基于平衡計分卡的績效管理體系

基于平衡計分卡的績效管理體系

PMsystembasedBalancedScorecard(BSC)一、為什么提出平衡計分卡◎績效管理正成為一個日益重要的問題◎傳統(tǒng)的績效管理考慮的指標范圍比較單一，主要側重于戰(zhàn)術層面考慮工作描述、崗位分析和薪資

關注職位描述使工作落實到人進行職位評估為薪酬設定提供依據計分卡理論提出必須先考慮戰(zhàn)略然后考慮戰(zhàn)術認為職位描述應當在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下進行主要缺點是員工找不住工作的重點，以及員工的工作重點與企業(yè)目標之間的關聯(lián)目標管理法目標管理法是此前常用的一種方法平衡計分卡的方法是建立在目標管理法的基礎之上的主要缺點是各部門目標和企業(yè)總目標之間的協(xié)調性各個部門往往專注于對自身有利的幾個小目標上傳統(tǒng)的以財務指標為核心的績效評價體系的主要思想1、企業(yè)只有滿足投資者和股東的期望,才能取得立足與發(fā)展所需要的資本2、從財務的角度看，公司包括“成長”、“維持”、“收獲”三大主題；與此相應，形成三個財務性主題：“收入成長及組合”、“成本降低——生產力改進”、“資產利用——投資戰(zhàn)略”3、企業(yè)應根據不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題采用不同的績效評價指標戰(zhàn)略主題財務主題可選用的評價指標成長收益與組合新產品（服務）及新顧客的收益比例維持生產力的提高每員工創(chuàng)造的收益收獲資產利用——投資投資收益率傳統(tǒng)財務評價指標的弊端財務評價指標反映的是企業(yè)過去的經營成果，不能反映企業(yè)現在和未來的業(yè)績水平，具有滯后性；單純的財務評價指標不能全面衡量公司的經營狀況和管理者的業(yè)績水平，有些經營活動是難以用財務數據來衡量的，具有片面性；財務評價指標只反映結果，不反映過程，會導致機會主義、短期行為。例如，過分重視短期財務指標，可能導致經營人員減少有關企業(yè)未來增長的投資，包括新產品開發(fā)、人力資源培訓、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經營者通過提價、降低服務水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。美國國家標準質量獎2001年績優(yōu)公司評價指標領導120戰(zhàn)略規(guī)劃85市場與客戶管理85信息與業(yè)績管理90人力資源管理85流程管理85經營結果450總分1,000平衡記分卡產生背景平衡計分卡是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭（Robert

S

KapIan）和大衛(wèi)·諾頓（David

P

Norton）兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)業(yè)績評價方法(主要是財務評價方法)的弊端而設計的。這種能綜合考察財務、非財務衡量方法，長短期目標，外部和內部業(yè)績評價，對結果和過程的衡量，管理業(yè)績和經營業(yè)績評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經營狀況的平衡計分卡，使業(yè)績評價趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補了傳統(tǒng)財務評價方法的缺陷，從財務、顧客、內部經營過程、學習和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，不僅通過財務視角保持了對短期業(yè)績的關注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平。但是當Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項衡量指標和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時，他們發(fā)現平衡記分卡不僅僅是一個業(yè)績評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補了制訂戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實施戰(zhàn)略管理的有力手段。以顧客為核心進行績效評價的主要思想1、企業(yè)在考核績效時，應充分體現“顧客造就”企業(yè)的思想2、在市場經濟的條件下，企業(yè)的成果取決于顧客，即由顧客決定了企業(yè)的努力是轉化為成果還是白白耗費資源3、以顧客為核心的評價指標主要包括度顧客獲利能力以內部業(yè)務為核心進行績效評價的主要思想

1、企業(yè)對外提供的產品和服務的質量，完全取決于企業(yè)內部價值鏈的各個環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造價值2、企業(yè)內部的業(yè)務程序控制必須與價值鏈分析密切結合3、企業(yè)因資源有限，為有效地運用和發(fā)揮內部資源及過程的有效性，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據，需要重視價值鏈的每個環(huán)節(jié)，設法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，向哪個方向發(fā)展，才能創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢以成長與學習為核心進行績效評價的主要思想1、由于“物化的產品和服務不過是顧客的購買力與企業(yè)知識交換的媒介物”（德魯克），所以知識對于企業(yè)也是至關重要的2、知識不能獨立存在，只能存在與員工的思想中，因此3、員工是否具有知識、如何把員工的知識轉化為企業(yè)的知識，從而形成創(chuàng)造市場價值的動力成為企業(yè)最終取勝的關鍵平衡計分卡的基本框架

要取得出色的財務狀況，我們必須如何出現在股東面前？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達成我們的愿景，我們應如何保持學習和發(fā)展的能力？為了達成我們的愿景，我們必須如何出現在客戶面前？財務目標衡量指標標準行動計劃顧客目標衡量指標標準行動計劃成長與學習目標衡量指標標準行動計劃內部業(yè)務目標衡量指標標準行動計劃財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質量、生產時間、生產率和新產品等)的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個層面：財務面結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面：內部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內部運營指標既包括短期的現有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新內部運營面指標涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經營過程和3)售后服務過程結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵、授權與相互配合結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的指標間有著明確的因果關聯(lián)更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。

學習與成長面員工生產力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結果導向內部營運面供應商管理改善生產流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產回報率銷售凈利率總資產周轉率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡記分卡四個方面的戰(zhàn)略目標和內在聯(lián)系建立長期忠誠客戶群是戰(zhàn)略實施的核心充分發(fā)揮員工能力是戰(zhàn)略實施的保證，而業(yè)績持續(xù)成長是檢驗戰(zhàn)略實施成敗的標準市場銷售與貸款收入市場份額服務過的家庭數量財務收入與ROE產品收益率收入增長EVA客戶滿意度客戶保有率競爭對手調查抱怨靈活性/競爭性產品上市時間培訓活動與技能水平質量質量結果進度檢查服務差錯率生產率/單位成本增值(FTE)新業(yè)務費用管理費用時間業(yè)務處理時間交貨期回電的平均速度放棄率效率/浪費返工前驅性與滯后性衡量指標都被包括在內典型衡量指標AdaptedfromKaplanandNorton股東價值投資回報率資產利用率資源調配利潤率生產率成本標準化建設瓶頸問題技能水平革新員工發(fā)展能力建設知識共享與傳送員工流失率r客戶價值承諾客戶流失率服務質量滿意度財務目標衡量指標標準行動計劃顧客目標衡量指標標準行動計劃成長與學習目標衡量指標標準行動計劃內部業(yè)務目標衡量指標標準行動計劃工具：KPI指標及權重矩陣圖

KPI指標崗位ABCDEFGHI…財務收入目標達成率√

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利潤目標達成率√

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銷售額

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費用預算目標達成率

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客戶、市場市場占有率

客戶滿意度√√√√

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客戶保有率

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營銷計劃目標達成率

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內部營運書面的流程和制度所占百分比√

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文書檔案歸檔率√√

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報告、建議提案質量

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學習成長個人培訓參加率

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公司、部門培訓計劃達成率√

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員工流失率

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員工滿意度√

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合計100100100100100100100100100100平衡記分卡能保證組織的戰(zhàn)略向著具體目標和衡量方法的明確的和嚴謹的轉變

闡明戰(zhàn)略并就其達成共識在整個組織中傳播戰(zhàn)略把部門和個人的目標與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標與長期的具體目標和年度預算相銜接對戰(zhàn)略計劃加以確認和聯(lián)系進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結為了解和改進戰(zhàn)略而獲得反饋平衡記分卡的作用保證各級績效結果與公司戰(zhàn)略的一致性組織使命組織戰(zhàn)略組織目標業(yè)務單元目標崗位責任目標個人績效團隊績效公司績效資金、人員、技術、信息支持平衡記分卡平衡什么內部財務流程學習成長外部財務流程學習成長成果利潤市場占有率應收賬款員工提案的次數動因新產品開發(fā)投資員工訓練信息員工士氣顧客滿意度定量利潤員工流動率顧客抱怨次數定性顧客滿意度員工滿意度短期目標利潤營業(yè)收入長期目標顧客滿意度員工訓練的成本與次數績效指標的特點和原則特點有因果關系有長期和短期的有數量型和質量型有結果性的和行為性的有團隊的和個人的全方位透明的SMART-精明原則建立績效管理體系和設定績效目標設計一套與企業(yè)策略緊密關聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務各個方面和組織各層面，有明確目標，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析

與改進為績效目標的實現定期收集績效數據，分析評估，查找達不到預期績效目標的原因，修改績效目標或制定新的行動方案績效總結與激勵將績效考核的結果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現符合公司的整體策略，有利于改善績效表現。同時給予必須的培訓和工具，以利于績效體系的高效運作。資源配置和人力資源發(fā)展為實現績效目標而進行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展評估激勵與支持績效管理流程建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產利用率財務方面客戶方面內部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產率基于平衡記分卡的績效管理體系構建流程

修正平衡記分卡

提出公司變革方案

編制經營單位平衡記分卡闡明遠景1.1確定戰(zhàn)略目標1.2設計平衡記分卡，把總體遠景轉化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略就戰(zhàn)略達成共識公司平衡記分卡2.1把管理層聚集在一起，學習和討論新戰(zhàn)略，評價公司平衡記分卡2.2修正總體遠景的平衡記分卡。2.3以公司的平衡記分卡為范例，各經營單位把自己的戰(zhàn)略轉化為自己的平衡記分卡修正后的公司平衡記分卡經營單位平衡記分卡3.1識別在戰(zhàn)略上需考慮的事項3.2識別出許多對戰(zhàn)略不起作用的正在實行中的方案3.3各經營單位提出實行跨業(yè)務的變革方案公司變革方案4.1高層管理者評估每個經營單位的平衡記分卡。4.2高層管理者評估業(yè)務的變革方案4.3高層管理者和有關部門人員一起修正公司平衡記分卡公司平衡記分卡主要內容階段成果

試點實施

設計個人業(yè)績考評價值體系

設計月度和季度設立長期規(guī)劃和預算5.1為每個測評招標建立五年期目標5.2確立實現目標所需的資源5.3制訂五年計劃中的第一年的年度預算五年期目標年度預算6.1確定月度和季度考核目標6.2與各經營單位一起討論月度和季度考核目標7.1把個人業(yè)績與平衡記分卡聯(lián)系起來7.2設立個人業(yè)績招標7.3設立個人業(yè)績評價體系個人業(yè)績評價體系8.1選擇1-2個試點單位，進行試點8.2根據試點存在的問題進行修正8.3全公司推廣實施可在整個公司推廣的方案反饋與改進建立機構三年規(guī)劃和年度計劃滾動編制流程，平衡記分卡數據作為編制三年規(guī)劃和年度計劃的重要依據每年年初根據各機構的三年規(guī)劃和年度計劃制定機構平衡記分卡的三年目標和年度目標將機構平衡記分卡的三年和年度目標納入機構班子的年度和任期考核目標每年一月定為“提高經營管理品質達標月”，集中對分公司平衡記分卡進行評估人力資源部牽頭，專業(yè)部門派人組成若干平衡記分卡考評小組，有關領導帶隊，分地區(qū)對分公司進行實地考評各專業(yè)部門對本部門平衡記分卡考評結果的準確性負責，并及時報給人力資源部匯總排名人力資源部根據各機構平衡記分卡評估結果對機構班子進行考評各部門以檢討經營業(yè)績平衡記分卡為主，結合公司內外環(huán)境的分析，研究制定下一年度的業(yè)績目標和經營策略分公司以檢討本公司平衡記分卡為主，檢討問題，交流經驗，促進戰(zhàn)略目標的貫徹落實，并研究制定下一階段的戰(zhàn)略目標和實施策略年度考評目標制定