08精益生產實務培訓教程1(186)課件

主要內容上篇：認識精益概念理論淵源形成過程之所以不像下篇：精益實務工具方法？上篇認識精益一、精益思想挑戰(zhàn)、淵源、認識企業(yè)的基本經營理念為股東創(chuàng)造利潤（維持企業(yè)生存）不創(chuàng)造利潤是最大的犯罪占用了別人需要的資源沒有起到資源優(yōu)化的作用向社會提供好的產品（占領市場空間）企業(yè)和員工共同發(fā)展制造產品？制造利潤？企業(yè)的運營目的

企業(yè)運營的真正目的在于制造利潤，因此在企業(yè)的整個運營過程中，如何獲得最大的利潤是企業(yè)運行的

頭等大事！?。∈袌鼋洕碌闹餍少I方市場——顧客說了算。除非你是壟斷性行業(yè)；即使是壟斷性行業(yè)，也不可能是永久不變的。電信顧客要什么——物美價廉。所有的顧客包括自己

質量越高越好價格越低越好最好兩者得兼至少物有所值如何滿足顧客要求？物美價廉對供應商而言，必須做到：優(yōu)質低價國企和私企的區(qū)別石化銀行優(yōu)質：技術領先；性能卓越；超越競爭對手質量穩(wěn)定；滿足需要。解決客戶的問題滿足客戶的需要報紙機電行業(yè)歐盟（買的是價值而不是機殼）低價：不斷降價、討價還價、超值所得考慮競爭競爭對手是怎么做的？假設：如果競爭對手比你更能夠做到“物美價廉”？如果你現在已經領先，能夠保持多久？競爭對手是否在睡覺？結論：只有不斷縮小與領先者的差距，才有望生存；差距一天一點時間久了差距就大了一起進廠的馬泰效應富的越富諾基亞這就使很多人不平衡想到文革但是在市場經濟下很難公平美國是制度上程序上但結果不公平結果公平社會不能發(fā)展，但太大的話會帶來很多問題鄧說先富計劃經濟搞不下去了，走市場經濟遵循馬泰只有不斷拉大與跟進者的差距，才有可能持續(xù)發(fā)展。老掉牙的故事從前，有兩個人在林中決斗，累了，就脫了鞋坐下休息。忽然，一只猛虎向他們撲來。甲撒腿就跑，乙卻蹲下穿鞋、系鞋帶。甲說：“你的鞋帶再牢，也跑不過老虎！”乙說：“只要我跑的比你快就行了！”對兩個相互競爭的企業(yè)而言，“老虎”代表什么？市場競爭規(guī)律“鞋子”又是什么？企業(yè)的優(yōu)勢，核心競爭力，各國的優(yōu)勢：日本對質量及降低成本司機美國數量及速度創(chuàng)新能力強德國的技術學徒制請思考：貴公司現狀：一般客戶關心的質量？要放眼全球交貨期？價格？產品開發(fā)時間？如果你的競爭對手：質量高50%交貨期快50%價格低50%產品開發(fā)時間短50%如果顧客要求你達到上述狀態(tài)——同時，如果股東要求投資回報每年遞增10%——那么，會發(fā)生什么？再加上宏觀形勢2008年5月6日原油期貨價格突破122美元/桶；超市生活用品75%與石油化工人民幣升值；出口壓力交通緊張；電力緊張；水資源污染嚴重、基礎材料資源緊缺銅鐵漲價；民工荒，勞動成本上升；……企業(yè)的成本上升還是下降？企業(yè)三明治：人為刀砧，我為魚肉銷售價格采購價格對號入座1：銷售部場景下面的情景是否似曾相識：太貴了！再降價20%！原訂單現在改為：……。X月X日X時之前必須交貨，否則……你的產品（服務）怎么回事兒?。拷心銈児镜腦XX親自來解決問題！你們怎么這么拖拉?。繉Σ黄?，你的貨款只能緩付X天！再這樣下去，我們就…………對號入座2：生產場景通道上，車間里存在許多非直接生產工人。等待換班的工人、修理工、清掃工、搬運工、催貨聯絡人員、等待批量過來的檢驗人員等每臺機器或生產線旁邊一堆待加工、待檢驗、不合格產品。有的工人在拼命追趕進度，有的在等待、休息。修理、返工、返修、調整。擁擠的倉庫。在運輸路途中的大量物資。無精打采、面無表情的工人。然后——生產銷售低能制造，失去市場！亂接訂單，打亂正常生產！顧客怎么辦？！首先，停止爭吵。按泰勒說的，“把蛋糕做大！”蛋糕就是共享的成果目標——提高效率、消滅浪費、有價值的勞動、低成本高效益、尊重人格……尋找利潤“蛋糕”開源節(jié)流相通的開源滿足顧客要求比競爭對手做得更好節(jié)流降低成本消滅浪費利潤是如何產生的獲得利潤的兩大手法：手法1：降低成本手法2：提高效率通過改善消除浪費提高附加價值實現財務模型材料成本生產成本利潤材料成本生產成本利潤材料成本生產成本利潤銷售價格下降材料價格等成本上升降低成本、消除浪費擴大利潤空間成本可以無限下降（改善無止境）成本取決于制造的方法成本結構對管理者的挑戰(zhàn)如果你不能迅速地把產品開發(fā)時間縮短50%、訂貨時間減少75%、生產時間減少90%，那你一定是哪兒做錯了。一個經理，在100天內，如果不能把產能提高100%（或把人員削減50%），就應該馬上走人?！肮麛嗟貞闷髽I(yè)精益化原理，是最英明的戰(zhàn)略，不管你所在的是什么企業(yè)。”---JamesP.Womack之父系統化理論化提高效益：精益路線消滅浪費庫存、等待時間（設備、人員）、不合格品、資源消耗、污染物排放……降低成本人工、設備、污染費用……準時交貨多品種、小批量；縮短交貨期……增加利潤減少開支、消除不必要費用、增加現金流量……精益生產精益生產——LeanProduction在準確的地點、恰當的時間、按恰好的數量，生產恰好的產品，以更低的成本、更快的速度、無浪費地滿足顧客要求，為顧客創(chuàng)造價值，追求顧客滿意。淵源20世紀40年代，二次世界大戰(zhàn)后日本豐田公司的工程師們發(fā)現：在連續(xù)流動中進行少量生產的方法，與大量工人進行大批量生產的方法，同樣具有效率。由此，使用美國IE（工業(yè)工程）技術方法，發(fā)展形成TPS（豐田生產模式）。1980年代，美國麻省理工的研究小組，兩次進行全球性汽車產業(yè)調查、比較、分析，發(fā)現了TPS。1990年，詹姆斯.P.沃邁克等《改變世界的機器》，把TPS理論化，并稱之為“精益生產方式”。汽車生產史19世紀，汽車發(fā)明。1913年前，單件手工制作汽車。1913年，福特發(fā)明總裝線，進入汽車（單一品種）大批量生產階段。1925年，通用汽車公司總裁阿爾弗雷德.斯隆做出分類、分散、專業(yè)化經營的戰(zhàn)略，把（多品種）批量生產推向極致。換顏色1950年后，豐田公司開始發(fā)現、形成小批量精益生產方式。大禹治水的故事舜帝時，洪水泛濫。舜帝派鰥去治水。鰥采用圍堵的方法，結果越堵越濫。舜帝殺了鰥，改派鰥的兒子禹治水。大禹走遍山川，決定采用疏導的辦法。幾年后，所有的河流都順利流向大海，再無大的災害發(fā)生。請思考：鰥和禹的方法區(qū)別是什么？為什么效果不同？大野耐一的思路SMED：簡單（快速）換模技術。意外發(fā)現：小批量生產的單件成本，低于大批量生產。中間庫存不能超過2小時生產需要。把工人分成團隊。用團隊取代專業(yè)分工。集體討論改進。每個人都有權停止生產，直到問題解決。5個為什么。協作總成。準時化生產?？窗骞芾怼Ｔ诠こ淘O計中，實現精益生產。大批量生產場景通道上，車間里存在許多非直接生產工人。等待換班的工人、修理工、清掃工、搬運工、催貨聯絡人員、等待批量過來的檢驗人員等每臺機器或生產線旁邊一堆待加工、待檢驗、不合格產品。有的工人在拼命追趕進度，有的在等待、休息。修理、返工、返修、調整。擁擠的倉庫。在運輸路途中的大量物資。無精打采、面無表情的工人。精益生產場景通道上幾乎不見人。最小的生產面積。幾乎沒有的庫存。每個工人身邊產品不到1小時儲備。幾乎沒有返修區(qū)域。工人有停工權力。緊張連貫的工作節(jié)奏。比較生產類型大批量精益代表（1986年）GM弗雷明翰廠TOYOTA高岡廠總裝工時/車40.718.0修正后的總裝工時/車3116總裝缺陷數/100輛車13045占據總裝面積/車8.14.8平均零件庫存2周2小時精益生產的必然性豐田等日本企業(yè)，包括部分歐美企業(yè)的成功實踐。從1990年代，成為一種清晰的生產方式，到今天的成功證實。經濟全球化趨勢。現代企業(yè)管理思想、理論、方法、技術的充實和豐富。IT技術的進步。DELL公司雖然沒有聲稱自己是精益生產方式，但事實上，DELL已經具有許多精益生產的基因和特征。精益生產的好處降低成本改善質量縮短生產周期快速反應增加系統柔性……最終導向企業(yè)持久的生存力發(fā)展力精益生產的核心目標消滅浪費降低成本擴大需求提高效率創(chuàng)造財富用越來越少的投入，獲取越來越多的產出?！爸挥忻芮凶⒁暜斍跋馁Y源的每個步驟，才可能消滅浪費，創(chuàng)造價值?？蓲行淖詥栆幌?，對最終用戶來說，什么是浪費，什么是價值。然后，徹底消滅浪費?！?--JamesP.Womack精益快速診斷方法（5分鐘）去進貨倉庫和出貨倉庫，看一眼就夠了。大量的庫存是浪費的聚集點。如果你看到一個公司的倉庫堆滿，甚至場地仍然緊張，可以不加思索地告訴他們，精益生產大有可為。庫存量就像一條河流。水位低時，石塊露出水面。減少庫存量，能夠暴露許多問題，迫使你解決。大批量生產習慣把倉庫看作水庫，開閘之前，只有蓄積的死水。開閘時，又一瀉千里。精益生產則是暢通的河道。庫存是百害之首增加利息負擔占用場地廠房管理人員增加入出庫的搬運除銹等工作浪費長時間失效的浪費庫存最大的問題：完全掩蓋了工廠里的問題。庫存的危害供應商問題質量問題轉換產品時間長停機廢品工藝問題生產率問題維修問題缺乏團隊精神生產線失衡作業(yè)標準問題庫存水平庫存的形成“時代錯誤”的庫存，“積習難改”的庫存，“產能不均”的庫存，“制程集結”的庫存，“消化不良”的庫存，“候鳥作業(yè)”的庫存，“討厭換?！钡膸齑妫霸碌宗s貨”的庫存，“基準沒改”的庫存，“顧及安全”的庫存，“季節(jié)變動”的庫存……首先改變觀念！浪費（muda)——企業(yè)效益公害[浪費]消耗了資源，但不創(chuàng)造價值的一切人類活動。7種浪費（大野耐一）：殘次品（產品和服務不能滿足客戶要求）生產了沒人要的大量產品等待進一步處理或消耗的庫存和積壓不必要的工序員工的盲目調動貨物的盲目運輸發(fā)送不及時，造成待工（等待設備、上道工序）庫存是浪費的最直接表現！浪費的層次1、過剩的生產能力多余的人員（勞務費）、多余的設備（折舊費）、多余的庫存（利息）2、生產過剩3、庫存過剩4、費用浪費折舊費、間接勞務費增加消滅一切浪費通過消滅浪費，降低成本，增加利潤，提高效益。顧客主義：市場決定價格?！皽p少10%的浪費，等于增加1倍的銷售額”。徹底消除7種浪費！生產過剩的浪費最嚴重：按時生產過剩產品+提前完成生產任務。不能舍本逐末，最好0成本。消除浪費降低成本的過程第一層次浪費（過剩的生產能力的存在）過多的人員、庫存、設備多余的勞務費折舊費、利息支出等第二層次浪費（最大的浪費）制造過剩的浪費（進度過度）第三層次浪費過剩庫存浪費利息支出增加第四層次浪費：各種多余多余的倉庫、搬運工、庫存管理人員質量維護人員、計算機等增加折舊費、間接勞務費等生產成本增加以能夠銷售的速度制造“等待時間”顯在化消除制造過剩的浪費以作業(yè)再分配減少人員最好的人消除第三、四層次的浪費間接制造費用降低勞務費降低產品成本降低精益生產的3個核心過程新產品開發(fā)銷售和接單生產和交付精益制造原則指令：在下一位顧客沒有提出需要之前，不進行生產；質量：質量貫穿于過程中，不是依靠檢驗保證；員工：員工是企業(yè)的財富，不是機器的延伸，充分發(fā)揮他們的主觀能動性和積極性；庫存：徹底消滅庫存成本隱患；改善：不屈不撓地持續(xù)消除浪費，力求完美無缺。精益制造技術JIT---JustInTime準時化生產豐田喜一郎提出，大野耐一實現均衡生產進度（豐田“平順化”[heijunka])不要一會忙，一會閑連續(xù)生產布局技術---單件流U型布局，用空間換時間，寧可將地方空出來“要么不干，要么全干”的特性培養(yǎng)多能工，發(fā)揚團隊、班組精神，以班組為單位精心獎勵設備管理---TPM防錯技術---自働化jidoka靠內檢，工人自己檢，豐田沒有過程檢驗員，只是原料和成品抽檢現場管理---5S/6S/看板（可視化/直觀）敏捷制造技術---快速換模（SMED）集群管理---業(yè)務外包選址、選擇、評價/中衛(wèi)體系200公里

制造品質---SPC/6Sigma/TQM/QMS/7種工具精益求精---5Why/8D/改善/Benchmarking標桿比較/零缺陷工作團隊---QCC品管圈/CFT/員工提案激勵獎勵精益開門如何降低在制品庫存束手無策，不知如何下手U-Shape(流線化、垂直式布置)生產；制程短，靈活公司從采購到成品發(fā)貨整個流程，不知瓶頸在何處，如何最大程度的改進生產力？過分樂觀公司增值行為，內部改善動力不足描繪價值流，分析公司增值行為員工、班長對“有效產量”的概念淡薄，需求計劃與生產量不協調多品種，小批量-精益思想精益開門5S意識差，參與不夠，習慣難改——如何引導積極參與（思想轉變-有效活動展開-制度建立-全員參與-持續(xù)活動抱怨生產任務忙，無暇顧忌現場改善——流程改善、思維方式的改變-流程改善-小組改善活動員工缺乏成本意識，不知如何降低成本；成本不斷上升，而客戶又要求降價；大家都在做事，忙忙碌碌，沒有分析是否增值勞動改善勝過勞動強化，認識增值與消除浪費，自働化從接單到出貨到時間太長，客戶要求Leadtime降低從流程入手，增值/非增值分析，動作要素分析精益開門設備運行有效性差（突然停機、計劃停機時間長、故障維修時間長、全速運行時間短……）分析瓶頸或重點設備關鍵有效性參數，專業(yè)保全維修與操作心態(tài)的問題：只有修理，沒有保全；沒有救火的觀念；只有單兵作戰(zhàn)，沒有團隊精神；我操作，你維修；我維修，你設計；我設計，你操作；迷信高速設備TPM全員設備維護，持續(xù)改進同一生產線排程多種產品，換型時間長，導致生產計劃的靈活性差，由于生產換型時間長，導致必須備庫存提高換型速度，掌握快速換型SMED精益開門生產瓶頸問題導致生產線效率低下如何解決瓶頸（TOC），ECRS原則，負荷平衡，生產線速度分析，TAKTTime分析按照節(jié)拍來，不多生產，也不少生產。產銷協調不好，緊急插單太多；生產排程不順，頻頻變動，造成生產線隨之變動柔性生產傳統直線型生產線的帶來問題（產品質量不易追溯，缺乏柔性，不利員工溝通，浪費空間，計劃變化帶來沖擊）“U”型布局，團隊績效，多能工精益開門生產線負荷不平衡消除七大浪費、消除六大損失、員工培訓標準化操作、ECRS工序調整，工序合并、SPC、消除系統變差多品種，小批量要求快速換型，頻繁送料物料系統如何搭建，拉動系統如何建立物料供應不上，經常會缺料；存貨居高不下，呆料增加，但缺料仍經常發(fā)生、物料斷貨與供應商建立適時供貨關系、系統供貨精益生產的推行策略、供應商開發(fā)目標-工具-途徑5S+TQCC小集團改善活動起步多能工設備布局制定標準作業(yè)削減作業(yè)轉換時間職能管理小批量生產同步化生產線下的一個流生產修訂作業(yè)標準作業(yè)人員人數彈性化（少人化）削減作業(yè)人員人數自働化縮短生產過程時間均衡生產質量保證看板方式準時生產可以適應需求變化的數量管理通過徹底消滅浪費降低成本全公司的QC提高作業(yè)人員士氣尊重人格增大收益市場經濟下的利潤增加成為精益企業(yè)世界級績效安全質量準時交貨生產能力精益企業(yè)精益運營精益流程精益制造開始核心問題為什么我們需要這么多的人、這么多的場地、這么多的設備、這么多的庫存、這么長的時間，來做這么少的事情呢？阿爾特.伯恩（美國線模公司總裁兼CEO）浪費、價值管理挑戰(zhàn)如果你不能迅速地把產品開發(fā)時間縮短50%、訂貨時間減少75%、生產時間減少90%，那你一定是哪兒做錯了。一個經理，在走馬上任的100天內，如果不能把產能提高100%，或把人員削減50%，就應該馬上走人。庫存是精益生產的大敵，過剩是企業(yè)最大公害。大批量生產是精益生產的死敵，不共戴天。如果需要大量投資來達到精益生產，你肯定已經誤入歧途了。克服認知障礙大量生產的思想規(guī)模經濟≠經濟規(guī)?！俅笈可a方式大批量生產不總是能夠降低成本。20世紀產生、尚存許多大批量生產方式的企業(yè)。對世界經濟的過時認識低工資的大批量勞動密集型生產，根本不是精益生產方式的對手。品種、品質、總成本/價格、交貨期精益生產廠家本身狹隘的民族觀點、忽略宏觀關注每一個細節(jié)，不能走向鼠目寸光精益生產的5大原則1、精確地確定特定產品的價值2、識別出每個產品的價值流3、使價值不間斷地流動4、讓用戶從生產者方面價值拉動5、永遠追求盡善盡美1、價值價值最終用戶確定；由生產者創(chuàng)造；生產者存在的市場理由。由具有特定價格、能在特定時間內，滿足特定用戶的特定需求的特定產品來表現。從概念到投產的設計過程；從最初提出要求到產品送貨的信息流動的訂貨過程；從原材料到用戶手上的產品的整個生產過程。忽略客戶價值的3種傾向股東們的當前需要、財務狀況；以美國公司為代表，忽略客戶確定價值。產品和工藝技術；以德國公司為代表，用戶們買不起。本土“肥水不外流”。以日本公司為代表，員工和供應商利益超過用戶需求。從廣本“雅閣”汽車說起普通車與豪華汽車的真正區(qū)別何在？豪華車：車身采用更厚的鋼板、多幾次噴漆涂層、更厚的隔熱層、更大的體型和油耗、更豪華的附加配置、更高的價格和使用費用?？蛻糍I車的目的是什么？設計、造車的選擇是什么？例如：為什么要更厚的車身鋼板？

價值思考TM（ValueThinking)TM1、需要什么？2、為什么需要？3、滿足的目的到底是什么（定義）？4、滿足該目的（定義）的途徑還有哪些？5、哪一個更有價值？1、厚重鋼板車身2、安全3、發(fā)生碰撞時能夠防止保護駕乘人員4、碰撞保護鋼架？能量釋放、轉移？高強度輕質材料？電子預警準備？安全氣囊？……5、選擇？價值管理首先，挑戰(zhàn)傳統的“價值”定義；按整個產品來定義價值；以用戶的眼光，從整個產品的角度，考慮各個環(huán)節(jié)的整合。以新的方式與用戶對話，沿價值流的企業(yè)相互協商。按排除浪費后的投入（資源），確定目標成本。2、識別價值流使一個特定產品，通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時，所必須的一組特定活動。概念設想---細節(jié)設計---工程---投產；接受訂單---制定詳細進度---送貨；原材料---最終產品---用戶使用。3類價值流創(chuàng)造價值的流程不可避免的流程（Muda-I）可以省略的不增值的流程（Muda-II）價值流與價值鏈價值鏈（邁克爾.波特）討論如何“從上游和下游企業(yè)中擠出利潤”。價值流討論如何發(fā)現在產品到用戶過程中的浪費。能夠從整個過程進行價值創(chuàng)造，消除浪費的企業(yè)，就是精益企業(yè)。價值流管理首先，畫出價值流程圖（VSM：ValueStreamMapping）產品生命周期分析（LCA）進行高層次分析（不包括具體細節(jié)）消除不必要的流程價值流圖---VCM（鋁材加工為例）廢料化學品預測生產控制客戶材料熔化鑄造調質鋸切沖壓包裝完成品2day2.5h3day3h8.5h1day8.5h1day價值流圖（VSM）分析生產活動是否合理組織？企業(yè)資源能否得到充分利用？如何改善？價值流圖析提供了一種系統的改善工具，使你“看到”從訂單處理到成品發(fā)運之整個過程的物流和信息流。通過現況分析和未來前景的規(guī)劃，利用不同的精益工具達到改進的目的?？煽诳蓸饭拮拥膬r值流（319天）鋁礦還原廠冶煉廠熱軋廠冷軋廠制罐廠制罐廠倉庫灌裝廠灌裝廠倉庫經銷商倉庫經銷商商店消費者回收中心再熔煉可樂的價值流匯集過程鋁土礦還原廠冶煉廠冷軋廠制罐廠熱軋廠玉米地玉米倉儲焦糖廠焦糖倉儲原漿廠甜菜地甜菜倉儲糖廠食糖倉儲冷杉樹林紙廠制盒廠盒制品倉庫灌裝廠一箱可樂的價值流#儲運加工時間完工倉儲生產速率總計天數累計廢料礦20分鐘2周1000T/H319還原廠14天30分鐘2周305冶煉廠92天2小時2周2772%熱軋廠14天1分鐘4周10英尺/分1734%冷軋廠14天1分鐘內4周2100英尺/分1316%制罐廠14天1分鐘4周2000個/分8920%灌裝廠4天1分鐘5周1500罐/分4724%經銷商庫3天824%經銷商店2天524%家庭儲存3天5分鐘3總計150天180分鐘180天31924%價值流分析與客戶價值無關的浪費（Muda）99%的時間，價值沒有流動：等待浪費鋁罐拿放30次：傳送中浪費14個倉庫倉儲：庫存浪費裝卸4次：多余程序24%的報廢：殘次品浪費價值流的觀點不要再只看各種總的活動和孤立的機器設備如冶煉廠、倉庫、灌裝機等關注生產具體產品所要求的所有具體活動關注每個活動之間如何相互作用消除那些不能帶來最優(yōu)價值的活動改善整個價值流的企業(yè)反應速度和精確度一般情況下，80%的成本不受自己控制。3、流動使保留下來的、創(chuàng)造價值的各個步驟流動起來。必須更新的思想：突破“職能”與“部門”的界限。對“成批”與“排隊”概念的重新認識。把精力放在產品和產品的需要上，而非組織或設備上。所有為設計、訂貨、提供產品所需要的活動，應該在連續(xù)的流動中進行。大批量：福特--流水線小批量：豐田--快速換模（SMED）價值流動管理所有活動---商品、服務的創(chuàng)意、訂貨、供應---都可以形成流動。回憶你最近一次在醫(yī)院的經歷，真正用于診斷治療的時間，能夠占多少%？把完成一項任務所需的基本步驟，排列成一個、穩(wěn)定、連續(xù)的流。沒有干擾、沒有批量、沒有排隊批量如同洪水價值流動方法1、專注于實際目標：具體的設計、專門的訂貨、產品本身，始終圍繞價值，在價值流中展開。2、打破藩籬：消除工種、部門、職能、公司之間的界限，消除流動性障礙，形成精益企業(yè)。3、重新思考：具體的工作方法和工具，消除所有倒流、廢品、障礙，使具體產品的設計、訂貨、生產連續(xù)進行。精益設計技術---QFD團隊工作方法工作：價值規(guī)范總體設計工程細節(jié)設計采購工裝生產策劃組成人員：營銷、開發(fā)、工程、采購、品質、生產、物流、服務人員需要時包括：供應商、顧客精益設計4要素1、領導方式2、團隊工作3、信息交流4、同步開發(fā)精益設計的目標體系市場需要傾聽“顧客呼聲”（VOC），在設計中響應。顧客只要6種功能，設計出7個就是浪費！豪華車的浪費：天窗、大燈清洗、DVD、最高速度……成本按成本，而不是按價格進行設計。成本=價格-利潤；價格=成本+利潤。設計開發(fā)周期平行開發(fā)2種以上系列產品；采用模塊化設計；取消、合并不必要的設計活動；縮短模具開發(fā)時間。生產節(jié)拍把用戶節(jié)拍轉換為連續(xù)的生產流程。實現生產線的平衡。精益設計---領導方式豐田“主查”系統（本田“大項目負責人”/LPL系統）主查：項目老板、團隊負責人，任務是確保新產品的設計、工藝準備和順利投產?？梢灾笓]協調所需全部的技藝，“新型超級手藝人”。西方的有些團隊負責人的權利和職業(yè)前景，則令人沮喪。只能通過說服來進行協調工作。高層領導可以不理睬團隊負責人。精益設計---團隊工作團隊負責開發(fā)項目，直到完全完成。成員來自各個部門，項目期間，脫離部門工作，服從“主查”領導、考評、控制，完成后，再回到原部門。某些歐美企業(yè)團隊成員，屬于部門代表，臨時借調到團隊，受到雙重領導，部門領導人的權力很大，可以隨時要求成員回來完成部門內部工作。精益設計---信息交流團隊成員簽署正式契約，保證按團隊決定行事。能夠在設計過程的開始，而不是最后，發(fā)現并解決資源和優(yōu)先權的矛盾。精益設計投入的力量，開始最多，包括全部專業(yè)。主查迫使團隊就項目中出現的所有困難達成一致。項目進行過程中，參加者逐漸減少。大批量生產的設計與此相反，問題總是在最后發(fā)現。精益設計---同步開發(fā)在車身設計時，開始設計模具。根據車身尺寸和覆蓋件的概略數，提前訂購模具鋼塊。開始鋼塊粗加工。最終設計圖一經發(fā)布，立即轉入精加工。模具設計師，必須像產品設計師一樣，了解產品的設計過程。模具設計師預計錯誤，公司承擔費用損失。采用柔性加工機床，快速換模SMED。工程設計設計整個工程，而不僅僅是單個工藝！工程=工藝的過程。從流動的角度考慮整個工程的每個工藝。傳統大批量生產商與精益生產商的區(qū)別所在。關注設計的可制造/生產性（DFM）。選擇合適的設備、治具。用小型在線機器，替代大型批量設備。產品設計與工程設計融為一體。消滅咫尺千里的隔絕狀態(tài)。杜絕遠離現場的閉門造車。工程設計師的座右銘：“生產決定成敗，必須保證設計的工程能夠使生產達到3.4PPM，使成本達到最低，效率最大化！”精益工程設計---DFM設計的可加工性（DFM）；多數CAD軟件中，包括容差層疊分析功能的統計性程序，以保證所有工藝過程和各種零部件層疊時的產品整體有效。正確選擇材料和工藝參數。必須確定關鍵、主要、一般參數?？赡軙r，把防錯結構設計到產品中。產品設計工程師必須具有實際生產經驗和工藝知識，了解倉儲物流、計劃系統。嚴格進行設計的DFM評審，杜絕走過場。1980年代中期汽車開發(fā)比較比較日本廠美國廠歐洲廠每種新車平均工程工時（百萬）1.73.12.9每種新車平均開發(fā)時間（月）46.260.459.9項目團隊人員數485903904每種新車的車身型式數2.31.72.7平均通用件比例18%38%28%協作件廠工程比例51%14%37%產品過程修改成本/模具總成本比例10-20%30-50%10-30%進度拖延的產品項目比例1/61/21/3模具開發(fā)時間（月）13.825.028.0樣車制造先導時間（月）6.212.410.9特產至第一輛車銷售時間（月）142新車型投產后達到正常生產率的時間（月）4512新車型投產后達到正常品質的時間（月）1.41112精益生產計劃技術節(jié)拍時間（TaktTime）精確的時間間隔，不快也不慢。1930年代，德國飛機企業(yè)生產；三菱飛機生產，豐田汽車生產。使生產速度與銷售到顧客的速度同步。按需求，精確規(guī)定、調整、執(zhí)行節(jié)拍時間。透明度/可視化控制---看板管理周轉時間---標準化工作，IE生產系統管理---TPS節(jié)拍時間單件產品生產是消費的節(jié)拍，用戶訂購產品的速度。Takt，德語，節(jié)拍。有時容易測定，有時很難。有時每天的波動超過30%。客戶每天需要1000個產品，公司每小時應生產125個，工人的有效工作時間是每天400分鐘，每個產品的節(jié)拍應為2.5分鐘，即150秒。精益制造技術JIT---JustInTime準時化生產豐田公司大野耐一提出均衡生產進度（豐田“平順化”[heijunka])連續(xù)生產布局技術---單件流“要么不干，要么全干”的特性設備管理---TPM防錯技術---”自働化”[jidoka]現場管理---5S/6S/看板（可視化/直觀）敏捷制造技術---快速換模（SMED）集群管理---業(yè)務外包選址、選擇、評價/中衛(wèi)體系制造品質---SPC/6Sigma/TQM/QMS/7種工具精益求精---5Why/8D/改善/Benchmarking/零缺陷工作團隊---QCC/CFT/員工提案豐田自働化（Jidoka）生產線上的設備和/或人，一旦發(fā)現問題問題/缺陷時，能夠自動地報警、甚至停下來，直到找出問題的原因，并徹底解決的工作方法。不是純粹機械意義上的工業(yè)自動化。包括授權員工“自主檢驗+自己作主停止工作”。規(guī)定狀況（如：出現3件廢品）的問題不解決，不能繼續(xù)生產。有計劃地消滅返工。關鍵是在工位上，就地消滅不合格品產生原因。5Why：管路泄露1、為什么會泄露？2、為什么？3、為什么？4、為什么？5、為什么？1、焊接密封不好。2、管內有沉積物。3、清洗時不徹底。4、洗滌效果不好。5、洗滌劑有問題。解決它！重新設計洗滌劑配方精益制造原則指令：在下一位顧客沒有提出需要之前，不進行生產；質量：質量貫穿于過程中，不是依靠檢驗保證；員工：員工是企業(yè)的財富，不是機器的延伸，充分發(fā)揮他們的主觀能動性和積極性；庫存：徹底消滅庫存成本隱患；改善：不屈不撓地持續(xù)消除浪費，力求完美無缺。精益協作---關鍵是總裝廠與協作廠的合作方式關鍵因素—價格、品質、交貨期、合同期不是根據投標，而是以往的合作關系、一貫表現，選擇協作廠。分層次建立協作廠系統---中衛(wèi)體系。一層協作廠在產品規(guī)劃階段參加開發(fā)團隊：常駐設計工程師。采用“市場價格減法”，而非“協作廠成本加法”。使用VA和VE，共同分享利潤，利益共享。在車型生產壽命周期內，不斷降低價格是雙方共同目標。零部件直送總裝線工位，按每小時計。產量調整，提前通知協作廠。共同解決存在的問題。建立協作廠協會，獲得技術支持。數量最少的協作廠，很少除名。以減少訂單作處罰。雙方相互依存，而不僅僅是信任問題。工作流動：像流動那樣工作所有情況下，流動的原理都相同。人們感覺最好、最有益的活動：明確的目標；必需專注，無需費心，很少干擾對達標進度明確而又及時的反饋；挑戰(zhàn)感---技能方面適合于工作。例如：攀巖運動。經典的成批和排隊工作條件，難以導致這種美好感覺。只有價值流動情況下，可以滿足。4、拉動直接按用戶告訴你的實際要求，進行生產，而不是把客戶不想要的東西硬推給客戶。用戶提出要求之前，供方不應該生產。DELL模式，從某種意義上，是一種訂單拉動模式。試想一下，出版社如果采用小批量多次印刷，可以節(jié)省多少紙張。精益營銷---以客戶為中心日本企業(yè)的營銷并非全部達到精益模式，僅僅提供了一種理想模式的方向?？傃b廠控制營銷渠道，組織統一的培訓。豐田“花冠”60門課程入司培訓，還有到各個經銷店的正式銷售培訓。挨家挨戶的“主動銷售”“面對面0距離接觸”，效率不高，但效果好。培養(yǎng)客戶信賴、培養(yǎng)客戶忠誠、及時反饋系統的客戶信息。為產品開發(fā)提供及時、準確、低成本的市場調查信息。按客戶訂單組織拉動生產的基礎。平均庫存21天，沒有大停車場?？蛻?--車主，是生產過程的組成部分。信息技術系統，使精益營銷---精益生產體系更加完善。四個環(huán)節(jié)的拉動鉻工藝公司保險杠公司豐田零件再分銷中心PRC豐田零件分銷中心PRC豐田4S店信息流：零件流零件流鉻工藝公司零件流零件流零件流5、盡善盡美越是有力拉動，阻礙流動的障礙越會顯現，價值流中的浪費越容易暴露，越需要消除，以接近完美。直接與客戶對話，總能精確的地位價值。驅動力：透明度。使用新概念創(chuàng)設目標：0概念翻番概念3種誤解進入穩(wěn)定管理，是真正費用低廉的方法。為什么不在開始就確定一個完善的過程規(guī)劃呢？為什么不一次就把所有的事情做好呢？需要大量投資改造，以實現精益生產。捷徑：突破性改善從完整的價值流，對全部相關企業(yè)進行突破性改善。示例：玻璃漂浮第1天玻璃加工第47天玻璃封裝第88天玻璃安裝第100天800Km700Km900Km汽車總裝廠第2天80Km漂浮第1天壓制封裝精益技術---戰(zhàn)略部署法最高管理層取得精益生產的簡單目標方面的共識；選擇幾個合適的項目達到目標；指派合適的人員和資源來完成項目；確定需要達到的一個量化的準時準點的改進目標；確定時間框架。精益戰(zhàn)略部署矩陣★按產品線重組★★★建立生產率、質量改進功能★★★★★和供應商共同創(chuàng)辦精益企業(yè)★★★★★★按產品識別價值流連續(xù)流動與拉動極大改進產品質量選擇項目目標改進目標財務指標每月6項改進活動6個月內產品團隊形成一年內形成精益企業(yè)改進團隊重組生產線改進職能團隊A產品線團隊B產品線團隊C產品線團隊D產品線團隊E產品線團隊★減少庫存3000萬美元★★減少質量成本1500萬美元★★減少勞動力成本3000萬美元★任務部署一般地說，每年3-4項任務為宜，除非你有充分的資源和堅實的基礎。任務選項示例：產品線（族）重組；引進精益會計系統；把每項主要生產活動，改善4次；突破性改善接單；生產計劃中實施突破性改善等。二、精益行動從思想到實踐的飛躍精益轉變的3個基本條件1、遠見卓識領導者的信心、堅定不移的支持任何變革的初期，都會出現反復和混亂。打消工人的顧慮（增加工作強度、減薪、懲罰、失業(yè)等）。即使是日本企業(yè)，也同樣需要克服許多困難。2、精湛的技能技巧精益理論和技術方法。3、獲得成功的強烈愿望以此推動轉變的發(fā)生和發(fā)展。小企業(yè)案例：美國蘭開技術公司400人左右最初的生產示意圖：原材料庫鋸工機加工焊接組裝外購件庫總裝產品庫包裝噴漆已噴漆品庫整修在制品零件庫最初的訂單流動過程銷售人員報價應用工程設計和BOM信用核查訂單接受/生產計劃MRP計劃催活人員（跟單員）生產工作訂單采購地區(qū)銷售協調人員最初的產品開發(fā)系統產品定義工程規(guī)范產品設計（機械部分）產品設計（電氣部分）制造/工裝設計工序/投產工程設計精益生產線流程（工作區(qū)）鋸工機加工焊接噴漆總裝線配轉盤、試驗、裝運組裝滾軸傳輸架組裝控制單元精益訂單流動過程銷售訂單接受/信用核查按產品做生產計劃按產品分工的應用工程部（需要時）按產品分工的采購（需要時）按產品分工的單件流加工快速響應團隊/報價精益產品設計流程投產團隊領導市場營銷工裝設計采購加工制造工藝設計產品設計并行開發(fā)設計精益成果（1992年3月導入）時間19911995方法成批排隊流動新品開發(fā)時間（年）3-41單機工時（小時）16080單機占用制造空間（平方）10055交付后單機平均缺陷點數80.8在制品、產品庫存（萬元）260190全部生產過程時間16周14H-5D供貨時間（周）4-121-4豐田的兩大支柱傳統1、自動化設備和生產線制動豐田“自働化”無論何時發(fā)生錯誤，都不會有不合格零件傳下去，打斷下游的流動。2、拉動系統豐田“準時化”只生產實際需要的零件、產品。大野耐一的高論即使還有一點利潤的公司也不會采用豐田生產系統。他們就是做不到。另一方面，也有一些瀕臨破產卻徹底貫徹了豐田生產系統的企業(yè)；他們知道，即使他們失敗了，也不會失去太多……。工人們的大多數時間只是在看機器運轉，檢驗人員發(fā)現之前，大量不合格零件已經生產出來了。盡管有一大堆庫存，卻總是缺某種零件。只有“單件流”才能“拉動”。推翻常識！豐田的精益生產削減成本的最佳方法總是TSP（豐田生產系統）。豐田公司要求每個供應商的每個零件，每年都要不斷降低成本，以此拉動供應商系統的精益生產進程。直到1981年，豐田才按精益邏輯做事。從產生思想到全面推廣，歷經35年。幾經波折，至今仍然尚未完成全部產品價值流的全程貫通。豐田自動化的經驗教訓高技術的自動化生產的兩個必備前提：工廠100%負荷運行，而且所用的直接技術支持和高技術工具的成本，必須低于省下的直接人工成本。否則，得不償失！豐田1989年，田原工廠不成功。1991年，九州工廠吸取教訓。1994年，元町工廠系統解決。使用IE技術，確定每個工作的疲勞和緊張程度，客觀確定所需要的人工數量，重新設計工作，開發(fā)輔助裝置。豐田公司的成本控制發(fā)現減少零件數量、簡化制造過程，要比通過高技術自動化或加快工作節(jié)奏來降低成本都有效的多。成本結構（1994）自身22%，第一層供應商22%，第二層供應商10%，第三、第四層供應商3%，原材料供應商43%。精益行動指南首先，找到具有精益生產知識的領導人；從價值流開始，迅速地從日常工作中創(chuàng)造變化；庫存、生產周期往往較快、明顯。穩(wěn)步擴展到整個公司、全部的經營程序；有經驗的人員隊伍。打破公司界限，從價值流的上、下游進行整體優(yōu)化。做好持久戰(zhàn)的思想準備，成功的精益生產轉變：在專家指導下，堅持10年的時間實踐。精益行動步驟1、起步準備階段2、設定目標階段3、組織引導階段4、建立系統階段5、完成轉型階段6、加入精益求精、盡善盡美的精益企業(yè)行列持續(xù)開展！起步準備（約6個月）克服惰性思想和重重阻力；破除對“批量”和“排隊”的迷信。得到一個優(yōu)秀的變革代理人---內部關鍵因素；選擇有利的外部專家；評價價值流，發(fā)動突破性改善，協助實施改善。獲得精益生產的知識精髓；全部主管，都必須掌握。借助于某個特定的公司危機作為變革導火索；描繪一個價值流圖；分析客戶真正關心和感興趣的到底是什么。給員工一個承諾，得到他們的信任和支持；堅定的決心，立即付諸實施。從一個具體產品的實際生產活動開始，從5S/6S開始。精益生產的目標標準5599目標：人員削減50%，工作場地縮小50%，在制品減少90%，交貨期縮短90%。如果達不到，那么，可能的情況是：變革代理人不稱職；專家找錯人；高層變卦，不支持；光說不做；員工反抗等等。如果達到了，啟動下一輪！精益生產的組織引導（約12個月）按產品線（族）和價值流，重組公司。建立精益生產促進（推動）部門。容納多余人員；教育培訓；定期評價；反饋信息等?？梢耘cQA部門、或生產技術部門結合。首先處理好多余人員。堅決調走多余人員，妥善安排。策劃增長戰(zhàn)略，吸收剩余資源。節(jié)流后，必須迅速開源。如：增效不增人；刺激銷售；擴大生產份額；縮短交貨期；強化服務活動；延伸到上游企業(yè)等。推薦的組織形式CEO市場營銷工程設計人力資源精益生產促進X采購經營財務產品生產團隊A產品生產團隊B產品生產團隊……學習的障礙1、不以為然，對精益生產的深遠影響缺乏認識。2、過分崇拜，忽視精益生產的前提、基礎、約束條件，以及與現有方式的區(qū)別。3、盲人摸象，得到幾個工具，就認為已經得到了全部密笈。4、食古不化，只會表面模仿，缺乏與實際情況的結合和創(chuàng)新。消除障礙吸引高層管理者的目光。每個企業(yè)平均有10%的管理人員拒絕新觀念，盯住失誤，瓦解信心，甚至破壞。唯一的辦法：調開他們。灌輸“變化是常態(tài)”的觀點。對員工作出承諾。強調持續(xù)改進?？己斯芾砣藛T的業(yè)績改進情況。可以進兩步退一步，不許止步不前。容許變革的錯誤。建立鼓勵精益思想的業(yè)務系統

（3-4年）系統需求：提案決策、管理機制；激勵辦法；透明的信息系統；教育培訓的系統方法；系統地重新思考設備設施。方法：利用“戰(zhàn)略部署發(fā)布法”。創(chuàng)建精益會計系統。對比、考核。獎勵精益生產業(yè)績突出者。透明：業(yè)績比較。向每個員工傳授精益思想及相關技能。把各個“工作系統”調整到最佳規(guī)模。完成轉型（5年）用精益思想和方法，轉化供應商和用戶。知識、經驗、利益分享。從供應鏈上層層推進。不斷提出降價要求和質量目標。發(fā)展全球精益戰(zhàn)略。在每個銷售市場，發(fā)展一個完整的設計、接單、生產系統。把自上而下的領導，轉為自下而上的創(chuàng)造?！鞍岩患乙蜓嘏f的公司轉化為精益企業(yè)，比重砌爐灶、開辦新企業(yè)，不知道要難多少倍！”---布魯斯.A.漢德生三、精益企業(yè)---豐田公司也尚未成為完全的精益企業(yè)“向精益企業(yè)轉化，是企業(yè)文化發(fā)生深刻變革的主要指標。”---JamesP.Womack消除誤區(qū)精益生產≠日本的≠汽車行業(yè)的豐田公司也未全面達到精益企業(yè)水平；許多日本公司存在大批量生產情況；浪費很嚴重。許多行業(yè)應用精益生產方式都取得成功。大量生產≠西方的/美國的≠汽車行業(yè)的德國、美國都有精益生產的優(yōu)秀企業(yè)。全球各地都有落后、浪費的生產方式。大量生產對某些行業(yè)是必須的。精益企業(yè)的目標1、為用戶正確地確定價值，避免價值流上各個企業(yè)僅從自己有利的角度，進行的不同評價傾向。2、確定產品整個使用壽命周期內，3大過程需要的全部行為。3、消除不增值行為，使增值行為按顧客拉動的連續(xù)流動方式進行。4、分析行為結果，重新開始新一輪評價的循環(huán)作為日常工作的一部分，作為“管理”的核心任務。精益企業(yè)流的原則依據顧客價值期望確定的目標成本，共同確定每個產品線（族）的價值。所有企業(yè)都能從與價值流有關的投資中，得到適當回報。所有企業(yè)協同工作，消除浪費，達到每個企業(yè)都認可的總體目標成本、投資回報目標。成本目標達到后，所有企業(yè)將立刻進行新的分析，確認殘余的浪費，建立新的目標。各個企業(yè)能夠檢查價值流上各個企業(yè)的每項活動。精益企業(yè)的理論基礎全世界的客戶，具有共同的期望：品質可靠性能適用交貨最快價格最低全球化的精益企業(yè)從新設計開始之日，到用戶把產品接受之時的各個步驟，僅僅是全部過程的一部分；有能力支付多年開發(fā)所需的經費；訓練有素、有進取心的員工；不需要太多的經營等級。生產崗位是真正增值的地方。管理的目標是，解決更多具有挑戰(zhàn)性的問題。能夠相互協調的在世界各地進行的各項活動，都能夠充分體現精益的方法。全球化精益企業(yè)的優(yōu)勢1、提供了對貿易壁壘和匯率變化影響的保護。2、產品多樣化。地區(qū)市場的精益細分。3、經歷不同環(huán)境的鍛煉，培養(yǎng)出非常有經驗的跨國管理人員。4、防止地區(qū)性的市場周期變化。5、排除競爭者把從受保護的市場攫取的利潤，用于世界各地的競爭。福特公司是汽車行業(yè)全球化的代表，日本公司的表現則非常不情愿和遲鈍。在本國地位較低的公司容易大膽行動，如本田。精益企業(yè)的挑戰(zhàn)能否為每一個客戶提供滿足其個性化要求的單件產品？如何協調微觀方法與宏觀戰(zhàn)略潛在的沖突？如何協調來自不同國家地區(qū)、文化背景下的員工，獲得協同效益？建立不考慮國籍的綜合人事系統。如何適應動態(tài)的、不穩(wěn)定的、變化迅速的市場需求？強有力的以“主查”領導的系統，形成連續(xù)地橫向信息流動的機構。創(chuàng)造統一的公司文化。關注顧客需要的產品，而非相互扯皮方面。能夠協調每個地區(qū)的產品開發(fā)，并推動在其他地區(qū)作為空檔產品的銷售機構。財務部門轉換掌握精益生產量成本會計方法每天實時衡量生產產品的實際成本。標準成本會計方法，掩蓋了許多真實的成本和浪費。不要以會計準則為擋箭牌或唬人面具。確立衡量價值的財務衡量系統。使財務流程合理化。取消跟蹤中間庫存（WIP）溝通以精益衡量的財務信息。如：周轉次數、現金流量、附加運費、應付賬款、資金回報率等。培訓非財務人員的財務知識。QA部門職能轉換QA不僅僅是產品檢驗部門。QA負責建立有助于保證質量的系統。保證質量，而不是檢驗質量。QA的人員應該從問題的發(fā)現者，逐漸轉換為問題的解決專家。組織團隊解決流程性、和系統性問題。采用、推廣解決問題的技術，如：SPC、7-Tools、GR&R、6Sigma、防錯等。重點關注用戶產品退回/投訴問題。精益成本會計方法每天的總成本=小組工作成員的直接人工費用和間接人工費用+組內設備折舊費用+空間成本費用等。每小時成本=每天的總成本/每天工作的小時數。產品的轉換成本=小組的每小時營業(yè)成本X特定產品的小組運營小時數/生產的工件數案例某小組每小時工作成本600元，某產品的材料成本50元，該產品的運營時間0.5小時，生產零件60個，料廢2元。產品轉換成本=600X0.5/60=5元/個產品總成本=50+5+2=57元HR部門轉換精益技術培訓改變薪酬體系改變獎勵制度改變用工制度、雇用標準文化變革Market部門轉換向顧客推銷精益企業(yè)的概念。改變顧客的訂貨、收貨習慣。說服顧客小批量提貨。提高發(fā)貨頻次。了解顧客的生產效率、生產節(jié)奏。密切顧客關系，提高預測正確率。了解顧客對新設計的呼聲VOC。為顧客提供便捷的服務系統。采購部門轉換把供應商看作價值流的一部分。鼓勵供應商早期介入開發(fā)、降低成本。要求供應商努力降低成本。要求供應商準時交貨（JIT）。要求供應商進行精益生產。實現精益變革的成功因素1、戰(zhàn)略觀點：高層+全員溝通與交流2、強有力的生產線管理強勢領導+發(fā)揮主觀能動性搬走攔路的花崗巖腦漿的管理者3、專家培訓+專家支持外來的和尚好念經4、富有挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標5、循序漸進6、緊迫感3~6個月內，必須看到起色。挑戰(zhàn)性業(yè)績目標體系1、庫存周轉次數至少改善20~30%。2、用戶產品退貨率至少50%。3、按用戶要求如期發(fā)貨的準時率（OTD）提高10%以上。4、財務指標：直接材料成本占銷售額的%。直接勞動力成本與可變管理費占銷售額的%管理費占銷售額的%資金周轉次數現金流量增加%營業(yè)資本回報率（ROCE）循序漸進溝通、教育、培訓先行導入先領導，后中層，再基層導入先增值部門，后管理部門導入先生產線，后設計、銷售、采購先最終裝配線，后延伸到最初加工點先易后難先小步，后大步。精益生產方式的轉換，與其說是方式的轉換，不如說是文化上的變革！——80%以上的壓力、阻力、精力，發(fā)生在文化方面；20%以下在方法和技術方面。美女與愛因斯坦一個美女曾經向愛因斯坦示愛：“如果我們結婚生子，我們的孩子將會擁有你的智慧和我的美貌?！睈垡蛩固刮⑿芙^：“如果那個孩子擁有了你的頭腦和我的外貌怎么辦？”注意：防止精益生產的“畸形兒”。精益求精，盡善盡美如果你想理解一個課題，就要去教這門課；如果你想得到一個技能，就要自己干一次。如果你想消除一個敵意，就要大家一起參與。心動不如行動！如果你的競爭對手與你一樣，對精益生產無動于衷，你的機會就在現在可以先走一步。如果你的競爭對手已經開始了精益生產，而你還沒有，快點行動吧！晚了也就是完了！如果你和競爭對手都已開始了精益生產，加把勁，行動再有利一些！如果你已經領先競爭對手開始了精益生產，跑快點，與他們拉大距離！下篇精益生產實務11231231231232312344生產方式成本取決于生產方法精益生產精益生產方式不同的生產方式到處都存在浪費現象

例如工人作業(yè)的實際內容工人的動作浪費無附加值的作業(yè)有附加值的作業(yè)工作和干活是不同的概念精益生產工作是什么認識與消除浪費精益生產認識與消除浪費實現精益生產的核心是什么？消除浪費的方法手段精益生產的兩大支柱——自働化、準時化如何有效的實現自働化？如何統計現場的異常？如何找到問題的根本原因？解決問題三種方式如何分析與解決異常？什么是JIT?實現精益生產的十大招數請關注浪費浪費1因過量生產造成的浪費把不必要的在不必要的時期內制作出不必要的量。浪費2在庫的浪費在庫是工廠的精神安定劑，藥是不吃為好的。浪費3運輸的浪費一會兒抬，一會兒放，一會兒搬，之后再把東西堆在其上面。精益生產現場的七大浪費目前正在做的作業(yè)的確是必要的嗎材料或作業(yè)的等待，或因有剩余時間而干等的作業(yè)浪費5作業(yè)待機時間的浪費浪費4作業(yè)本身的浪費精益生產現場的七大浪費浪費6動作的浪費不必要的動作。無附加價值的動作。浪費7不良制作的浪費材料不良,加工不良,檢查不良精益生產現場的七大浪費實現精益生產的核心問題—縮短制造周期長的制造周期帶來的問題生產情況需要預測對定貨內容估計不足按照計劃進行生產前工程向后工程送大批量制造使時間不均衡解決問題的方法——連續(xù)流的生產精益生產消除浪費河流與水庫

在連續(xù)流生產過程中，一定設法使物流、信息流、價值流讓其不斷流動，切切不可停止，停止的東西不能創(chuàng)造附加價值物流物留=精益生產精益理念消除浪費可以有效降低成本--（精益生產方式的特征）消除浪費的前提是如何改變我們的思想和觀念；使用精益思想發(fā)現浪費。精益思想告訴我們精益生產消除浪費兩大支柱精益生產方式自働化準時化精益生產精益的兩大支柱定義自働化是當生產有問題時，設備或生產線具有自動停止或作業(yè)員主動使之停止的能力追求零缺陷精益生產自働化自働化的有效工具——異常警示燈自動檢測自動停機自動報警精益生產自働化限制作業(yè)不良影響他人的限制位置防止不合格加工的動作防止防止裝配漏件的監(jiān)控裝置快速處理問題的系統如何有效的自働化精益生產自働化發(fā)掘問題警示燈顯示停線情況管理者的行動解決問題防止再發(fā)生產線安定目標如何有效的處理問題精益生產自働化異常24958.2%30390（100%）TOTAL營業(yè)部10803.55%生產異常細分絲印倉庫工藝生產異常時間（Min）總出勤時間（Min）損失率（％）454401080303900.15％1.45％2.27％3039030390生產2789591.8%區(qū)分注：統計日期為1月2日至1月8日生產303900.15％倉庫450.15％生產6902.27％異常細分6903.55％4530390質檢120303900.39％質檢4401.45％營業(yè)部采購7530390303900.25％絲印450.15%工藝1200.39％采購750.25%精益生產自働化在問題根源的處予以解決，制定措施，預防再發(fā)生。當場采取應急措施追查原因時應連續(xù)問5個為什么，直到找到最直接的根本原因。應用5-WHY快速尋找原因精益生產自働化王科長：你為何將木屑灑在地面上？操作工：因為地面有點滑，不安全。王科長：為什么會滑，不安全？操作工：因為那兒有油漬。王科長：為什么會有油漬？操作工：因為機器在漏油。王科長：為什么會漏油？操作工：因為油箱處密封橡膠壞了。王科長：為什么密封橡膠會壞？操作工：因為……王科長看到操作工章為正在將木屑灑在機器邊的通道地面上。精益生產自働化緊急措施：將出現的問題臨時緊急處理，避免事態(tài)擴大或惡化，緊急措施必須果斷有效。過渡措施：在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。精益生產解決問題的方式NO.異常時間問題點原因對策責任部門日程1Total卡圈用錯690420(Unit:Min)車間原因生產異?，F況234393卡圈用錯返箱420分鐘4物料員拉錯36周加強對物料員的技能培訓，減少此類事情的發(fā)生9月2日大盤點180分鐘換線70分鐘沒有地刷座停線20分鐘定單即將結束，工作安排必須正常換線盤點1807020換線地刷座換線時間控制在10分鐘之內日常精益生產解決措施在必要的時間，按必要的數量，生產必要的商品準時化定義對不起我現在不需要我沒地方放置請收下吧精益生產準時化精益生產準時化推進步驟最高經營者決策組成項目對務試驗項目的引進從下游向上游工序展開精益生產豐田模型理念管理決策以長期理念為基礎使命必賺錢更重要顧客之上流程建立無間斷的操作流程使問題浮現實施拉式生產系統，避免生產過剩生產均衡化自働化視覺管理使問題無處藏身團隊合作培養(yǎng)能擁護并實現公司理念的領導者尊重、發(fā)展、激勵公司員工與團隊尊重、激勵、幫助供應商持續(xù)改善通過改進企業(yè)能持續(xù)不斷的學習親臨現場并且不斷的解決問題以共識為基礎、快速執(zhí)行決策精益生產實現精益生產的十大招數流程式生產的U型布局選用適應流程式制造的設備實施一人多序的標準作業(yè)用TPM防止機器故障確保生產的現場品質用5S和目視管理管理現場流程制造的基礎平準化生產小批量多頻次生產快速換?？焖傩畔鬏斂窗謇瓌酉到y不斷追求完美持續(xù)改善活動實現精益生產的十大招數設備設備設備設備設備設備設備設備設備設備12376548910出口入口精益生產招數1流程式生產的U型布局U型布局產品族布局從毛坯投入到成品產出的整個制造加工過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個一個的流動的生產方法。精益生產招數2選用適應流程式制造的設備它的含義包括：1)每道工序加工完一個制件后立即流到下一工序；2)工序間的在制品數量不超過緊前工序的裝夾數量；3)制件的運動不間斷、不超越、不落地；4)生產工序、檢驗工序和運輸工序合為一體；5)只有合格的產品才允許往下道工序流。一個流生產精益生產招數2選用適應流程式制造的設備1)生產周期短2)在制品少3)場地占用少4)靈活性大5)避免批量質量缺陷精益生產招數2選用適應流程式制造的設備實現一個流生產應遵循的原則1、物流同步原則2、內部用戶原則3、消除浪費原則精益生產招數2選用適應流程式制造的設備設備不落地生根不寄人籬下不離群索居設備運用原則精益生產招數3實施一人多序的標準作業(yè)在某一條生產線上，五名作業(yè)人員制造一定數量的產品，如果該生產線上的生產量減至80%的話，作業(yè)人員也必須減到4人。假設減少至20%的話，作業(yè)人員就要減少至1人效率是什么？為了實現需求的變化，彈性的改變個工序的人數擴大或者縮小個作業(yè)人員的工作范圍連接U型線的生產設備多能工工作崗位輪換制精益生產招數3實施一人多序的標準作業(yè)“省人化”減少工序的作業(yè)人員人數修訂標準作業(yè)組合書工序改善設備改善作業(yè)改善精益生產招數3實施一人多序的標準作業(yè)第二機械課第一作業(yè)系第一作業(yè)系第一作業(yè)系522組521組523組2班（切齒）1班（車削、磨削）2班（座類加工）1班（箱類加工）2班（裝配）1班（法蘭盤加工）課長工長組長班長123精益生產招數3實施一人多序的標準作業(yè)最小限度的作業(yè)人員和在制品進行所有工序之間的同步生產標準作業(yè)循環(huán)時間標準作業(yè)順序標準持有量現場監(jiān)督人員進行確定循環(huán)時間確定一個單位產品的完成時間確定標準作業(yè)順序確定在制品的標準持有量編制作業(yè)標準書用循環(huán)時間對作業(yè)人員進行再分配評價項目評價內容生產準備對應工作評價方法評價基準作業(yè)指導書作業(yè)指導書上的圖示、內容、重點有無難以明白的地方涂油作業(yè)的涂油位置及油量是否有明確規(guī)定指導書上的零件料號與數量是否明確各工步的作業(yè)時間是否明確一目了然確認確認確認一目了然、簡易易懂普通員工認為：一目了然、簡易易懂、可操作性良好精益生產招數3實施一人多序的標準作業(yè)標準作業(yè)的3要素節(jié)拍節(jié)拍——是按客戶需求生產產品的頻率。作業(yè)循環(huán)時間——是操作人員完成1個作業(yè)循環(huán)所需要的時間。二者之間的差異，往往是改善效率的機會。作業(yè)循環(huán)時間/節(jié)拍=實際需要的作業(yè)人員數量作業(yè)順序標準在制品數量最小的中間在制品數量，并始終保持符合客戶需要的流量。實習期一年期熟練期教練期★接受理論教育★★實習通過★★★舉一反三，靈活運用★★★★協助教育與教練精益生產招數3實施一人多序的標準作業(yè)現場多技能管理表姓名崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位6技能分林**10張**10王**7楊**6……0實習期一年期熟練期教練期精益生產招數3實施一人多序的標準作業(yè)精益生產招數3實施一人多序的標準作業(yè)設備保全計劃保全非計劃保全預防保全改良保全事后保全定期保全（時間）預知保全（狀態(tài)）緊急保全精益生產招數4用TPM防止機器故障故障“零”化的五條對策使用條件的遵守基本條件的整備劣化的復原設計弱點的改善技能向上的訓練生產部門保全部門精益生產招數4用TPM防止機器故障設備保全管理的三大指標平均故障間隔=平均修理時間=設備完好率=設備總數完好設備數總故障件數總運轉時間總故障件數總故障時間精益生產招數4用TPM防止機器故障×100%×100%×100%產品設計職場環(huán)境材料設備精度加工條件擔當人員不出不良產品設計不出不良產品設計材料管理設備管理設備管理與作業(yè)標準作業(yè)標準教育訓練精益生產招數5確保生產的現場品質全員、全面、全過程不需要規(guī)定的訓練減少了很多檢查作業(yè)把作業(yè)者從重復作業(yè)中解放出來促進獨創(chuàng)性和附加價值活動實現無缺陷作業(yè)發(fā)生問題時及時提供措施第一次做正確最好。更好的是使第一次制作不可能出現錯誤。防錯意義精益生產招數5確保生產的現場品質方向錯誤方向正確故障保險設施可以在設備發(fā)生故障時自動的將設備機器停在安全的位置或狀態(tài)精益生產招數5確保生產的現場品質整頓清掃教養(yǎng)整理1S清潔通過5S

提高組織效率2S3S5S4S精益生產招數6用5S和目視管理管理現場精益生產招數6用5S和目視管理管理現場自働化自律的控制異常情況JIT糾正生產情況或設備的異常遵守標準作業(yè)順序完成生產計劃確保正確的搬運和庫存管理防止錯誤操作指示燈牌標準作業(yè)看板數字表示板倉庫和庫存物品標示板目視管理框架圖精益生產招數6用5S和目視管理管理現場目視管理內容規(guī)章制度與工作標準的公開化生產任務與完成情況的圖表化與定量管理相結合，實現視覺顯示信息的標準化生產作業(yè)控制手段的形象志關于使用方便化物品碼放和運送數量的標準化現場人員著裝的通易化與實行掛牌制度色彩的標準化管理精益生產招數7流程制造的基礎平準化生產在顧客需求時，彈性的根據需求來生產降低未能售完貨品的危險平衡員工與機器設備的使用使上游流程及此工廠的供貨商面臨平衡的需求精益生產招數7流程制造的基礎平準化生產迅速適應需求變化的生產準時生產（僅按能銷售的數量生產）每月的適應每日的適應各工序的月份生產能力計劃按照當天品種的循環(huán)時間生產顯示各工序品種的月份生產量和每天的平均生產量通過看板方式進行對前工序每天的生產指示決定個品種的月生產計劃決定混流裝配線的產品順序計劃月份需求預測來自銷售商的日訂貨生產線平衡率生產線平衡的衡量指標：生產線平衡率，或生產線平衡損失率首先確定生產周期（CycleTime，Ct）PitchTime，即生產線作業(yè)中最長工序的時間Ct=瓶頸工序單位產品產出時間=Pt生產線平衡率=實際作業(yè)所需時間總和/作業(yè)時間總和=1-平衡損失率平衡損失率=1-生產線平衡率=（非加工時間總和）/作業(yè)時間總和生產線平衡改善原則通過提高作業(yè)資源的產出、調整工序作業(yè)內容，使各工序作業(yè)時間達到平衡。方法對瓶頸工序進行作業(yè)改善（良品率、效率、設備開動率等）設備總效率OEE=設備開動率X效率X良品率增加瓶頸工序作業(yè)資源數，提高平衡率分解瓶頸工序減少非瓶頸工序作業(yè)資源數合并相關工序分解作業(yè)時間較短的工序什么是SMED?

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Die (一分鐘快速換模)SMED系統是一種能有效縮短產品切換時間的理論和方法精益生產招數8小批量多頻次生產快速換模精益生產招數8小批量多頻次生產快速換模作業(yè)切換時間的形態(tài)1、模具、刀具、工裝夾具的切換2、基準變更的切換3、組裝生產之零部件、材料的切換4、制造前的一般準備作業(yè)典型的切換基本過程30%準備和清理準備部件和工具，并檢查其狀況移走部件和工具，并進行清理5%裝配和移開部件15%測量、設置和校正50%試運行和調整精益生產招數8小批量多頻次生產快速換模SMEDSMED精益生產招數8小批量多頻次生產快速換模切換時間切換時間切換時間從上一個產品生產結束到下一個合格產品生產出來并達到設計速度的時間只有當機器停下來才能進行的操作所需要的時間可以在機器運行的情況下進行的操作所需要的時間切換過程中的時間損失損失時間停產時間調整時間生產速度時間定單一定單二精益生產招數8小批量多頻次生產快速換?？焖偾袚Q的要求不需要工具普通操作工就能進行沒有調試時間清楚而精確的指導書部件上清晰的色標和標記、設置點，并且文件化配件儲存在現場，包括使用備件推車精益生產招數8小批量多頻次生產快速換模精益生產招數8小批量多頻次生產快速換?？s短切換時間的法則1、平行作業(yè)2、手動，腳不要動3、使用專用的工裝夾具4、與螺絲不共戴天5、不要取下螺栓、螺絲6、基準不要變動實例1改進部件和工具的運輸改進前的程序改進后的程序1.機器停機后，原有的模具被取出并放到活動臺板上2.吊車從臺板上吊起模具，移至存儲區(qū)域并放下3.吊車然后從存儲區(qū)域吊起新的模具，并轉移到臺板上4.新的模具安裝，啟動機器該切換過程中涉及到兩次起吊作業(yè)，然而此操作過程中機器是停機的1.在機器停機以前，用吊車將新的模具移至機器的旁邊2.機器停機，原有的模具移到臺板上，用吊車將其吊到機器的旁邊3.吊車將新的模具吊到臺板上，安裝模具并開機4.機器開始新的運行后，才將原來的模具送入存儲區(qū)域該順序中盡管有多次起吊作業(yè)，然而重要的一點是停機時間縮短了精益生產招數8小批量多頻次生產快速換模實例2改進部件的運輸改進前改進后儲存在帶輪子的架子上--不需要推車固定存放地點，并用彩線標出用彩色編碼和標簽，標識出各部件適應于什么樣的產品在部件運輸前必須先找到一部推車因部件存儲地點不固定，需要尋找部件很難區(qū)分各部件分別適合于什么樣的產品精益生產招數8小批量多頻次生產快速換模平行操作改善前(一人切換)改善后(二人切換)精益生產招數8小批量多頻次生產快速換模大的機器設備在切換/裝配的各步驟間常常需要一些來回移動這些過多的移動浪費了時間和付出的勞動仔細考慮切換操作人員的移動線路并制定出操作的最合理的次序發(fā)展并執(zhí)行高效操作的程序考慮使用一人以上進行品種切換。每個人遵循一個固定的程序對于平行操作建立信號/通知系統以確保安全使用功能性夾具為什么使用夾具?螺栓易丟失螺栓不匹配螺栓緊固需長時間夾具的類型梨型孔U型槽C型墊圈劈開的螺紋一次轉動的方