華信惠悅民生銀行人力資源規(guī)劃

中國(guó)民生銀行人力資源規(guī)劃（討論稿）華信惠悅咨詢公司

2003年10月目錄1、前言

2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析4、民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議

5、民生銀行人力資源管理提升計(jì)劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比2什么是人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃以未來為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個(gè)內(nèi)容:組織未來的成功需要什么樣的人才？為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績(jī)目標(biāo)和公司預(yù)算。

定義戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績(jī)目標(biāo)公司預(yù)算人力資源規(guī)劃3為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計(jì)分卡遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向業(yè)績(jī)衡量未來對(duì)各職能的要求結(jié)果顧客財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績(jī)的必由之路,包括員工隊(duì)伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個(gè)部分，我們將從這兩個(gè)方面制定民生銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計(jì)分卡遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向業(yè)績(jī)衡量未來對(duì)各職能的要求結(jié)果顧客財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工隊(duì)伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊(duì)伍的描述未來的員工隊(duì)伍預(yù)測(cè)差距分析人力資源管理規(guī)劃如何識(shí)別、吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)優(yōu)秀人才人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力：將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應(yīng)對(duì)措施提高人力資源費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性；5收集、分析民生銀行資料民生銀行訪談與行業(yè)最佳實(shí)踐進(jìn)行比照主要信息來源我們基于以下信息進(jìn)行人力資源規(guī)劃收集行業(yè)最佳實(shí)踐案例對(duì)比分析民生銀行數(shù)據(jù)訪談總行人力資源部收集公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績(jī)目標(biāo)和預(yù)算收集員工隊(duì)伍信息收集人力資源管理制度、流程分析民生銀行統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)6目錄1、前言2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析4、民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議

5、民生銀行人力資源管理提升計(jì)劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比7民生銀行目前制定了實(shí)用的分支行人員配置方案，但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮類別1.總行員工隊(duì)伍規(guī)劃現(xiàn)狀2.分支行員工隊(duì)伍規(guī)劃根據(jù)需要臨時(shí)配置，缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃參照民生銀行的歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)未來發(fā)展總行的管理控制模式進(jìn)行規(guī)劃制定了《分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法》（基于業(yè)務(wù)量），在確定分支機(jī)構(gòu)人員配置和控制工資費(fèi)用方面發(fā)揮了重要作用，但在實(shí)際操作過程中出現(xiàn)了根據(jù)該辦法配置的人數(shù)超過薪酬費(fèi)用預(yù)算（基于利潤(rùn)）所能承擔(dān)的人數(shù)的現(xiàn)象評(píng)價(jià)建議目前處于快速發(fā)展期，進(jìn)行總行員工隊(duì)伍規(guī)劃的需要尚不強(qiáng)烈，但明確民生銀行總行的職能和對(duì)分支行的管理控制模式是非常必要的該方案缺乏戰(zhàn)略層次的考慮；缺乏業(yè)務(wù)變化對(duì)員工需求尤其是關(guān)鍵員工需求的預(yù)測(cè)，因此不可能做到未雨綢繆。當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)關(guān)鍵人員短缺，外部招聘成本高，效果不理想的現(xiàn)象根據(jù)未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略要求，識(shí)別關(guān)鍵人才，關(guān)鍵人才的配置著眼于發(fā)展，進(jìn)行適當(dāng)儲(chǔ)備和培養(yǎng)，而對(duì)非關(guān)鍵人才的配置著眼于費(fèi)用控制的需要8民生銀行應(yīng)該做好關(guān)鍵員工規(guī)劃，將人力資源管理從事務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變類別3.關(guān)鍵人員規(guī)劃現(xiàn)狀4.人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃制定了《客戶經(jīng)理制實(shí)施辦法》等關(guān)鍵人才的管理辦法，制定了業(yè)績(jī)考核和能力考核的標(biāo)準(zhǔn)，目前處于準(zhǔn)備實(shí)施階段根據(jù)民生銀行的戰(zhàn)略需要，分析不同能力層級(jí)的關(guān)鍵人員的配比，制定招聘、培養(yǎng)和淘汰計(jì)劃《民生銀行五年發(fā)展那規(guī)劃綱要（2003－2007）》提出了多渠道引進(jìn)人才、實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃、加強(qiáng)培訓(xùn)和培育民生銀行企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)價(jià)建議對(duì)不同能力層次的關(guān)鍵人才缺乏進(jìn)一步的分析和預(yù)測(cè)缺乏對(duì)人力資源管理理念的關(guān)注，高層管理人員繼任計(jì)劃以及關(guān)鍵人才的管理計(jì)劃，對(duì)未來的人力資源管理提升方向缺乏計(jì)劃明確人力資源管理理念，制定高層管理人員繼任計(jì)劃和關(guān)鍵人才的管理計(jì)劃，制定未來五年的人力資源管理提升計(jì)劃，將人力資源管理工作從事務(wù)層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變9目錄1、前言2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析3、民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析4、民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議

5、民生銀行人力資源管理提升計(jì)劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比10員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析的維度人才招聘冗員淘汰員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工費(fèi)用員工技能人才流失企業(yè)員工員工隊(duì)伍分析主要包括以下五個(gè)方面：?jiǎn)T工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費(fèi)用、員工技能、員工流動(dòng)性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。11員工隊(duì)伍現(xiàn)狀與國(guó)際銀行業(yè)最佳實(shí)踐，國(guó)內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對(duì)比分析類別指標(biāo)項(xiàng)A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)總行占全行員工比例管理人員數(shù)量與比例員工學(xué)歷構(gòu)成B、員工費(fèi)用薪酬福利占營(yíng)業(yè)收入的比例薪酬福利占營(yíng)業(yè)支出的比例福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例C、員工技能人均營(yíng)業(yè)收入人均稅前利潤(rùn)人力資本投資回報(bào)率D、員工流動(dòng)性員工退休率員工辭職率員工淘汰率說明：右表中列出了員工隊(duì)伍各方面的量化分析指標(biāo)，我們通過對(duì)比民生銀行與市場(chǎng)（包括國(guó)際銀行、國(guó)內(nèi)股份制商業(yè)銀行）數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題，并為未來的員工隊(duì)伍規(guī)劃改進(jìn)提供依據(jù)。對(duì)于民生銀行當(dāng)前數(shù)據(jù)與市場(chǎng)數(shù)據(jù)口徑一致的指標(biāo)，我們將進(jìn)行對(duì)比分析；如果數(shù)據(jù)口徑不一致，我們將選取部分民生銀行數(shù)據(jù)，進(jìn)行具體分析。12A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：總行人數(shù)占全行的比率分析：從上圖可以看出：建行7年來，民生銀行總行占全行的人數(shù)比例逐年降低，呈冪函數(shù)曲線形式，與招商銀行（8.69%,2002年）相比，民生銀行總部機(jī)構(gòu)相對(duì)精簡(jiǎn)，管理效率較高數(shù)據(jù)來源：民生銀行人力資源規(guī)劃處，招商銀行2002年年報(bào)13A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國(guó)內(nèi)股份制銀行相比，民生銀行的管理人員、業(yè)務(wù)人員與行政人員之間的比例關(guān)系比較合理數(shù)據(jù)來源：民生銀行2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)、浦發(fā)銀行2002年半年度報(bào)告總?cè)藬?shù)：4254總?cè)藬?shù)：12065總?cè)藬?shù)：6116分析：從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看：民生銀行的行政人員最精簡(jiǎn)；而管理人員的比例與招商銀行相比較多；總的來看，民生銀行的民生銀行三類人員之間的比例關(guān)系與其他國(guó)內(nèi)股份制銀行相比，比較合理14A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的管理人員隊(duì)伍比較精干，管理效率較高指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋管理人員比例折合全日制員工總數(shù)÷管理人員人數(shù)管理人員的比例反映了每個(gè)管理者管理的員工數(shù)量，即控制幅度。傳統(tǒng)認(rèn)為管理者應(yīng)該可以有效控制和管理7-8人，工作的類型不同、行業(yè)不同會(huì)有顯著的不同。在現(xiàn)在，由于每個(gè)雇員工作的自主性增強(qiáng)，這一數(shù)字將有所增加數(shù)據(jù)來源：1、國(guó)際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告2、民生銀行數(shù)據(jù)由民生銀行人力資源規(guī)劃處提供，管理人員指總行處長(zhǎng)及以上級(jí)別人員,分行部門經(jīng)理以上級(jí)別人員,支行行長(zhǎng)(包括副職)指標(biāo)介紹民生銀行管理人員的控制幅度是6.63人，超過國(guó)際銀行業(yè)75百分位，這說明民生銀行的管理隊(duì)伍比較精干，管理效率比較高分析：15A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與其他股份制商業(yè)銀行相比，民生銀行員工隊(duì)伍學(xué)歷層次較高總?cè)藬?shù)：4254總?cè)藬?shù)：12065總?cè)藬?shù)：6116數(shù)據(jù)來源：民生銀行2002年年報(bào)（年報(bào)中人員數(shù)量不包括D類）、招商銀行2002年年報(bào)、浦發(fā)銀行2002年半年度報(bào)告分析：從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看：民生銀行員工的學(xué)歷層次最高，這在一定程度上反映了民生銀行的具有一支素質(zhì)較高的員工隊(duì)伍16B、員工費(fèi)用分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋薪酬福利費(fèi)用占收入的比率（薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用）÷收入該指標(biāo)反映了公司薪酬福利支出的經(jīng)濟(jì)性，理想狀態(tài)是25百分位指標(biāo)介紹分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利總額占收入的比率略高于國(guó)際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費(fèi)用支出的經(jīng)濟(jì)性，也反映了民生銀行有進(jìn)一步增加員工薪酬福利的空間數(shù)據(jù)來源：1、國(guó)際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告2、民生銀行2002年年報(bào)，民生銀行人力資源規(guī)劃處17B、員工費(fèi)用分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋薪酬福利費(fèi)用占支出的比率（薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用）÷營(yíng)業(yè)支出該指標(biāo)反映了當(dāng)需要加強(qiáng)費(fèi)用控制時(shí)，是否應(yīng)主要從控制人員費(fèi)用入手，理想狀態(tài)是25百分位指標(biāo)介紹分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利費(fèi)用占費(fèi)用的比率略高于國(guó)際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費(fèi)用支出占全部支出的比率較低，一方面說明民生銀行存在較大增加薪酬和福利的空間，另一方面說明控制人員費(fèi)用并非節(jié)減支出的最主要的方面數(shù)據(jù)來源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告2、民生銀行2002年年報(bào)18B、員工費(fèi)用分析：與國(guó)際銀行相比，民生銀行員工福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例過高指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比率福利費(fèi)用÷薪酬費(fèi)用該指標(biāo)顯示員工總收入的構(gòu)成，理想狀態(tài)是25百分位指標(biāo)介紹分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比率高于國(guó)際銀行75百分位，這反映了民生銀行的人員費(fèi)用支出結(jié)構(gòu)不夠合理，應(yīng)增加薪酬在員工總收入中的百分比數(shù)據(jù)來源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告2、民生銀行2002年年報(bào)、民生銀行人力資源規(guī)劃處19C、員工技能分析：民生銀行的人均營(yíng)業(yè)收入在國(guó)內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但與國(guó)際銀行25分位數(shù)相比仍有較大差距，這說明民生銀行生產(chǎn)率的提升空間很大指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋人均營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入÷折合全日制總?cè)藛T數(shù)該指標(biāo)是衡量員工生產(chǎn)率的基本測(cè)量，理想的數(shù)據(jù)是75百分位指標(biāo)介紹分析：民生銀行的人均營(yíng)業(yè)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出招商銀行，這說明民生銀行的市場(chǎng)開拓效率在國(guó)內(nèi)股份制銀行中名列前茅；但與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均營(yíng)業(yè)收入與國(guó)際銀行的25分位數(shù)相比仍然存在較大差距，這說明民生銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大數(shù)據(jù)來源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告（$1=￥8.2775）2、民生銀行2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)20C、員工技能分析：民生銀行的人均稅前利潤(rùn)略高于招商銀行，與國(guó)際銀行業(yè)的25分位數(shù)相比也有較大的差距指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋人均稅前利潤(rùn)稅前利潤(rùn)÷折合全日制總?cè)藛T數(shù)該項(xiàng)指標(biāo)反映了企業(yè)的生產(chǎn)力和費(fèi)用控制情況。反映了組織的效率、公司戰(zhàn)略的有效性和公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，是綜合反映收入和成本費(fèi)用因素的最好的指標(biāo)指標(biāo)介紹分析：民生銀行的人均稅前利潤(rùn)略高于招商銀行，該指標(biāo)與人均營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)共同說明民生銀行的生產(chǎn)率在國(guó)內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但是成本費(fèi)用控制效率遠(yuǎn)低于招商銀行；與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均稅前利潤(rùn)與國(guó)際銀行的25分位數(shù)相比仍然有較大差距，這說明民生銀行提升生產(chǎn)率的空間很大數(shù)據(jù)來源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告（$1=￥8.2775）2、民生銀行2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)21C、員工技能分析－與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報(bào)率超過國(guó)際銀行業(yè)的75百分位，這說明應(yīng)進(jìn)一步加大人力資本的投資指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋人力資本回報(bào)率（營(yíng)業(yè)收入-（營(yíng)業(yè)支出-薪酬費(fèi)用-福利費(fèi)用））÷（薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用）人力資本回報(bào)率反映公司在雇員身上財(cái)務(wù)投資的回報(bào)率。公式的分子反映了調(diào)整后的利潤(rùn)，即如果公司沒有人員開支，公司賺取的總金額。除以雇員的成本后反映了投資的回報(bào)率。理想的數(shù)字是75百分位指標(biāo)介紹數(shù)據(jù)來源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告2、民生銀行2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)、民生銀行人力資源規(guī)劃處分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報(bào)率超過了國(guó)際銀行業(yè)的75分位數(shù)，這說明民生銀行的人力資本有較高的投資回報(bào)率，加大人力資本的投資（增加人員規(guī)?；蛘咴黾有匠旮＠⒂欣谶M(jìn)一步提高民生銀行的利潤(rùn)總額22D、員工流動(dòng)性分析：民生銀行的各項(xiàng)流動(dòng)性比率處于正常狀況分析：民生銀行99％的員工年齡在50歲以下，這說明民生銀行的員工隊(duì)伍非常年輕，未來五年退休的比率可以忽略不計(jì)數(shù)據(jù)來源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自SaratogaInstitute人力資本研究報(bào)告2、民生銀行人力資源規(guī)劃處分析：民生銀行的辭職率遠(yuǎn)低于國(guó)際銀行25分位數(shù)，這說明目前民生銀行對(duì)員工有較強(qiáng)的吸引力，保留員工的能力較強(qiáng)，但隨著外資銀行的逐漸進(jìn)入中國(guó)，預(yù)計(jì)這一比例將有所上升分析：民生銀行的淘汰率接近國(guó)際銀行中位數(shù)，這說明民生銀行的新陳代謝的水平處于正常狀態(tài)，能夠保持員工隊(duì)伍的活力23員工現(xiàn)狀分析總結(jié)－對(duì)人力資源規(guī)劃的啟示類別指標(biāo)項(xiàng)（部分）總結(jié)啟示A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)總行占分支行員工比例民生銀行總行占全行的比例數(shù)呈冪函數(shù)曲線形式為預(yù)測(cè)未來總行與分行人數(shù)的比例提供了歷史依據(jù)管理人員數(shù)量與比例民生銀行管理人員的跨度是6.6人，優(yōu)于國(guó)際銀行75百分位在未來的人力資源規(guī)劃中應(yīng)保留此比例員工學(xué)歷構(gòu)成民生銀行員工學(xué)歷構(gòu)成優(yōu)于國(guó)內(nèi)股份制銀行在未來招聘過程中應(yīng)保持此比例B、員工費(fèi)用薪酬福利占營(yíng)業(yè)收入的比例民生銀行薪酬福利占收入/支出的比例均低于美國(guó)銀行25百分位民生銀行存在進(jìn)一步改進(jìn)員工收入的空間薪酬福利占營(yíng)業(yè)支出的比例福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例民生銀行福利占薪酬的比例高于國(guó)際銀行75百分位民生銀行需要加大薪酬在員工總收入中的比重C、員工技能人均營(yíng)業(yè)收入民生銀行的人均營(yíng)業(yè)收入和人均稅前利潤(rùn)與國(guó)際銀行的25分位數(shù)相比仍然有很大差距民生銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大，未來人均生產(chǎn)率應(yīng)呈增加趨勢(shì)人均稅前利潤(rùn)人力資本投資回報(bào)率民生銀行人力資本回報(bào)率優(yōu)于國(guó)際銀行75百分位民生銀行應(yīng)進(jìn)一步加大對(duì)人力資本的投入D、員工流動(dòng)性員工退休率0%未來5年的退休率可以忽略為0員工辭職率3%未來5年的辭職率預(yù)計(jì)將略有上升，預(yù)計(jì)在5％左右員工淘汰率5%未來5年的淘汰率可以假設(shè)為5％外部招聘人員比例27.1%24目錄1、前言2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析

3、民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析4、民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議

5、民生銀行人力資源管理提升計(jì)劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比25員工隊(duì)伍規(guī)劃是供給和需求的預(yù)測(cè)需求供給HowmuchHowcompetent員工隊(duì)伍規(guī)劃的核心內(nèi)容實(shí)際非常簡(jiǎn)單26員工隊(duì)伍規(guī)劃問題樹:在制定員工隊(duì)伍規(guī)劃前，首先要考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織結(jié)構(gòu)是否變化階段初創(chuàng)成長(zhǎng)成熟總部數(shù)量分支機(jī)構(gòu)數(shù)量總部/分支機(jī)構(gòu)

比率重組發(fā)展新業(yè)務(wù)員工數(shù)量規(guī)劃建立核心團(tuán)隊(duì)量的增加職能的增加自己培養(yǎng)或外購(gòu)核心隊(duì)伍業(yè)務(wù)和主要職能隊(duì)伍外購(gòu)企業(yè)核心能力分析類別,成本精細(xì)管理尋求人和工作的最佳匹配能力評(píng)級(jí)人力資本投資創(chuàng)業(yè)的氛圍階段活動(dòng)27員工需求預(yù)測(cè)一般采取的方法是財(cái)務(wù)比率法，同時(shí)兼顧總部管理模式的設(shè)計(jì)需求預(yù)測(cè)組織設(shè)計(jì)角度財(cái)務(wù)比率工作驅(qū)動(dòng)人驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)流程分析

任務(wù)分析員工隊(duì)伍規(guī)劃組織文化建設(shè)收入/薪酬人均收入總部管理模式設(shè)計(jì)單元設(shè)計(jì)集權(quán)分權(quán)利潤(rùn)中心成本中心人均費(fèi)用指導(dǎo)思想預(yù)測(cè)方法28由于民生銀行的組織結(jié)構(gòu)正處于調(diào)整期，我們向民生銀行推薦以下方案以供選擇需求預(yù)測(cè)基于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)基于矩陣型組織結(jié)構(gòu)方案一基于利潤(rùn)的預(yù)測(cè)方案二基于存貸款的預(yù)測(cè)方案三利潤(rùn)中心基于業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè);成本中心基于費(fèi)用預(yù)測(cè)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)民生銀行目前的總量預(yù)測(cè)即基于利潤(rùn),因此方案一容易實(shí)施,且此方案鼓勵(lì)各分行提高利潤(rùn)水平,從而有利于全行利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)人員的配置需求與利潤(rùn)沒有必然的聯(lián)系,這種方法計(jì)算出的總量與基于業(yè)務(wù)量的《分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法》確定的分行人員配置數(shù)量必然產(chǎn)生矛盾人員配置需求與存貸款有正相關(guān)關(guān)系,通過這種方法確定的總量可以與《分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法》配套使用可能會(huì)導(dǎo)致各分行在配置人員時(shí)較少考慮人力成本,從而對(duì)利潤(rùn)水平的重視不足,但這一點(diǎn)可以通過利潤(rùn)目標(biāo)的考核來彌補(bǔ)根據(jù)責(zé)任中心的性質(zhì)配置人員是普遍的作法,這種方法在滿足業(yè)務(wù)需要的同時(shí),鼓勵(lì)不同性質(zhì)的責(zé)任中心抓住工作重點(diǎn)采用這種方法預(yù)測(cè)的前題是不同的責(zé)任中心有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算制度,否則難以預(yù)測(cè)29方案一：基于利潤(rùn)的總量預(yù)測(cè)規(guī)劃期利潤(rùn)目標(biāo)上海分行利潤(rùn)目標(biāo)……新增分行利潤(rùn)目標(biāo)北京分行利潤(rùn)目標(biāo)總行是否作為利潤(rùn)中心？是總行利潤(rùn)目標(biāo)上海分行利潤(rùn)目標(biāo)……新增分行人均利潤(rùn)目標(biāo)北京分行人均利潤(rùn)目標(biāo)總行人均利潤(rùn)目標(biāo)目前民生銀行總行是否是利潤(rùn)中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解參照國(guó)際銀行數(shù)據(jù)確定人均利潤(rùn)增長(zhǎng)目標(biāo)÷÷÷÷上海分行人員總數(shù)……新增分行人員總數(shù)北京分行人員總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國(guó)際銀行數(shù)據(jù)和對(duì)未來薪酬增長(zhǎng)率的預(yù)測(cè)人均薪酬＝＝＝＝否根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測(cè)總行人員總數(shù)上海分行人均薪酬……新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬×

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規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量根據(jù)民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置總行控制總量，由分支行參照《人員配置辦法》自主配置步驟信息來源與舉措具體參見Excel文件“基于利潤(rùn)的民生銀行人力資源規(guī)劃”30方案二：基于存貸款的需求預(yù)測(cè)具體參見Excel文件“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”規(guī)劃期營(yíng)業(yè)資產(chǎn)目標(biāo)上海分行存貸款目標(biāo)……新增分行存貸款目標(biāo)北京分行存貸款目標(biāo)總行是否作為利潤(rùn)中心？是總行存貸款目標(biāo)上海分行人均存貸款目標(biāo)……新增分行行人均存貸款目標(biāo)北京分行人均存貸款目標(biāo)人均存貸款目標(biāo)目前民生銀行總行是否是利潤(rùn)中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中需確定人均存貸款增長(zhǎng)目標(biāo)÷÷÷÷上海分行人員總數(shù)……新增分行人員總數(shù)北京分行人員總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國(guó)際銀行數(shù)據(jù)和對(duì)未來薪酬增長(zhǎng)率的預(yù)測(cè)人均薪酬＝＝＝＝否根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測(cè)總行人員總數(shù)上海分行人均薪酬……新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬×

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規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量根據(jù)民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置總行控制總量，由分支行參照《人員配置辦法》自主配置步驟信息來源與舉措31方案三：如果民生銀行從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤(rùn)中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法則需要進(jìn)一步改進(jìn)行長(zhǎng)公司銀行事業(yè)部零售銀行事業(yè)部資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部金融同業(yè)事業(yè)部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)管理部授信評(píng)審部會(huì)計(jì)結(jié)算部信息管理部客戶服務(wù)部稽核部市場(chǎng)1市場(chǎng)n計(jì)劃財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審…市場(chǎng)1市場(chǎng)n計(jì)劃財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審…市場(chǎng)1市場(chǎng)n計(jì)劃財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審…市場(chǎng)1市場(chǎng)n計(jì)劃財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審…利潤(rùn)中心成本中心根據(jù)每個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)量目標(biāo)和人均業(yè)務(wù)量目標(biāo)來確定每個(gè)事業(yè)部的總?cè)藬?shù)根據(jù)每個(gè)事業(yè)部的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費(fèi)用關(guān)鍵員工總行統(tǒng)一規(guī)劃對(duì)于每個(gè)事業(yè)部下的其他員工，總部則需放權(quán)，由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部的利潤(rùn)和成本中心自主決定根據(jù)每個(gè)成本中心的費(fèi)用目標(biāo)和人均費(fèi)用目標(biāo)來確定每個(gè)成本中心總?cè)藬?shù)根據(jù)每個(gè)成本中心的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費(fèi)用總部統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先考慮關(guān)鍵員工的配置數(shù)據(jù)來源：《中國(guó)民生銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要（2003－2007）》，具體部門設(shè)置細(xì)節(jié)僅供參考注：由于信息不足，在此僅提供思路32明確員工需求總量后，結(jié)合員工供給現(xiàn)狀即可以對(duì)外招聘/裁減的人員數(shù)量作出預(yù)測(cè)人員現(xiàn)狀離職人員人員總量預(yù)測(cè)退休人員人員內(nèi)部流動(dòng)招聘人員數(shù)量冗余人員數(shù)量在考慮內(nèi)部流動(dòng)、人員離職率、員工年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)等的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)前員工數(shù)量和預(yù)測(cè)的員工數(shù)量，確定民生銀行未來一段時(shí)間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標(biāo)。

對(duì)比淘汰人員具體參見Excel文件“基于資產(chǎn)的民生銀行人力資源規(guī)劃”或“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”33在總量規(guī)劃的基礎(chǔ)上，需要將員工根據(jù)工作的難度和重要性進(jìn)行分類，進(jìn)一步制定關(guān)鍵員工隊(duì)伍規(guī)劃難度重要性Ⅰ.最高領(lǐng)導(dǎo)者的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成Ⅴ.兼職人員就可以完成Ⅳ.最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成通過重要性和難度區(qū)分工作研究表明：關(guān)鍵員工可以創(chuàng)造一般員工3－10倍的生產(chǎn)力。反過來，關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)力的直接損害，而關(guān)鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的1.5-3倍。數(shù)據(jù)來源：HayGroup人力資本研究34判斷關(guān)鍵員工的標(biāo)準(zhǔn)重要性：該職位對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績(jī)好壞，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或／和該職位在企業(yè)政策控制、程序運(yùn)行中起關(guān)鍵作用難度：對(duì)該職位的上崗者要求知識(shí)面寬，經(jīng)驗(yàn)豐富培養(yǎng)周期較長(zhǎng)雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者通常一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占1%，其它關(guān)鍵人員約占20～25%35高級(jí)管理人才中高級(jí)客戶經(jīng)理金融產(chǎn)品研發(fā)人才市場(chǎng)策劃人才高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才IT項(xiàng)目管理人才高級(jí)財(cái)務(wù)分析人才通過對(duì)民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關(guān)注3-5年內(nèi)成為國(guó)際銀行業(yè)合格的競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略方向發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵成功因素保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重中間業(yè)務(wù)占營(yíng)業(yè)凈收入5％左右業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)改善資產(chǎn)質(zhì)量市場(chǎng)份額提高到13%左右資本運(yùn)營(yíng)目標(biāo)海外上市兼并收購(gòu)成立金融控股公司管理規(guī)劃目標(biāo)建設(shè)八大系統(tǒng)建立與國(guó)際接軌的風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立高效的內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式客戶細(xì)分和特有的價(jià)值定位持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造性營(yíng)銷卓越服務(wù)強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)鍵人才良好的聲譽(yù)杰出的資本運(yùn)作與經(jīng)營(yíng)優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng)36民生銀行關(guān)鍵人才的定義關(guān)鍵人才定義高級(jí)管理人才精通國(guó)內(nèi)金融業(yè)務(wù)，通曉國(guó)外銀行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，能夠?yàn)槊裆y行指引戰(zhàn)略發(fā)展方向或在新市場(chǎng)的開拓起領(lǐng)軍作用的管理人才中高級(jí)客戶經(jīng)理能夠不斷開拓客戶市場(chǎng)，并與民生銀行重要客戶保持穩(wěn)定的長(zhǎng)期合作關(guān)系，通曉民生銀行各種本外幣金融產(chǎn)品，了解國(guó)外金融產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)的市場(chǎng)開拓人才金融產(chǎn)品研發(fā)人才精通金融工程知識(shí)，熟悉金融產(chǎn)品的本土運(yùn)作，熟悉國(guó)外先進(jìn)金融產(chǎn)品的創(chuàng)新過程及趨勢(shì)，能夠進(jìn)行金融產(chǎn)品創(chuàng)新的人才市場(chǎng)策劃人才通曉銀行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展特點(diǎn)，能夠?qū)κ袌?chǎng)進(jìn)行細(xì)分并為民生銀行的產(chǎn)品塑造特有的可盈利的價(jià)值定位的策劃人才高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才精通本外幣銀行業(yè)務(wù)，在確保民生銀行有效防范和化解風(fēng)險(xiǎn)，改善資產(chǎn)質(zhì)量，建立穩(wěn)健的內(nèi)控制度方面起關(guān)鍵作用的授信評(píng)審、稽核和資產(chǎn)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才在并構(gòu)、重組、融資、投資理財(cái)方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的中高級(jí)項(xiàng)目管理人才IT項(xiàng)目管理人才通曉銀行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，能夠準(zhǔn)確提出技術(shù)需求，具有先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念和組織大型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行研究、開發(fā)和系統(tǒng)維護(hù)的經(jīng)驗(yàn)的IT技術(shù)專家高級(jí)財(cái)務(wù)分析人才能夠制定和分解總分行財(cái)務(wù)計(jì)劃，匯總分析各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，建立利率、費(fèi)率等相關(guān)計(jì)量模型，評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況，為管理層決策提供參考意見的高級(jí)人才37在進(jìn)行關(guān)鍵員工規(guī)劃時(shí)，需要進(jìn)行不同職位族的能力層級(jí)分析供給內(nèi)部外部Band6:

最高管理層Band5:業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者Band4:部門領(lǐng)導(dǎo)者/專家Band3:團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者／專業(yè)技術(shù)人員Band2:獨(dú)立工作者Band1:新手領(lǐng)域1領(lǐng)域2領(lǐng)域338由于民生銀行沒有實(shí)施過能力模型，我們通過GGS對(duì)一個(gè)關(guān)鍵崗位（客戶經(jīng)理）的能力級(jí)別進(jìn)行了簡(jiǎn)單評(píng)級(jí)管理他人？是否管理專業(yè)人員或經(jīng)理？具有專業(yè)知識(shí)？是否3對(duì)其所在部門的決策有重大影響？是否具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見性的專業(yè)人員？2是否獨(dú)立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長(zhǎng)？1是否4對(duì)企業(yè)整體決策有重大影響？是否4T3T是否5FS總裁/總經(jīng)理/業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理？是否65BS39不同能力級(jí)別的客戶經(jīng)理定義高級(jí)客戶經(jīng)理指導(dǎo)他人從事市場(chǎng)開拓工作，負(fù)責(zé)開拓和服務(wù)民生銀行的關(guān)鍵客戶，精通銀行業(yè)務(wù)和民生銀行本外幣產(chǎn)品，在營(yíng)銷方案和業(yè)務(wù)品種創(chuàng)新過程中發(fā)揮重要作用，并負(fù)責(zé)未來高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理的培養(yǎng)客戶經(jīng)理獨(dú)立從事市場(chǎng)開拓工作的業(yè)務(wù)人員，服務(wù)民生銀行比較重要的客戶，能夠?yàn)榭蛻粼O(shè)計(jì)定制化的產(chǎn)品組合，熟悉銀行業(yè)務(wù)和民生銀行各種本外幣業(yè)務(wù)，并能對(duì)客戶經(jīng)理助理進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的業(yè)務(wù)人員客戶經(jīng)理助理協(xié)助高級(jí)客戶經(jīng)理或客戶經(jīng)理進(jìn)行市場(chǎng)開拓工作，收集與分析客戶信息，服務(wù)非重點(diǎn)客戶，對(duì)銀行業(yè)務(wù)有基本了解的業(yè)務(wù)人員按能力分層定義40客戶經(jīng)理隊(duì)伍規(guī)劃工作步驟1.分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊(duì)伍3.客戶經(jīng)理隊(duì)伍流動(dòng)性分析具體內(nèi)容1.1業(yè)務(wù)人員分類:客戶經(jīng)理助理、客戶經(jīng)理、高級(jí)客戶經(jīng)理1.2根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析三類人員比例關(guān)系1.3計(jì)算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉(zhuǎn)崗率3.1分析離職率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響3.2分析晉升率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響3.3分析淘汰率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響3.4分析退休率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響3.5分析轉(zhuǎn)崗率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響4.制定招聘和/或裁減計(jì)劃4.1計(jì)算每類客戶經(jīng)理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距4.2制定每類人員的招聘和/或裁減計(jì)劃4.3進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算2.制定未來五年客戶經(jīng)理隊(duì)伍需求預(yù)測(cè)2.1根據(jù)未來五年的利潤(rùn)要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預(yù)測(cè)總量2.2根據(jù)未來的技能組合要求確定各類人員的比例2.3確定每類人員的數(shù)量具體參見Excel文件“基于利潤(rùn)的民生銀行人力資源規(guī)劃”；及“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”41員工隊(duì)伍規(guī)劃的結(jié)果從某一時(shí)段來看相對(duì)靜態(tài)，并且人數(shù)精簡(jiǎn)。當(dāng)業(yè)務(wù)變動(dòng)時(shí)，應(yīng)針對(duì)員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題設(shè)計(jì)員工結(jié)構(gòu)組合的框架ⅠⅡⅢⅣⅤ業(yè)務(wù)變動(dòng)正常情況雇傭兼職人員外包給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)高峰期關(guān)鍵的正式員工在高峰期互相幫助加班加班利用外部的專家難度重要性Ⅰ.最高領(lǐng)導(dǎo)層的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成Ⅴ.兼職人員就可以完成Ⅳ.最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)層在高峰期提供支持通過重要性和難度區(qū)分工作根據(jù)工作的特征來安排人業(yè)務(wù)分類：業(yè)務(wù)層正式員工或合同工42同時(shí)，對(duì)于高層管理人員和關(guān)鍵員工，要采取有針對(duì)性的人力資源管理策略，才能員工隊(duì)伍規(guī)劃落到實(shí)處，并提高人力資本投資的回報(bào)率招聘培訓(xùn)激勵(lì)代謝需要保持穩(wěn)定性嗎？如果是，則簽訂中期的雇傭合同如果不是，則簽訂短期的雇傭合同一般只進(jìn)行與本職工作相關(guān)的培訓(xùn)，包括知識(shí)、技能等設(shè)計(jì)工作手冊(cè)，進(jìn)行手冊(cè)使用的培多技能培訓(xùn)發(fā)展提高員工認(rèn)同的系統(tǒng)承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)有針對(duì)性的激勵(lì)模式，比如：獎(jiǎng)金、表彰等保持一定的流動(dòng)率來保證組織活力中期雇用晉升的天花板通過績(jī)效評(píng)估來促進(jìn)流動(dòng)率外部合同工兼職反聘操作性培訓(xùn)這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對(duì)這些技能進(jìn)行培訓(xùn)基于合同的管理如果不能完成任務(wù)就解除雇傭關(guān)系采取一定的激勵(lì)方式來提高績(jī)效高峰期過后可以解除合同為不同員工隊(duì)伍設(shè)計(jì)不同的人力資源管策略需要領(lǐng)導(dǎo)人投入重要精力未來領(lǐng)導(dǎo)的候選人從事該工作是臨時(shí)性的，目的是進(jìn)行培養(yǎng)高層管理人員繼任計(jì)劃識(shí)別從事該項(xiàng)關(guān)鍵職能的關(guān)鍵員工擴(kuò)大招聘渠道適當(dāng)進(jìn)行儲(chǔ)備設(shè)計(jì)定制的培訓(xùn)計(jì)劃，挖掘潛力重點(diǎn)培養(yǎng)最關(guān)鍵的人員采取長(zhǎng)期激勵(lì)與業(yè)績(jī)掛勾的短期激勵(lì)傾斜性的薪酬和福利組合規(guī)定淘汰比率避免流失最高領(lǐng)導(dǎo)人專門培養(yǎng)設(shè)計(jì)定制的培訓(xùn)計(jì)劃，挖掘潛力注重長(zhǎng)期激勵(lì)與業(yè)績(jī)掛勾的短期激勵(lì)傾斜性的薪酬和福利組合對(duì)不能勝任的進(jìn)行淘汰避免流失43對(duì)于高層管理人員，繼任計(jì)劃管理對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關(guān)重要繼任計(jì)劃定義作用指公司確定關(guān)鍵高層管理人員的后繼人才，并對(duì)這些后繼人才進(jìn)行開發(fā)的整個(gè)過程保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績(jī)受到高層管理人員離職退休的過度影響評(píng)價(jià)候選人的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，有助于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、績(jī)效管理和人崗匹配44高層管理人員繼任計(jì)劃的方法論價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素設(shè)計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展方向激勵(lì)人才進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作增加收入設(shè)計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展方向并為公司取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，包括建立公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃以及使員工行為與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致激勵(lì)公司的人力資本創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績(jī)，反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何使用公司人才，如何開發(fā)員工取得成功，如何幫助員工應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何驅(qū)動(dòng)公司的銷售業(yè)績(jī)反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何進(jìn)行成本控制，提高公司運(yùn)營(yíng)效率以增加公司的邊際利潤(rùn)繼任計(jì)劃的過程基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)方法：該方法從下面四個(gè)維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績(jī)作出貢獻(xiàn)，并為每個(gè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素設(shè)計(jì)相關(guān)的行為描述；通過將員工與這個(gè)模型的對(duì)比分析，就能夠確定個(gè)人和崗位的匹配程度45管理人員繼任計(jì)劃的工作流程1、相關(guān)文件的審查和分析2、方案規(guī)劃和啟動(dòng)會(huì)議3、高層管理人員培訓(xùn)會(huì)（可選）4、確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的行為描述5、確定崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型6、證實(shí)和最終確定崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型7、開發(fā)測(cè)評(píng)工具8、進(jìn)行高層領(lǐng)導(dǎo)者測(cè)評(píng)9、生成高層領(lǐng)導(dǎo)者測(cè)評(píng)報(bào)告10、設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案包括對(duì)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃、目前的組織結(jié)構(gòu)、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案的審查會(huì)議的目的是確定項(xiàng)目的范圍、交付成果、時(shí)間限制、公司可以使用的資源、項(xiàng)目成員管理層對(duì)繼任計(jì)劃的支持和理解是繼任計(jì)劃的關(guān)鍵成功因素。在這次培訓(xùn)會(huì)上，需要介紹繼任計(jì)劃的方法和測(cè)評(píng)流程，這對(duì)于獲得管理層的支持，聽取他們的關(guān)注點(diǎn)和意見特別有益，會(huì)議時(shí)間一般是兩個(gè)小時(shí)這里的目的是確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述庫，這個(gè)步驟將確定所有的測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)。這個(gè)步驟需要3－4個(gè)人參加，公司總經(jīng)理和人力資源部負(fù)責(zé)人也必須參加步驟內(nèi)容成果適合公司戰(zhàn)略方向的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述基于第四步確定的公司價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述庫，可以對(duì)不同的高層領(lǐng)導(dǎo)崗位創(chuàng)建相應(yīng)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型可以采取專題座談（focusgroup）的形式，小組的成員由每個(gè)崗位族的最高層管理者組成設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)問卷，測(cè)評(píng)問卷將基于特定的崗位進(jìn)行設(shè)計(jì)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型最終的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型每個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型測(cè)評(píng)工具對(duì)照公司關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型對(duì)候選人進(jìn)行測(cè)評(píng);也可以對(duì)現(xiàn)有管理層進(jìn)行測(cè)評(píng)測(cè)評(píng)報(bào)告的內(nèi)容通常包括:1、單項(xiàng)得分;2、個(gè)人的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素評(píng)估描述以及與崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型之間的契合程度；3、個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)進(jìn)一步挑選候選人，并針對(duì)入圍候選人的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃定制化的培訓(xùn)計(jì)劃46從匯豐銀行案例我們可以看出，關(guān)鍵人才管理的首先要根據(jù)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要定義關(guān)鍵人才提高亞太地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)力卓越的客戶服務(wù)發(fā)展人民幣業(yè)務(wù)建立Groupservicecenter改善亞太地區(qū)的IT水平……客戶經(jīng)理管理培訓(xùn)生IT技術(shù)人才數(shù)據(jù)來源：.hk業(yè)務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵人才的定義47其次是制定有針對(duì)性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)關(guān)鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓(xùn)生管理提供了一個(gè)借鑒的例子客戶經(jīng)理招聘晉升與職業(yè)生涯入選的前題條件是誠(chéng)實(shí)正直，關(guān)注的能力素質(zhì)包括成就導(dǎo)向，客戶服務(wù)意識(shí)、溝通能力和成長(zhǎng)潛力等，看重銷售經(jīng)驗(yàn)但不一定是銀行業(yè)的，對(duì)招聘的職位要求較高，確保質(zhì)量而非數(shù)量，從而降低招聘成本新加入員工有可能在三年的時(shí)間里從僅僅負(fù)責(zé)初級(jí)產(chǎn)品“實(shí)習(xí)客戶經(jīng)理”，晉升到負(fù)責(zé)與最重要客戶打交道的，處理大量復(fù)雜金融產(chǎn)品的“首席客戶經(jīng)理”。此后，可以進(jìn)一步晉升到分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人或銷售部門的負(fù)責(zé)人，也可以轉(zhuǎn)向其他的職能領(lǐng)域培訓(xùn)與支持針對(duì)工作所需的能力（competency）定制培訓(xùn)課程，包括金融專業(yè)與法規(guī)課程，金融產(chǎn)品服務(wù)知識(shí)，以及能力發(fā)展相關(guān)訓(xùn)練（例如客戶需求識(shí)別、客戶理財(cái)策略、任職資格等）等。除了持續(xù)的內(nèi)部課程研發(fā)之外，持續(xù)引進(jìn)全球最新的學(xué)習(xí)資源薪酬與福利薪酬包括基本薪資和與業(yè)績(jī)掛勾的多項(xiàng)獎(jiǎng)金；每年進(jìn)行薪資調(diào)查，維持薪資與獎(jiǎng)金制度的競(jìng)爭(zhēng)性；福利包括醫(yī)療和退休福利、購(gòu)買房屋低息貸款、股票期權(quán)、俱樂部會(huì)員、優(yōu)厚的年假制度、完善的保險(xiǎn)計(jì)劃（包括定期壽險(xiǎn)、重大疾病提早給付，住院醫(yī)療及癌癥險(xiǎn)，部分險(xiǎn)種涵蓋配偶、子女、父母及配偶的父母）以及全方位員工理財(cái)服務(wù)。數(shù)據(jù)來源：.hk48第四階段：集中培訓(xùn)第三階段：熟悉信貸業(yè)務(wù)第二階段：熟悉交易服務(wù)業(yè)務(wù)其次是制定有針對(duì)性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)關(guān)鍵人才，下文客戶經(jīng)理管理及管理培訓(xùn)生的管理提供了一個(gè)借鑒的例子（續(xù)）第一階段：熟悉個(gè)人銀行業(yè)務(wù)在大陸分行從事為期四個(gè)月的個(gè)人銀行業(yè)務(wù)；融入?yún)R豐文化；了解如何高質(zhì)量地服務(wù)客戶，分行如何運(yùn)作；熟悉匯豐的產(chǎn)品和分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)在大陸分行從事為期八個(gè)月的交易服務(wù)(tradeservice)工作；進(jìn)行文件處理；熟悉國(guó)家間和公司間的交易情況在香港從事為期一年的公司信貸業(yè)務(wù)；熟悉信貸程序；了解如何建立和維護(hù)客戶關(guān)系；知曉如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估在成功地完成前面三階段的工作后將在英國(guó)的培訓(xùn)中心進(jìn)行為期七周的脫產(chǎn)培訓(xùn)；香港培訓(xùn)中心將長(zhǎng)期提供培訓(xùn)，來為個(gè)人長(zhǎng)期職業(yè)生涯的發(fā)展提供支持管理培訓(xùn)生：（銀行家發(fā)展項(xiàng)目BankerDevelopmentProgramme）:銀行家發(fā)展項(xiàng)目為期兩年，目的是將剛畢業(yè)的大學(xué)生綜合掌握銀行業(yè)知識(shí)，提高分析決策能力和人員管理能力。該項(xiàng)目還將長(zhǎng)期幫助新員工從商業(yè)銀行的通材發(fā)展為高級(jí)管理人才，共分四個(gè)階段。數(shù)據(jù)來源：.hk49對(duì)于人力資源規(guī)劃的管理模式，可以從下面四種方法中進(jìn)行選擇按照總部與分子公司管控的緊密程度，總部的人力資源管理可分為四種模式。松散管理型政策指導(dǎo)型操作指導(dǎo)型全面管理型總部對(duì)分子公司基本沒有管控，或者只有框架性地政策指導(dǎo)分子公司自行決定并實(shí)施各自的人力資源策略及運(yùn)作方法總部對(duì)分子公司進(jìn)行人力資源管理政策的指導(dǎo)分子公司在總部統(tǒng)一人力資源政策下進(jìn)行各自的管理操作總部不僅對(duì)分子公司進(jìn)行人力資源管理政策的指導(dǎo)并在具體操作層面上給予指導(dǎo)分子公司在人力資源管理政策和具體操作上均比較統(tǒng)一總部對(duì)分子公司的人力資源進(jìn)行直接管理分子公司只需要在總部總部的管理下具體執(zhí)行各分子公司完全按照自身特點(diǎn)針對(duì)性的決定其人力資源管理策略和模式特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)不同的人力資源模式阻礙了全公司間的人員流動(dòng)，不利于合理的人員配置造成類似業(yè)務(wù)單元間的不公平總部對(duì)分子公司控制力度弱缺點(diǎn)總部通過人力資源管理政策的指導(dǎo)更好的貫徹實(shí)施總部人才管理策略，便于人才流動(dòng)總部與分子公司在人力資源管理方面分工明確，效率提高總部對(duì)分子公司的控制力度加強(qiáng)統(tǒng)一的人力資源管理政策可能忽略分子公司獨(dú)特的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)對(duì)總部人力資源管理的能力提出較高要求各分子公司間能夠保持人力資源管理政策的一致性，便于人才的流動(dòng)提高總部對(duì)分子公司的管控力度統(tǒng)一的人力資源政策可能忽略分子公司獨(dú)特的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)總部的在人力資源操作方面的管控深度需明確界定完全地貫徹執(zhí)行總部的人力資源管理策略公司內(nèi)部的人力資源管理具有完全的一致性總部的管理難度大難以兼顧不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)50我們建議民生銀行總行人力資源規(guī)劃處根據(jù)組織設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)和員工類型的不同，采取不同的管理模式類型松散管理型政策指導(dǎo)型操作指導(dǎo)型全面管理型各分行人員總量√各分行高層管理人員數(shù)量√各分行關(guān)鍵員工數(shù)量

√各分行其它員工數(shù)量√現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)（矩陣式）逐步放權(quán)的過程類型松散管理型政策指導(dǎo)型操作指導(dǎo)型全面管理型各分行人員總量√各分行高層管理人員數(shù)量√各分行關(guān)鍵員工數(shù)量√各分行其它員工數(shù)量√民生銀行目前屬于直線式的組織結(jié)構(gòu)，各分行仍處于業(yè)務(wù)發(fā)展期，總行人力資源規(guī)劃處需要對(duì)各分行的人員總量以及高層管理人員數(shù)量及關(guān)鍵員工進(jìn)行全面管理，而對(duì)于其他員工的配置，可在較大程度上放權(quán)根據(jù)員工類型的不同，采用不同的授權(quán)方式當(dāng)未來組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成事業(yè)部制的時(shí)候，除了高層管理人員需要嚴(yán)格控制外，對(duì)于各分行的人員總量、關(guān)鍵員工的數(shù)量可適當(dāng)放權(quán)給各事業(yè)部，對(duì)于其他員工的配置，可以較大程度放權(quán)51目錄1、前言2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析

3、民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析4、民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議

5、民生銀行人力資源管理提升計(jì)劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比52人力資源理念在制定人力資源管理提升計(jì)劃之前，民生銀行首先應(yīng)樹立明確的人力資源管理理念,這是因?yàn)閮H靠薪酬并不能完全決定人才的去留，而組織先進(jìn)的人力資源理念才是留住人才、用好人才的關(guān)鍵因素靈活授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)明確規(guī)章制度不能束縛人才的創(chuàng)造力給人才必要的權(quán)力不僅要有，而且要統(tǒng)一付出要有回報(bào)，并且要公平指員工知道企業(yè)的前景，明白這前景與自己的關(guān)系及老板對(duì)自己的期望指員工是否為自己的企業(yè)而自豪，是否能夠互助成功地吸引和保留人才的組織的人力資源理念有六個(gè)共同點(diǎn)，即：標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)勵(lì)、明確、團(tuán)隊(duì)、靈活和授權(quán)，其中最重要的是“標(biāo)準(zhǔn)“和“明確”

數(shù)據(jù)來源：HayGroup人力資本研究53借鑒：匯豐銀行的人力資源管理理念以公平公正的方式對(duì)待同仁_標(biāo)準(zhǔn)重視人才的培育，以符合集團(tuán)永續(xù)發(fā)展的需求_明確提供公平、均等的工作機(jī)會(huì)-標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造并維持一個(gè)安全而健康的工作環(huán)境以公開而坦然的態(tài)度對(duì)待員工-標(biāo)準(zhǔn)以能力與表現(xiàn)作為遴選及升遷的基礎(chǔ)-獎(jiǎng)勵(lì)適度地肯定及回饋個(gè)人之能力與表現(xiàn)-明確建立一個(gè)以實(shí)踐集團(tuán)目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)文化-明確營(yíng)造一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新與自動(dòng)自發(fā)精神的環(huán)境-授權(quán)、靈活致力于充份發(fā)展員工之潛能-靈活凝聚企業(yè)之向心力與團(tuán)隊(duì)精神-團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)來源：.hk54我們建議民生銀行樹立以下人力資源管理理念人才是民生銀行發(fā)展的核心動(dòng)力。人力資本的開發(fā)是每一位管理者責(zé)無旁貸的任務(wù)。所有民生銀行成員均秉持以下共同的價(jià)值觀以建立成功的人力資源政策通過業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬和卓越的職業(yè)發(fā)展制度吸引、保留和激勵(lì)最優(yōu)秀的人才-明確堅(jiān)持“有能者委以職，有功者授以祿”的公正獎(jiǎng)勵(lì)原則-獎(jiǎng)勵(lì)為員工提供發(fā)揮創(chuàng)造力的充分自主的空間-授權(quán)、靈活當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，優(yōu)先考慮內(nèi)部人員-明確通過持續(xù)的培訓(xùn)提升人力資本，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值-明確建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，發(fā)展良好的工作關(guān)系-團(tuán)隊(duì)客戶對(duì)我們的尊重來自于我們對(duì)員工的尊重關(guān)注每一位員工的生理和心理健康坦誠(chéng)與有效的溝通是我們進(jìn)步的必由之路55人力資源管理職能的發(fā)展趨勢(shì)為民生銀行人力資源管理的提升指明了方向股東價(jià)值10%戰(zhàn)略功能30%服務(wù)模式60%行政業(yè)務(wù)注：具體的比例數(shù)值僅為示例目前未來30%行政業(yè)務(wù)50%服務(wù)模式20%戰(zhàn)略功能實(shí)現(xiàn)人力資本管理員工“核心”能力的發(fā)展“知識(shí)性員工”的發(fā)展人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評(píng)估提供有效的人力資源服務(wù)

提供傳統(tǒng)的人力資本服務(wù)適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化開展新的人力資本服務(wù)進(jìn)行人力資源行政事務(wù)人事管理薪酬計(jì)算福利發(fā)放...56減少日常行政管理和事務(wù)工作的時(shí)間是實(shí)現(xiàn)改進(jìn)民生銀行人力資源管理水平的方向角色行政業(yè)務(wù)服務(wù)模式戰(zhàn)略功能內(nèi)涵主要工作行政管理內(nèi)部咨詢/專家業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴重復(fù)性的日常行政事務(wù)的處理對(duì)公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低工作量很大以服從為導(dǎo)向人力資源項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和開發(fā)優(yōu)化服務(wù)/作業(yè)流程理清組織中的資源配置工作量中等主動(dòng)應(yīng)對(duì)需要對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行較深入的了解完全從業(yè)務(wù)的需求進(jìn)行制度設(shè)定工作量較少預(yù)測(cè)并主動(dòng)應(yīng)對(duì)人事管理福利安排薪資管理職位管理人力資源管理信息化培訓(xùn)與發(fā)展人才甄選和招聘人力資源流程信息化職業(yè)生涯管理員工能力模型員工自助服務(wù)人力資源規(guī)劃組織發(fā)展轉(zhuǎn)變管理領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展績(jī)效管理知識(shí)管理人力資源部組織設(shè)計(jì)需要進(jìn)一步改進(jìn)以支持上述變革的實(shí)現(xiàn)人力資源部總經(jīng)理內(nèi)部客戶經(jīng)理招聘經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理績(jī)效管理經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理信息系統(tǒng)管理經(jīng)理人事管理經(jīng)理人力資源規(guī)劃（開發(fā)）經(jīng)理助理內(nèi)部客戶經(jīng)理助理招聘經(jīng)理助理培訓(xùn)經(jīng)理助理績(jī)效管理經(jīng)理助理薪酬福利經(jīng)理助理信息系統(tǒng)管理經(jīng)理助理人事管理經(jīng)理助理人力資源規(guī)劃（開發(fā)）經(jīng)理人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人事管理專員人力資源專員公司業(yè)務(wù)個(gè)人業(yè)務(wù)同業(yè)業(yè)務(wù)信用卡業(yè)務(wù)其他人力資源部員工將分為三類人員：人力資源管理專家：具有一項(xiàng)或多項(xiàng)人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)提供人力資源專業(yè)服務(wù)；內(nèi)部客戶專家：具有一種或多種銀行關(guān)鍵業(yè)務(wù)或職能部門經(jīng)驗(yàn)的的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)識(shí)別和溝通內(nèi)部客戶需求；人事管理人員：此類員工對(duì)技能和經(jīng)驗(yàn)的要求可以降低臨時(shí)性項(xiàng)目小組：當(dāng)內(nèi)部客戶出現(xiàn)了對(duì)某項(xiàng)人力資源工作的要求時(shí)，如建立員工能力模型，將由內(nèi)部客戶專家和人力資源管理專家共同組建臨時(shí)性的項(xiàng)目小組注：具體處室的設(shè)置僅供參考58提升人力資源管理水平的另一個(gè)方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本提升人力資源管理水平的另一個(gè)方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本。根據(jù)有關(guān)分析，外包服務(wù)和建立共享服務(wù)中心是人力資源服務(wù)方式重要發(fā)展趨勢(shì)。根據(jù)對(duì)國(guó)際知名公司的調(diào)查結(jié)果，25％的公司計(jì)劃將部分人力資源管理進(jìn)行外包，已采取外包服務(wù)的公司中，91％的公司對(duì)服務(wù)結(jié)果感到滿意。類別人力資源管理模塊（示例）外包或與外界進(jìn)行合作的業(yè)務(wù)人事檔案管理職業(yè)經(jīng)理人的招聘臨時(shí)用工的招聘建立內(nèi)部共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)人事檔案管理老干部管理員工培訓(xùn)員工招聘員工自助服務(wù)員工福利管理個(gè)人基本信息維護(hù)各分行人力資源部門處理業(yè)務(wù)員工績(jī)效管理崗位信息管理員工工資管理總行人力資源部門直接處理業(yè)務(wù)人力資源規(guī)劃高層管理人員管理關(guān)鍵人員管理數(shù)據(jù)來源：ArthurAndersenandEconomistIntelligenceUnitSurvey59我們?cè)趯?duì)比民生銀行與國(guó)際人力資源管理最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，制定人力資源管理提升計(jì)劃我們對(duì)以下方面進(jìn)行國(guó)際人力資源管理最佳實(shí)踐和民生銀行人力資源管理現(xiàn)狀對(duì)比：人力資源管理愿境和使命人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利安排培訓(xùn)與發(fā)展人力資源管理信息化人力資源管理專業(yè)能力人力資源規(guī)劃員工能力模型領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任管理績(jī)效管理職位管理策略實(shí)務(wù)/制度基礎(chǔ)/工具組織發(fā)展轉(zhuǎn)變管理知識(shí)管理職業(yè)生涯管理123456789101112131415161760民生銀行人力資源管理現(xiàn)狀對(duì)比總結(jié)現(xiàn)狀對(duì)比結(jié)果表明，民生銀行目前大部分人力資源管理工作的制度建立和執(zhí)行情況距國(guó)際最佳實(shí)踐還有很大差距，詳細(xì)對(duì)比結(jié)果參見附錄制度完備4人才甄選和招聘10員工能力模型13組織發(fā)展17人力資源專業(yè)能力提升6項(xiàng)57人事管理福利安排1項(xiàng)制度部分建立執(zhí)行部分到位執(zhí)行到位完全未執(zhí)行制度完全缺乏5711186341017131人力資源管理愿境和使命11領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任管理2項(xiàng)14轉(zhuǎn)變管理15知識(shí)管理141591236人力資源規(guī)劃薪酬管理8培訓(xùn)與發(fā)展8項(xiàng)9職業(yè)生涯管理12績(jī)效管理16人力資源管理信息化16制度或技能或觀念存在與否制度完整、技能成熟且觀念身體力行大部分制度、技能與觀念已建立部分制度、技能與觀念已建立制度、技能不存在且觀念尚未引進(jìn)2職位管理261根據(jù)薄弱性和緊迫性分析,我們?yōu)槊裆y行人力資源管理提升提出以下建議相對(duì)薄弱性相對(duì)緊迫性低強(qiáng)弱12職位管理人力資源規(guī)劃34績(jī)效管理56人才甄選與招聘78人事管理薪酬管理910福利安排11職業(yè)生涯管理員工能力模型高1213領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任管理轉(zhuǎn)變管理培訓(xùn)與發(fā)展人力資源管理遠(yuǎn)景和使命組織發(fā)展14知識(shí)管理151234567891011121315精細(xì)管理迅速提升著手準(zhǔn)備保持現(xiàn)狀1462民生銀行人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃針對(duì)結(jié)合民生銀行人力資源管理的發(fā)展方向和現(xiàn)狀分析，我們制定了民生銀行的人力資源管理的下一步改進(jìn)規(guī)劃：迅速提升改進(jìn)模塊領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與繼任管理組織發(fā)展轉(zhuǎn)變管理知識(shí)管理人力資源管理愿境和使命人才甄選與招聘員工能力模型職位管理人力資源規(guī)劃薪酬與福利培訓(xùn)與發(fā)展職業(yè)生涯管理績(jī)效管理精細(xì)管理著手準(zhǔn)備提升人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)運(yùn)用人力資源管理信息化工具提高效率基礎(chǔ)工作63迅速提升模塊的行動(dòng)方案（一）民生銀行人力資源部門根據(jù)公司對(duì)人力資源管理的要求，進(jìn)一步明確人力資源管理的愿境、使命和角色定位在以上的基礎(chǔ)上，明確總部與各分行人力資源管理之間的角色分工建立人力資源管理的愿境和使命具體行動(dòng)計(jì)劃步驟改進(jìn)工作建立符合民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的能力模型可以有助于明確對(duì)各層級(jí)、各崗位的能力、專業(yè)知識(shí)要求，為實(shí)現(xiàn)人崗匹配提供客觀標(biāo)準(zhǔn)，也為進(jìn)行培訓(xùn)、招聘等人力資源管理工作提供策略依據(jù)能力模型包括根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和人力資源規(guī)劃中對(duì)人才能力的要求確定的核心能力要求(CoreCompetency)和根據(jù)對(duì)公司崗位族群分類的專業(yè)能力模型（FunctionalCompetency）專業(yè)能力模型的建立是明確員工的上崗要求，明確培訓(xùn)要求和制定績(jī)效計(jì)劃中能力發(fā)展計(jì)劃的重