得到實(shí)施實(shí)施325.00%未實(shí)施975.00%財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是否達(dá)到預(yù)期效果達(dá)到216.67%未達(dá)到1083.33%財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定模式照搬大型企業(yè)制度00.00%管理層自行決策433.33%財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定模式二者結(jié)合866.67%在根據(jù)分類檢驗(yàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容時(shí)，本文對融資、投資和利潤分配進(jìn)行了問卷調(diào)查。調(diào)查顯示，中小企業(yè)必須首先處理困難的投資和融資情況。融資情況見表3-3。表3-3中小企業(yè)融資情況項(xiàng)目具體情況比例公司是否存在融資難的問題存在融資難100.00%公司是否存在外部融資需求存在外部需求100.00%公司是否有上市融資規(guī)劃存在上市規(guī)劃56.79%公司融資規(guī)模是否能夠滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要嚴(yán)重不滿足44.44%不太滿足46.91%基本滿足8.64%資金剩余0.00%融資期限選擇短期資金為主82.72%長期資金為主0.00%長短期資金結(jié)合17.28%從經(jīng)濟(jì)的角度來看,所有樣本公司外部融資需求和財(cái)政困難是常見的問題。目前，只有7家樣本公司的經(jīng)營需要提供資金，82.7%的樣本公司僅使用短期資金籌集資金。如下圖3-4所示，銀行貸款是公司內(nèi)部融資之外最重要的渠道，銀行貸款相對簡單，不影響公司管理層的監(jiān)督。一些企業(yè)還將考慮選擇私人資本或股權(quán)融資。圖3-4中小企業(yè)融資渠道資本成本、信譽(yù)和財(cái)務(wù)狀況影響融資可能性。當(dāng)銀行決定是否向中小企業(yè)貸款時(shí)，中小企業(yè)通常需要抵押或擔(dān)保貸款。圖3-5影響融資選擇最重要的因素在投資方面，大多數(shù)企業(yè)的主要投資方向是生產(chǎn)經(jīng)營，機(jī)械設(shè)備采購等。營銷渠道和研發(fā)是間接投資的主要目標(biāo)。所有企業(yè)都希望擴(kuò)大投資，但超過一半的企業(yè)認(rèn)為缺乏可用資金是限制投資的最重要因素。圖3-6限制投資的最主要因素在選擇企業(yè)未來的投資方向時(shí)，81％的經(jīng)理決定擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，很少有企業(yè)計(jì)劃擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈或轉(zhuǎn)變其他行業(yè)。由于融資困難，中小企業(yè)缺乏資金，無法發(fā)展。企業(yè)在做出投資決策時(shí)通常會選擇投資產(chǎn)品或服務(wù)，并可以最大限度地集中資源來實(shí)現(xiàn)發(fā)展。2.中小企業(yè)未能有效進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理原因分析很多中小企業(yè)不需要或者不認(rèn)為自己需要經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略管理，主要原因如下:，如表3-4所示。表3-4中小企業(yè)未能有效進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理原因未制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略原因(69家企業(yè))數(shù)量比例財(cái)務(wù)管理不完善1115.94%不是公司現(xiàn)階段經(jīng)營重點(diǎn)1014.49%缺乏合適的制定方法4869.57%不需要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略原因(36家企業(yè))數(shù)量比例對企業(yè)沒有幫助925.00%短期財(cái)務(wù)計(jì)劃可以滿足要求1541.67%高度集中的決策機(jī)制1233.33%影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的因素(12家企業(yè))數(shù)量比例戰(zhàn)略目標(biāo)過高，不符合實(shí)際216.67%缺乏具體制度650.00%外部環(huán)境433.33%（1）缺乏合適的制定方法在沒有制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的示例公司中，幾乎70％的管理人員認(rèn)為缺乏簡單有效的制定方法。許多中小企業(yè)了解財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對業(yè)務(wù)發(fā)展過程至關(guān)重要。但是，他們不熟悉適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)戰(zhàn)略流程及其實(shí)施的方式。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃模型非常適合大型企業(yè)使用，但并不完全適合中小企業(yè)。中小企業(yè)的教育水平普遍較低，日常工作主要是簡單會計(jì)，不可能開展與財(cái)務(wù)管理有關(guān)的工作。許多企業(yè)采用或跟蹤大企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程，使其無法根據(jù)自身實(shí)際特征設(shè)計(jì)適合自身的財(cái)務(wù)策略，無法反映財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的真實(shí)價(jià)值。（2）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不符合實(shí)際中小企業(yè)了解財(cái)務(wù)戰(zhàn)略但是不全面，在樣本中，42%的管理者認(rèn)為短期融資計(jì)劃可以滿足公司的發(fā)展需要。16％的樣本公司制定戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)太高，不符合現(xiàn)實(shí)，因此沒有得到很好的執(zhí)行。這主要是因?yàn)楣芾韺訉ω?cái)務(wù)戰(zhàn)略的理解不夠深入。一些管理層認(rèn)為，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是長期的，發(fā)展關(guān)系并不接近現(xiàn)狀。因此，中小企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略只能成為流行語，沒有辦法實(shí)施和評級。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也是財(cái)務(wù)計(jì)劃的一部分，他們將兩者等同起來，但財(cái)務(wù)戰(zhàn)略往往是從整個(gè)公司的角度進(jìn)行長期規(guī)劃，而且通常只在短時(shí)間內(nèi)制定財(cái)務(wù)計(jì)劃。雖然中小企業(yè)具有與大型企業(yè)相同的生命周期特征，但中小企業(yè)的生命周期往往較短，因此需要對自身的發(fā)展和水平有一個(gè)清晰的認(rèn)識。然而在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)中小企業(yè)的管理者根本不了解企業(yè)的狀態(tài)及其生命周期階段，因此計(jì)劃經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略既不是生命周期，也不是必需的，它只能根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要來制定，沒有實(shí)際意義。(3)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略沒有與企業(yè)經(jīng)營相匹配三分之二的制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的抽樣公司在規(guī)劃過程中沒有考慮公司未來的發(fā)展布局和運(yùn)營。許多沒有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)認(rèn)為，目前企業(yè)最重要的是發(fā)展其核心業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不是必不可少的。這是中小企業(yè)的常見問題。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)化，經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略是公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，必須根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略精心規(guī)劃。它對促進(jìn)健康的業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生巨大影響。然而，一些中小企業(yè)往往忽略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在生產(chǎn)和管理中的作用，這一過程完全獨(dú)立于整體企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)而影響公司的發(fā)展。(4)高度集中的財(cái)務(wù)決策制度不科學(xué)在中國企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)力是一種比較普遍的現(xiàn)象，尤其是在中國的中小企業(yè)中，CEO或董事長的決策和命令是絕對權(quán)威的。三分之一的公司認(rèn)為公司不需要融資策略，因?yàn)楣緦?shí)施了高度集中的決策機(jī)制，并且有四家制定商業(yè)策略的公司得到了管理。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)模式需要有較強(qiáng)的思維能力、對行業(yè)趨勢的準(zhǔn)確評估以及來自管理者的較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力。但是，中小企業(yè)的企業(yè)家和管理者往往是產(chǎn)品和企業(yè)的專家，他們更了解企業(yè)治理。特別是財(cái)務(wù)管理。他們通常認(rèn)為財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)簡單的會計(jì)工作，他們不關(guān)注財(cái)務(wù)信息和數(shù)據(jù)。一些中小企業(yè)正在根據(jù)管理層的意愿和想法制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并具有很強(qiáng)的隨機(jī)性。他們希望公司能夠在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)跳板開發(fā)。因此，公司的重點(diǎn)只是賺錢而忽視公司如何做大做強(qiáng)。四、中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理（一）企業(yè)可持續(xù)發(fā)展理論研究根據(jù)可持續(xù)發(fā)展的原則和企業(yè)的需求，“企業(yè)可持續(xù)發(fā)展”的廣義應(yīng)包括兩個(gè)方面：公司對人類社會發(fā)展的可持續(xù)影響以及公司自身的可持續(xù)發(fā)展。一是合理利用自然資源和能源，保持良好的循環(huán)，維持生態(tài)平衡。后者是公司自身的可持續(xù)發(fā)展，在追求長期的發(fā)展，企業(yè)必須考慮到長遠(yuǎn)利益的切身利益，保持企業(yè)的持續(xù)盈利增長。創(chuàng)造和維護(hù)良好的內(nèi)外部環(huán)境?；疽笫窃诒３诌B續(xù)性的基礎(chǔ)上保持公司規(guī)模，提高員工素質(zhì)和管理水平。本文主要從狹義上探討企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的概念。（二）中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定可持續(xù)發(fā)展財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定明確了企業(yè)財(cái)務(wù)活動的目標(biāo)，并為企業(yè)參與各種金融活動提供了指導(dǎo)。從企業(yè)可持續(xù)性的角度來看，融資戰(zhàn)略的首要目標(biāo)應(yīng)該是最大化企業(yè)的可持續(xù)性能力。在對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的內(nèi)部和外部環(huán)境進(jìn)行客觀分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)該更詳細(xì)地解釋企業(yè)未來在特定時(shí)期內(nèi)需要實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)有助于澄清選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的框架，消除偏離企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略計(jì)劃。只有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略才能提升公司維持可持續(xù)發(fā)展的能力，公司的長期和短期利益才能協(xié)調(diào)統(tǒng)一，公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)才能與短期戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合。（三）中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模式選擇1.中小企業(yè)初創(chuàng)階段財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)成立之初，中小企業(yè)的產(chǎn)品很快就流入市場上，其結(jié)構(gòu)相對簡單，生產(chǎn)能力和資產(chǎn)規(guī)模有限，產(chǎn)品平均成本較高，整體盈利能力較差。同時(shí)迫使公司投入大量人力和財(cái)力資源。對于新產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)。鑒于財(cái)務(wù)管理活動對不同類型的業(yè)務(wù)現(xiàn)金流量的影響，交易活動和投資活動的凈現(xiàn)金流量通常為負(fù)?，F(xiàn)階段很難建立內(nèi)部資金，企業(yè)的基本競爭力尚未確定現(xiàn)金來源。隨著商業(yè)活動的發(fā)展和程度，由業(yè)務(wù)產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量將逐漸成為無效，并會繼續(xù)增加，這是在起步階段的中小企業(yè)的最重要的財(cái)務(wù)特征。在正常情況下，啟動風(fēng)險(xiǎn)相對較高，這就是為什么管理者必然會最大限度地降低與此階段相關(guān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最直接有效的方法是利用股權(quán)來降低杠桿率。初期的高風(fēng)險(xiǎn)往往吸引那些想要進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)投資并尋求最高回報(bào)的投資者。企業(yè)在初始階段應(yīng)該注意自身的積累，因?yàn)槌跗陔A段的高投資回報(bào)只能通過資本收益返還給投資者。與此同時(shí)，初創(chuàng)企業(yè)往往對未來增長和價(jià)值創(chuàng)造抱有很高的期望。因此，在初始階段，企業(yè)通常遵循基于生產(chǎn)和研發(fā)的集中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并在各個(gè)方向?qū)嵤?zhàn)略意圖。各種資源的市場份額擴(kuò)大了產(chǎn)品，為企業(yè)的初始資本積累奠定了基礎(chǔ)。2.中小企業(yè)發(fā)展階段財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在中小企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)需要從整體企業(yè)發(fā)展的角度不斷開發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)入新市場，擴(kuò)大生產(chǎn)并增加銷售。從財(cái)務(wù)管理的角度來看，資產(chǎn)和負(fù)債的比率普遍較高：在這個(gè)階段，企業(yè)面臨快速發(fā)展。必須為債務(wù)管理進(jìn)行大量的債務(wù)融資和項(xiàng)目投資，更多地使用債務(wù)融資，并使用財(cái)務(wù)杠桿，以滿足企業(yè)資本要求的迅速擴(kuò)大。因此，處于發(fā)展階段的公司，同一行業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率往往相對較高，因此現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對較高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品（或服務(wù)）正在逐漸被消費(fèi)者所接受。企業(yè)的生產(chǎn)能力將逐步擴(kuò)大，產(chǎn)品技術(shù)日趨成熟后，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高，內(nèi)部和外部的管理不斷規(guī)范，企業(yè)市場份額逐年增加，銷售現(xiàn)金賬戶增加。截止日期相應(yīng)縮短。之后，企業(yè)與供應(yīng)商或客戶談判時(shí)，話語權(quán)將不斷提高。庫存銷售和公司的賬戶將顯著增加，銷售賬戶的期限將縮短。與此同時(shí)，企業(yè)的營業(yè)利潤應(yīng)該快速增長。在發(fā)展期間，隨著企業(yè)市場份額逐年增加，占據(jù)行業(yè)特定地位并形成自身競爭力，營業(yè)額將迅速增加，這將迅速增加商業(yè)利潤?？傎Y產(chǎn)回報(bào)率和凈資產(chǎn)回報(bào)率在同行中相對占主導(dǎo)地位。這一階段，經(jīng)營活動的凈現(xiàn)金流通常為結(jié)余或略有盈余，投資活動的凈現(xiàn)金流比較高，隨著經(jīng)營利潤的快速增長，經(jīng)營活動的凈現(xiàn)金流業(yè)務(wù)仍在繼續(xù)。由于投資的規(guī)模，投資產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流總是負(fù)的，融資是不可避免，收集更多的資金的這個(gè)階段，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流的總體平衡這個(gè)階段。從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理的角度來看，發(fā)展中的公司應(yīng)該以擴(kuò)張性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，并為集中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)。3.中小企業(yè)成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)過一個(gè)成熟的階段，中小企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)得到了社會的廣泛認(rèn)可并為管理和內(nèi)部控制提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。資金來源將變得更加容易。在此階段，企業(yè)的負(fù)債水平一般在同業(yè)中達(dá)到相對溫和的水平，與開發(fā)周期相比，交易相關(guān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有所降低，出售時(shí)間進(jìn)一步縮短，公司財(cái)務(wù)狀況有所改善，無論是供應(yīng)商還是客戶，財(cái)務(wù)狀況和信用評級較強(qiáng)。因此，企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的效率預(yù)計(jì)會進(jìn)一步提高，銷售期縮短。到期后，由于業(yè)務(wù)相關(guān)產(chǎn)品的市場份額相對較高，營業(yè)收入和凈收入的增長率在達(dá)到一定水平后將會下降，但企業(yè)的運(yùn)營效率仍然趨于穩(wěn)定；同一行業(yè)的毛利率、凈銷售率、總資產(chǎn)收益率和產(chǎn)品凈資產(chǎn)收益率相對較高。產(chǎn)品的銷售和支付狀況良好且流量大經(jīng)營活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金基本上是正數(shù)的，由于固定資產(chǎn)投資減少，從經(jīng)營活動產(chǎn)生的投資凈現(xiàn)金流量大約是平衡的，是由于需要大量的還本付息股東分紅，籌資活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量在這個(gè)階段主要是負(fù)面的。為了避免資本集中于行業(yè)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，成熟期的公司可以追求健全的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，努力向多元化的方向發(fā)展，為多元化發(fā)展鋪平道路。然而，大多數(shù)成熟期的中小企業(yè)，缺乏合格的人員，基礎(chǔ)設(shè)施管理不善，缺乏資金和其他投資事項(xiàng)。在這個(gè)階段，公司的整體戰(zhàn)略的選