全面預(yù)算管理體系概念培訓(xùn)-0902-final課件

全面預(yù)算管理體系概念培訓(xùn)二零零二年九月三日全面預(yù)算管理體系概念培訓(xùn)二零零二年九月三日目錄中國電信企業(yè)在全面預(yù)算管理方面的挑戰(zhàn)畢馬威全面預(yù)算管理的理念全面預(yù)算管理的全球最佳實(shí)踐全面預(yù)算管理的關(guān)鍵點(diǎn)下一步的工作目錄中國電信企業(yè)在全面預(yù)算管理方面的挑戰(zhàn)目錄中國電信企業(yè)在全面預(yù)算管理方面的挑戰(zhàn)畢馬威全面預(yù)算管理的理念全面預(yù)算管理的全球最佳實(shí)踐全面預(yù)算管理的關(guān)鍵點(diǎn)下一步的工作目錄中國電信企業(yè)在全面預(yù)算管理方面的挑戰(zhàn)預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定潛在問題及表現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)年度預(yù)算目標(biāo)數(shù)值的確定缺乏詳細(xì)的分析和數(shù)據(jù)支持公司領(lǐng)導(dǎo)層在布置預(yù)算工作時(shí)沒有明確交代當(dāng)年戰(zhàn)略方向和目標(biāo)等總體要求預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際情況有較大差距，對企業(yè)缺乏引導(dǎo)和激勵(lì)作用下屬公司部門人員對目標(biāo)的理解可能有差異、努力方向缺乏共識，增加平衡調(diào)整難度預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定潛在問題及表現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)年度預(yù)算目標(biāo)數(shù)值的確定缺預(yù)算目標(biāo)的分解與落實(shí)潛在問題及表現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算目標(biāo)由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)分解財(cái)務(wù)部將預(yù)算目標(biāo)分解后交給各業(yè)務(wù)部門編制業(yè)務(wù)預(yù)算，由于業(yè)務(wù)部門對預(yù)算目標(biāo)的不認(rèn)可，仍根據(jù)自身可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)編制業(yè)務(wù)預(yù)算并作為其指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)展開依據(jù)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門編制的預(yù)算和財(cái)務(wù)部編制的總預(yù)算不一致業(yè)務(wù)部門預(yù)算目標(biāo)的可執(zhí)行性無法保障公司整體沒有形成共同預(yù)算體系，財(cái)務(wù)部制定的總預(yù)算形同虛設(shè)，失去了管理控制的意義。業(yè)務(wù)沒有得到調(diào)控目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性及對部門行為、業(yè)績的拉動(dòng)作用難以保障預(yù)算目標(biāo)的分解與落實(shí)潛在問題及表現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算目標(biāo)由財(cái)務(wù)部負(fù)預(yù)算的編制和平衡潛在問題及表現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)公司的預(yù)算制度不完善，導(dǎo)致計(jì)劃預(yù)算的編制內(nèi)容或有缺失，或有重疊公司下發(fā)的預(yù)算表格沒有規(guī)范具體的支持表格具體預(yù)算編制缺乏足夠的支持?jǐn)?shù)據(jù)或文件企業(yè)中下層管理人員極少參與預(yù)算的制定，對于預(yù)算的編制基本沒有主觀能動(dòng)性公司沒有定期或由于預(yù)算表格、預(yù)算制度、預(yù)算假設(shè)、預(yù)算定額及預(yù)算流程的變動(dòng)而提供相應(yīng)的預(yù)算培訓(xùn)課程整套預(yù)算不完整或有沖突，導(dǎo)致預(yù)算的頻繁修改，同時(shí)削弱預(yù)算對公司經(jīng)營活動(dòng)的監(jiān)控作用，難以發(fā)揮其有效的管理作用各下屬單位上報(bào)的預(yù)算詳細(xì)深度各異，增加匯總平衡的難度，影響工作效率預(yù)算審核人員無法查閱、核實(shí)下屬單位實(shí)際數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性，預(yù)算可信度缺乏保障企業(yè)中下層管理人員對預(yù)算的不認(rèn)同性會影響計(jì)劃預(yù)算的可操作性及對實(shí)際業(yè)務(wù)的指導(dǎo)意義預(yù)算編制人員對下發(fā)的預(yù)算表格理解有差異，最終導(dǎo)致上交的預(yù)算質(zhì)量下降、編報(bào)口徑出現(xiàn)差異、數(shù)據(jù)正確性受到懷疑

預(yù)算的編制和平衡潛在問題及表現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)公司的預(yù)算制度不完善，預(yù)算的審批和執(zhí)行控制潛在問題及表現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算執(zhí)行的審批權(quán)限、審批依據(jù)及相應(yīng)的責(zé)任落實(shí)不明確預(yù)算審批環(huán)節(jié)過多，時(shí)間耗費(fèi)過長超預(yù)算費(fèi)用支出得不到應(yīng)有的控制，易造成偏離預(yù)算目標(biāo)的現(xiàn)象費(fèi)用與收入的預(yù)算編制是相匹配的，但對費(fèi)用支出的控制缺乏與收入預(yù)算的比照正常預(yù)算不能得到及時(shí)批準(zhǔn)，影響工作開展不利于計(jì)劃預(yù)算的編制和調(diào)整過長的審批時(shí)間必然壓縮預(yù)算的修改和調(diào)整時(shí)間，不利于提高預(yù)算的真實(shí)性和準(zhǔn)確性過長的審批時(shí)間，過多的審批環(huán)節(jié)可能造成預(yù)算不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)不能及時(shí)得到預(yù)算的指導(dǎo)非正常的預(yù)算申請得到鼓勵(lì)，提供徇私舞弊的滋生土壤實(shí)際收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能達(dá)到目標(biāo)，而實(shí)際費(fèi)用則仍然按照預(yù)算支出，導(dǎo)致利潤降低，難以進(jìn)行成本控制

預(yù)算的審批和執(zhí)行控制潛在問題及表現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算執(zhí)行的審批權(quán)限預(yù)算的滾動(dòng)調(diào)整及統(tǒng)計(jì)分析潛在問題及表現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算編制完成后用來指導(dǎo)整個(gè)年度的工作，不進(jìn)行任何調(diào)整實(shí)際預(yù)算數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析較為薄弱，不能及時(shí)分析預(yù)算與實(shí)際的差異及原因并作出反映預(yù)算實(shí)際的差異增大，喪失預(yù)算原來應(yīng)有的指導(dǎo)意義不能及時(shí)對企業(yè)運(yùn)行的異動(dòng)作出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，失去補(bǔ)救機(jī)會，可能給企業(yè)帶來損失

預(yù)算的滾動(dòng)調(diào)整及統(tǒng)計(jì)分析潛在問題及表現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算編制完成后預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核潛在問題及表現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)績效考核指標(biāo)體系不合理，部門權(quán)責(zé)不匹配業(yè)務(wù)部門不認(rèn)同財(cái)務(wù)部對預(yù)算執(zhí)行的考核結(jié)果，預(yù)算考核的獎(jiǎng)懲措施無法進(jìn)行預(yù)算考核不合理，易挫傷部門的工作積極性，不能起到原有的激勵(lì)作用影響預(yù)算考核的嚴(yán)肅性，預(yù)算管理從頭至尾失去對運(yùn)營的約束作用預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核潛在問題及表現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)績效考核指標(biāo)體系不合目錄中國電信企業(yè)在全面預(yù)算管理方面的挑戰(zhàn)畢馬威全面預(yù)算管理的理念全面預(yù)算管理的全球最佳實(shí)踐全面預(yù)算管理的關(guān)鍵點(diǎn)下一步的工作目錄中國電信企業(yè)在全面預(yù)算管理方面的挑戰(zhàn)全面預(yù)算的主要目標(biāo)量化落實(shí)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)化公司分配資源的合理性增進(jìn)各級部門的溝通協(xié)作及對公司戰(zhàn)略的理解提高公司應(yīng)對市場變化的能力提供部門及個(gè)人績效考核的有力依據(jù)促進(jìn)公司成本管理、盈利分析的水平加強(qiáng)事前、事中、事后的風(fēng)險(xiǎn)控制全面預(yù)算的主要目標(biāo)量化落實(shí)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)全面預(yù)算的管理模型全面預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算績效

管理報(bào)告管理

行動(dòng)方案管理評估執(zhí)行反饋修正部門

激勵(lì)計(jì)劃個(gè)人績效

評估體系財(cái)務(wù)報(bào)表平衡

分?jǐn)?shù)卡作業(yè)成本

管理全面預(yù)算的管理模型全面預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算績效

管理報(bào)告國際先進(jìn)財(cái)務(wù)管理的整體架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略全面預(yù)算管理資金管理資產(chǎn)管理投資管理項(xiàng)目核算成本管理總賬管理應(yīng)收賬款應(yīng)付賬款財(cái)務(wù)報(bào)表統(tǒng)計(jì)分析內(nèi)部控制會計(jì)稽核風(fēng)險(xiǎn)管理績效管理財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)國際先進(jìn)財(cái)務(wù)管理的整體架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略全面預(yù)算管理資金管理總賬管全面預(yù)算管理預(yù)算編制預(yù)算考核預(yù)算控制全面預(yù)算管理預(yù)算編制預(yù)算考核預(yù)算控制預(yù)算考核預(yù)算控制全面預(yù)算管理預(yù)算編制預(yù)算編制階段的工作主要包括：戰(zhàn)略的分解、規(guī)劃的制定、預(yù)算的編制、匯總、審批、下達(dá)、分解等等。預(yù)算考核預(yù)算控制全面預(yù)算管理預(yù)算編制預(yù)算編制階段的工作主要包預(yù)算考核預(yù)算編制預(yù)算控制全面預(yù)算管理一般對比度經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)算查核及控制。一般通過ERP系統(tǒng)的工作流，系統(tǒng)將實(shí)現(xiàn)自動(dòng)在線預(yù)算控制，并可以根據(jù)預(yù)設(shè)的控制原則拒絕或警告預(yù)算外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。預(yù)算考核預(yù)算編制預(yù)算控制全面預(yù)算管理一般對比度經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)ERP系統(tǒng)支持全面、高效的預(yù)算控制通過預(yù)先設(shè)置，ERP系統(tǒng)可以針對不同經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類型，采用不同的預(yù)算控制方式：單項(xiàng)絕對預(yù)算控制。即不允許超預(yù)算的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生。 例如：資本性支出。單項(xiàng)警告，總數(shù)預(yù)算控制。即單項(xiàng)支出超預(yù)算時(shí)，發(fā)出警告但允許業(yè)務(wù)發(fā)生。但業(yè)務(wù)單元支出總數(shù)超預(yù)算時(shí)，拒絕該業(yè)務(wù)發(fā)生。 例如：業(yè)務(wù)招待費(fèi)。對某些業(yè)務(wù)不設(shè)預(yù)算控制。

例如：對于收入類業(yè)務(wù)編制預(yù)測，但僅作考核，不作控制。付款申請輸入系統(tǒng)警告！?。?？ERP系統(tǒng)支持全面、高效的預(yù)算控制通過預(yù)先設(shè)置，ERP系統(tǒng)可預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算考核全面預(yù)算管理要真正實(shí)現(xiàn)有效的預(yù)算考核，必須建立與預(yù)算體系相匹配的核算體系。也就是要建立不同于財(cái)務(wù)會計(jì)的責(zé)任會計(jì)核算體系。以支持：按不同口徑歸集經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)（例如：按部門、按收入類型、按機(jī)組、按項(xiàng)目等）定義內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，對利潤中心進(jìn)行核算向不同的責(zé)任中心分?jǐn)傎M(fèi)用成本自動(dòng)生成各個(gè)層次的不同口徑的預(yù)算實(shí)際比較分析報(bào)告預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算考核全面預(yù)算管理要真正實(shí)現(xiàn)有效的預(yù)算考核全面預(yù)算管理的作用實(shí)施全面預(yù)算管理的目的及作用主要體現(xiàn)在以下五大方面：收入提升成本節(jié)約戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制全面預(yù)算績效考核資源分配全面預(yù)算管理的作用實(shí)施全面預(yù)算管理的目的及作用主要體現(xiàn)在以下目錄中國電信企業(yè)在全面預(yù)算管理方面的挑戰(zhàn)畢馬威全面預(yù)算管理的理念全面預(yù)算管理的全球最佳實(shí)踐全面預(yù)算管理的關(guān)鍵點(diǎn)下一步的工作目錄中國電信企業(yè)在全面預(yù)算管理方面的挑戰(zhàn)全面預(yù)算的管理模型全面預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算績效

管理報(bào)告管理

行動(dòng)方案管理評估執(zhí)行反饋修正部門

激勵(lì)計(jì)劃個(gè)人績效

評估體系財(cái)務(wù)報(bào)表平衡

分?jǐn)?shù)卡作業(yè)成本

管理全面預(yù)算的管理模型全面預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算績效

管理報(bào)告

探索設(shè)計(jì)現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)才能和股東支持個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力流程轉(zhuǎn)變交流溝通績效管理文化協(xié)調(diào)分析實(shí)施舊的結(jié)束新的開始人員轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變期望轉(zhuǎn)變

的愿景組織轉(zhuǎn)變

準(zhǔn)備度畢馬威全面預(yù)算管理體施方法框架企業(yè)在轉(zhuǎn)變的過程中，除了組織需要轉(zhuǎn)變外，人的觀念與行為也需要同步進(jìn)行轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)組織的變化所帶來的沖擊探索設(shè)計(jì)現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)才能和股東支持個(gè)畢馬威全面預(yù)算管理體系因此畢馬威建議運(yùn)用以下的“企業(yè)綜合解決方案模型”明確全面預(yù)算管理體系的定位，并以此為目標(biāo)導(dǎo)向，理順業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化組織架構(gòu)，完善績效考核體系，為建立一套集中統(tǒng)一、先進(jìn)適用的全面預(yù)算管理體系打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。

企業(yè)戰(zhàn)略

信息技術(shù)

業(yè)績評估

業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行畢馬威全面預(yù)算管理體系企業(yè)戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)績評估業(yè)務(wù)流企業(yè)的整體解決方案以經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)一切活動(dòng)的核心。企業(yè)的一切活動(dòng)，都是為了實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營目標(biāo)。制定一個(gè)科學(xué)的經(jīng)營戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)：了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢剖析企業(yè)外部環(huán)境幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)提供企業(yè)未來明確的目標(biāo)及方向 使企業(yè)每個(gè)成員明白企業(yè)的目標(biāo) 擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機(jī)率企業(yè)的戰(zhàn)略不是固定不變的，應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的改變而有所調(diào)整。企業(yè)的整體解決方案以經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)一切活動(dòng)的核戰(zhàn)略目標(biāo)樣本具有國際綜合競爭力的世界一流通信服務(wù)提供商以公司的產(chǎn)品、服務(wù)和健康信息來源來提高公司顧客的生活質(zhì)量；以永遠(yuǎn)求新為公司發(fā)展的企業(yè)核心創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)以人為本追求卓越實(shí)現(xiàn)國際集團(tuán)公司加強(qiáng)政府關(guān)系管理提高市場份額及收益水平降低營運(yùn)成本與費(fèi)用增強(qiáng)員工技能并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)及電子商務(wù)海外業(yè)務(wù)收入占總收入比例組織及協(xié)辦政府活動(dòng)的次數(shù)市場滲透率ARPU品牌知曉度預(yù)付費(fèi)用戶數(shù)數(shù)據(jù)用戶數(shù)平均每用戶資本支出新增用戶平均獲取成本保留用戶平均成本平均每用戶營運(yùn)支出員工流動(dòng)率員工滿意度客戶滿意度內(nèi)容貢獻(xiàn)電子商務(wù)收入戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)使命愿景價(jià)值觀提供明確的目標(biāo)導(dǎo)向提供可衡量的指標(biāo)以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)樣本具有國際綜合競爭力的世界一流通信服務(wù)提供商以公司全面預(yù)算與公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金完善完善分解匯總?cè)骖A(yù)算與公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)直接影響企業(yè)競爭力業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)直接影響企業(yè)競爭力業(yè)務(wù)流程重組策略目標(biāo)業(yè)務(wù)流程規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化提高工作效率降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)提高業(yè)務(wù)信息的準(zhǔn)確性提供各項(xiàng)可分析的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)

業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)直接影響企業(yè)競爭力業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)直接影響企業(yè)競?cè)骖A(yù)算管理的流程總覽確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)全面預(yù)算管理的流程總覽確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的戰(zhàn)略管理的基本框架戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價(jià)值觀評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)施計(jì)劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文執(zhí)行評估戰(zhàn)略改進(jìn)主要成功因素外部環(huán)境分析市場/行業(yè)分析部門業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算戰(zhàn)略管理的基本框架戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價(jià)值觀評估和控戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)系戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D預(yù)算沒有戰(zhàn)略規(guī)劃過程的公司被強(qiáng)迫在預(yù)算階段考慮大量戰(zhàn)略問題，可能造成信息過載，缺少過濾，影響資源分配決策的質(zhì)量，同時(shí)也會造成預(yù)算編制的不統(tǒng)一戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)計(jì)劃、部門業(yè)務(wù)計(jì)劃能幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，以助于預(yù)算制定過程中對資源分配做出更好的決策確定戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)系戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略規(guī)劃制定單位： 公司總部制定時(shí)間： 第二、三季度制定內(nèi)容： 根據(jù)市場狀況對戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行修訂業(yè)務(wù)計(jì)劃制定單位： 公司各部室和分支機(jī)構(gòu)制定時(shí)間： 第三季度末、第四季度初制定內(nèi)容： 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定自己部門的次年度工作計(jì)劃確定年度戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃（示例）戰(zhàn)略規(guī)劃確定年度戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃（示例）編制公司的年度預(yù)算確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)編制公司的年度預(yù)算確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算編制流程示例董事會各部門總裁辦公會公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃部門收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算部門費(fèi)用預(yù)算審核經(jīng)營者交的年度各項(xiàng)預(yù)算，通過后實(shí)施討論調(diào)整收入、費(fèi)用、利潤及資金預(yù)算直至達(dá)成一致預(yù)算調(diào)整業(yè)務(wù)部門制定年度運(yùn)作計(jì)劃管理部門制定年度運(yùn)作計(jì)劃根據(jù)各部門的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃編制公司年度資金計(jì)劃公司年度資金預(yù)算財(cái)務(wù)部匯總公司收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算及利潤預(yù)算財(cái)務(wù)部6月8月11月12月年度預(yù)算編制流程示例董事會各部門總裁辦公會公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年預(yù)算編制的一般順序戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維部市場營銷部投資部綜合管理人力資源企業(yè)發(fā)展客服結(jié)算與信息財(cái)務(wù)公司層面業(yè)務(wù)部門管理部門匯總部門預(yù)算編制的一般順序戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維部市場營銷部投資預(yù)算編制的一般順序預(yù)算編制準(zhǔn)備戰(zhàn)略規(guī)劃回顧公司戰(zhàn)略方針溝通集團(tuán)董事會

戰(zhàn)略規(guī)劃審核戰(zhàn)略發(fā)展負(fù)載預(yù)測回顧集團(tuán)總部

下屬單位

三年戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略方針溝通戰(zhàn)略回顧戰(zhàn)略審核預(yù)算編制的一般順序預(yù)算編制準(zhǔn)備戰(zhàn)略規(guī)劃回顧公司戰(zhàn)略方針溝通集審批公司的年度預(yù)算確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)審批公司的年度預(yù)算確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的建立跨部門團(tuán)隊(duì)和一致的審核程序評估編制的預(yù)算使預(yù)算關(guān)鍵用戶參與書面的預(yù)算審批過程下發(fā)預(yù)算同時(shí)下發(fā)部門經(jīng)理預(yù)算考核指標(biāo)明確審批各類預(yù)算的合理時(shí)限明確延誤預(yù)算審核的責(zé)任審批公司年度預(yù)算的目的建立跨部門團(tuán)隊(duì)和一致的審核程序評估編制的預(yù)算審批公司年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整的作用每周、每月、每季度、每半年定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行差異分析，并對經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整通過將預(yù)算執(zhí)行情況與績效考核相聯(lián)系，推進(jìn)預(yù)算更好地執(zhí)行對于一切導(dǎo)致支出的行為，都首先需要經(jīng)過預(yù)算審核公司年度預(yù)算具有權(quán)威性，不宜頻繁調(diào)整，一般在年中調(diào)整一次預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整的作用每周、每月、每季度、每半年定期對預(yù)預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整的考核指標(biāo)（示例）預(yù)算與實(shí)際差異的絕對及相對金額上一財(cái)務(wù)季度支出差異率節(jié)省的成本與總成本的比率資本投資的預(yù)期收益與實(shí)際收益的比率投資失敗比率預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整的考核指標(biāo)（示例）預(yù)算與實(shí)際差異的絕對及企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型

競爭者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市場

災(zāi)難性損失 獨(dú)立／政治 法律 行政管理 行業(yè) 環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán)完整性 相關(guān)性可得到性基礎(chǔ)設(shè)施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣 利率流動(dòng)性 結(jié)算再投資 信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變

廉政風(fēng)險(xiǎn)管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無授權(quán)使用商譽(yù)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力 權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵(lì)溝通

營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶滿意 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時(shí)間 資源商品定價(jià) 過失或損失符合性 業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕流程風(fēng)險(xiǎn)

營運(yùn)價(jià)格 合同投入衡量結(jié)盟 完整性和精確性管理報(bào)告決策信息

風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)預(yù)算和計(jì)劃 完整性和精確性會計(jì)信息 財(cái)務(wù)報(bào)告評價(jià)稅收 養(yǎng)老基金投資評估 管理報(bào)告

戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務(wù)組合價(jià)值衡量 組織結(jié)構(gòu)資源分配 計(jì)劃生命周期企業(yè)需要在變革過程中，考慮防范以下三方面的風(fēng)險(xiǎn)：

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型 競爭者 敏感性 股東關(guān)系 資金充足性 金融市全面預(yù)算的相關(guān)政策畢馬威管理咨詢將為天津移動(dòng)設(shè)計(jì)全面預(yù)算的相關(guān)政策，這些政策規(guī)定了天津移動(dòng)流程的框架。它們主要包括：預(yù)算的編制、下達(dá)、執(zhí)行、調(diào)整等的工作流程及手冊預(yù)算審批權(quán)限（包括審批金額、審批項(xiàng)目范圍、授權(quán)體系等內(nèi)容）預(yù)算管理的崗位和職責(zé)預(yù)算表格業(yè)務(wù)運(yùn)營計(jì)劃及預(yù)算項(xiàng)目建設(shè)計(jì)劃及預(yù)算互聯(lián)互通費(fèi)用預(yù)算運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用預(yù)算客戶服務(wù)費(fèi)用預(yù)算市場費(fèi)用預(yù)算大客戶發(fā)展計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算信息系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用預(yù)算技術(shù)開發(fā)計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算日常費(fèi)用預(yù)算審計(jì)計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算人力資源變動(dòng)計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算表格全面預(yù)算的相關(guān)政策畢馬威管理咨詢將為天津移動(dòng)設(shè)計(jì)全面預(yù)算的相全面預(yù)算的相關(guān)政策舉例－計(jì)劃和預(yù)算循環(huán)計(jì)劃和預(yù)算循環(huán)的整體時(shí)間框架舉例：時(shí)間表主要里程碑9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月

1公司的愿景和戰(zhàn)略明晰2公司戰(zhàn)略方向的溝通3戰(zhàn)略現(xiàn)狀回顧4戰(zhàn)略規(guī)劃審核5年度預(yù)算編制的準(zhǔn)備6年度預(yù)算回顧7年度預(yù)算的調(diào)整和審核8績效監(jiān)控持續(xù)進(jìn)行9資本支出評估持續(xù)進(jìn)行規(guī)劃和預(yù)算循環(huán)全面預(yù)算的相關(guān)政策舉例－計(jì)劃和預(yù)算循環(huán)計(jì)劃和預(yù)算循環(huán)的整體時(shí)全面預(yù)算的相關(guān)政策舉例－審批權(quán)限預(yù)算的審批權(quán)限設(shè)置舉例：審批人分類審批權(quán)限

預(yù)算內(nèi)審批預(yù)算外審批每項(xiàng)年度累計(jì)公司董事會超過1500萬超過200萬不適用公司首席執(zhí)行官和財(cái)務(wù)總監(jiān)200萬－1500萬低于200萬低于1500萬分公司經(jīng)理低于1500萬低于200萬低于1500萬全面預(yù)算的相關(guān)政策舉例－審批權(quán)限預(yù)算的審批權(quán)限設(shè)置舉例：審批全面預(yù)算的流程畢馬威管理咨詢將為天津移動(dòng)設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理的相關(guān)流程。流程清單示例：流程大類流程清單預(yù)算啟動(dòng)預(yù)算的啟動(dòng)預(yù)算編制準(zhǔn)備業(yè)務(wù)運(yùn)營計(jì)劃及預(yù)算項(xiàng)目建設(shè)計(jì)劃及預(yù)算互聯(lián)互通費(fèi)用預(yù)算運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用預(yù)算客戶服務(wù)費(fèi)用預(yù)算市場費(fèi)用預(yù)算大客戶發(fā)展計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算信息系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用預(yù)算技術(shù)開發(fā)計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算日常費(fèi)用預(yù)算審計(jì)計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算人力資源變動(dòng)計(jì)劃及費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算審批支出預(yù)算審批、收入預(yù)算審批、資金需求預(yù)算審批預(yù)算監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行與評估、預(yù)算的調(diào)整全面預(yù)算的流程畢馬威管理咨詢將為天津移動(dòng)設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理的相預(yù)算流程舉例預(yù)算流程舉例績效管理是推動(dòng)部門和個(gè)人行為的工具績效管理是推動(dòng)部門和個(gè)人行為的工具預(yù)算全面預(yù)算管理與績效管理在公司中，全面預(yù)算與績效管理都有不同的層次相對應(yīng)；全面預(yù)算是績效管理的基礎(chǔ)，是公司各部門績效考核的比較標(biāo)竿；全面預(yù)算的實(shí)現(xiàn)又需要通過績效管理進(jìn)行調(diào)整與控制，缺乏相應(yīng)績效考核的預(yù)算會造成實(shí)際的經(jīng)營結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫鉤。公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)公司績效部門績效目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3個(gè)人績效關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3公司預(yù)算部門預(yù)算考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)預(yù)全面預(yù)算管理與績效管理在公司中，全面預(yù)算與績效管理都有不同常用關(guān)鍵績效指標(biāo)畢馬威能夠基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)實(shí)踐，借鑒國外先進(jìn)電訊營運(yùn)商所使用的業(yè)績考核指標(biāo)，通過一系列的平衡因果測試篩選得到關(guān)鍵績效指標(biāo)，并以此建立一套符合企業(yè)全面預(yù)算管理要求的績效評估體系。指標(biāo)類型畢馬威在電信行業(yè)常用的關(guān)鍵指標(biāo)示例用戶指標(biāo)平均每月每用戶通話分鐘數(shù)平均每月每用戶收入爭取和保留用戶指標(biāo)新增用戶平均獲取成本用戶流失后付費(fèi)用戶流失率保留用戶平均成本市場滲透率運(yùn)營指標(biāo)壞帳占總收入的比率平均每用戶運(yùn)營支出平均每用戶每通話分鐘網(wǎng)絡(luò)支出平均每用戶信息系統(tǒng)和營帳系統(tǒng)支出EBITDA占總收入的比率投資指標(biāo)平均每用戶資本支出平均每居住人口資本支出平均支持每用戶每分鐘資本支出新增用戶的平均新增資本支出預(yù)付費(fèi)指標(biāo)預(yù)付費(fèi)用戶數(shù)預(yù)付費(fèi)用戶流失率平均每月每預(yù)付費(fèi)用戶收入數(shù)據(jù)用戶數(shù)數(shù)據(jù)用戶流失率平均每用戶數(shù)據(jù)使用量常用關(guān)鍵績效指標(biāo)畢馬威能夠基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)實(shí)踐，借鑒組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性與責(zé)任性機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，運(yùn)用信息技術(shù)，進(jìn)行績效考核，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)需要考慮外部環(huán)境的變遷機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)置是一個(gè)持續(xù)性過程企業(yè)管理架構(gòu)處于不斷變動(dòng)中實(shí)際上，組織架構(gòu)的變化是一個(gè)自然的結(jié)果。在規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)績效評估體系、企業(yè)業(yè)務(wù)流程及實(shí)施信息技術(shù)的過程當(dāng)中，自然會發(fā)覺調(diào)整組織架構(gòu)的必要性。組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性與責(zé)任性機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則全面預(yù)算的相關(guān)政策舉例

－組織架構(gòu)應(yīng)當(dāng)設(shè)立獨(dú)立于核算的預(yù)算控制機(jī)構(gòu)。預(yù)算控制機(jī)構(gòu)設(shè)置舉例：預(yù)算管理委員會首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)投資委員會集團(tuán)公司執(zhí)行委員會財(cái)務(wù)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總經(jīng)理--運(yùn)營董事會子公司首席執(zhí)行官集團(tuán)公司財(cái)務(wù)副總裁預(yù)算管理單位資產(chǎn)管理協(xié)調(diào)和信息互通·進(jìn)行成本收益分析·子公司預(yù)算編制·現(xiàn)金流預(yù)測·監(jiān)控子公司預(yù)算·分析與說明·協(xié)調(diào)預(yù)算編制的準(zhǔn)備工作·回顧集團(tuán)公司總預(yù)算·監(jiān)控集團(tuán)公司總預(yù)算·集團(tuán)公司總預(yù)算的分析與說明預(yù)算管理單位資本支出管理樣例全面預(yù)算的相關(guān)政策舉例

－組織架構(gòu)應(yīng)當(dāng)設(shè)立獨(dú)立于核算的預(yù)算控全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)設(shè)定預(yù)算管理體系的多級架構(gòu)：權(quán)利機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)、常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)明確各級架構(gòu)在全面預(yù)算管理體系中的定位和職責(zé)明確全面預(yù)算管理體系的主要控制點(diǎn)及審批權(quán)限由預(yù)算管理委員作為全面預(yù)算管理體系中的決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)

權(quán)利機(jī)構(gòu)股東大會決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃，最終批準(zhǔn)下達(dá)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案等。

決策機(jī)構(gòu)董事會批準(zhǔn)通過公司戰(zhàn)略及年度經(jīng)營總體計(jì)劃，對收入、費(fèi)用、利潤預(yù)算及資金計(jì)劃進(jìn)行審核，直至通過等。

決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會討論審核財(cái)務(wù)總部匯總的各部門收入、利潤、費(fèi)用預(yù)算和資金預(yù)算，通過后提交董事會審核確認(rèn)等。常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)總部收取各部門及分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算，編制公司年度收入、利潤、費(fèi)用、資本性支出預(yù)算并提交預(yù)算管理委員會審核通過；在審核通過的年度預(yù)算基礎(chǔ)上生成年度資金計(jì)劃并下達(dá)各部門和分支機(jī)構(gòu)等。

執(zhí)行機(jī)構(gòu)各部門及分支機(jī)構(gòu)根據(jù)總體戰(zhàn)略及公司年度經(jīng)營計(jì)劃，制訂各單位的業(yè)務(wù)計(jì)劃，同時(shí)業(yè)務(wù)單位生成相應(yīng)的收入、利潤、資金和費(fèi)用預(yù)算；非業(yè)務(wù)單位生成資金、費(fèi)用、資本性支出預(yù)算，并將各部門相應(yīng)預(yù)算上報(bào)常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)等。

全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)設(shè)定預(yù)算管理體系的多級架構(gòu)：權(quán)利機(jī)信息技術(shù)也是企業(yè)變革不可缺少的要素信息技術(shù)也是企業(yè)變革不可缺少的要素元件管理層（公共電話網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)網(wǎng)、無線網(wǎng)、衛(wèi)星網(wǎng)）網(wǎng)絡(luò)管理層（容量規(guī)則、網(wǎng)絡(luò)管理、網(wǎng)絡(luò)安全與欺詐管理）辦公自動(dòng)化/知識管理人力資源管理固定資產(chǎn)/設(shè)備管理項(xiàng)目與物資管理客戶關(guān)系管理（包括營帳系統(tǒng)和大客戶管理）計(jì)費(fèi)/結(jié)算系統(tǒng)在線分析/數(shù)據(jù)挖掘決策支持層網(wǎng)絡(luò)元件層（交換機(jī)、IP網(wǎng)、路由器、ATM機(jī)）財(cái)務(wù)會計(jì)管理預(yù)算與規(guī)劃后臺前臺作業(yè)支持系統(tǒng)

OSS業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)

BSS財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)（ERP）電信公司的管理信息系統(tǒng)架構(gòu)

－ERP和與全面預(yù)算管理的關(guān)系舉例元件管理層（公共電話網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)網(wǎng)、無線網(wǎng)、衛(wèi)星網(wǎng)）網(wǎng)絡(luò)未來財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)相關(guān)管理職能總覽舉例各業(yè)務(wù)部門采購執(zhí)行合同執(zhí)行項(xiàng)目執(zhí)行其他審計(jì)部項(xiàng)目審計(jì)經(jīng)營審計(jì)管理審計(jì)其他綜合部小型固定資產(chǎn)實(shí)物管理其他綜合市場部銷售計(jì)費(fèi)管理其他明細(xì)應(yīng)收管理運(yùn)行維護(hù)部實(shí)物管理其他物資管理部庫存管理其他注: 本圖所列職能僅限于與財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)相關(guān)部分。連線表示部門間的職能邊界。計(jì)劃財(cái)務(wù)部預(yù)算管理銷售、應(yīng)收核算應(yīng)付、采購

核算及監(jiān)控總帳、報(bào)表項(xiàng)目核算和監(jiān)控庫存核算資金管理固定資產(chǎn)核算

和監(jiān)控統(tǒng)計(jì)滾動(dòng)規(guī)劃管理訂單、收貨記錄合同信息項(xiàng)目成本設(shè)備信息小型固定資產(chǎn)信息應(yīng)收款信息營業(yè)收入信息庫存信息審計(jì)所需的財(cái)務(wù)信息全面預(yù)算管理未來財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)相關(guān)管理職能總覽舉例各業(yè)務(wù)部門采購執(zhí)行合ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)流總圖

－財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)和其他管理系統(tǒng)的關(guān)系ERP財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)作業(yè)支持系統(tǒng)（OSS）計(jì)費(fèi)/結(jié)算系統(tǒng)決策支持（在線分析/數(shù)據(jù)挖掘）人力資源管理系統(tǒng)辦公自動(dòng)化/知識管理知識管理信息在線遠(yuǎn)程查詢內(nèi)外部財(cái)務(wù)報(bào)表生成工資福利信息設(shè)備更新廢棄信息服務(wù)工單賬單實(shí)收銷售應(yīng)收信息管理層ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)流總圖

－財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)和其他管理系統(tǒng)的關(guān)系信息技術(shù)與預(yù)算管理項(xiàng)目預(yù)算分析報(bào)告采購模塊固定資產(chǎn)管理應(yīng)付帳款總帳／預(yù)算項(xiàng)目管理應(yīng)收帳款預(yù)算控制資產(chǎn)新增資產(chǎn)變動(dòng)資產(chǎn)報(bào)廢預(yù)算控制發(fā)票信息付款信息項(xiàng)目成本項(xiàng)目費(fèi)用整體預(yù)算分析報(bào)告預(yù)算控制暫估信息運(yùn)營商結(jié)算信息運(yùn)營商收款信息預(yù)算電子表格上傳程序在線輸入預(yù)算日記帳預(yù)算管理工作應(yīng)當(dāng)充分借助公司的信息平臺。預(yù)算表格的填寫、匯總、以及預(yù)算執(zhí)行差異指標(biāo)的收集整理并不是復(fù)雜的工作，但其工作量卻非常巨大，如果能充分利用公司的信息系統(tǒng)平臺，將能大大減少預(yù)算的事務(wù)性工作量，并能減少預(yù)算編制工作的差錯(cuò)，有助于縮短預(yù)算編制周期，減少預(yù)算控制中的手工環(huán)節(jié)。預(yù)算管理ERP系統(tǒng)示例信息技術(shù)與預(yù)算管理項(xiàng)目預(yù)算分析報(bào)告采購模塊固定資產(chǎn)管理應(yīng)付帳企業(yè)的人員轉(zhuǎn)變?nèi)藛T轉(zhuǎn)變是指個(gè)人為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的歷程。個(gè)人轉(zhuǎn)變需要特別的計(jì)劃和安排來保證個(gè)人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致性，支持組織轉(zhuǎn)變。探索現(xiàn)狀舊的結(jié)束新的開始期望轉(zhuǎn)變

的愿景組織轉(zhuǎn)變

準(zhǔn)備度企業(yè)的人員轉(zhuǎn)變?nèi)藛T轉(zhuǎn)變探索現(xiàn)狀舊的結(jié)束新的開始期望轉(zhuǎn)變

的愿了解人們對轉(zhuǎn)變的反應(yīng)不了解情況盲目樂觀漠視抵觸

反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動(dòng)完成持續(xù)發(fā)展可以預(yù)見，實(shí)施新的流程和體制的過程中會有一定時(shí)期的業(yè)績下降。這種現(xiàn)象是對轉(zhuǎn)變的正常反應(yīng)。業(yè)績預(yù)期目標(biāo)是能夠通過對轉(zhuǎn)變積極主動(dòng)地控制管理而實(shí)現(xiàn)的。了解人們對轉(zhuǎn)變的反應(yīng)不了解情況漠視反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀嘗全面預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系模型集團(tuán)公司愿景詳細(xì)的規(guī)劃與預(yù)算集團(tuán)監(jiān)控貫徹實(shí)施集團(tuán)高級管理層集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)分支機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃分支機(jī)構(gòu)目標(biāo)分支機(jī)構(gòu)詳細(xì)規(guī)劃與預(yù)算分支機(jī)構(gòu)貫徹實(shí)施分支機(jī)構(gòu)監(jiān)控分支機(jī)構(gòu)高級管理層董事會審批分支機(jī)構(gòu)董事會審批工作委員會協(xié)同一致聯(lián)系協(xié)調(diào)聯(lián)系協(xié)調(diào)聯(lián)系協(xié)調(diào)聯(lián)系協(xié)調(diào)戰(zhàn)略評價(jià)與修訂定期匯報(bào)與反饋定期匯報(bào)與反饋戰(zhàn)略評價(jià)與修訂全面預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系模型集團(tuán)公司愿景詳細(xì)的規(guī)劃與預(yù)算集團(tuán)預(yù)算編制過程中人員參與的重要性公司中、高層管理層都應(yīng)該參與公司的預(yù)算編制：在美國：78％的公司要求管理人員參與預(yù)算編制在日本：67％的公司要求管理人員參與預(yù)算編制基層人員參與預(yù)算編制的優(yōu)勢：提高員工的積極性使員工宜于接受目標(biāo)將員工的獎(jiǎng)懲與業(yè)績更為緊密的結(jié)合結(jié)合預(yù)算對員工的影響和員工對預(yù)算的影響，激發(fā)員工的積極性，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。預(yù)算編制過程中人員參與的重要性公司中、高層管理層都應(yīng)該參與公目錄中國電信企業(yè)在全面預(yù)算管理方面的挑戰(zhàn)畢馬威全面預(yù)算管理的理念全面預(yù)算管理的全球最佳實(shí)踐全面預(yù)算管理的關(guān)鍵點(diǎn)下一步的工作目錄中國電信企業(yè)在全面預(yù)算管理方面的挑戰(zhàn)預(yù)算管理相關(guān)全球最佳實(shí)踐案例背景某北美地區(qū)主要的移動(dòng)通信營運(yùn)商，擁有該地區(qū)領(lǐng)先的移動(dòng)語音和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，客戶總數(shù)量接近3000萬。移動(dòng)電話業(yè)務(wù)客戶數(shù)超過2890萬員工數(shù)4萬所在國內(nèi)市場狀況–前50家大客戶中的44家，前100家大客戶中的91家公司外設(shè)營業(yè)場所1,020處數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)類型-CDMA

交換中心170個(gè)下設(shè)4個(gè)地區(qū)公司，按地區(qū)對營運(yùn)部門進(jìn)行管理東北部地區(qū)中西部地區(qū)南部地區(qū)西部地區(qū)

案例背景預(yù)算管理相關(guān)全球最佳實(shí)踐案例背景某北美地區(qū)主要的移動(dòng)通信營運(yùn)預(yù)算管理相關(guān)全球最佳實(shí)踐案例背景（續(xù)）公司高級管理層業(yè)務(wù)銷售部公司發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部法律部行政事務(wù)部市場營銷部營運(yùn)技術(shù)部信息數(shù)據(jù)部語音業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場分析廣告定價(jià)電子商務(wù)渠道戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)語音網(wǎng)絡(luò)維護(hù)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)中心通訊設(shè)備業(yè)務(wù)購并新業(yè)務(wù)與資源戰(zhàn)略公司市場戰(zhàn)略收入財(cái)務(wù)分析計(jì)劃資金內(nèi)控招聘培訓(xùn)績效考核員工職業(yè)生涯發(fā)展薪酬體系員工能力素質(zhì)法律事務(wù)投資者關(guān)系媒體關(guān)系社會公眾關(guān)系員工關(guān)系公司內(nèi)部事務(wù)地區(qū)公司組織架構(gòu)預(yù)算管理相關(guān)全球最佳實(shí)踐案例背景（續(xù)）公司高級管理層業(yè)務(wù)公司預(yù)算管理組織架構(gòu)董事會批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略及年度經(jīng)營總體計(jì)劃，對收入、費(fèi)用、利潤預(yù)算及資金計(jì)劃進(jìn)行審核，直至通過財(cái)務(wù)部收取各部門及分支機(jī)構(gòu)預(yù)算，編制公司年度全面預(yù)算并提交預(yù)算管理委員會審核通過各部門及分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部門根據(jù)總體戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計(jì)劃，制訂各部門業(yè)務(wù)計(jì)劃，生成相應(yīng)的收入、利潤、資金和費(fèi)用預(yù)算并上報(bào)財(cái)務(wù)部非業(yè)務(wù)部門生成費(fèi)用支出預(yù)算，并將各部門相應(yīng)預(yù)算并上報(bào)財(cái)務(wù)部預(yù)算管理委員會討論審核財(cái)務(wù)部匯總的各部門收入、利潤、費(fèi)用預(yù)算和資金預(yù)算，通過后提交董事會審核確認(rèn)董事會預(yù)算管理委員會財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門管理支持部門決策機(jī)構(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)地區(qū)公司預(yù)算工作組預(yù)算管理組織架構(gòu)董事會批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略及年度經(jīng)營總體計(jì)劃，對收入預(yù)算管理組織架構(gòu)地區(qū)公司業(yè)務(wù)銷售部公司發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部法律部行政事務(wù)部市場營銷部營運(yùn)技術(shù)部信息數(shù)據(jù)部利潤中心成本中心地區(qū)公司預(yù)算責(zé)任中心利潤中心預(yù)算管理組織架構(gòu)地區(qū)公司業(yè)務(wù)公司財(cái)務(wù)部人力法律部行政市場營運(yùn)預(yù)算目標(biāo)的制訂和下達(dá)地區(qū)公司總部編制下年度市場預(yù)測報(bào)告和初步年度工作計(jì)劃根據(jù)地區(qū)公司提交的報(bào)告和計(jì)劃結(jié)合公司戰(zhàn)略下達(dá)預(yù)算總目標(biāo)根據(jù)總目標(biāo)分解方案對預(yù)算總目標(biāo)進(jìn)行分解根據(jù)分解目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算的初步編制形成預(yù)算草案根據(jù)預(yù)算草案的編制方法、假設(shè)和結(jié)果編制預(yù)算說明報(bào)告匯總各地區(qū)公司的預(yù)算草案和報(bào)告，與分解目標(biāo)對照并進(jìn)行協(xié)商和協(xié)調(diào)，下達(dá)最終預(yù)算目標(biāo)召開預(yù)算啟動(dòng)會議下達(dá)分解目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)的制訂和下達(dá)地區(qū)公司總部編制下年度市場預(yù)測報(bào)告和初步預(yù)算目標(biāo)的制訂和下達(dá)（續(xù)）業(yè)務(wù)銷售部公司發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部法律部行政事務(wù)部市場營銷部營運(yùn)技術(shù)部信息數(shù)據(jù)部總公司剩余收益銷售收入市場占有率用戶數(shù)量成本中心可控成本/費(fèi)用目標(biāo)地區(qū)公司利潤中心貢獻(xiàn)毛益營業(yè)收入用戶數(shù)量市場占有率公司預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算目標(biāo)的制訂和下達(dá)（續(xù)）業(yè)務(wù)公司財(cái)務(wù)部人力法律部行政市場營預(yù)算的編制召開地區(qū)公司預(yù)算啟動(dòng)會議，下達(dá)預(yù)算編制指令地區(qū)公司財(cái)務(wù)部總部地區(qū)公司業(yè)務(wù)單元根據(jù)總部下達(dá)的目標(biāo)，進(jìn)行部門預(yù)算目標(biāo)的分解各部門進(jìn)行預(yù)算的編制反復(fù)溝通、匯總、平衡各部門上交的預(yù)算，形成地區(qū)公司最終預(yù)算在一定范圍內(nèi)自行調(diào)整計(jì)劃預(yù)算，或上報(bào)總部審批提出計(jì)劃預(yù)算調(diào)整申請審核上報(bào)的預(yù)算調(diào)整申請調(diào)整預(yù)算定期或按需運(yùn)行各種預(yù)算實(shí)際分析報(bào)表公司制訂預(yù)算總目標(biāo)，并分解下達(dá)預(yù)算分解目標(biāo)編制年度初步預(yù)測報(bào)告、運(yùn)行計(jì)劃對預(yù)算進(jìn)行審批地區(qū)公司高層預(yù)算的編制召開地區(qū)公司預(yù)算啟動(dòng)會議，下達(dá)預(yù)算編制指令地區(qū)公司預(yù)算的編制（續(xù)）語音、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入預(yù)算主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算資本性支出預(yù)算投資收益預(yù)算損益表預(yù)算其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算營業(yè)外收支預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算長期借款預(yù)算預(yù)算的編制（續(xù)）語音、數(shù)據(jù)業(yè)主營業(yè)務(wù)管理費(fèi)用預(yù)算資本性支出預(yù)預(yù)算的編制（續(xù)）業(yè)務(wù)銷售部市場營銷部營運(yùn)技術(shù)部信息數(shù)據(jù)部公司發(fā)展部財(cái)務(wù)部法律部行政管理部人力資源部語音、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入

主營業(yè)務(wù)成本

管理費(fèi)用

資本性支出

投資收益預(yù)算

其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算

營業(yè)外收支預(yù)算

長期借款預(yù)算

財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算

現(xiàn)金流量表預(yù)算

損益表預(yù)算

資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算

預(yù)算的編制（續(xù)）業(yè)務(wù)銷售部市場營銷部營運(yùn)技術(shù)部信息數(shù)據(jù)部公司預(yù)算的執(zhí)行與控制企業(yè)的采購、營銷、融資、投資和成本費(fèi)用的辦理，根據(jù)預(yù)算內(nèi)容、項(xiàng)目及各級權(quán)力部門的權(quán)限對照設(shè)置，建立了預(yù)算執(zhí)行審批體系：類別項(xiàng)目預(yù)算內(nèi)審批下限超預(yù)算審批下限財(cái)務(wù)經(jīng)理地區(qū)總裁分管總裁總裁董事會地區(qū)總裁分管總裁總裁董事會工程建設(shè)合同采購零星設(shè)備辦公設(shè)備運(yùn)輸設(shè)備計(jì)算機(jī)銷售銷售合同費(fèi)用市場營銷網(wǎng)間結(jié)算運(yùn)行維護(hù)費(fèi)電路租賃融資銀行貸款融資租賃預(yù)算的執(zhí)行與控制企業(yè)的采購、營銷、融資、投資和成本費(fèi)用的辦理預(yù)算的執(zhí)行與控制通過預(yù)算執(zhí)行反饋報(bào)告對各責(zé)任中心的預(yù)算、實(shí)際完成數(shù)及其差異進(jìn)行對比。在此基礎(chǔ)上，預(yù)算反饋報(bào)告按照重要性原則對差異額和差異率較大的項(xiàng)目和影響利潤中心目標(biāo)完成的主要原因進(jìn)行重點(diǎn)分析并提供文字說明。在預(yù)算報(bào)告的設(shè)計(jì)中，突出了過程與結(jié)果并重的原則。在月報(bào)表中著重列示各時(shí)期累計(jì)發(fā)生占季度預(yù)算的百分比，以便動(dòng)態(tài)掌握預(yù)算的運(yùn)行狀況。在季度及年度預(yù)算報(bào)告中著重反映各時(shí)期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，以便進(jìn)行考評。本季預(yù)算本季發(fā)生差異額預(yù)算完成率備注營業(yè)收入營業(yè)成本各項(xiàng)可控費(fèi)用貢獻(xiàn)毛益利潤中心預(yù)算執(zhí)行情況季（年）度反饋月報(bào)表本月預(yù)算本月發(fā)生本季預(yù)算本季累計(jì)本月發(fā)生占本季預(yù)算%本季累計(jì)占本季預(yù)算%營業(yè)收入營業(yè)成本各項(xiàng)可控費(fèi)用貢獻(xiàn)毛益利潤中心預(yù)算執(zhí)行情況反饋月報(bào)表預(yù)算的執(zhí)行與控制通過預(yù)算執(zhí)行反饋報(bào)告對各責(zé)任中心的預(yù)算、實(shí)際預(yù)算的執(zhí)行與控制（續(xù)）為保證預(yù)算目標(biāo)的順利事先，各級預(yù)算單位定期召開預(yù)算例會，根據(jù)預(yù)算反饋報(bào)告對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，分析差異和原因，提出改進(jìn)建議和解決措施。會議參與人員會議內(nèi)容周會地區(qū)公司部門經(jīng)理地區(qū)總裁銷售數(shù)量、金額的預(yù)算執(zhí)行情況及其影響差異及其原因、對策各部門的協(xié)調(diào)情況、矛盾及其解決討論下周主要工作月會、季會地區(qū)公司部門經(jīng)理地區(qū)總裁預(yù)算工作組成員各主要預(yù)算執(zhí)行情況及其對現(xiàn)金流、本期損益的影響預(yù)算完成進(jìn)度、差異及其原因矛盾焦點(diǎn)及其解決討論下月、季主要工作預(yù)算的執(zhí)行與控制（續(xù)）為保證預(yù)算目標(biāo)的順利事先，各級預(yù)算單位預(yù)算的調(diào)整公司每季度根據(jù)實(shí)際預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。公司規(guī)定出現(xiàn)下列情況時(shí)可以提出預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請：電信行業(yè)價(jià)格發(fā)生顯著變化，變動(dòng)幅度大于5%公司整體戰(zhàn)略（如：業(yè)務(wù)范圍，業(yè)務(wù)重點(diǎn)）進(jìn)行調(diào)整公司組織架構(gòu)發(fā)生重大調(diào)整（整合或分拆部門）國家電信行業(yè)政策發(fā)生重大變化由于不可抗力造成公司巨大損失季度實(shí)際發(fā)生期間預(yù)算調(diào)整期間調(diào)整啟動(dòng)時(shí)間第1季度1月~3月4月~12月2月第2季度1月~6月7月~12月5月第3季度1月~9月10月~12月8月年度預(yù)算1月~12月9月預(yù)算的調(diào)整公司每季度根據(jù)實(shí)際預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。季度預(yù)算的考核公司高級管理層業(yè)務(wù)銷售部公司發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部法律部行政事務(wù)部市場營銷部營運(yùn)技術(shù)部信息數(shù)據(jù)部閑置資金收益率內(nèi)部客戶滿意度信息數(shù)據(jù)差錯(cuò)率系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用預(yù)算率內(nèi)部客戶滿意度網(wǎng)絡(luò)