亞商深圳10.29-《非財務人員的財務管理》課程講義

非財務人員的財務管理

林俊國際會計碩士、數學專業(yè)學士澳大利亞注冊會計師公會會員《CSS成本體系標準》創(chuàng)始人《精準成本控制學》創(chuàng)始人《管理會計心理學》創(chuàng)始人《唯對象主義認識論哲學》創(chuàng)始人管理是什么？結果管理過程管理戰(zhàn)略管理財務管理績效管理目標管理采購管理生產管理營銷管理技術管理質量管理項目管理安全管理結果管理VS過程管理：哪一個管理優(yōu)先？財務管理是什么？財務管理：把握一個中心和兩個基本點。以利潤為中心以現金管理為基本點：凈現金=現金流入–現金流出>0；

解決是否可生存問題。以成本控制為基本點：利潤=收入–成本>0；解決是否可持續(xù)發(fā)展問題?，F金管理目的:1)保證資金的安全，防止現金資產的流失；2)為企業(yè)經營和發(fā)展提供所需的資金，嚴控資金鏈斷裂風險;3)提高資金使用效率，降低融資成本，為企業(yè)創(chuàng)造價值。方法： 1）規(guī)劃企業(yè)資本結構，合理匹配資產和負債; 2）通過構建資金管理體系，全面實施資金管理和風險控制。融資應收帳款存貨管理資本運作(并購)固定資產合理避稅聯想并購案例評點2005年聯想公司通過借債和發(fā)行新股融資共25億美元，收購IBM全球PC業(yè)務。2009年聯想重組，柳傳志重新出任聯想集團董事長，全球裁員2500人，占總員工數11%。2014年聯想公司以現金和股票29億美元，收購了摩托羅拉移動。2015/2016年度聯想凈虧損1.28億美元，2016年全球裁員近千人，大部分來自摩托羅拉。成本控制成本控制生產管理體系：精益生產質量管理體系：ISO9000安全管理體系：ISO18000供應鏈管理體系：SCM環(huán)保管理體系：ISO14000風險管理體系：ERM營銷管理體系：CRM人力資源管理體系：HR=部門？財務管理的三大決策與一個中心兩個基本點相關的三大財務管理決策經營決策融資決策投資決策財務管理決策一：經營決策經營利潤成本銷售收入產品成本應收帳款現金收入質量成本效率成本資金占用成本人力資源成本銷售客戶成本風險成本環(huán)保成本安全成本稅務成本成本管理現金流入管理決策要點：如何增加經營利潤？（現金流出管理）財務管理決策二：融資決策資金來源負債股東投入股本長期負債流動負債現金流入管理決策要點：如何取得最低的融資成本？主營業(yè)務現金利潤財務管理決策三：投資決策資本運營外部投資內部投資固定資產投資無形資產投資股權投資債券投資基金投資外匯投資期貨投資現金流出管理決策要點：如何提高投資回報率？目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略定位和銷售收入分析二、現金流分析與管理三、精準成本分析與控制一、企業(yè)戰(zhàn)略定位和銷售收入分析1.1企業(yè)戰(zhàn)略定位1.2長虹與康佳的戰(zhàn)略比較案例分析1.3西方企業(yè)定價策略1.4銷售收入分析1.5中國企業(yè)的低成本領先戰(zhàn)略1.1企業(yè)戰(zhàn)略定位1、什么是企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略是關于如何形成企業(yè)長期差異化競爭優(yōu)勢的政策；戰(zhàn)略規(guī)劃的目的就是通過SWOT的分析，確定使企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略規(guī)劃需要思考的核心問題是：客戶為什么給我訂單。2、通常的企業(yè)戰(zhàn)略有：低成本(低價格)戰(zhàn)略(如奇瑞、格蘭士)；產品多元化戰(zhàn)略(如海爾)；技術領先戰(zhàn)略(如微軟、通用電器、英特爾)；品牌戰(zhàn)略(如麥當勞、勞力氏手表)；壟斷戰(zhàn)略(如中國石油、中國鐵路)；關系優(yōu)勢戰(zhàn)略(如國有企業(yè))；以上戰(zhàn)略的組合。 1.2長虹與康佳的戰(zhàn)略比較案例分析(1)1995-1999年長虹與康佳的主營業(yè)務收入對比1.2長虹與康佳的戰(zhàn)略比較案例分析(2)1995-1999年長虹與康佳的凈利潤對比1.2長虹與康佳的戰(zhàn)略比較案例分析(3)主營毛利率=(主營業(yè)務利潤/主營業(yè)務收入)X100%1.3西方企業(yè)定價策略新產品上市：毛利率>35%；正常銷售：毛利率>25%；價格戰(zhàn)：毛利率>15%。1.4銷售收入分析1.4.1產品對銷售收入貢獻分析1.4.2銷售彈性系數分析1.4.1產品對銷售收入貢獻分析(1)1.4.1產品對銷售收入貢獻分析(2)3507個品種,占品種比例54.23%,占1%銷售額2960個品種,占品種比例45.77%,占99%銷售額54.23%45.77%總共6467個品種1.4.2銷售彈性系數分析彈性系數=銷售地區(qū)成本增加率%銷售地區(qū)銷售收入增加率%1)彈性系數<1,缺乏彈性;2)彈性系數=1,單位彈性;3)彈性系數>1,富有彈性.2005-2006年同行業(yè)單位銷售費用的銷售收入分析企業(yè)名稱2005年2006年A3.744.85B8.4110.79C16.5235.17D4.004.07E14.3010.87F19.1630.65行業(yè)平均6.348.252005-2006年同行業(yè)單位銷售費用的銷售收入分析企業(yè)名稱2006比2005銷售收入增加率2006比2005銷售費用增加率彈性系數A13.37%-12.47%B44.58%12.76%3.49C46.82%-31.06%D22.86%20.76%1.10E29.29%70.11%0.42F160.07%62.60%2.561.5中國企業(yè)的低成本領先戰(zhàn)略1.5.1成本領先戰(zhàn)略的細分1.5.2美的的效率成本領先戰(zhàn)略1.5.3中國企業(yè)的最佳戰(zhàn)略模式1.5.1成本領先戰(zhàn)略的細分(1)1、以研發(fā)創(chuàng)新為驅動的成本領先戰(zhàn)略通過研發(fā)創(chuàng)新性產品，淘汰市場現有產品，創(chuàng)造市場新需求；通過價值工程等研發(fā)手段，改進現有產品設計和生產工藝設計，降低產品純生產成本。2、以質量改善為驅動的成本領先戰(zhàn)略通過供應鏈全過程質量改善，降低質量損失成本；實現“價格同等質量優(yōu)先，質量同等價格優(yōu)先”的差異化競爭優(yōu)勢。3、以效率提升為驅動的成本領先戰(zhàn)略通過提升供應鏈運營效率，降低效率損失成本；實現“價格同等效率優(yōu)先，效率同等價格優(yōu)先”的差異化競爭優(yōu)勢。1.5.1成本領先戰(zhàn)略的細分(2)4、以庫存削減為驅動的成本領先戰(zhàn)略通過削減庫存積壓，降低庫存資金占用成本；實現“銷量同等庫存最少，庫存同等銷量最多”的差異化競爭優(yōu)勢。5、以總體成本領先為驅動的成本領先戰(zhàn)略以產品目標成本為導向，平衡質量成本、效率成本和庫存資金占用成本之間的矛盾關系，達至最低的產品制造成本；從價值鏈的角度，運籌和控制好三大運營成本(全面采購成本、產品制造成本、全面營銷成本)，達至最低的總體成本。1.5.2美的的效率成本領先戰(zhàn)略(1)1.5.2美的的效率成本領先戰(zhàn)略(2)P22頁： 2011年下半年，美的啟動戰(zhàn)略調整，從注重規(guī)模增長轉變?yōu)槔麧櫾鲩L，通過重視技術、效率優(yōu)先來提升產品質量和盈利水平。2014年上半年美的與格力財務數據對比：營業(yè)收入同比增長凈利潤同比增長銷售凈利率美的777億元18%66億元58%8.4%格力578億元9.4%57億元42%9.8%1.5.2美的的效率成本領先戰(zhàn)略(3)2016年美的收購德國機器人公司庫卡1.5.3中國企業(yè)的最佳戰(zhàn)略模式最佳戰(zhàn)略模式：“成本領先戰(zhàn)略+”

成本競爭戰(zhàn)略=成本領先戰(zhàn)略+差異化戰(zhàn)略組合成本競爭戰(zhàn)略=成本領先戰(zhàn)略+差異化戰(zhàn)略組合產品多元化技術領先品牌聚焦(產品/區(qū)域)

壟斷

關系優(yōu)先其他二、現金流分析與管理2.1不同現金來源的質量評價2.2資金周轉危機的原因分析2.3現金流量表關注的問題2.4三一重工與中聯重科的利潤與現金分析2.5增加現金收入的主要途徑2.6控制現金占用的主要手段2.7恒大的資本架構2.8從易經的角度看企業(yè)的投融資管理2.1不同現金來源的質量評價資金來源可預測性可持續(xù)性安全邊際管理水平銷售收入中高高高成本與費用低低高高股東投資低低高高資產使用效率低低中高稅費減少低低中不確定投資回收和回報低低低不確定固定資產處置低低低不確定應付賬款延付低低低不確定銀行貸款低低低不確定2.2資金周轉危機的原因分析銷售收入下跌存貨積壓應收帳款及壞帳的增加固定資產投資過大成本費用支出失控融資計劃未能實現對外投資未能取得預期的回報債務出現危機匯率損失2.3現金流量表關注的問題(1)取得和運用現金的能力：凈現金額＞0？現金流產生的合理性： 1)經營活動產生的凈現金流量>0(正常情況) 2)投資活動產生的凈現金流量<0(一般情況) 3)籌資活動產生的凈現金流量>0(正常情況)2.3現金流量表關注的問題(2)20XX年度一、經營活動產生的現金流量銷售產品、提供勞務收到現金4,291,312,993.75收取的租金3,022,069.40收到的增值稅銷項稅款和退回的增值稅款74,359,825.51收到的除增值稅以外的其它稅費返還1,260,900.00收到的其它與經營活動有關的現金89,052,898.53經營活動產生的現金流入小計4,459008,687.19購買商品、接受勞務支付的現金3,903,005,630.56經營租賃所支付的現金8,685,940.74支付給職工以及為職工支付的現金142,837057.51支付的增值稅款124,108,466.90支付的所得稅款27,157,050.71支付的除增值稅、所得稅以外的其它稅費15,285,235.25支付的其它與經營活動有關的現金301,928,098.66經營活動產生的現金流出小計4,523,007,480.33

經營活動產生的現金流量凈額-63,998,793.142.3現金流量表關注的問題(3)二、投資活動產生的現金流量收回投資所收到的現金分得股利或利潤所收到的現金3,462,590.79取得債券利息收入所收到的現金27,358.94處置固定資產、無形資產和其它長期資產而收回的現金凈額66,809.46收到的其它與投資活動有關的現金168,761.76投資活動產生的現金流入小計3,725,520.95購建固定資產、無形資產和其它長期資產所支付的現金143,970,111.00權益性投資所支付的現金28,500,000.00債權性投資所支付的現金支付的其它與投資活動有關的現金投資活動產生的現金流出小計172,470,111.00投資活動產生的現金流量凈額-168,744,590.052.3現金流量表關注的問題(4)三、籌資活動產生的現金流量吸收權益性投資所收到的現金556,234,917.41發(fā)行債券所收到的現金借款所收到的現金288,810,000.00收到的其它與籌資活動有關的現金籌資活動產生的現金流入小計845,044,917.41償還債務所支付的現金235,790,000.00發(fā)生籌資費用所支付的現金分配股利或利潤所支付的現金償付利息所支付的現金10,896,085.08融資租賃所支付的現金減少注冊資本所支付的現金支付的其它與籌資活動有關的現金籌資活動產生的現金流出小計246,686,085.08籌資活動產生的現金流量凈額598,358,832.332.4三一重工與中聯重科的利潤與現金分析三一重工

利潤與經營活動凈現金流量對比分析中聯重科

利潤與經營活動凈現金流量對比分析2.5增加現金收入的主要途徑從銷售收入中增加現金：增加資金周轉率從新增股金中增加現金：資本收益從貸款中增加現金：借雞生蛋、按時還款從對外投資中增加現金：選擇現金流好的企業(yè)進行投資2.6控制現金占用的主要手段降低應收帳款：規(guī)定應收帳款周期降低庫存積壓：落實責任,計算存貨跌價并定期清理控制設備投資規(guī)模： 1)進行投資項目的可行性和回收期分析； 2)防止產能過剩。對集團公司而言，減少現金在集團內部的流動嚴格審批預付款嚴格審批和控制對外并購或投資項目減少現金紅利的分配2.7恒大的資本架構2.7.1恒大集團董事長許家印2.7.2恒大地產的財務數據2.7.3恒大長期融資的新途徑：永續(xù)債券2.7.4易經的觀點：天時2.7.1恒大集團董事長許家印要么不做，要做就一定要做好；做別人不可能做的事情，做別人想不到的事情，做別人不敢去想、去做的事情；2016年全年實現合約銷售額3733.7億元，超越萬科奪得全年銷售冠軍，同比增長85.4%。2017年銷售額目標是4500億元，實現核心凈利潤243億，同比增長20.52%。司機、保安恒大集團董事局主席全國十一屆政協委員2017年9月18日，許家印身價增至391億美元，成為中國首富。2.7.2恒大地產的財務數據(單位：億元)項目201420152016總資產4745757013508總負債流動負債非流動負債362026829386148456615821158373334250資產負債率76.29%81.21%85.75%流動負債占總負債74.08%74.26%63.31%現金持有量29810301984銷售收入111413312114利息支出1030113資料源于：中國恒大(03333.HK)公告2.7.3恒大長期融資的新途徑：永續(xù)債券永續(xù)債定義也稱為無期債券，它不固定到期期限，只需支付利息而無需支付本金。它是英美近十年來發(fā)展最快的金融產品；永續(xù)債起源于18世紀，英國政府為了準備英法戰(zhàn)爭而創(chuàng)立的一種金融產品；由于債券不設期限，所以根據境外會計準則可作為“永久資本工具”計入股東權益項，以降低企業(yè)的資產負債率。恒大永續(xù)債 自2013年以來，恒大分別與民生銀行、平安銀行做了永續(xù)債業(yè)務，累計金額1093億，其中今年6月還了805億，利好消息推動恒大股價從4塊多暴漲至最高17塊多。2.7.4易經的觀點：天時三元九運： 20年為一運，三運為60年，60年為一元；上元：一運、二運、三運，共60年；中元：四運、五運、六運，共60年；下元：七運、八運、九運，共60年。上元：1864年–1923年中元：1924年–1983年下元：1984年–2043年現在：2004年–2023年，下元八運，艮卦當令未來：2024年–2043年，下元九運，離卦當令2017年：坎卦，水。2.8從易經的角度看企業(yè)的投融資管理2.8.1會計恒等式的太極思維2.8.2易經的兩個卦：既濟卦和未濟卦2.8.3樂視財務危機的原因2.8.1會計恒等式的太極思維資產=負債+股東權益資金去向(資產)資金來源(資本)資金去向資金來源2.8.2易經的兩個卦：既濟卦和未濟卦63卦既濟卦64卦未濟卦以資本換資產(投資)；象曰：火在水上，未濟。君子以慎辨物居方；水性下注，火勢向上，水火不交，陰陽不得正位，未能完成和未能成功之意。坎6離3坎6離3以資產換資本(融資)；象曰：水在火上，既濟。君子以思患而預防之；水性下注，火勢向上，水火相濟，成功之意。盛極必衰，物極必反，居安思危。2.8.3樂視財務危機的原因火風鼎卦：銳意進取、創(chuàng)新、穩(wěn)重圖變、一言九鼎。未濟卦：投資風險大、未能成功。2012年的LOGO2014年的LOGO三、精準成本分析與控制3.1成本控制的基礎3.2精準成本核算方法3.3精準成本分析與控制三大熱身問題1、企業(yè)成本控制對象是什么？2、在企業(yè)總成本里面：哪些是該花的成本？哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面：哪些是質量損失成本？哪些是效率損失成本？哪些是資金占用成本？哪些是風險損失成本？哪些是安全損失成本？因管理上的錯誤而造成的人為浪費或損失：質量損失成本效率損失成本風險損失成本安全損失成本環(huán)境破壞成本資金占用成本其他浪費什么是管理不善成本？產品缺陷->質量損失成本過量生產->資金占用成本過量庫存->資金占用成本等待時間->效率損失成本無效運輸->效率損失成本 低效工序->效率損失成本錯誤動作->效率損失成本或質量損失成本說明：->表示對應產生的成本豐田汽車公司定義的七大浪費人員的高流動率->人力資源成本安全事故->安全損失成本污染環(huán)境->環(huán)境損失成本部門之間管理上的不協調->效率損失成本投資失誤->風險損失成本產能剩余或浪費->效率損失成本新產品設計不符合市場要求->風險損失成本存貨跌價損失->風險損失成本應收帳款->資金占用成本應收帳款壞帳->風險損失成本其它管理不善成本產品制造成本的基本構成產品制造成本產品純生產成本質量成本效率成本資金占用成本管理不善成本直接材料費用直接人工費用制造費用投入的角度產出的角度WMC公司的成本分析(1)成本項目平均每月金額比例總金額1846萬元100%產品純生產成本:1565.7884.82%正常材料費用1476.8080%正常人工和其他生產費用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%質量成本30.981.68%效率成本16.990.92%資金占用成本18.851.02%銷售地區(qū)成本183.499.94%人力資源成本14.580.79%其他成本15.330.83%WMC公司的成本分析(2)問題的提出：我們是否應該對管理不善成本預算？預算的兩種類型：

1）實際悲觀預算：全面預算包括管理不善成本預算； 2）盲目樂觀預算：全面預算不包括管理不善成本預算。

4.823.62=10.753.1成本控制的基礎3.1.1基本概念3.1.2企業(yè)價值鏈成本的構成狀況3.1.1基本概念3.1.1.1成本和費用的定義3.1.1.2客觀的多因多果成本產生過程3.1.1.3產品成本的兩種定義3.1.1.4質量成本的構成3.1.1.5效率成本的構成3.1.1.6資金占用成本的構成費用定義：從投入角度被消耗的資源；成本定義：從產出角度根據經營成果對相關的費用進行匯總。3.1.1.1成本和費用的定義成本=。。。資源投入經營成果費用1費用2費用N資源成本對象作業(yè)質量成本風險成本效率成本銷售地區(qū)/客戶成本人力資源成本安全成本資金占用成本環(huán)保成本3.1.1.2客觀的多因多果成本產生過程生產直接材料費生產直接人工費生產制造費用管理費用銷售費用財務費用增值作業(yè)非增值作業(yè)產品成本3.1.1.2企業(yè)投入產出的兩大經營成果生產經營成果管理經營成果產量產品管理水平企業(yè)管理的重點3.1.1.3產品成本的兩種定義顧客定義：產品成本是生產產品的純生產成本，不應含有企業(yè)管理不善的成本。企業(yè)定義：產品成本是生產產品的所有資源的支出，包括企業(yè)管理不善的成本。豐田汽車：凡是超過生產產品所絕對必要的最少量的設備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費。10000元/臺5000元產品純成本2000元毛利潤3000元七大浪費3.1.1.4質量成本的構成(1)質量成本包括：預防成本 用于預防不合格品與故障等所支付的費用。鑒定成本 評定產品是否滿足規(guī)定的質量要求所支付的費用。內部故障成本 產品交貨前因不滿足規(guī)定的質量要求所損失的費用。外部故障成本 產品交貨后因不滿足規(guī)定的質量要求，導致索賠、修理、更換等所損失的費用。預防和鑒定成本內外部故障成本反比+1%-5%？關系3.1.1.4質量成本的構成(2)根據國家標準GB/T13339-91預防成本：質量培訓費、質量管理活動費、質量改進措施費、質量評審費、預防人員工資及福利。鑒定成本：試驗檢驗費、QC部門辦公費、檢驗人員工資及福利、檢驗設備維修折舊費。內部故障成本：報廢損失費、返修費、降級損失費、由于質量問題引起的停工損失費、產品質量事故處理費。外部故障成本：索賠費、退貨損失費、折價損失費、保修費。3.1.1.5效率成本的構成(1)效率預防成本為提高效率或減少效率損失而預先投入的資源；費用包括：生產技能培訓費用、與效率改進有關的管理咨詢費、產能規(guī)劃費用、生產設備性能改善費用、效率改進獎勵費用、效率改進措施費用。效率評審成本對效率管理進行評審的資源投入。評審內容包括：計劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織機構、價值觀、信息系統(tǒng)運行、產能、技術熟練程度、供應鏈、生產方式、生產設備性能、人性化環(huán)境等。費用包括：內部效率評審費用、外部供應商和客戶效率評審費用。3.1.1.5效率成本的構成(2)非正常效率損失成本由于管理不善原因(如操作錯誤、停工待料、設備故障、訂單取消等)造成人為的效率損失。費用包括：在浪費的時間段里所發(fā)生的設備折舊費用、人工費用、租金或其他相關的開銷等。正常效率損失成本由于正常原因(如淡季、停電、生產準備等)造成開工不足的損失或產能剩余或浪費。費用包括：停工期間所支付或攤銷的人工、設備折舊、水電等費用。3.1.1.6資金占用成本的構成庫存資金占用成本應收帳款資金占用成本月初庫存+月末庫存=X內部利息率2月初應收+月末應收=X內部利息率23.1.2企業(yè)價值鏈成本的構成狀況供應鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價值鏈全面采購成本原材料成本采購過程成本管理不善成本產品制造成本產品純生產成本管理不善成本營銷成本管理不善成本客戶成本3.2精準成本核算方法3.2.1傳統(tǒng)成本管理的局限性3.2.2WMC成本核算案例3.2.3廣州本田的成本控制3.2.1.1傳統(tǒng)成本管理的基礎3.2.1.2會計準則的局限性3.2.1.3傳統(tǒng)成本核算模型的局限性:多因一果3.2.1.4傳統(tǒng)成本分析的局限性3.2.1.5部門費用控制的局限性

3.2.1傳統(tǒng)成本管理的局限性財務會計管理會計3.2.1.1傳統(tǒng)成本管理的基礎成本管理基石：會計準則會計準則是國家從稅務征收角度出發(fā)設計的。會計準則不是為企業(yè)內部管理者成本控制需要而設計的，不能完全支持企業(yè)內部全面和深入的成本控制。具體表現在沒有核算企業(yè)管理不善成本。3.2.1.2會計準則的局限性(1)損益表（IncomeStatement）銷售收入XXX減：銷售/制造/主營業(yè)務成本XXX減：管理費用銷售費用財務費用XXXXXXXXX…………稅前利潤XXX減：所得稅XXX稅后利潤XXX3.2.1.2會計準則的局限性(2)3.2.1.3傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果生產直接材料生產直接人工生產制造費用產品成本管理費用銷售費用財務費用3.2.1.3傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果多因多果經營活動多因一果會計準則多因一果財務報表3.2.1.4傳統(tǒng)成本分析的局限性–差異分析差異一：產品標準成本–產品實際成本=-100<0有問題12產品純成本=+200>0

管理不善成本=-100<0產品純成本=0

庫存資金占用成本=0

質量損失成本=-100<0

效率損失成本=+200>0差異二：產品標準成本–產品實際成本=+100>0？3.2.1.4傳統(tǒng)成本分析的局限性–產品毛利率分析哪個毛利率計算是正確的？1、毛利率=銷售收入–產品制造成本銷售收入2、毛利率=銷售收入–產品純生產成本銷售收入連鎖問題：毛利率銷售凈利率凈資產收益率3.2.1.5部門費用控制的局限性寧波雅戈爾屬下某工廠2006年預算把質量部出差到供應商工廠進行檢驗的差旅費砍了1.2萬元(2005年實際12萬元砍10%)，造成質量部減少出差到供應商檢驗的次數，等材料到工廠才去檢驗，這樣做的問題是什么？1)2)3)你認為應該如何去做？

3.2.2WMC公司的成本核算-生產部/車體裝配科-1資源項目成本對象直接工資WMC100/M1（人工小時）WMC125/M4WMC150/M6質量成本/鑒定成本質量成本/內部故障成本效率成本/非正常效率損失成本效率成本/正常效率損失成本3.2.2WMC公司的成本核算-生產部/車體裝配科-2資源項目成本對象廢品(材料損失)質量成本/內部故障成本次品(材料損失)質量成本/內部故障成本半成品占用利息資金占用成本3.2.2WMC公司的成本核算-成本核算舉例（1）假設：80工人x每月工作25天x10小時/天 =20000人工小時/月總直接人工=10萬元單位小時人工費=100000/20000=5元/小時3.2.2WMC公司的成本核算-成本核算舉例（2）成本對象消耗小時消耗人工WMC100/M13000小時15000元WMC125/M44000小時20000元WMC150/M65000小時25000元質量成本/鑒定成本1000小時5000元質量成本/內部故障成本3000小時15000元效率成本/非正常效率損失成本1500小時7500元效率成本/正常效率損失成本2500小時12500元合計20000小時100000元3.2.2WMC公司的成本核算-品質部資源項目成本對象工資質量成本/預防成本質量成本/鑒定成本質量管理直接費用/差旅費質量成本/預防成本質量成本/鑒定成本質量管理直接費用/試驗檢驗費質量成本/鑒定成本3.2.2成本核算模型-營業(yè)部-1資源項目成本對象工資銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽3.2.2成本核算模型-營業(yè)部-2資源項目成本對象廣告費銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽3.2.2成本核算模型-營業(yè)部-3資源項目成本對象倉租銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽3.2.2成本核算模型-營業(yè)部-4資源項目成本對象運雜費銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽產品占用利息資金占用成本應收帳款占用利息資金占用成本應收帳款壞帳非系統(tǒng)風險損失成本3.2.2成本核算模型-營業(yè)部/售后服務科資源項目成本對象質量管理直接費用/修理費質量成本/外部故障成本質量管理直接費用/質量三包質量成本/外部故障成本質量管理直接費用/質量索賠質量成本/外部故障成本3.2.3廣州本田的成本控制(1)主要成本對象關鍵控制點管理工具產品研發(fā)生產準備制造過程產品生產成本零部件/原材料標準成本目標成本法直接人工標準成本制造費用標準成本質量成本質量鑒定成本TQM質量內部故障成本冗余成本制造過剩的浪費IELP人員過多的浪費設備負荷率低的浪費生產運轉率低的浪費主要成本對象關鍵控制點管理工具產品研發(fā)生產準備制造過程銷售/售后產品生產成本零部件/原材料標準成本目標成本法直接人工標準成本制造費用標準成本質量成本質量預防成本TQM質量鑒定成本質量內部故障成本質量外部故障成本效率成本效率預防成本IELP效率評審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本資金占用材料/半產品/成品占用財務3.2.3廣州本田的成本控制(2)3.3精準成本分析與控制3.3.1產品純生產成本3.3.2質量成本3.3.3效率成本3.3.4資金占用成本3.3.5全面采購成本3.3.6銷售地區(qū)成本3.3.7人力資源成本3.3.1產品純生產成本3.3.1.1產品純生產成本的特點3.3.1.2產品研發(fā)階段存在的成本控制問題3.3.1.3產品純生產成本的控制方法3.3.1.4日本豐田汽車CCC21成本控制方法3.3.1.5產品物料清單(BOM)管理3.3.1.1產品純生產成本的特點產品純生產成本的70%以上是由研發(fā)階段決定的。決定產品純成本的比例70%研發(fā)階段生產階段20%7%3%采購階段其他階段3.3.1.2產品研發(fā)階段存在的成本控制問題1產品基本性能和主要技術參數高于實際需要，造成質量過剩問題。2產品結構過于復雜或結構工藝性差，造成加工費用增加問題。采用過大的安全系數，增大了零部件重量和體積，增加了材料成本。3沒有做好產品系列化、通用化和標準化工作，特做件過多，增加了試制和生產準備的費用，影響了生產效率。43.3.1.3產品純成本的控制方法在結果控制方面： 1）制定直接材料的標準成本和標準數量； 2）制定直接人工的標準成本和標準人工小時； 3）制定制造費用的標準成本。在過程控制方面： 1）嚴格的供應商管理：原材料成本控制； 2）標準化作業(yè)：人工費用和制造費用的控制； 3）精益生產體系（LeanProduction）：全面生產管理控制，包括產品、質量、效率、采購、物流等； 4）VE價值工程法：新產品開發(fā)的成本控制； 5）日本豐田汽車CCC21成本控制。3.3.1.3日本豐田汽車CCC21成本控制方法 2000年，豐田汽車實施了一項名為CCC21的成本削減計劃，目的是將180種主要零部件的采購價格下降30%，從而使豐田保持競爭力。1、豐田的CCC21小組把一家日本供應商生產的喇叭拆開，找到了減少6個零件的方法，而一個喇叭的零件總共不過28個。豐田的此項成本因此大幅降低了40%。2、豐田車每個門上都有一個把手。該公司曾使用35種不同的把手，現在其全部90種車型只使用3種不同的此類把手。3、為了進一步降低成本，豐田正在設法減少所使用的鋼制零部件數量，更多地使用諸如鋁、高級塑料和樹脂等鋼替代品。這符合該公司有關降低汽車重量以提高燃料效率及防銹和增強耐用性的長期目標。4、為了降低零部件采購成本，對全球主要供應商進行比較，選擇價格最具競爭力的供應商。3.3.1.4產品物料清單(BOM)管理合理消耗：是指必須的消耗、最小的浪費，科學工藝指導下的正常使用的材料量.不合理消耗：不合理的流程、工藝、作業(yè)方式所造成的不合理物料消耗，如次品和廢品等損失。產品名稱原材料名稱標準數量合理消耗標準用量A產品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B產品BA44%4x1.04BB35%3x1.053.3.2質量成本3.3.2.1質量成本管理的背景3.3.2.2質量成本的分析方法3.3.2.1質量成本管理的背景3.3.2.1.1質量成本的影響3.3.2.1.2質量成本管理的目的3.3.2.1.1質量成本的影響次品、廢品等工程延誤、庫存增加、訂單流失、管理時間浪費等隱性質量損失顯性質量損失真實質量損失一般說法：隱性質量損失是顯性質量損失的4倍以上質量損失成本的“冰山一角”3.3.2.1.2質量成本管理的目的從成本效益的角度評價質量管理體系運行的有效性，為質量管理人員決策與控制提供準確的質量成本信息；通過質量預防成本的有效投入，不斷削減質量內部和外部故障損失成本，遏制質量不足所帶來的損失；通過質量預防成本的適當投入，防止質量過剩所帶來的浪費。3.3.2.2質量成本的分析3.3.2.2.1質量預防成本與質量總成本的關系3.3.2.2.2單位人工小時的質量內部故障成本3.3.2.2.3趨勢分析質量總成本質量預防成本x03.3.2.2.1質量預防成本與質量總成本的關系(1)x1x2質量不足狀態(tài)質量過剩狀態(tài)質量改進區(qū)域質量合適區(qū)域質量完美區(qū)域質量合適狀態(tài)03.3.2.2.1質量預防成本與質量總成本的關系(2)質量改進區(qū)域:當預防成本<x1時， 1)內外故障成本>70%; 2)預防和鑒定成本<30%；質量合適區(qū)域： 1)