ERP的六大核心思想

ERP的六大核心思想

---------------------------------------------------------作為ERP的前身，MRP的概念在20世紀80年月進入中國，90年月初進展成為MRPⅡ。90年月中期，中國企業(yè)知道了什么叫ERP，但到了90年月末，雖然國內(nèi)已有企業(yè)開頭實施這一先進系統(tǒng)，但真正理解了ERP思想的企業(yè)卻不是很多。

其實對于企業(yè)來說，ERP首先應該是管理思想，其次是管理手段與信息系統(tǒng)。管理思想是ERP的靈魂，不能正確熟識ERP的管理思想就不行能很好地去實施和應用ERP系統(tǒng)。那么，ERP的管理內(nèi)涵是什么？其先進的管理思想簡略體現(xiàn)在哪些方面？作為業(yè)內(nèi)人士，筆者試從以下六大方面進行論述，盼望能給企業(yè)一些有益的啟示。幫助企業(yè)實現(xiàn)體制創(chuàng)新新的管理機制必須能飛快提高工作效率，節(jié)省勞動成本。ERP幫助企業(yè)實現(xiàn)體制創(chuàng)新的意義在于，它能夠幫助企業(yè)建立一種新的管理體制，其特點在于能實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的相互監(jiān)督和相互促進，并保證每個員工都自覺發(fā)揮最大的潛能去工作，使每個員工的酬勞與他的勞動成果緊密相連，管理層也不會消滅獨裁現(xiàn)象。ERP作為一種先進的管理思想和手段，它所轉(zhuǎn)變的不僅僅是某個人的個人行為或表層上的一個組織動作，而是從思想上去剔除管理者的舊觀念，注入新觀念。從這個意義上講，不管是國外的ERP產(chǎn)品還是本土的ERP產(chǎn)品，關(guān)鍵看其管理思想是否新穎又有用，并且不脫離現(xiàn)實。必必要指出的是：目前我國企業(yè)中的確存在捧著“金飯碗”要飯的情況，即企業(yè)花巨資購買并實施了ERP系統(tǒng)，但卻發(fā)揮不出該系統(tǒng)的作用，也就是說買而不用。這樣，不要說實現(xiàn)企業(yè)體制管理創(chuàng)新，連企業(yè)基本的信息化也很難實現(xiàn)?！耙匀藶楸尽钡母偁帣C制近年來，很多企業(yè)都不約而同地提到了“以人為本”的管理思想。筆者不禁要問，什么叫“以人為本”？是不是企業(yè)以人為主導作用，就叫做“以人為本”?這種解釋應該沒有錯誤，但太籠統(tǒng)，會給企業(yè)員工造成模糊不清的熟識。ERP的管理思想認為，“以人為本”的前提是，必須在企業(yè)內(nèi)部建立一種競爭機制，僅靠員工的自覺性和職業(yè)道德是不夠的。因此，應首先在企業(yè)內(nèi)部建立一種競爭機制，在此基礎(chǔ)上，給每一個員工制定一個工作評價標準，并以此作為對員工的嘉獎標準，使每個員工都必須達到這個標準，并不斷超越這個標準，而且越遠越好。隨著標準不斷提高，生產(chǎn)效率也必定跟著提高。這樣“以人為本”的管理方法就不會成為空泛的教條。把組織看做是一個社會系統(tǒng)ERP汲取了西方現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學派的創(chuàng)始人巴納德的管理思想，他把組織看做是一個社會系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要求人們之間的合作。在ERP的管理思想中，組織是一個協(xié)作的系統(tǒng)，應用ERP的現(xiàn)代企業(yè)管理思想，結(jié)合通信技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)，在組織內(nèi)部建立起上情下達、下情上達的有效信息溝通溝通系統(tǒng)，這一系統(tǒng)能保證上級準時掌握情況，獲得作為決策基礎(chǔ)的精準信息，又能保證指令的順利下達和執(zhí)行。這樣一種信息溝通系統(tǒng)的建立和維護，是一個組織存在與進展的首要條件，其后才談得上組織的有效性和高效率。另外，在運用這一系統(tǒng)時，還應當注意信息溝通系統(tǒng)的完整性。以“供應鏈管理”為核心ERP基于MRPⅡ，又超越了MRPⅡ。ERP系統(tǒng)在MRPⅡ的基礎(chǔ)上擴展了管理范圍，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供應鏈（SCM），并對供應鏈上的全部環(huán)節(jié)進行有效管理，這樣就形成了以供應鏈為核心的ERP管理系統(tǒng)。供應鏈跨越了部門與企業(yè)，形成了以產(chǎn)品或服務為核心的業(yè)務流程。以制造業(yè)為例，供應鏈上的主要活動者包括原材料供應商、產(chǎn)品制造商、分銷商與零售商和最終用戶。以SCM為核心的ERP系統(tǒng)，適應了企業(yè)在知識經(jīng)濟時代、市場競爭激烈環(huán)境中生存與進展的需要，給有關(guān)企業(yè)帶來了顯著的利益。SCM從整個市場競爭與社會需求動身，實現(xiàn)了社會資源的重組與業(yè)務的重組，大大改善了社會經(jīng)濟活動中物流與信息流運轉(zhuǎn)的效率和有效性，消除了中間冗余的環(huán)節(jié)，削減了浪費，避開了延誤。以“客戶關(guān)系管理”為前臺重要支撐在以客戶為中心的市場經(jīng)濟時代，企業(yè)關(guān)注的焦點逐漸由過去關(guān)注產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到關(guān)注客戶上來。由于需要將更多的注意力集中到客戶身上，關(guān)系營銷、服務營銷等理念層出不窮。與此同時，信息科技的長足進展從技術(shù)上為企業(yè)加強客戶關(guān)系管理供應了強有力的支持。ERP系統(tǒng)在以供應鏈為核心的管理基礎(chǔ)上，增加了客戶關(guān)系管理后，將著重解決企業(yè)業(yè)務活動的自動化和流程改進，尤其是在銷售、市場營銷、客戶服務和支持等與客戶直接打交道的前臺領(lǐng)域?？蛻絷P(guān)系管理（CRM）能幫助企業(yè)最大限度地利用以客戶為中心的資源（包括人力資源、有形和無形資產(chǎn)），并將這些資源集中應用于現(xiàn)有客戶和潛在客戶身上。其目標是通過縮短銷售周期和降低銷售成本，通過尋求擴展業(yè)務所需的新市場和新渠道，并通過改進客戶價值、客戶滿意度、盈利能力以及客戶的忠誠度等方面來改善企業(yè)的管理。實現(xiàn)電子商務，全面整合企業(yè)內(nèi)外資源隨著網(wǎng)絡技術(shù)的飛速進展和電子化企業(yè)管理思想的消滅，ERP也進行著不斷的調(diào)整，以適應電子商務時代的來臨。網(wǎng)絡時代的ERP將使企業(yè)適應全球化競爭所引起的管理模式的變革，它采納最新的信息技術(shù)，呈現(xiàn)出數(shù)字化、網(wǎng)絡化、集成化、智能化、柔性化、行業(yè)化和本地化的特點。電子商務時代的ERP將圍繞如何幫助企業(yè)實現(xiàn)管理模式的調(diào)整以及如何為企業(yè)供應電子商務解決方案來迎接數(shù)字化知識經(jīng)濟時代的到來。它支持靈敏化企業(yè)的組織形式（動態(tài)聯(lián)盟）、企業(yè)管理方式（以團隊為核心的扁平化組織結(jié)構(gòu)方式）和工作方式（并行工程和協(xié)同工作），通過計算機網(wǎng)絡將企業(yè)、用戶、供應商及其他商貿(mào)活動涉及的職能機構(gòu)集成起來，完成信息流、物流和價值流的有效轉(zhuǎn)移與優(yōu)化，包括企業(yè)內(nèi)部運營的網(wǎng)絡化、供應鏈管理、渠道管理和客戶關(guān)系管理的網(wǎng)絡化。電子商務時代的ERP系統(tǒng)還將充分利用Internet技術(shù)及信息集成技術(shù)，將供應鏈管理、客戶關(guān)系管理、企業(yè)辦公自動化等功能全面集成優(yōu)化，以支持產(chǎn)品協(xié)同商務等企業(yè)經(jīng)營管理模式。通過以上的分析，筆者認為，借助IT技術(shù)，ERP系統(tǒng)得以將很多先進的管理思想變成現(xiàn)實中可實施應用的計算機軟件系統(tǒng)。但如果ERP一味固守原有的管理思想，只停留在企業(yè)內(nèi)部流程的管理上，將不能適應電子商務時代資源優(yōu)化及企業(yè)間協(xié)同進展的需要。由于IT技術(shù)與現(xiàn)代管理思想的不斷進展，業(yè)內(nèi)有些人士認為ERP過時了，CRM將應運而生，并有取代ERP之勢。實際上，CRM的價值在于突出了客戶服務與支持、銷售管理、營運管理等方面的重要性，它完全可以被視為廣義ERP系統(tǒng)的一部分，兩者完全可以形成無縫的閉環(huán)系統(tǒng)，為企業(yè)在電子商務時代的進展供應新的機遇。ERP系統(tǒng)的管理思想ERP的核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理，主要體現(xiàn)在以下三個方面：

1、體現(xiàn)對整個供應鏈資源進行管理的思想在知識經(jīng)濟時代僅靠自己企業(yè)的資源不行能有效地參加市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地支配企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿意企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。換句話說，現(xiàn)代企業(yè)競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應鏈與另一個企業(yè)供應鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了對整個企業(yè)供應鏈的管理，適應了企業(yè)在知識經(jīng)濟時代市場競爭的需要。2、體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和靈敏制造的思想ERP系統(tǒng)支持對混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個方面：其一是“精益生產(chǎn)LP（LeanProduction）”的思想，它是由美國麻省理工學院提出的一種企業(yè)，經(jīng)營戰(zhàn)略體系。即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)，把客戶、銷售代理商、供應商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應商的關(guān)系，已不再簡潔地是業(yè)務往來關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個企業(yè)的供應鏈，這即是精益生產(chǎn)的核心思想。其二是“靈敏制造（AgileManufacturing）”的思想。當市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場和產(chǎn)品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不肯定能滿意新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產(chǎn)，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈敏性，這即是“靈敏制造”的核心思想。3、體現(xiàn)事先計劃與事中掌握的思想ERP系統(tǒng)中的計劃體系主要包括：主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力計劃、選購計劃、銷售執(zhí)行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值掌握功能已完全集成到整個供應鏈系統(tǒng)中。另一方面，ERP系統(tǒng)通過定義事務處理（Transaction）相關(guān)的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發(fā)生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的全都性。從而實現(xiàn)了依據(jù)財務資金現(xiàn)狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發(fā)生的相關(guān)業(yè)務活動，轉(zhuǎn)變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現(xiàn)事中掌握和實時做出決策。此外，計劃、事務處理、掌握與決策功能都在整個供應鏈的業(yè)務處理流程中實現(xiàn)，要求在每個流程業(yè)務處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發(fā)揮每個的主觀能動性與潛能。實現(xiàn)企業(yè)管理從“高聳式”組織結(jié)構(gòu)向“扁平式”組織機構(gòu)的轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)對市場動態(tài)變化的響應速度。總之，借助IT技術(shù)的飛速進展與應用，ERP系統(tǒng)得以將很多先進的管理思想變成現(xiàn)實中可實施應用的計算機軟件系統(tǒng)。當今時代的人力資源管理首先應該著重人力資源規(guī)劃、績效考評、知識型員工管理、薪酬管理等方面的內(nèi)容進行。作為新經(jīng)濟時代的企業(yè)，企業(yè)HR管理的核心主要應當體現(xiàn)：

★HR部門應當成為總經(jīng)理的戰(zhàn)略伙伴：傳統(tǒng)的觀念，人事部門一般不參加企業(yè)的經(jīng)營決策活動，他們的精力往往集中在事務性的工作上，業(yè)務活動也局限在其他部門主管的用人計劃，行使常規(guī)的人事管理職能。而新經(jīng)濟時代的人力資源管理部門，最重要的角色就是使人力資源成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，把人力資源視為企業(yè)最重要的"動態(tài)資產(chǎn)"。★HR部門應當成為真正意義上的服務中心：新經(jīng)濟時代的HR部門，完全可以把那些事務性的，程序化的管理工作，外包給社會上的服務中心，由職業(yè)服務中心為你處理那些事務性工作，諸如人才聘請、薪資設計、各種保險、員工培訓，以及其他非核心的工作。這樣HR的工作重心就要調(diào)整到人力資源的合理運用方面，才能成為真正意義上的人力資源管理?！颒R部門要在管理變革中起到推動作用：人力資源部門在新經(jīng)濟時代的核心業(yè)務之一，就是充當企業(yè)管理變革的推動者。HR部門首要做的是"換腦"--人們的觀念的轉(zhuǎn)變。通過組織員工的培訓，確立新型的經(jīng)營管理理念和價值觀。其次是換人，當"換腦"不成，無法推動企業(yè)變革的時候，就要協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導人選聘具有潛能的創(chuàng)新人才，推動企業(yè)的變革。再次是變更組織形式，當原來的組織形式不適應新經(jīng)濟需求的時候，就要協(xié)助高層領(lǐng)導進行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。人力資源經(jīng)理必將充當組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的最重要的角色?！颒R部門應當是員工利益的代言人：知識經(jīng)濟時代則要求人力資源部門成為員工利益的代言人。他們是把"人才"作為唯一可變動的資源對待，他們應該以人性的、真誠的、尊重感情的方式對待每一個人；用關(guān)心的、熾熱的姿態(tài)關(guān)注員工的需求和愿望，疏通員工和他們主管領(lǐng)導的思想通道，持續(xù)激勵員工們的制造熱忱，這才是新時代人力資源部門的自身形象?！颒R部門應具備的自我形象：一個企業(yè)稱職的HR部門首先要塑造好自我形象，部門領(lǐng)導要有個人領(lǐng)導的魅力，這需要在日常的工作環(huán)境中不斷的塑造和完善自我；要求HR部門的每一個人為人處事要以誠相待、信守你的承諾；感情上要常常進行換位思考，替你的客戶著想；盡管你的性格可能是不夠完善，但你不能過于偏執(zhí)和有過多的性格缺陷。★HR部門應當具有多向溝通的能力：HR部門最顯著的特點，就是全方位溝通能力。他們作為企業(yè)領(lǐng)導人的戰(zhàn)略伙伴，必須擅長與高層領(lǐng)導人研討企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，--上通決策層；他作為各部門、團隊的策略伙伴，必須了解專業(yè)知識，協(xié)助中層領(lǐng)導達成各自的目標，--中通管理層；他作為員工利益的代言人，幾乎與每一位員工都是知心伴侶，員工格外情愿向他傾吐心聲--下通執(zhí)行層。全部這些，要求HR部門的每一位工作人員盡可能嫻熟掌握各種溝通方式和技巧?！颒R部門人員的品質(zhì)情操要求：這是作為職業(yè)HR必備的人格條件。作為專業(yè)與"人"打交道的人，他們的一言一行，都應該是企業(yè)員工的楷模；高尚的情操，誠懇的人格，熱忱的服務，忘我的情懷，都是員工賴以分散的核心魅力。優(yōu)秀成員組成的HR部門，是一張無形的情網(wǎng)，使企業(yè)員工團聚在你的周圍?！锶肆Y源的應用整合策略：企業(yè)各種資源整合中，唯有人力資源的整合是最重要和最困難的。HR部門恰恰是人力資源整合的首要責任者。一個企業(yè)的管理架構(gòu)，需要各種不同專業(yè)的管理人員構(gòu)成，HR部門首先要了解高級管理人員的專業(yè)配置，以及各類管理人員的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)水平。在公司組織結(jié)構(gòu)建設方面協(xié)助公司領(lǐng)導選擇各種適合人才專業(yè)能力的搭配，以及業(yè)務總量與人力資源數(shù)量的平衡。人力資源的整合過程也是人性化管理的過程，HR部門不僅需要了解人們的專業(yè)素養(yǎng)，而且需要掌握各類人員的性格趨向，格外是那些需要親密協(xié)作的團隊組織結(jié)構(gòu)和較長時間在一起辦公的人員，盡量使他們達成最佳的性向組合，對于提升各部門整體實力和目標實現(xiàn)、加強公司整體市場競爭力等方面都起著重要的作用。人力資源中也不乏有過剩的現(xiàn)象，比如某類專業(yè)人數(shù)過多，造成整體結(jié)構(gòu)的不平衡。那就需要忍痛割愛不得不輸出一些重復的專業(yè)人員，盡管是不得已而為之也需要肯定的膽識和技巧，不是一件容易的事情。在人力資源的價格愈來愈昂貴的知識經(jīng)濟時代，必須協(xié)助企業(yè)的CEO恰當掌握人力資本。防止人力資源的浪費，從組織架構(gòu)上，杜絕人浮于事的現(xiàn)象。使人力資源的投入和經(jīng)濟效益的產(chǎn)出實現(xiàn)良性循環(huán)?！颒R部門應具備的業(yè)務能力：HR部門管理和考核人員的最大難點，就是很難用量的概念評估人才能量。大多數(shù)職能管理都可以用量化的概念描述和解釋指標體系的構(gòu)成。盡管在人力資源管理中也有一些量化的內(nèi)容，然而，人力資源評價的各種因素具有不確定性，是最難以掌握和掌握的。人的性格不便用好壞之分來衡量，人們的情緒和對待事業(yè)的態(tài)度，也不會一成不變；即使經(jīng)過專家測評，也只能粗略的反映被測試者此時此地的情況。要知道人們思想的變化是很難猜測的。因此，職業(yè)HR部門的工作人員要經(jīng)過多年的閱歷積累，不僅有隨機應變的職業(yè)技巧，而且能利用你的直覺預見到某些可能發(fā)生的事情；如果HR部門的造詣更深，他們可以猜測某個人的將來職業(yè)生涯狀況?！颒R部門必須了解企業(yè)組織動力：HR部門既是CEO的戰(zhàn)略伙伴，又是其他部門經(jīng)理和團隊領(lǐng)導者的策略伙伴。因此，他必須了解整個團隊和企業(yè)的經(jīng)濟效益，從績效的浮動狀況，剖析組織內(nèi)部動力的合成，各種向量的組合是否達到最大值？哪些方面產(chǎn)生內(nèi)耗？員工之間的競爭是正向還是負向？進而考察人才結(jié)構(gòu)是否合理？只有解決了這些問題，才能保障企業(yè)各個部門組織的戰(zhàn)斗力并且維持他們健康持續(xù)的進展?！颒R部門要有合理的推斷和決策：HR部門人員不僅有靈敏的頭腦，而且具有超前的思維模式和全新的價值觀念。這些是養(yǎng)成科學合理的推斷和決策能力的前提，所以，HR部門更需要不斷的學習，熟知最新的人力資源管理動態(tài)，用最新的管理理念分析組織中的各種問題。他們不僅是HR的專才，而且在其他領(lǐng)域是通才。這才能夠提出切合實際的、合理的決策方案，才能有效的與策略伙伴們?nèi)〉孟嗷贤ǖ墓餐Z言。人力資源配置的決策，關(guān)系到企業(yè)整體實力提升幅度的最重要的決策，所以，決策的合理性一方面影響著企業(yè)管理的整體績效，另一方面，不合理的人才配置結(jié)構(gòu)，會無意中損害到某些員工，甚至影響到他們的進展和前途。

最缺乏人才又最忽視人才，海爾如何擺脫用人怪圈？人才從哪來？給你競賽的場地，給你參賽的資格，競賽的標準公開化。最優(yōu)秀的人放在最重要的地位，人人都可以是人才。合理用人提升企業(yè)管理，制造競爭優(yōu)勢面臨日趨激烈的市場競爭環(huán)境和不斷上升的客戶期望，制造型企業(yè)無不在尋求降低成本，擴大銷售和利潤以及加強外部競爭的方式。實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理的提升可以在兩個方面幫助企業(yè)實現(xiàn)這一目標。首先，實現(xiàn)物流、資金流和信息流的集成統(tǒng)一是離不開人的，要使企業(yè)內(nèi)部的人力資源得以充分發(fā)揮和利用；其次，企業(yè)管理的提高還可以幫助制造型企業(yè)降低流程成本。業(yè)務流程重組（BPR）表面上是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，而實際上離不開人才開發(fā)和合理調(diào)配，從而獲得可以用多項簡略的指標進行度量的突破性的成就。從定義上看，BPR是企業(yè)運用HRM圍圍著業(yè)務流程的優(yōu)化進行的管理制度和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這對于企業(yè)來說無疑是一次管理上的革新和提升。人才管理要與企業(yè)進展的大目標相適應，當今企業(yè)著重需要加強的：★企業(yè)管理的信息化

★高效溝通的步驟

★供應鏈管理

★制造型企業(yè)的物流管理

★選購和銷售管理

★企業(yè)成本分析與掌握

★業(yè)務流程優(yōu)化和重組

★培育和建設團隊

★制造型企業(yè)的電子商務等等

以海爾集團提升核心管理能力為示例，企業(yè)在科技、生產(chǎn)、服務、營銷等方面怎樣才能形成自己的核心競爭能力？優(yōu)秀的管理人才從哪來？怎樣經(jīng)營、如何管理才能使企業(yè)由小到大，由弱到強，請看海爾閱歷，他們成功的實踐向我們昭示：一個企業(yè)在外部市場上的競爭力，其重要的因素取決于內(nèi)部的基礎(chǔ)管理是否到位；而創(chuàng)新能力則是海爾高速進展的動力和源泉，在海爾，經(jīng)營與管理不再是冷冰冰的概念，而是才智、情感和個體生命的升華。人才如何培育與成長？看海爾的閱歷：

●斜坡上的小球：從涉臨破產(chǎn)的家電小廠到超常規(guī)進展的跨國集團，海爾成功的神奇在哪里？斜坡球體論；OEC管理；目標掌握系統(tǒng)；日清系統(tǒng)；有效激勵機制；6S大腳?。?E卡；看板管理；名牌戰(zhàn)略……最簡潔的道理，最隱秘的"武器"。

●80/20原則：掌握多大的權(quán)利，擔當多大的責任。員工出錯，干部受罰。20制約80，無功就是過，管理的金字塔，責任的倒金字塔。

●克隆海爾：兼并收購，資本運營。海爾文化激活"休克魚"。三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換。多元化經(jīng)營，企業(yè)文化--海爾強大的分散力。

●海爾人的一天：幾個一般員工，折射一個海爾。紅白票制度，市場鏈機制。日清日高，日事日畢。大目標與小目標，質(zhì)量觀念，消費者主權(quán)意識，團隊精神。

●張瑞敏的經(jīng)營理念：只有淡季的思想，沒有淡季的市場，全面創(chuàng)新能力。要我干和我要干。先賣信譽，后賣產(chǎn)品，變無序為有序。國際化戰(zhàn)略，創(chuàng)新加借力。

在HR管理領(lǐng)域，考核是最具基礎(chǔ)性的工作，其他人事管理，諸如薪資安排、嘉獎、調(diào)配、晉升、培訓等，都得經(jīng)由考核得出科學的結(jié)論再對比實行，因此，要增強員工的分散力，必須建立一套科學、公正的人事考核制度。過去的考核由于沒有信息系統(tǒng)的支持，往往憑個人印象和追憶，甚至帶有深厚的個人顏色，考核程序簡潔化，考核方法獨裁化，考核要素任意化，考核依據(jù)不固定、考核結(jié)果自然失真，甚至消滅較大的偏差。而新經(jīng)濟時代的人力資源管理體現(xiàn)了連續(xù)性、合理性和制度性的HR考核，將依據(jù)員工不同的職位標準進行差別考核，既保證考核標準的統(tǒng)一性，又考慮到考核對象的差異性。由于考核的相對公正，員工對自己所處位置和享受的待遇產(chǎn)生的埋怨最小化，自然能有效地消除內(nèi)部摩擦，增強員工的分散力。近年來，隨著ERP的推廣和普及，ERP軟件產(chǎn)品也越來越多。除了通用化的大型軟件也有分行業(yè)版的專業(yè)性ERP系統(tǒng)，但不論哪個行業(yè)實施ERP，在實施方法和規(guī)劃上都有相同之處。我們常常見到有些企業(yè)實施信息化管理不成功或不抱負的案例，其中有不少企業(yè)失敗的直接緣由是缺乏整體和全面的實施規(guī)劃。企業(yè)的ERP實施規(guī)劃是確定企業(yè)實施信息化管理宗旨、目標以及實現(xiàn)的方法、步驟、簡略項目的計劃活動。如果企業(yè)不事先進行實施規(guī)劃和前期籌備，那么，匆忙而籌備不足的情況下實施的ERP系統(tǒng)將不能很好的支持企業(yè)的業(yè)務與經(jīng)營活動，往往成為"食之無味、棄之惋惜"的雞肋，甚至對企業(yè)進展產(chǎn)生制約。這種忽視實施規(guī)劃的行為往往會給投資者帶來巨大損失。那么企業(yè)如何進行實施規(guī)劃呢？筆者在這里推舉"企業(yè)實施規(guī)劃十點法"，這是本人多年從事ERP培訓、實施及詢問工作的一點膚淺的感受，現(xiàn)共享給大家以參考。一、管理人員觀念的更新

既然ERP系統(tǒng)是管理信息系統(tǒng)，實施過程肯定要結(jié)合企業(yè)管理改造進行，通過實施一套先進的管理系統(tǒng)來改善管理。管理人員的觀念更新很重要，而以往的傳統(tǒng)管理往往是部門職責不清，選購部門沒有起到掌握選購成本的作用，財務部門沒有起到監(jiān)控資金流向和為高層領(lǐng)導準時供應資金情況的作用，人力資源部門僅僅忙于行政事務等等。通過實施ERP應該著重使企業(yè)的各個職能部門的工作核心定位得到更正，例如：★各個部門乃至整個企業(yè)都要進展成為一個學習型的組織，實現(xiàn)信息共享而不是相互"保密"

★選購部門的核心職責應該是嚴格掌握選購成本，而將以往繁雜的單據(jù)和統(tǒng)計及事務性的工作用計算機系統(tǒng)來處理

★財務不再僅僅是個帳務統(tǒng)計與核算部門，而應該成為資金監(jiān)控中心，能準時為高層領(lǐng)導供應精準、準時和動態(tài)的經(jīng)營運作數(shù)據(jù)

★人力資源是企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，要把人力資源視為企業(yè)最重要的"動態(tài)資產(chǎn)"來管理，缺乏人才但往往又忽視人才是傳統(tǒng)管理的通病。人力資源部門應當成為總經(jīng)理的戰(zhàn)略伙伴而不再僅僅是事務和文檔性的工作

★注意運用正確的策略和計劃性營銷，在經(jīng)營方式上轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行?/p>

★加強團隊意識，形成優(yōu)良的企業(yè)文化等等······

系統(tǒng)的實施過程不結(jié)合流程的優(yōu)化，沒有高層領(lǐng)導的支持和重視，單純視為一套軟件的使用是不會獲得成功的。二、明確的需求分析

我們常常順理成章地認為企業(yè)對自己存在的問題和需求是再明白不過了，不少的ERP軟件供應商也是這樣認為，企業(yè)怎樣說軟件商就怎樣做，其實這恰恰是錯誤的。舉個比較明顯的例子：當一個顧客到商場去買電視機時，往往并不知道自己畢竟需要什么功能的電視，需要聽從營業(yè)員的介紹，在營業(yè)員的幫助下選擇正確和適用的產(chǎn)品。這也許比原先計劃的預算要有明顯的出入，可能多花錢也可能少花錢。我們的用戶往往也同樣面臨這個問題，他們需要上ERP，但投入多少資金？從何做起？怎樣做等等都需要由詢問顧問供應有價值的參考建議。通過對企業(yè)的初期調(diào)研，幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結(jié)出亟待解決的問題作為大事的驅(qū)動點，使實施目標明確。目標不明確也是導致項目失敗的重要因素，因此，在進行實施規(guī)劃時對需求的調(diào)研和分析都是尤為重要的。值得注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態(tài)的。隨著項目的展開和用戶的管理理念的提高，他們自然會不斷發(fā)覺和完善自己的需求。ERP公司在幫助客戶實施項目的時候，通常的做法應該是大約每周和客戶的項目小組在一起開分析會，對新的需求進行分析，商議?對策，提出建議，并通過項目小組進行實施；之后又通過項目小組了解實施的進展情況，進行下一步對策。但是單靠開會溝通和分析往往是有缺陷的，緣由在于了解到的情況也許并不完全真實，實施計劃的意圖也許并沒有被正確地施行。問題的產(chǎn)生不是項目小組想隱瞞什么或有意偷懶，而是事實上實施顧問和基層的操作者之間相隔了較多的環(huán)節(jié)，相互間缺乏直接的溝通。僅僅是坐在辦公室里對著電腦琢磨，只和少數(shù)的管理人員打交道，這種顧問方法在管理較為嚴峻的外資企業(yè)里也許會行得通，但在情況簡潔一些的企業(yè)里往往行不通。常常深化到倉庫、車間等企業(yè)的基層組織--即原始數(shù)據(jù)流入系統(tǒng)的地方，才可能獲得第一手材料，了解問題的真正緣由；急躁聽取基層操作人員的懷疑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關(guān)系，項目的實施才容易成功。在對用戶不斷提出的新的需求進行分析整理時要注意不能一味追求實現(xiàn)新的需求而忽視了原先制訂的實施范圍，要注意到ERP實施必須是循序漸進的過程。否則，用戶新的需求或補充不斷，項目范圍無限制地擴大，完工無期收效難料，以往有些企業(yè)的失敗就是這種被動局面。三、制定實施方案

要確保ERP實施的成功，優(yōu)秀的實施方案格外重要。實施方案要結(jié)合企業(yè)的進展和系統(tǒng)的分步實施來確定，總體上應該有四個方面的內(nèi)容：實施前期任務、實施目標規(guī)劃、實施過程管理、以及實施后期管理。實施前期任務：這一部分應該對企業(yè)的需求和現(xiàn)有條件作出細致的分析，確定項目實施的總體范圍和期望值，而且這個期望值是合理并且能夠?qū)崿F(xiàn)的。用戶企業(yè)與ERP軟件供應商對需求分析與實施內(nèi)容和范圍達成全都，對實施中必要的人力和財力投入達成共識。確保雙方對今后項目實施過程中可能遇到困難和阻力有充分的估量并有對策。實施目標規(guī)劃：幫助企業(yè)建立項目實施小組，寫清楚項目實施的各階段的時間進度和階段定義，描述清楚評價達到這些目標的標準和方法，與用戶企業(yè)中高層領(lǐng)導商量并獲得通過的實施方案。實施過程管理：由于實施ERP是一項長期而細致的工作，依據(jù)需求分析將整個大項目拆分成階段性的小任務，體現(xiàn)整體規(guī)劃分步實施的原則。每個小階段的需求和解決方案及可行方式都應該用文字描述清楚。每一個小階段的責任人、測試、驗收及資金投入要清楚。實施過程中要常常召開階段性的會議，保持必要的信息溝通，注意實施文檔的建立和保存。實施后期管理：實施方案在這一部分要詳盡描述規(guī)劃目標與實施工作支配的吻合程度，說明實施后所達到的效果。將需求分解成三部分，首先是軟件能夠直接實現(xiàn)的，這部分應該占60%左右。二是需要用戶適當做流程修改來變通解決的，這部分一般在30%左右。三是需要結(jié)合企業(yè)特殊情況和實際問題作二次開發(fā)的，最好不超過10%，否則實施周期會過長而且不易掌握。四、基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)籌備

實現(xiàn)知識化管理的前提是必須先打好信息化管理基礎(chǔ)，而信息的流淌來源于數(shù)據(jù)的集中和統(tǒng)一管理。沒有精準的數(shù)據(jù)，就得不到有價值的信息，因此在ERP實施過程中，前期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)籌備是保證系統(tǒng)正確運行的關(guān)鍵。企業(yè)中的各類數(shù)據(jù)可以概括地分為相對靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)，對于要錄入計算機進行管理的每個數(shù)據(jù)都要進行分類和編碼。編碼是否合理很重要，有不少用戶由于對編碼的意義不明確而導致實施后期的返工，損失和麻煩都很大。編碼體系要結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點和實際并且考慮到今后的進展制訂。例如，機械制造行業(yè)的企業(yè)可以參考國家CIMS分類編碼標準體系有選擇地對信息加以分類編碼，以便今后與CAD、PDM等系統(tǒng)相集成。對于企業(yè)規(guī)模較小的用戶，有些信息本身并不簡潔，因此建議這類信息不必進行編碼，而以其自然形式表示；而有些信息相對比較簡潔，共享的頻率高，如不進行編碼，會導致信息不全都，消滅差錯。因此，這類信息就需要編碼。在編碼時，以國家標準和行業(yè)標準為基準。在沒有國標、行標或相應標準可參照的情況下，將基本依據(jù)企業(yè)標準及約定進行分類編碼，在編碼的同時兼顧與相關(guān)國標、行標的兼容性問題?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和錄入應首先突出考慮物料檔案主數(shù)據(jù)、庫存基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、財務基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、選購業(yè)務基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、固定資產(chǎn)檔案、銷售業(yè)務基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)、工藝路線及設備數(shù)據(jù)、供應商和客戶檔案、產(chǎn)品價格和選購報價、機構(gòu)與人力資源、系統(tǒng)維護及其他相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等等。五、實施過程中的培訓

前邊已經(jīng)提到過實施ERP系統(tǒng)必必要結(jié)合管理理念及企業(yè)文化的更新，這里所說的培訓絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓。從項目實施開頭到后期，相應的培訓必須是貫穿始終的，要分階段、分內(nèi)容、分人員、分管理層次地分別進行系統(tǒng)性的培訓。培訓的目的是提高用戶企業(yè)對實施ERP根本意義的熟識，提高人員的樂觀性與全員主動參加意識。包括ERP在內(nèi)的全部管理信息系統(tǒng)的實施都有四個階段：不適應、逐步適應、嫻熟使用、擴展使用。培訓就是知識傳遞的過程，而知識也是有價值的，與國外相比我們國內(nèi)企業(yè)每年用在員工培訓方面的經(jīng)費是微不足道的，在以往的ERP實施過程中也有不少企業(yè)不重視培訓，片面壓縮培訓經(jīng)費和時間因而導致項目失敗或脫期。因此，我們建議企業(yè)在實施ERP的同時對員工進行必要的培訓，除了技術(shù)骨干方面的培訓外，例如在實施選購部分時可以培訓類似"如何掌握選購成本？"方面的內(nèi)容，在實施銷售部分時可以結(jié)合"營銷體系的診斷與改進"方面的培訓，實施人力資源部分時可以培訓"如何建立一支高效團隊？"方面的內(nèi)容，對于中高層領(lǐng)導要結(jié)合企業(yè)管理實際敘述國外企業(yè)的成功閱歷、學習型組織的優(yōu)勢和建立、ERP如何給企業(yè)帶來效益等等方面的內(nèi)容。在培訓方式上，我們主張打破傳統(tǒng)的從頭至尾都是一人講眾人聽的模式，而提倡互動式和體驗式的創(chuàng)新培訓。實施ERP系統(tǒng)成功與否，人的因素第一。培訓所要達到的目的就是要使員工能夠主動地將系統(tǒng)的運行與本職工作和實際業(yè)務流程主動地結(jié)合，對于通用化軟件與實際流程有出入的地方能夠樂觀主動地想方設法盡可能通過變通來協(xié)作計算機管理的實現(xiàn)。沒有全員樂觀地參加，ERP實施是不會成功的。以往有的企業(yè)由于對此熟識不足，認為實施工作全部都是軟件商的事情，常常聽到"你們說要什么數(shù)據(jù)，我們就供應，系統(tǒng)調(diào)整好了我們用就行了"。以往的實踐表明：ERP系統(tǒng)的實施需要管理信息系統(tǒng)知識與企業(yè)管理思想和實際的緊密結(jié)合，這一點單靠軟件公司或企業(yè)哪個單方面都不能獨立完成的，必須是雙方的緊密合作，在系統(tǒng)實施的同時企業(yè)必須注意培育自己的技術(shù)骨干和隊伍。六、企業(yè)規(guī)章制度的更新

制度相當于管理游戲規(guī)章，制度和規(guī)章會影響和形成企業(yè)各級人員的行為模式，很多管理漏洞或弊端的源頭其實正是企業(yè)以前制定而且廣為執(zhí)行的制度。我們在實施ERP的同時應該對以往的制度做合理的調(diào)整和修改，使它能夠?qū)椖康膶嵤┢鸬酵苿幼饔?。管理信息系統(tǒng)的應用有三個主要階段：數(shù)據(jù)收集階段、信息挖掘階段、知識獲得階段，在數(shù)據(jù)收集階段企業(yè)基本上是感覺不到系統(tǒng)所帶來的效益，而且有一段時期需要手工管理與系統(tǒng)管理并行，常常需要修訂數(shù)據(jù)，工作量反而會加大，但這是個必須經(jīng)歷的階段，除了企業(yè)與軟件商雙方樂觀協(xié)作以外，輔以必要的制度約束并結(jié)合業(yè)績考核對縮短這個過程能夠起到有效的作用。目的是盡可能快地完成數(shù)據(jù)采集工作，一些企業(yè)反應實施ERP后見不到效益主要就是總跳不出這個初級階段。在信息挖掘階段企業(yè)就可以體會到信息共享所帶來的便利和間接效益了，但維護數(shù)據(jù)的精準性是保證信息牢靠的必要條件，結(jié)合項目的實施，軟件商與企業(yè)應該共同討論制定各部門相應的維護和操作規(guī)程，由于ERP系統(tǒng)的運行涉及到企業(yè)內(nèi)部的人、財、物、產(chǎn)、供、銷等諸多方面，局部的數(shù)據(jù)錯誤就會導致輸出信息的失真，進入運行維護期后，除了由計算機技術(shù)人員對硬件網(wǎng)絡設施的維護外，各個部門的操作人員的數(shù)據(jù)準時更新尤為重要。七、企業(yè)流程如何優(yōu)化

結(jié)合ERP的實施，通過軟件的使用再與ERP供應商的詢問顧問合作，可以結(jié)合企業(yè)所存在的管理問題先著手在這幾個基礎(chǔ)方面考慮改進：●戰(zhàn)略管理方面：通過實施ERP系統(tǒng)實現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)的即時性、共享性和精準性。由ERP系統(tǒng)為企業(yè)高層管理人員供應有價值的數(shù)據(jù)和決策分析依據(jù)，使企業(yè)領(lǐng)導從以往的事務性工作中解脫出來，用充分的時間來考慮戰(zhàn)略管理和決策，這是企業(yè)的靈魂，是關(guān)系企業(yè)長遠進展的全局性、前瞻性的策劃?！駴Q策管理方面：決策是實現(xiàn)企業(yè)進展戰(zhàn)略并贏得市場競爭的管理活動。企業(yè)至少在三個方面需要科學討論、正確處理和快速反應，即：市場消滅波動時或遇競爭對手時的價格調(diào)整，沒有信息系統(tǒng)的支持無法精準地把握每個產(chǎn)品的動態(tài)成本數(shù)據(jù)是很難做到飛快反應的。決策者與決策層的統(tǒng)一，在信息系統(tǒng)的支持下實現(xiàn)信息與數(shù)據(jù)的共享和快速查詢，管理人員相互間的溝通更加有效和準時，使決策正確而飛快。公正與效率的均衡，傳統(tǒng)管理模式往往造成有的部門常常忙昏頭還要加班，而有的部門常常沒有事做，實施信息化管理可以充分合理地調(diào)動人力資源，解決業(yè)務流程中的瓶頸而提高企業(yè)整體運作?！癯杀竟芾矸矫妫含F(xiàn)代企業(yè)競爭的一個表面常見現(xiàn)象是價格相戈，而實質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部整個供應鏈和成本的競爭，關(guān)鍵在成本管理。企業(yè)營銷成功與否，內(nèi)部因素要起很大的作用，同樣的外部環(huán)境下，實力相當?shù)钠髽I(yè)中有的能成功而有的卻失敗。結(jié)合ERP的實施并參考三大成本管理措施，即：貨幣成本靠制度把關(guān)，生產(chǎn)成本靠定額掌握，管理成本靠民主監(jiān)督。沒有信息系統(tǒng)的支持，僅僅依靠人工管理，上述三大成本管理措施的實行往往很難另人滿意?！褓Y金管理方面：資金是企業(yè)的血液，對企業(yè)來說，往往是管理成功之處，也常常是問題突出的地方。做好資金管理文章，一要籌好籌足，二要用好用活，三要管好管嚴。通過實施ERP突出財務部門的核心職責，實現(xiàn)限制內(nèi)耗、降低選購成本和壓縮庫存，使企業(yè)的資金調(diào)動更加合理。對于銷售環(huán)節(jié)通過實施ERP系統(tǒng)實現(xiàn)對客戶的統(tǒng)一管理和信譽評估，加強對應收帳款的監(jiān)控可以大大削減拖欠?！窦夹g(shù)管理方面：科技是企業(yè)進步的源泉，企業(yè)要圍繞技術(shù)創(chuàng)新，實施"三新"管理，即：不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新、擅長引進和汲取更新、敢于鼓勵改進與革新。新產(chǎn)品的開發(fā)需要依據(jù)精準的市場分析和調(diào)研，應用ERP系統(tǒng)可以精準地收集各種產(chǎn)品的價格走勢、地區(qū)需求分析、產(chǎn)品共性化需求分析等有價值的信息，為贏合客戶需求而開發(fā)新產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)。企業(yè)要擅長利用ERP系統(tǒng)供應精準的市場猜測來指導新產(chǎn)品的開發(fā)?！褓|(zhì)量管理方面：質(zhì)量管理是每一個企業(yè)生存、進展、成長的重要保證，我們向國內(nèi)企業(yè)在質(zhì)量管理方面推舉"三零"、"三不"和"三制"模式，即產(chǎn)品零缺陷、零投訴、零庫存；"三不"模式，即不合格的材料不進廠，不合格的半成品不流入下道工序，不合格的產(chǎn)品不出廠；"三制"管理模式，即5S體系認證制度、用戶舉報制度、質(zhì)量拒絕制度。質(zhì)量管理涉及面廣，單靠質(zhì)量部門遠遠不夠，實施面對供應鏈管理的ERP系統(tǒng)是實現(xiàn)全員參加的必要管理手段?！駹I銷管理方面：銷售是拉動整個供應鏈的龍頭，管理再先進產(chǎn)品再優(yōu)質(zhì)但銷售上不去同樣無濟于事。通過實施ERP應該幫助企業(yè)建立正規(guī)的營銷理念和管理體系、突出營銷主體和構(gòu)筑營銷網(wǎng)絡，ERP系統(tǒng)的信息能夠為正確的營銷策劃和活動供應依據(jù)。傳統(tǒng)人工管理的條件下，信息流是建立在紙面單據(jù)和手工報表的基礎(chǔ)上，信息數(shù)據(jù)的匯總一般以月/周為基礎(chǔ)，往往難以準時反映來自銷售人員、異地銷售公司及客戶的各類信息，滯后的需求報表對生產(chǎn)沒有指導意義?！袢瞬殴芾矸矫妫簢鴥?nèi)企業(yè)主要以中小型企業(yè)居絕大多數(shù)，而中小企業(yè)吸引和留住人才往往比較困難。人才的流失并不完全是工資待遇問題，而很多人才的流失是由于自我價值無法體現(xiàn)等緣由導致的。要堅持"以人為本"，實施有利于人才聚集的政策措施，加快勞動人事制度改革。新經(jīng)濟時代的人力資源部與以往單純的人事部在職能上有著本質(zhì)的不同，以往傳統(tǒng)管理模式下人事部僅僅是管理人員檔案、調(diào)進調(diào)出、合同保險等事務性工作。而實施ERP信息化管理的目的是充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)包括人力資源在內(nèi)的各項資源，人力資源部門利用ERP的人力資源部分能夠了解每位員工的能力和特長，記錄其成長及生涯評測，依據(jù)企業(yè)進展和崗位要求準時為企業(yè)高層領(lǐng)導物色合適的人選，優(yōu)秀的人才必須放到合適的職位才能發(fā)揮其能量。用人不當會造成人才的浪費和流失，既損害了員工的樂觀性也損害企業(yè)自身?！裥蜗蠊芾矸矫妫阂⒁馄髽I(yè)文化、塑造企業(yè)品牌、追求企業(yè)形象。實施ERP系統(tǒng)也是企業(yè)形象塑造的需要，通過ERP系統(tǒng)的實施，轉(zhuǎn)變以往信息沉積和私有化的習慣。信息只有準時不斷地流淌才能體現(xiàn)其價值，不但部門與部門間要有不斷的信息流淌，員工自身也要不斷汲取信息加以消化再貢獻給企業(yè)。企業(yè)形象的提高和員工的不斷進步都離不開信息的流淌。以往傳統(tǒng)的管理模式使人們習慣于囤積信息或?qū)⒂袃r值的信息私有化，而這種習慣的養(yǎng)成也與企業(yè)的一些對人員的業(yè)績考核過于片面有關(guān)，如果不樹立新的企業(yè)文化則既不利于個人也不利于企業(yè)的進展?！裥畔⒐芾矸矫妫簩嵤〦RP的目的還在于當今企業(yè)要重視利用現(xiàn)代網(wǎng)絡的大容量、高速度的特點，加強信息資料的數(shù)字化處理；利用計算機的高速運算功能代替人工勞動，要利用網(wǎng)絡集成化、標準化的優(yōu)勢，逐步實現(xiàn)財務、業(yè)務及生產(chǎn)流程的一體化管理；即：實現(xiàn)物流、資金流、信息流的統(tǒng)一，充分利用網(wǎng)絡多道路、無界限的特點，擴大營銷范圍、拓寬生存空間，逐步向真正的電子商務化進展。通過ERP系統(tǒng)的實施來提高企業(yè)管理的過程是循序漸進的，我們建議企業(yè)以上述參考提示為目標逐步逐項地改進，要避開急功近利的傾向。八、正確理解和應用ERP

我們所接觸過的實施ERP的企業(yè)，對ERP的理解上主要有兩種思維傾向。一種是對ERP寄予很高的盼望，認為ERP可以包羅萬象無所不能，而ERP作為一種管理信息的集成系統(tǒng)也同樣有其應用范圍。例如，有的企業(yè)的生產(chǎn)和產(chǎn)品性質(zhì)決定了其工藝路線和設計變更頻繁，這種情況下如果硬要堅持在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)對頻繁變化的工藝管理是很困難的，可以考慮用PDM來解決這個問題，然后可以將PDM與ERP連接，實現(xiàn)技術(shù)信息系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)的集成。還有的企業(yè)將一些行政管理方面的需求也作為對ERP系統(tǒng)功能的要求提出來，而用OA系統(tǒng)來解決這類問題既有用又專業(yè)。因此，我們建議企業(yè)在實施前的需求分析階段就明確搞清楚哪些需求不屬于ERP的功能范圍。另一種傾向是認為既然ERP系統(tǒng)現(xiàn)在有商品化軟件，就應該是基本符合企業(yè)原有流程模式的。長時間的傳統(tǒng)手工管理和習慣，或者有的企業(yè)原先用著舊系統(tǒng)，往往會使人們形成定向思維，對于新系統(tǒng)所帶來的差異和變化不容易接受。這個適應的過程要考慮，不能一味追求縮短實施周期。還有的企業(yè)認為定制開發(fā)能夠搞出適合本企業(yè)實際的系統(tǒng)，而實踐證明ERP這樣的大型信息系統(tǒng)是沒有條件通過定制開發(fā)來實施的。表面上看定制開發(fā)能夠最貼近企業(yè)需求，完全依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)行流程編制軟件。但定制開發(fā)的ERP與商品化ERP有著本質(zhì)的不同：首先，定制開發(fā)的軟件其開發(fā)背景是本企業(yè)的實際管理狀況，對現(xiàn)有流程的優(yōu)化不起作用。而商品化的ERP其開發(fā)背景是融合國外先進管理思想研制的。其次，由于企業(yè)內(nèi)部基本上找不出既懂管理又懂編程的人才站在企業(yè)管理進展的角度上對企業(yè)內(nèi)部管理的現(xiàn)狀進行透徹的分析，從而沒法提出合理而切實可行又符合企業(yè)今后進展的需求、開發(fā)及實施的方案。正確地使用ERP還在于對被管理的信息要有正確的估量，本著曾經(jīng)遇到過有的企業(yè)將一些低價值的信息和數(shù)據(jù)也納入系統(tǒng)來管理，結(jié)果增加了數(shù)據(jù)的維護量，系統(tǒng)運行速度受到影響，加大了管理成本，反而浪費的資源和資金。因此在實施應用ERP的時候也要適當?shù)貙?shù)據(jù)和信息進行優(yōu)化管理，盡可能合理地精簡數(shù)據(jù)。九、ERP實施的服務費問題

ERP是一個涉及全企業(yè)各職能部門的新管理系統(tǒng)，實施成功必須注意：ERP知識、實施閱歷、企業(yè)管理綜合性人才。在剛開頭實施ERP的企業(yè)內(nèi)部要找到這樣的人是格外困難的，由于：企業(yè)沒上ERP前，內(nèi)部怎么會有相關(guān)的知識或閱歷？即使臨時外聘也肯定有他的職稱和扮演的角色，不行能會有全企業(yè)的立場與觀點。有的企業(yè)往往指派信息主管來負責ERP實施，這樣就更容易失敗，由于他只能建議其他部門與其協(xié)作而沒有權(quán)利命令和推動。因此，請軟件公司的實施顧問來協(xié)助是一種有效的方法；好的顧問可以供應正確的知識與豐富的閱歷，避開ERP實施項目中走彎路；達成合作以后的軟件商和企業(yè)其經(jīng)濟利益就是共同的，企業(yè)想早日完工見效益，而軟件商也情愿多樹立一個用戶典型。從而我們可以看出由于實施顧問的協(xié)助使項目實施順利，并且提高了實施的成功率。更重要的是，他們完成任務后不會賴著不走，因而善用顧問是最節(jié)省成本的方法；一個國家的經(jīng)濟愈發(fā)達，時間成本就愈貴，測試成本就愈高，因而其顧問業(yè)也就愈發(fā)達。反之，品牌和關(guān)系的重要性就居高不下，顧問的水平、服務與重要性就被忽視了。實施ERP系統(tǒng)還應該從提高企業(yè)核心競爭能力的高度去理解，是實現(xiàn)知識化管理的必要手段。目前還有很多企業(yè)對知識的價值不夠理解，他們往往可以斥巨資購買設備資產(chǎn)來擴大生產(chǎn)，而不情愿投資培訓和改善內(nèi)部管理，重生產(chǎn)和技術(shù)而輕管理的傾向仍然很嚴重。我們很多企業(yè)在與同等規(guī)模和同類產(chǎn)品的國外企業(yè)競爭時屢次失敗不是在于技術(shù)和產(chǎn)品，而根本緣由是輸在管理上。實踐證明，收取服務費的項目實施周期明顯縮短，企業(yè)領(lǐng)導重視程度高，企業(yè)內(nèi)人員的參加和協(xié)作樂觀程度高，項目的可控性強，成功有把握。而不收取服務費的項目往往組織和協(xié)調(diào)困難，計劃長期拖延，系統(tǒng)遲遲不能正式上線。十、對ERP的實施和應用有持久性的熟識和籌備

時代在飛速進展，企業(yè)也在飛快成長和擴大，對管理的要求也在不斷升級。ERP系統(tǒng)的實施應用必定是要伴隨企業(yè)共同成長的永久性項目，企業(yè)除了在網(wǎng)絡維護方面擁有自己的技術(shù)人才外，還應該重視培育自己的ERP專家。實施和應用ERP管理，項目小組負責人是很關(guān)鍵的，要選拔綜合素養(yǎng)強，對本企業(yè)內(nèi)部的管理格外熟識，閱歷閱歷全面的人擔當。項目小組的人員組成應該選擇精力充足、能夠勝任困難繁重任務、擅長分析和解決問題、組織協(xié)調(diào)性強、喜愛本職工作、有肯定計算機基礎(chǔ)知識的中層管理人員或員工組成。格外對于一些規(guī)模較大的集團企業(yè)，通過局部的實施應用培育出自己的實施顧問后，對今后以點帶面的推廣可以起到事半功倍的效果，可以大大削減實施費用和縮短實施周期。隨著ERP應用的不斷深化，不斷挖掘ERP系統(tǒng)功能，靈敏應用ERP系統(tǒng)功能以滿意企業(yè)不斷挖掘潛在效益的需要是項目小組的一項重要工作。ERP系統(tǒng)深化應用和升級改進過程是不斷體現(xiàn)ERP應用效果的過程，在這個環(huán)節(jié)主要應注意進一步完善制度管理，按制度執(zhí)行，并確定考核指標，將責任與個人利益掛鉤，做到獎罰分明。最終目的是使全體員工樹立長期意識，主動將本職工作與ERP應用相結(jié)合，提高整個團隊人員的素養(yǎng)，增強整體競爭能力。應用ERP與企業(yè)的關(guān)系ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數(shù)企業(yè)的效果不顯著，沒有引起企業(yè)決策者的震動和人們的廣泛關(guān)注。1．實施ERP是企業(yè)管理全方位的變革企業(yè)領(lǐng)導層應該首先是受教育者，其次才是現(xiàn)代管理理論的貫徹者和實施者，規(guī)范企業(yè)管理及其有關(guān)環(huán)節(jié)，使之成為領(lǐng)導者、管理層及員工自覺的行動，使現(xiàn)代管理意識扎根于企業(yè)中，成為企業(yè)文化的一部分。國外企業(yè)實施ERP似乎沒有商量的余地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業(yè)這樣做是天經(jīng)地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，相互推諉。如果我們不堅決向這些陋俗告辭，這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。

2．企業(yè)管理班子要取得共識要眼睛向內(nèi)，練好內(nèi)功，做好管理的基礎(chǔ)工作，這是任何再好的應用軟件和軟件供應商都無法供應的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為"第一把手工程"，這說明白企業(yè)的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統(tǒng)，牽動全局，沒有第一把手的參加和授權(quán)，很難調(diào)動全局。3．ERP的投入是一個系統(tǒng)工程ERP的投入和產(chǎn)出與其他固定資產(chǎn)設備的投入和產(chǎn)出比較，并不那么直觀、淺顯明白，投入不行能立刻得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統(tǒng)工程，并不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業(yè)管理中的一條紅線。它長期起作用、創(chuàng)效益，在不斷深化中向管理要效益。此外實施ERP還要因地制宜，因企業(yè)而別，簡略問題簡略分析。首先，要依據(jù)企業(yè)的簡略需求上相應的系統(tǒng)，而不是籠統(tǒng)地都上小型機，或者不顧企業(yè)的規(guī)模上WindowsNT，這樣長期運作，對企業(yè)危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由于技術(shù)的進展很快，隨著工作的深化，企業(yè)會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統(tǒng)健康地運轉(zhuǎn)。4．ERP的實施需要復合型人才他們既要懂計算機技術(shù)，又要懂管理。當前高校對復合型人才的培育遠遠滿意不了企業(yè)的需求。復合型人才的培育需要有一個過程和肯定的時間，但企業(yè)領(lǐng)導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業(yè)來之不易的財寶，是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關(guān)，這些復合型人才在企業(yè)中的地位遠遠不及市場開拓人員和產(chǎn)品開發(fā)者，而是"幫助"角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要緣由。另外，當企業(yè)上ERP時，這些復合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規(guī)，他們似乎又成為多余的人，這已成為必定規(guī)律。在人才市場上，復合型人才最為活躍，那些有視力的企業(yè)家都會下功夫挖掘人才，而這也不利于實施隊伍的穩(wěn)定。總之，條件具備的企業(yè)要不失時機地上ERP管理系統(tǒng)，不能只搞純理論討論、再討論，長時間地考察。要首先整理好內(nèi)部管理基本數(shù)據(jù)，選定或開發(fā)適合自己企業(yè)的ERP軟件，條件成熟了就上ERP系統(tǒng)應用與管理詢問----依據(jù)產(chǎn)業(yè)分工細化原則，專業(yè)化進展有利于發(fā)揮各自的優(yōu)勢。軟件開發(fā)商在開發(fā)軟件方面占具優(yōu)勢，可以集中精力不斷改進和完善自己的產(chǎn)品。管理詢問公司則在軟件實施方面占有優(yōu)勢，可以不斷改進軟件實施方法，積累在各行業(yè)實施管理軟件的閱歷，提高軟件實施成功率。

----一般來講，很多企業(yè)在購買和應用ERP系統(tǒng)時還是有一些比較明確的目標，如規(guī)范企業(yè)管理、提高生產(chǎn)效率，取得更好的經(jīng)濟效益等等。但一些企業(yè)在購買軟件后卻發(fā)現(xiàn)軟件很難真正運行起來，有的企業(yè)即使按要求進行了軟件實施，讓系統(tǒng)運行起來了，但效果并不像軟件開發(fā)商當時描述的那樣優(yōu)化流程、產(chǎn)生利潤。于是，很多廠長、經(jīng)理開頭不解，他們或者是認為ERP系統(tǒng)不好用，不符合本企業(yè)管理模式，或者是不情愿讓計算機軟件轉(zhuǎn)變自己的工作習慣。換句話說，他們購買和應用ERP系統(tǒng)，并沒有真正領(lǐng)悟這些軟件系統(tǒng)所供應的規(guī)范管理模式與先進的管理思想，仍然停留于傳統(tǒng)的管理模式與決策程序。

決定ERP應用成敗的三個主要因素

----從大的方面來說，ERP系統(tǒng)應用可以分為軟件選型前的調(diào)研、軟件系統(tǒng)實施以及對系統(tǒng)運行的后續(xù)管理這三項工作。其中，決定ERP應用成敗的主要有三個因素：----1企業(yè)決策層是否明白自己真正需要什么樣的大型管理軟件----很多企業(yè)在選購ERP系統(tǒng)時，就是讓軟件開發(fā)商在半天、一天之內(nèi)將軟件演示一遍，然后決定買或者不買。一套ERP系統(tǒng)往往大到有上千個屏幕，在一天或半天之內(nèi)看一看演示都讓人頭大，怎么能決定這套軟件適合還是不適合自己企業(yè)呢？還有一點，對于企業(yè)本身的需求，企業(yè)有沒有做過細致的分析？沒有充分的調(diào)研，怎能確定什么樣的軟件適合自己？當然，企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)之前，多少都做過一些需求分析，但往往是一些懂計算機的人和懂業(yè)務的人各拘束自己的專業(yè)領(lǐng)域進行分析和推測，真正知道企業(yè)管理存在的問題又懂得現(xiàn)代管理軟件的人并不多。概括來說，需求不明晰，調(diào)研不充分，是ERP系統(tǒng)應用失敗的一個重要緣由。----2企業(yè)決策層是否真正明白和接受ERP系統(tǒng)供應的管理思想----一個ERP系統(tǒng)通常都帶有著自己的管理思想和管理模式，企業(yè)在籌備購買和應用ERP系統(tǒng)之前，就應清楚地意識到即將應用的ERP系統(tǒng)將會對自己原有的管理思想與管理模式產(chǎn)生沖擊。----在實施ERP系統(tǒng)過程中一項很重要的活動就是要對原有的全部業(yè)務流程進行重整（西方稱之為Reengineering），包括對業(yè)務流程的定義、評價與調(diào)整，以建立新的規(guī)范化業(yè)務處理流程。一般來說，這項工作既簡潔，又耗費資金和人力，通常需要專業(yè)化管理詢問公司的管理專家供應幫助。----一個新的管理軟件系統(tǒng)的實施是轉(zhuǎn)變和優(yōu)化業(yè)務處理過程的催化劑。整個軟件實施過程要求將業(yè)務流程的調(diào)整和重新設計與軟件功能應用緊密結(jié)合在一起，同步進行。其中對企業(yè)管理將要產(chǎn)生的沖擊可能包括：對競爭策略的轉(zhuǎn)變、組織機構(gòu)的調(diào)整及各部門職責的重新界定、對每個員工工作職責及怎樣完成自己工作的轉(zhuǎn)變等。這些變化會更有利于企業(yè)商業(yè)目標的實現(xiàn)，同時也是對每個員工包括全部管理人員和業(yè)務人員的挑戰(zhàn)，企業(yè)決策層能否理解和接受這種轉(zhuǎn)變對于軟件實施的成功至關(guān)重要。----3企業(yè)決策層是否真正明白對職工培訓的內(nèi)容及其意義----這就是ERP系統(tǒng)應用過程中人的因素。在生產(chǎn)過程中，簡潔的數(shù)據(jù)處理要靠計算機，生產(chǎn)的流水線可以靠計算機掌握，但企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)計劃、在制品定額和原材料選購等環(huán)節(jié)的掌握決策卻需要人來完成，由人依據(jù)數(shù)據(jù)作推斷。ERP系統(tǒng)應用失敗的很多緣由是沒有將人和計算機有機結(jié)合起來。ERP系統(tǒng)應用的是其管理思想，而不僅僅是軟件的安裝和初始化。很多企業(yè)在應用ERP系統(tǒng)時，只是將以前手工的數(shù)據(jù)處理變?yōu)橛嬎銠C處理，業(yè)務處理人員并沒有真正依據(jù)軟件要求的規(guī)范流程去工作。而且大多業(yè)務人員用起計算機后，對待工作的熟識還是以前沿襲的那一套，整個工作流程沒有依據(jù)現(xiàn)代管理思想去改造，ERP系統(tǒng)應用也就失去了意義。實施ERP系統(tǒng)的同時也是對人的一次大改造和人員素養(yǎng)的培訓與提高，如果在系統(tǒng)應用過程中不將人與計算機整合為一個整體，指望軟件系統(tǒng)發(fā)揮效率就很難了。很多軟件開發(fā)商在實施大型管理的同時，對企業(yè)員工進行培訓，培訓內(nèi)容是教他們?nèi)绾尾僮髂切┟糠倍嗟钠聊还δ芗捌洳僮?，培訓結(jié)果只是教會用戶操作技能，而不能掌握軟件中所包含的先進管理思想，不能真正體會認真處理的數(shù)據(jù)會產(chǎn)生什么樣的管理價值。ERP系統(tǒng)應用與管理詢問

----那么，為什么企業(yè)會在上述三個方面出了問題繼而導致ERP應用失敗呢？主要緣由就在于ERP系統(tǒng)和企業(yè)之間缺乏一個環(huán)節(jié)，即對ERP系統(tǒng)應用的詢問工作。----企業(yè)在實施企業(yè)管理軟件前進行專家詢問，實施過程交給詢問專家組織，系統(tǒng)交付運行后進行專家不定期審核是至關(guān)重要的。在國外，任何一家企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)之前，他們首先要找的不是軟件開發(fā)商，而是專業(yè)的管理詢問公司，聘請深具行業(yè)知識和企業(yè)管理軟件知識的專家組來對企業(yè)進行充分調(diào)研和需求分析，甚至對管理流程重新設計，將企業(yè)的核心問題歸納出來，分析企業(yè)最需要什么樣的管理和什么樣的管理軟件。對企業(yè)員工進行管理意識的培訓，而不完全是手把手的操作技能培訓。在企業(yè)實施管理軟件過程中，管理詢問專家又會依據(jù)自己的豐富閱歷為企業(yè)進行業(yè)務流程重整和監(jiān)督軟件系統(tǒng)的實施進度，看是否偏離管理目標。在系統(tǒng)交付運行之后，又會定期進行系統(tǒng)運行效率評估，準時調(diào)整管理軟件在企業(yè)管理中消滅的誤區(qū)。目前國內(nèi)很多企業(yè)尚未熟識到管理詢問的這種重要性，而不愿將錢花在“看不見摸不著”的詢問上，這種價值觀本身就不利于ERP系統(tǒng)的成功應用。----我們知道，對于一般的小型應用軟件，軟件開發(fā)、經(jīng)銷、技術(shù)支持與運行維護一般可以由軟件開發(fā)商（軟件公司）一體化完成，而對于ERP系統(tǒng)而言，軟件開發(fā)和經(jīng)銷一般由軟件開發(fā)商完成，而軟件實施、技術(shù)支持與運行維護則需要一支專業(yè)化詢問服務隊伍，這不僅是ERP系統(tǒng)“實施”過程的簡潔性所要求的，也是符合企業(yè)管理軟件國際進展閱歷及現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)進展分工細化的原則。一般來講，管理詢問公司的作用可以體現(xiàn)在：組織軟件實施的詢問顧問一般具備多方面綜合能力與素養(yǎng)，主要包括：財務知識與財務管理能力、對各行業(yè)企業(yè)實際管理模式與業(yè)務處理流程的理解能力與閱歷、對計算機技術(shù)的綜合運用能力、與客戶交往及對客戶心理的把握、培訓與講解能力等。這是專門從事計算機軟件產(chǎn)品開發(fā)公司技術(shù)人員不完全具備的。管理詢問公司培訓和擁有一支專業(yè)化實施顧問隊伍，可以為多家企業(yè)管理軟件組織實施，進而可以掌握各家企業(yè)管理軟件產(chǎn)品的特點，從而可以依據(jù)企業(yè)特定的業(yè)務需求為企業(yè)選擇合適的軟件產(chǎn)品。依據(jù)產(chǎn)業(yè)分工細化原則，專業(yè)化進展有利于發(fā)揮各自的優(yōu)勢。軟件開發(fā)商在開發(fā)軟件方面占據(jù)優(yōu)勢，在軟件產(chǎn)品激烈競爭的市場中，可以集中精力不斷改進和完善自己的產(chǎn)品。管理詢問公司則在軟件實施方面占有優(yōu)勢，可以不斷改進軟件實施方法，積累在各行業(yè)實施管理軟件的閱歷，提高軟件實施成功率。

----國內(nèi)外企業(yè)應用ERP的閱歷與教訓都表明，管理詢問公司作為企業(yè)管理軟件開發(fā)商與應用企業(yè)之間的橋梁，不僅對企業(yè)管理軟件開發(fā)商在推出軟件產(chǎn)品之后的進一步進展起推動作用，而且可以有力推動企業(yè)管理軟件在企業(yè)應用的順利進行，這對于逐步實現(xiàn)企業(yè)管理規(guī)范化與現(xiàn)代化，有著十分重要的意義。ERP實施的項目管理----對ERP項目全部方面的計劃、組織、管理和監(jiān)控，是為了達到項目實施后的預期成果和目標而實行內(nèi)部和外部的持續(xù)性的工作程序。這是對時間、成本，以及產(chǎn)品、服務細節(jié)的需求相互間可能發(fā)生沖突進行平衡的基本原則。

----以下是結(jié)合實施ERP項目的實際閱歷，介紹ERP項目管理的主要內(nèi)容、工具和方法。一、典型的項目管理循環(huán)

----一個完整的ERP項目通常包括三大階段：需求分析、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實施；在系統(tǒng)實施階段又可細分為實施計劃、業(yè)務模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認、系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行、運行后評估五個主要步驟。項目管理圍繞整個ERP項目的全過程，對項目的立項授權(quán)、需求分析、軟硬件的評估選擇，以及系統(tǒng)的實施進行全面的管理和掌握。一個典型的ERP項目管理循環(huán)通常包括：項目開頭、項目選型、項目計劃、項目執(zhí)行、項目評估及更新和項目完成六項主要內(nèi)容。圖1反映了ERP項目的實施階段和項目管理循環(huán)之間的關(guān)系。

ERP項目的實施階段和項目管理的關(guān)系圖----1.項目開頭----項目開頭階段主要針對ERP項目的需求、范圍和可行性進行分析，制定項目的總體支配計劃，并以“項目合同”的方式由企業(yè)與ERP項目詢問公司確定項目責任和授權(quán)。在項目開頭階段進行的項目管理主要包括以下內(nèi)容：需求評估對企業(yè)的整體需求和期望作出分析和評估，并據(jù)此明確ERP項目成果的期望和目標。項目范圍定義在明確企業(yè)期望和需求的基礎(chǔ)上，定義ERP項目的整體范圍?？尚行苑治鲆罁?jù)項目的期望和目標以及估計項目的實施范圍，對企業(yè)自身的人力資源、技術(shù)支持等方面作出評估，明確需要為協(xié)作項目而實行的措施和投資的資源。項目總體支配對項目的時間、進度、人員等作出總體支配，制定ERP項目的總體計劃。項目授權(quán)由企業(yè)與ERP項目詢問公司簽訂ERP項目合同，明確雙方職責，并由企業(yè)依據(jù)項目的需要對詢問公司進行項目管理的授權(quán)。

----2.項目選型----在明確了項目的期望和需求后，系統(tǒng)選擇階段的主要工作就是為企業(yè)選擇合適的軟件系統(tǒng)和硬件平臺。系統(tǒng)選型的一般過程為：篩選候選供應商項目詢問公司依據(jù)企業(yè)的期望和需求，綜合分析評估可能的候選軟硬件供應商的產(chǎn)品，篩選出若干家重點候選對象。候選系統(tǒng)演示重點候選對象依據(jù)企業(yè)的簡略需求，向企業(yè)的管理層和相關(guān)業(yè)務部門作針對性的系統(tǒng)演示。系統(tǒng)評估和選型項目詢問公司依據(jù)演示結(jié)果對重點候選對象的優(yōu)勢和劣勢作出簡略分析，向企業(yè)供應參考意見；企業(yè)結(jié)合演示的結(jié)果和詢問公司的參考意見，確定初步選型，在經(jīng)過商務談判等工作后，最終決定入選系統(tǒng)。

----在項目選型階段的主要項目管理工作是進行系統(tǒng)選擇的風險掌握，包括：正確全面評估系統(tǒng)功能，合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求，綜合評價供應商的產(chǎn)品功能和價格、技術(shù)支持能力等因素，以及避開在系統(tǒng)選型過程中可能消滅的賄賂舞弊等行為。----3.項目計劃----項目計劃階段是ERP項目進入系統(tǒng)實施的啟動階段，主要進行的工作包括：確定簡略的項目實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風險、制定項目實施的時間計劃、成本和預算計劃、人力資源計劃等。確定簡略的項目范圍對企業(yè)進行業(yè)務調(diào)查和需求訪談，了解用戶的簡略需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、簡略的需求和系統(tǒng)實施的簡略范圍。定義遞交的工作成果企業(yè)與實施詢問公司商量確定系統(tǒng)實施過程中和實施結(jié)束時需要遞交的工作成果，包括相關(guān)的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。評估實施的主要風險由實施詢問公司結(jié)合企業(yè)的實際情況對實施系統(tǒng)進行風險評估，對估計的主要風險實行相應的措施來加以預防和掌握。制定項目的時間計劃在確定簡略的項目范圍、定義遞交的工作成果和明確估計的主要風險的基礎(chǔ)上，依據(jù)系統(tǒng)實施的總體計劃，編制簡略的實施時間支配。制定成本和預算計劃依據(jù)項目總體的成本和預算計劃，結(jié)合實施時間支配，編制簡略的系統(tǒng)成本和預算掌握計劃。制定人力資源計劃確定實施過程中的人員支配，包括簡略的實施詢問公司的詢問人員和企業(yè)方面的關(guān)鍵業(yè)務人員；對用戶方面參加實施的關(guān)鍵人員，需要對其日常工作作出支配，以確保對實施項目的時間投入。

----4.項目執(zhí)行----項目執(zhí)行階段是實施過程中歷時最長的一個階段，貫穿ERP項目的業(yè)務模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行三個步驟中。實施的成敗與該階段項目管理進行的好壞休戚相關(guān)。在項目執(zhí)行階段進行的項目管理的主要內(nèi)容包括：實施計劃的執(zhí)行依據(jù)預定的實施計劃開展日常工作，準時解決實施過程中消滅的各種人力資源、部門協(xié)調(diào)、人員溝通、技術(shù)支持等問題。時間和成本的掌握依據(jù)實施的實際進度掌握項目的時間和成本，并與計劃進行比較，準時對超出時間或成本計劃的情況實行措施。實施文檔對實施過程進行全面的文檔記錄和管理，對重要的文檔需要報送項目實施領(lǐng)導委員會和全部相關(guān)的實施人員。項目進度匯報以項目進度報告的形式定期向?qū)嵤╉椖康娜咳藛T通報項目實施的進展情況、已經(jīng)開展的工作和需要進一步解決的問題。項目例會定期召開由企業(yè)的項目領(lǐng)導、各業(yè)務部門的領(lǐng)導以及實施詢問人員參加的項目實施例會，協(xié)調(diào)解決實施過程中消滅的各種問題。會議紀要對全部的項目例會和專題商量會等編寫出會議紀要，對會議作出的各項決定或商量的結(jié)果進行文檔記錄，并分發(fā)給與會者和有關(guān)的項目實施人員。

----5.項目評估及更新----項目評估及更新階段的核心是項目監(jiān)控，就是利用項目管理工具和技術(shù)來衡量和更新項目任務。項目評估及更新同樣貫穿于ERP項目的業(yè)務模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行三個步驟中。在項目評估及更新階段常用的項目管理工具和技術(shù)有：階段性評估對項目實施進行階段性評估，小堅固施是否按計劃進行并達到所期望的階段性成果，如果消滅偏差，討論是否需要更新計劃及資源，同時落實所需的更新措施。項目里程碑會議在項目實施達到重要的里程碑階段，召開項目里程碑會議，對上一階段的工作作出小結(jié)和評估實施進度及成果，并動員部署下一階段的工作。質(zhì)量保證體系通過對參加實施的用戶人員進行培訓和知識傳授，編寫完善實施過程中的各種文檔，從而建立起質(zhì)量保證體系，確保在實施完成后企業(yè)能夠達到對系統(tǒng)的完全掌握和不斷改善的目標。

----6.項目完成----項目完成階段是整個實施項目的最后一個階段。此時，工作接近尾聲，已經(jīng)取得了項目實施成果。在這一最后階段，仍有重要的項目管理工作需要開展，切莫掉以輕心：行政驗收結(jié)合項目最初對系統(tǒng)的期望和目標，對項目實施成果進行驗收。項目總結(jié)對項目實施過程和實施成果作出回顧和總結(jié)。閱歷溝通溝通共享在實施過程中的閱歷和教訓。正式移交系統(tǒng)正式運轉(zhuǎn)及使用，由企業(yè)的計算機部門進行日常維護和技術(shù)支援。貫穿上述六個項目管理階段全過程的工作是：項目的表現(xiàn)衡量和質(zhì)量管理，以及項目風險的管理掌握。本文的下半部分將對這兩項貫穿項目管理全過程的工作進行簡略介紹。ERP實施效果的評價----成功與否有一個衡量的標準，即目標是否得到了實現(xiàn)。因此，ERP系統(tǒng)應用的成功率應從企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)時制定的標準考慮。

----對于任何一件事，成功總是相對的，而非肯定的。孩子們得到一件喜愛的玩具是成功；同學的成功可能來自考試得了90分；職位的升遷對員工來說往往意味著成功。成功與否有一個衡量的標準，即目標是否得到了實現(xiàn)。因此，ERP系統(tǒng)應用成功率畢竟是多少并不應該是商量的焦點，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)時制定的標準如何倒是值得討論的。

如何確立ERP系統(tǒng)目標

----那么，ERP系統(tǒng)應用如何確立目標呢？總體上應從以下三個方面考慮：----1根植于IT系統(tǒng)規(guī)劃----企業(yè)應有一個長期的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，ERP系統(tǒng)作為IT系統(tǒng)的重要組成部分，服務于企業(yè)的長期規(guī)劃，是長期規(guī)劃的手段和保證。ERP的目標源于IT系統(tǒng)規(guī)劃，是評價ERP系統(tǒng)成敗的基本標準。因此，應依據(jù)IT系統(tǒng)規(guī)劃，明確ERP系統(tǒng)的實施范圍和實施內(nèi)容。----2明確ERP能解決什么問題----ERP的概念在業(yè)內(nèi)人士及媒體的共同努力下，已是廣為人知。但對那些籌備上ERP的企業(yè)來說，僅僅知道一些概念是遠遠不夠的。企業(yè)高層領(lǐng)導應對ERP有一個全面的熟識，領(lǐng)悟ERP的先進管理思想，要知道ERP能解決什么問題？不能作什么？為了找到答案，企業(yè)領(lǐng)導一方面要認真學習，同時也可以請詢問公司進行培訓。----3做好兩份報告----這兩份報告分別是需求分析報告和投資效益分析報告。在企業(yè)長期IT規(guī)劃的指導下，結(jié)合ERP系統(tǒng)的核心管理理念，企業(yè)應做好ERP的需求分析和投資效益分析。從閱歷表明，企業(yè)在未接觸ERP系統(tǒng)的情況下，要做好這些分析有肯定難度，因此，一般通過專業(yè)詢問顧問的協(xié)助來完成。簡略包括如下內(nèi)容：----（1）功能需求分析----一般由詢問顧問協(xié)助企業(yè)做好業(yè)務調(diào)查，確定企業(yè)管理中存在的問題。并對這些存在的問題要分清輕重緩急，在總體目標下，依據(jù)企業(yè)目前的管理水平、人員素養(yǎng)及財務狀況，確定階段性的目標。----（2）管理層訊息需求分析----現(xiàn)代企業(yè)間競爭不僅要求企業(yè)管理者隨時理解企業(yè)內(nèi)部的信息，更需要準時地掌握整個供應鏈上各環(huán)節(jié)的信息。詢問顧問在協(xié)助企業(yè)做需求分析時，要不斷溝通，使管理層對信息的需求明朗化，并由此選擇相應的軟件。----（3）流程需求分析----ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了對企業(yè)整個供應鏈各個環(huán)節(jié)的管理，其應用與企業(yè)業(yè)務流程緊密關(guān)聯(lián)。為了保證ERP系統(tǒng)應用成功并達到預期的應用效果，必須首先對企業(yè)業(yè)務流程進行重新設計。----（4）收益與成本的權(quán)衡----合理估算ERP應用的收益與成本，尤其對于ERP系統(tǒng)應用過程中的隱含成本應給予足夠的重視。如何評價ERP實施效果

----ERP系統(tǒng)實施完后，企業(yè)高層領(lǐng)導都盼望知道：系統(tǒng)實施的結(jié)果如何？事前制定的目標實現(xiàn)了沒有？在大的方面，ERP應用是否成功可以從以下幾個方面加以衡量：----1系統(tǒng)運行集成化：這是ERP應用成功在技術(shù)解決方案方面最基本的表現(xiàn)。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統(tǒng)，其核心管理思想就是實現(xiàn)對“供應鏈”的管理。軟件的應用將跨越多個部門甚至多個企業(yè)，為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統(tǒng)能夠運行起來，實現(xiàn)集成化應用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。----一般來說，ERP系統(tǒng)僅在財務部門應用只能實現(xiàn)財務管理規(guī)范化、改善應收帳款和資金管理；僅在銷售部門應用只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應用只能幫助掌握存貨信息；在生產(chǎn)部門應用只能幫助制定生產(chǎn)計劃和物料需求計劃。只有集成一體化運行起來才有可能達到：----降低庫存，提高資金利用率和掌握經(jīng)營風險；----掌握產(chǎn)品生產(chǎn)成本，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期；----提高產(chǎn)品質(zhì)量和合格率；削減壞帳、呆帳金額等。-