基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理體系

基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理體系

PMsystembasedBalancedScorecard(BSC)一、為什么提出平衡計(jì)分卡◎績(jī)效管理正成為一個(gè)日益重要的問(wèn)題◎傳統(tǒng)的績(jī)效管理考慮的指標(biāo)范圍比較單一，主要側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)層面考慮工作描述、崗位分析和薪資

關(guān)注職位描述使工作落實(shí)到人進(jìn)行職位評(píng)估為薪酬設(shè)定提供依據(jù)計(jì)分卡理論提出必須先考慮戰(zhàn)略然后考慮戰(zhàn)術(shù)認(rèn)為職位描述應(yīng)當(dāng)在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行主要缺點(diǎn)是員工找不住工作的重點(diǎn)，以及員工的工作重點(diǎn)與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是此前常用的一種方法平衡計(jì)分卡的方法是建立在目標(biāo)管理法的基礎(chǔ)之上的主要缺點(diǎn)是各部門(mén)目標(biāo)和企業(yè)總目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)性各個(gè)部門(mén)往往專(zhuān)注于對(duì)自身有利的幾個(gè)小目標(biāo)上傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的主要思想1、企業(yè)只有滿(mǎn)足投資者和股東的期望,才能取得立足與發(fā)展所需要的資本2、從財(cái)務(wù)的角度看，公司包括“成長(zhǎng)”、“維持”、“收獲”三大主題；與此相應(yīng)，形成三個(gè)財(cái)務(wù)性主題：“收入成長(zhǎng)及組合”、“成本降低——生產(chǎn)力改進(jìn)”、“資產(chǎn)利用——投資戰(zhàn)略”3、企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題采用不同的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)戰(zhàn)略主題財(cái)務(wù)主題可選用的評(píng)價(jià)指標(biāo)成長(zhǎng)收益與組合新產(chǎn)品（服務(wù)）及新顧客的收益比例維持生產(chǎn)力的提高每員工創(chuàng)造的收益收獲資產(chǎn)利用——投資投資收益率傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的弊端財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)反映的是企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果，不能反映企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)的業(yè)績(jī)水平，具有滯后性；單純的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)不能全面衡量公司的經(jīng)營(yíng)狀況和管理者的業(yè)績(jī)水平，有些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是難以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)衡量的，具有片面性；財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)只反映結(jié)果，不反映過(guò)程，會(huì)導(dǎo)致機(jī)會(huì)主義、短期行為。例如，過(guò)分重視短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，可能導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)人員減少有關(guān)企業(yè)未來(lái)增長(zhǎng)的投資，包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、人力資源培訓(xùn)、信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來(lái)業(yè)績(jī)的能力，還可能使經(jīng)營(yíng)者通過(guò)提價(jià)、降低服務(wù)水平等方式來(lái)提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶(hù)。美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量獎(jiǎng)2001年績(jī)優(yōu)公司評(píng)價(jià)指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)120戰(zhàn)略規(guī)劃85市場(chǎng)與客戶(hù)管理85信息與業(yè)績(jī)管理90人力資源管理85流程管理85經(jīng)營(yíng)結(jié)果450總分1,000平衡記分卡產(chǎn)生背景平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭（Robert

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KapIan）和大衛(wèi)·諾頓（David

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Norton）兩位教授提出的，最初是針對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法(主要是財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法)的弊端而設(shè)計(jì)的。這種能綜合考察財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法，長(zhǎng)短期目標(biāo)，外部和內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，對(duì)結(jié)果和過(guò)程的衡量，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)狀況的平衡計(jì)分卡，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)方面來(lái)綜合衡量企業(yè)業(yè)績(jī)，不僅通過(guò)財(cái)務(wù)視角保持了對(duì)短期業(yè)績(jī)的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)水平。但是當(dāng)Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項(xiàng)衡量指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實(shí)施戰(zhàn)略管理的有力手段。以顧客為核心進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的主要思想1、企業(yè)在考核績(jī)效時(shí)，應(yīng)充分體現(xiàn)“顧客造就”企業(yè)的思想2、在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)的成果取決于顧客，即由顧客決定了企業(yè)的努力是轉(zhuǎn)化為成果還是白白耗費(fèi)資源3、以顧客為核心的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要包括度顧客獲利能力以?xún)?nèi)部業(yè)務(wù)為核心進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的主要思想

1、企業(yè)對(duì)外提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，完全取決于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造價(jià)值2、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)程序控制必須與價(jià)值鏈分析密切結(jié)合3、企業(yè)因資源有限，為有效地運(yùn)用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過(guò)程的有效性，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在哪里，向哪個(gè)方向發(fā)展，才能創(chuàng)造全面和長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)為核心進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的主要思想1、由于“物化的產(chǎn)品和服務(wù)不過(guò)是顧客的購(gòu)買(mǎi)力與企業(yè)知識(shí)交換的媒介物”（德魯克），所以知識(shí)對(duì)于企業(yè)也是至關(guān)重要的2、知識(shí)不能獨(dú)立存在，只能存在與員工的思想中，因此3、員工是否具有知識(shí)、如何把員工的知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識(shí)，從而形成創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值的動(dòng)力成為企業(yè)最終取勝的關(guān)鍵平衡計(jì)分卡的基本框架

要取得出色的財(cái)務(wù)狀況，我們必須如何出現(xiàn)在股東面前？要使得我們的客戶(hù)滿(mǎn)意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？為了達(dá)成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶(hù)面前？財(cái)務(wù)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃顧客目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部業(yè)務(wù)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶(hù)相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿(mǎn)足核心顧客需求，而不是企圖滿(mǎn)足所有客戶(hù)的偏好客戶(hù)最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶(hù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶(hù)挽留率、新客戶(hù)獲得率、顧客滿(mǎn)意度、從客戶(hù)處獲得的利潤(rùn)率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶(hù)面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶(hù)方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專(zhuān)心衡量那些與股東和客戶(hù)目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過(guò)程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)過(guò)程結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶(hù)面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿(mǎn)意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶(hù)面

客戶(hù)滿(mǎn)意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過(guò)程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡記分卡四個(gè)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)在聯(lián)系建立長(zhǎng)期忠誠(chéng)客戶(hù)群是戰(zhàn)略實(shí)施的核心充分發(fā)揮員工能力是戰(zhàn)略實(shí)施的保證，而業(yè)績(jī)持續(xù)成長(zhǎng)是檢驗(yàn)戰(zhàn)略實(shí)施成敗的標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)銷(xiāo)售與貸款收入市場(chǎng)份額服務(wù)過(guò)的家庭數(shù)量財(cái)務(wù)收入與ROE產(chǎn)品收益率收入增長(zhǎng)EVA客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)保有率競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查抱怨靈活性/競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品上市時(shí)間培訓(xùn)活動(dòng)與技能水平質(zhì)量質(zhì)量結(jié)果進(jìn)度檢查服務(wù)差錯(cuò)率生產(chǎn)率/單位成本增值(FTE)新業(yè)務(wù)費(fèi)用管理費(fèi)用時(shí)間業(yè)務(wù)處理時(shí)間交貨期回電的平均速度放棄率效率/浪費(fèi)返工前驅(qū)性與滯后性衡量指標(biāo)都被包括在內(nèi)典型衡量指標(biāo)AdaptedfromKaplanandNorton股東價(jià)值投資回報(bào)率資產(chǎn)利用率資源調(diào)配利潤(rùn)率生產(chǎn)率成本標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)瓶頸問(wèn)題技能水平革新員工發(fā)展能力建設(shè)知識(shí)共享與傳送員工流失率r客戶(hù)價(jià)值承諾客戶(hù)流失率服務(wù)質(zhì)量滿(mǎn)意度財(cái)務(wù)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃顧客目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部業(yè)務(wù)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃工具：KPI指標(biāo)及權(quán)重矩陣圖

KPI指標(biāo)崗位ABCDEFGHI…財(cái)務(wù)收入目標(biāo)達(dá)成率√

√√

利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率√

√

√

√

銷(xiāo)售額

√√

√

費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)達(dá)成率

√

√√√√√√

……

√

客戶(hù)、市場(chǎng)市場(chǎng)占有率

客戶(hù)滿(mǎn)意度√√√√

√

√

客戶(hù)保有率

√

√

營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成率

√

√

……

√√

內(nèi)部營(yíng)運(yùn)書(shū)面的流程和制度所占百分比√

√

文書(shū)檔案歸檔率√√

√√

√

報(bào)告、建議提案質(zhì)量

√

√

√√

……

√

學(xué)習(xí)成長(zhǎng)個(gè)人培訓(xùn)參加率

√√√√√√√√

公司、部門(mén)培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率√

√

√

員工流失率

√√

員工滿(mǎn)意度√

√

√

……

√

合計(jì)100100100100100100100100100100平衡記分卡能保證組織的戰(zhàn)略向著具體目標(biāo)和衡量方法的明確的和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)霓D(zhuǎn)變

闡明戰(zhàn)略并就其達(dá)成共識(shí)在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略把部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標(biāo)與長(zhǎng)期的具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃加以確認(rèn)和聯(lián)系進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋平衡記分卡的作用保證各級(jí)績(jī)效結(jié)果與公司戰(zhàn)略的一致性組織使命組織戰(zhàn)略組織目標(biāo)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)崗位責(zé)任目標(biāo)個(gè)人績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效公司績(jī)效資金、人員、技術(shù)、信息支持平衡記分卡平衡什么內(nèi)部財(cái)務(wù)流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)外部財(cái)務(wù)流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)成果利潤(rùn)市場(chǎng)占有率應(yīng)收賬款員工提案的次數(shù)動(dòng)因新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資員工訓(xùn)練信息員工士氣顧客滿(mǎn)意度定量利潤(rùn)員工流動(dòng)率顧客抱怨次數(shù)定性顧客滿(mǎn)意度員工滿(mǎn)意度短期目標(biāo)利潤(rùn)營(yíng)業(yè)收入長(zhǎng)期目標(biāo)顧客滿(mǎn)意度員工訓(xùn)練的成本與次數(shù)績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)和原則特點(diǎn)有因果關(guān)系有長(zhǎng)期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的有團(tuán)隊(duì)的和個(gè)人的全方位透明的SMART-精明原則建立績(jī)效管理體系和設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測(cè)評(píng)的績(jī)效管理系統(tǒng)定期績(jī)效分析

與改進(jìn)為績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)定期收集績(jī)效數(shù)據(jù)，分析評(píng)估，查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的原因，修改績(jī)效目標(biāo)或制定新的行動(dòng)方案績(jī)效總結(jié)與激勵(lì)將績(jī)效考核的結(jié)果與薪資、獎(jiǎng)金掛鉤，鼓勵(lì)員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績(jī)效表現(xiàn)。同時(shí)給予必須的培訓(xùn)和工具，以利于績(jī)效體系的高效運(yùn)作。資源配置和人力資源發(fā)展為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)而進(jìn)行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展評(píng)估激勵(lì)與支持績(jī)效管理流程建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶(hù)方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度提高最終客戶(hù)滿(mǎn)意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶(hù)盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶(hù)關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿(mǎn)意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率基于平衡記分卡的績(jī)效管理體系構(gòu)建流程

修正平衡記分卡

提出公司變革方案

編制經(jīng)營(yíng)單位平衡記分卡闡明遠(yuǎn)景1.1確定戰(zhàn)略目標(biāo)1.2設(shè)計(jì)平衡記分卡，把總體遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略就戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)公司平衡記分卡2.1把管理層聚集在一起，學(xué)習(xí)和討論新戰(zhàn)略，評(píng)價(jià)公司平衡記分卡2.2修正總體遠(yuǎn)景的平衡記分卡。2.3以公司的平衡記分卡為范例，各經(jīng)營(yíng)單位把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡記分卡修正后的公司平衡記分卡經(jīng)營(yíng)單位平衡記分卡3.1識(shí)別在戰(zhàn)略上需考慮的事項(xiàng)3.2識(shí)別出許多對(duì)戰(zhàn)略不起作用的正在實(shí)行中的方案3.3各經(jīng)營(yíng)單位提出實(shí)行跨業(yè)務(wù)的變革方案公司變革方案4.1高層管理者評(píng)估每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的平衡記分卡。4.2高層管理者評(píng)估業(yè)務(wù)的變革方案4.3高層管理者和有關(guān)部門(mén)人員一起修正公司平衡記分卡公司平衡記分卡主要內(nèi)容階段成果

試點(diǎn)實(shí)施

設(shè)計(jì)個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)價(jià)值體系

設(shè)計(jì)月度和季度設(shè)立長(zhǎng)期規(guī)劃和預(yù)算5.1為每個(gè)測(cè)評(píng)招標(biāo)建立五年期目標(biāo)5.2確立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源5.3制訂五年計(jì)劃中的第一年的年度預(yù)算五年期目標(biāo)年度預(yù)算6.1確定月度和季度考核目標(biāo)6.2與各經(jīng)營(yíng)單位一起討論月度和季度考核目標(biāo)7.1把個(gè)人業(yè)績(jī)與平衡記分卡聯(lián)系起來(lái)7.2設(shè)立個(gè)人業(yè)績(jī)招標(biāo)7.3設(shè)立個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系8.1選擇1-2個(gè)試點(diǎn)單位，進(jìn)行試點(diǎn)8.2根據(jù)試點(diǎn)存在的問(wèn)題進(jìn)行修正8.3全公司推廣實(shí)施可在整個(gè)公司推廣的方案反饋與改進(jìn)建立機(jī)構(gòu)三年規(guī)劃和年度計(jì)劃滾動(dòng)編制流程，平衡記分卡數(shù)據(jù)作為編制三年規(guī)劃和年度計(jì)劃的重要依據(jù)每年年初根據(jù)各機(jī)構(gòu)的三年規(guī)劃和年度計(jì)劃制定機(jī)構(gòu)平衡記分卡的三年目標(biāo)和年度目標(biāo)將機(jī)構(gòu)平衡記分卡的三年和年度目標(biāo)納入機(jī)構(gòu)班子的年度和任期考核目標(biāo)每年一月定為“提高經(jīng)營(yíng)管理品質(zhì)達(dá)標(biāo)月”，集中對(duì)分公司平衡記分卡進(jìn)行評(píng)估人力資源部牽頭，專(zhuān)業(yè)部門(mén)派人組成若干平衡記分卡考評(píng)小組，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，分地區(qū)對(duì)分公司進(jìn)行實(shí)地考評(píng)各專(zhuān)業(yè)部門(mén)對(duì)本部門(mén)平衡記分卡考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，并及時(shí)報(bào)給人力資源部匯總排名人力資源部根據(jù)各機(jī)構(gòu)平衡記分卡評(píng)估結(jié)果對(duì)機(jī)構(gòu)班子進(jìn)行考評(píng)各部門(mén)以檢討經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)平衡記分卡為主，結(jié)合公司內(nèi)外環(huán)境的分析，研究制定下一年度的業(yè)績(jī)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略分公司以檢討本公司平衡記分卡為主，檢討問(wèn)題，交流經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹落實(shí)，并研究制定下一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施策略年度考評(píng)目標(biāo)制定