2021年自考現(xiàn)代企業(yè)人力資源概論復(fù)習(xí)知識(shí)

自考當(dāng)代公司人力資源管理概論復(fù)習(xí)重點(diǎn)知識(shí)（代碼11466）第一章人力資源管理基本概念與原理第一節(jié)基本概念1、 人力資源管理是一種有機(jī)系統(tǒng)，由勞動(dòng)力供應(yīng)者（微觀主體）、勞動(dòng)力使用者（用人單位）和勞動(dòng)力調(diào)節(jié)者（外部環(huán)境）所構(gòu)成。2、 人力資源管理核心概念就是管理成本收益。3、 人力資源管理中矛盾，個(gè)人和家庭微觀層次：個(gè)人人力資本投資與收益關(guān)系：公司中觀層面：公司人力資源管理成本與公司效益關(guān)系：國(guó)家或社會(huì)宏觀層而：社會(huì)人力資本投資（教誨、培訓(xùn)、遷徙和衛(wèi)生保健等）與宏觀效益之間關(guān)系。4、 咱們追求是有效益（正效益）效率5、 效率普通是指某種活動(dòng)功率高低、速率快慢，或在一固左期限內(nèi)完畢工作疑多少：效益普通指是某項(xiàng)活動(dòng)投入與產(chǎn)岀比較，即生產(chǎn)岀勞動(dòng)成果與勞動(dòng)耗費(fèi)之比：效果英實(shí)理是一種經(jīng)濟(jì)倫理或管理倫理問(wèn)題，是人們對(duì)經(jīng)濟(jì)效益一種主觀評(píng)價(jià)。6、 （重點(diǎn)）效益型效益：E（經(jīng)濟(jì)效益）=B（成果）-C（投入），反映了凈收益絕對(duì)量；（重點(diǎn)）收益型效益:E（經(jīng)濟(jì)效益）=（B-C）/C,反映了單位消耗（投資）收益；（重點(diǎn)）效率型收益：E（經(jīng)濟(jì)效益）=B/C,反映了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)效率；7、 效率高不等同于效益好，效益好不等同于效果好（例如污染、毒品等）°8、 提髙收益型或收益率型效益（即常說(shuō)效益）是一切公司經(jīng)濟(jì)和管理活動(dòng)目的、岀發(fā)和歸宿。9、 人力資源是指在一定期間空間條件下，現(xiàn)實(shí)和潛在勞動(dòng)力數(shù)量和質(zhì)量總和。從時(shí)間序列上看，涉及既有勞動(dòng)力和將來(lái)潛在勞動(dòng)力；從空間范疇上看，分為國(guó)家、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)或公司、家庭和個(gè)人勞動(dòng)力，涉及勞動(dòng)力數(shù)量、質(zhì)就和構(gòu)造"人力資源內(nèi)涵至少涉及勞動(dòng)者體質(zhì)、智力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能等方而內(nèi)容。10、 人力資源管理是指組織為了實(shí)現(xiàn)既左目的，運(yùn)用當(dāng)代管理辦法和F?段，對(duì)人力資源獲得、開(kāi)發(fā)、保持和運(yùn)用等方而進(jìn)行管理一系列活動(dòng)總和。（簡(jiǎn)歷題）人力資源管理基本內(nèi)涵：（1）任何形式人力資源開(kāi)發(fā)與管理都是為了實(shí)現(xiàn)一立目的：人力資源管理必要充分有效地運(yùn)用當(dāng)代管理手段才干達(dá)到人力資源管理目的；人力資源管理重要研究人與人關(guān)系利益調(diào)節(jié)，個(gè)人利益取舍、人與事配合，人力資源潛力開(kāi)發(fā)、工作效率和效益提高以及實(shí)現(xiàn)人力資源管理效益有關(guān)理論、辦法、工具和技術(shù)；人力資源管理不是單一管理行為，必要使有關(guān)管理手段和互相配合才干獲得抱負(fù)效果。人力資源管理垂要任務(wù)就是以人為中心，以人力資源投資為主線,研究人與人、人與組織、人與事互有關(guān)系，掌握英基本理念和管理內(nèi)在規(guī)律，為充分開(kāi)發(fā)、運(yùn)用人力資源，不斷提髙和改進(jìn)職業(yè)生活質(zhì)量,充分調(diào)動(dòng)人積極性和創(chuàng)造性，促使管理效益提高和管理目的實(shí)現(xiàn)，12、(簡(jiǎn)答題)人力資源管理與人事管理區(qū)別老式人事管理將事作為重心'把人降格為“執(zhí)行指令機(jī)器"，著眼于為人找位，為事配人。而人力資源管理則將人作為重心,把人作為第一資源，既注重以事?lián)袢?，也注重為人設(shè)事。老式人事管理將人視為組織財(cái)產(chǎn)，部門(mén)所有、閑置和壓抑等現(xiàn)象嚴(yán)重，只重?fù)碛卸恢亻_(kāi)發(fā)使用。當(dāng)代人力資源管理將人力資源作為勞動(dòng)者自身財(cái)富°作為人力資本，它有增值本能。因而個(gè)人、組織和社會(huì)均注重人力資源開(kāi)發(fā)使用，一量閑置和遭到壓抑，則具備在市場(chǎng)機(jī)制作用下重新配備本能。老式人事管理主體是行政部門(mén),管理制度受到領(lǐng)導(dǎo)人意志左右，個(gè)人、組織涉及公司均是被動(dòng)接受者。而人力資源管理主體也就是市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)主體,她們行為受到市場(chǎng)機(jī)制左右，遵循市場(chǎng)通行規(guī)則和人力資源管理自身特有規(guī)律。老式人事管理部門(mén)作為組織內(nèi)一種從事執(zhí)行職能部門(mén),從事尋常事務(wù)性工作，而人力資源管理部門(mén)納入決策層，把人開(kāi)發(fā)、運(yùn)用、潛能開(kāi)發(fā)作為重要內(nèi)容，勉勵(lì)成員參加管理，將人力資源管理部門(mén)作為組織戰(zhàn)略決策參加者人力資源管理是交叉性學(xué)科,更加強(qiáng)調(diào)管理系統(tǒng)化、規(guī)范化、原則化以及管理手段當(dāng)代化，突出了管理者諸要素之間互動(dòng)以管理活動(dòng)與內(nèi)外部環(huán)境間互動(dòng)。13、(闡述題)人力資源管理經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理三個(gè)發(fā)展階段。人事管理基本特性:(1)職責(zé)范疇狹窄:(2)與組織目的聯(lián)系不緊密：(3)在公司中地位不髙。人力資源管理基本特性：(1)公司首席執(zhí)行官開(kāi)始關(guān)注注重關(guān)于人管理工作，并由副總裁級(jí)領(lǐng)導(dǎo)主管這方而工作：(2)公司對(duì)關(guān)于人員管理方而投資大幅度增長(zhǎng)；(3)對(duì)人事工作者資歷和能力規(guī)泄越來(lái)越高，其待遇也有較大改進(jìn)，人事主管在組織決策層開(kāi)始享有較大發(fā)言權(quán)：(4)公司越來(lái)越注重各級(jí)管理者和員工教誨培訓(xùn)工作。戰(zhàn)略性人力資源管理基本特性：（1）浮現(xiàn)“以人為中心S“以人為主義管理二“人是公司最寶貴財(cái)富J“公司首要目的是滿足自己職工（內(nèi)部顧客）發(fā)展需要”等新提法與概念，反映了管理價(jià)值觀深刻變化。發(fā)展一14、（多選題）人力資源管理基本功能：獲取.整合.保持、于15、人力資本理論“原始形態(tài)"可追溯到西方經(jīng)濟(jì)學(xué)開(kāi)山母祖：亞當(dāng)?斯密「發(fā)展一（簡(jiǎn)歷題）人力資本特性有哪些?（1） 人力資本與其所有者是天然不可分，是寄寓在勞動(dòng)者身上一種生產(chǎn)能力。（2） 人力資本可覺(jué)得苴所有者帶來(lái)持久性收入。（3） 人力資本是通過(guò)人力資本投資形成并積累，是投資產(chǎn)物。（4） 人力資本投資與物質(zhì)資本投資相似，投資者也需承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)，耗費(fèi)相近投資所獲得回報(bào)也許存在差別。（5） 人力資本價(jià)值信息難以測(cè)度與易于隱藏，人力資本左價(jià)問(wèn)題始終是經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理界一種懸而未決難題。（6） 絕大多數(shù)人力資本是專(zhuān)用，因而人力資本所有者運(yùn)用人力資本時(shí)，普通通過(guò)協(xié)作方式進(jìn)行。組織重要職能就是整合不同專(zhuān)用屬性人力資本以達(dá)到整體效能最大化。16、 所謂人力資本是指體當(dāng)前人身上技能和生產(chǎn)知識(shí)存量（舒爾茨）.是后天投資所形成勞動(dòng)者所擁有知識(shí)、技能和健康等總和，它反映了勞動(dòng)力質(zhì)差別。人力資本投資范疇和內(nèi)容概括5個(gè)方面：（1）正規(guī)學(xué)校教誨：（2）職業(yè)培訓(xùn)：（3）醫(yī)療保障；（4）公司以外組織為成年人舉辦學(xué)習(xí)項(xiàng)；（5）遷移及瓦成本。第二節(jié)人力資源管理基本理論（選取題）人力資源管理基本原理:戰(zhàn)略目的原理.系統(tǒng)優(yōu)化原理、同素異構(gòu)原理.能級(jí)層序原理、互補(bǔ)優(yōu)化原理、動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理、勉勵(lì)強(qiáng)化原理、公平競(jìng)爭(zhēng)原理、信息勉勵(lì)原理、文化凝聚原理。2、 同素異構(gòu)原理普通是指事物成分在空間關(guān)系（排列順序和構(gòu)造形式）上變化而引起不同成果，甚至發(fā)生質(zhì)變化。3、 人盡英才.才盡其用、用其所長(zhǎng)、避其所短。能位匹配。能重要是指人才干.素質(zhì)和特長(zhǎng)，位重要指工作崗位、職位等。不同層次人員能力構(gòu)造圖如下:能位匹配必要按層序，穩(wěn)左組織構(gòu)造應(yīng)當(dāng)是正三角形：不同能位應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出不同權(quán)、責(zé)、利和榮譽(yù)：各類(lèi)能位和人員均是相對(duì)、動(dòng)態(tài)。5、 互補(bǔ)優(yōu)化原理是指充分發(fā)揮每個(gè)員工特長(zhǎng)，采用協(xié)調(diào)優(yōu)化辦法、撥長(zhǎng)避短，從而形成整體優(yōu)勢(shì)，達(dá)到組織目的。(知識(shí)、能力、年齡、性格、性別、地緣、學(xué)緣、關(guān)系互補(bǔ))6、 在人力資源管理中，人與事、人與崗位適應(yīng)是相對(duì)，不適應(yīng)是絕對(duì)，從不適應(yīng)到適應(yīng)是在運(yùn)動(dòng)中實(shí)現(xiàn),是一種動(dòng)態(tài)適應(yīng)過(guò)程。7、 公平競(jìng)爭(zhēng)原理就是要堅(jiān)持公平競(jìng)爭(zhēng)、適度競(jìng)爭(zhēng)和良性競(jìng)爭(zhēng)3項(xiàng)基本原則。8、 組織凝聚力涉及兩個(gè)方而：組織對(duì)個(gè)人吸引力、組織內(nèi)部個(gè)人與個(gè)人之間吸引力。第三章公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié)公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略1、 按照人力資源管理流程，人力資源管理可以分為3個(gè)階段：招聘前管理、招聘中管理、招聘后管理"2、 人力資源管理劃分兩個(gè)方面職能：能力管理和行為管理,能力管理使員工擁有其工作所規(guī)沱知識(shí)、技能和能力；行為管理培養(yǎng)員工對(duì)組織和認(rèn)同感、歸屬感，提髙員工對(duì)組織滿意限度，培養(yǎng)員工對(duì)組織忠誠(chéng)和獻(xiàn)身精神。3、 公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與互相依存：（1） 公司戰(zhàn)略是制定人力資源戰(zhàn)略前提和基本；人力資源戰(zhàn)略服從和服務(wù)于公司戰(zhàn)略，支持公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)。（2） 人力資源戰(zhàn)略為公司戰(zhàn)略制定提供信息；任何一項(xiàng)成功公司戰(zhàn)略制定普通都是在兩種力量之間謀求一種平衡：一方而是公司內(nèi)部資源狀況，一方而是公司外部環(huán)境變化。（3） 人力資源戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略目的實(shí)既有效保障“4、 公司戰(zhàn)略分為低成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和專(zhuān)一化戰(zhàn)略（1） 低成本戰(zhàn)略：相對(duì)于同行業(yè)，向顧客提供低成本產(chǎn)品或服務(wù)：（2） 差別化戰(zhàn)略：向顧客提供特殊產(chǎn)品或服務(wù)：（3） 專(zhuān)一化戰(zhàn)略：針對(duì)特殊顧客群體，實(shí)行低成本或差別化或兩者兼之。第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述1、 切實(shí)可行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是建立在內(nèi)部充分溝通、互相協(xié)作基本之上，是集體智慧結(jié)晶"決策層：對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實(shí)行負(fù)責(zé),并支持人力資源部門(mén)、一線經(jīng)理力資源工作：人力資源管理部門(mén)：負(fù)責(zé)崗位分析、崗位評(píng)價(jià)等基本業(yè)務(wù),并協(xié)助一線經(jīng)理做好核心業(yè)務(wù)和協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：一線經(jīng)理：負(fù)責(zé)在人力資源管理核心業(yè)務(wù)中處在核心環(huán)卩，并協(xié)助人力資源管理部門(mén)做好崗位分析和崗位評(píng)價(jià)等基本工作以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。2、 （簡(jiǎn)答題）制左和實(shí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃意義/作用：（1） 人力資源規(guī)劃是個(gè)公司發(fā)展戰(zhàn)略總規(guī)劃核心要件;是公司整體規(guī)劃有機(jī)構(gòu)成部份，是公司發(fā)展戰(zhàn)略總規(guī)劃核心內(nèi)容。（2） 人力資源規(guī)劃是組織管理重要根據(jù)，它為組織錄取、晉升、培訓(xùn)、考核、勉勵(lì)、人員調(diào)節(jié)以及人工成本控制

等活動(dòng)，提供精確信息和根據(jù)。（3） 人力資源規(guī)劃對(duì)合理運(yùn)用人力資源，提高公司勞動(dòng)效率，減少人工成本，壤長(zhǎng)公司經(jīng)濟(jì)效益有重要作用。（4） 人力資源規(guī)劃有助于發(fā)揮人力資源個(gè)體能力，滿足員工發(fā)展規(guī)定，調(diào)動(dòng)員工積極性。3、 在制左人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃啟動(dòng)階段、討論階段、擬定方案階段,其各自重要任務(wù)不盡相似。4、 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃首要任務(wù)就是通過(guò)進(jìn)一步調(diào)查研究，把握和預(yù)測(cè)環(huán)境變化對(duì)公司影響。5、 （簡(jiǎn)答題）基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃模型豈22丿迂蘭爭(zhēng)的厶丸資週規(guī)劃蘭型稱豫規(guī)劃實(shí)控梢體系采臨畛住施和蟲(chóng)新審視納尿F、口標(biāo)和規(guī)劃人認(rèn)力識(shí)資Mi編制?1織發(fā)期力W豈22丿迂蘭爭(zhēng)的厶丸資週規(guī)劃蘭型稱豫規(guī)劃實(shí)控梢體系采臨畛住施和蟲(chóng)新審視納尿F、口標(biāo)和規(guī)劃人認(rèn)力識(shí)資Mi編制?1織發(fā)期力W激陋需求清樂(lè)枳認(rèn)目識(shí)標(biāo)ifi和織戰(zhàn)規(guī)劃組響對(duì)人資分的何^可近J能人tt力6、 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃大體劃分為4個(gè)階段：信息收集/整頓階段.擬定規(guī)劃期限階段、預(yù)測(cè)供應(yīng)與需求階段、反饋調(diào)節(jié)階段。信息收集、整頓包括如下：（1）公司自身整體狀況及發(fā)展規(guī)劃；（2）人力資源管理外部環(huán)境；（3）公司既有人力資源狀況。7、 長(zhǎng)期規(guī)劃是指5年以上,具備較大普遍性和靈活性；中期規(guī)劃是3-5年規(guī)劃;短期規(guī)劃是指時(shí)間跨度在1年左右。8、 依照公司整體發(fā)展規(guī)劃，運(yùn)用各種科學(xué)辦法預(yù)測(cè)出組織對(duì)將來(lái)人員規(guī)定。預(yù)測(cè)涉及：A力資源需求預(yù)測(cè)、人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)、人力資源供求均衡分析，人力資源需求預(yù)測(cè)有定性辦法（德?tīng)柗品ǎ┖投哭k法（趨勢(shì)分析法、比率分析法、分散預(yù)測(cè)法和成本分析法）。徳爾菲法是關(guān)于專(zhuān)家對(duì)公司組織某一方而發(fā)展觀點(diǎn)達(dá)到一致構(gòu)造性辦法，簡(jiǎn)稱專(zhuān)家法。進(jìn)行3?4輪。使用徳爾菲法應(yīng)注意地方有：必要避免專(zhuān)家們而對(duì)而地集體討論，而是由專(zhuān)家單獨(dú)提出意見(jiàn)：盡量避免專(zhuān)家在預(yù)測(cè)中傾向性選取信息和冒險(xiǎn)心理效應(yīng)。0家來(lái)源：可內(nèi)部、可外部、可內(nèi)外部結(jié)合。記錄預(yù)測(cè)法是依照過(guò)去狀況和資料建立數(shù)學(xué)模型并由此對(duì)將來(lái)趨勢(shì)作出預(yù)測(cè)一種非主觀辦法，慣用有趨勢(shì)分析法、經(jīng)濟(jì)訃呈:模型法、一元線性回歸預(yù)測(cè)、非線性回歸預(yù)測(cè)。比率分析法是指建立在某些因果關(guān)系因素（如銷(xiāo)售量）與需要員工人數(shù)（如銷(xiāo)售人員數(shù)量）之間比率基本上一種預(yù)型。分散預(yù)算法是用來(lái)擬定兩種因素口否有關(guān)辦法。成本分析法：見(jiàn)P65 立疑預(yù)測(cè)辦法往往適合于相對(duì)穩(wěn)左公司°10、 人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)是預(yù)測(cè)在某一將來(lái)時(shí)期，組織內(nèi)部所能供應(yīng)（或經(jīng)培訓(xùn)也許補(bǔ)充）以及外部勞動(dòng)力市場(chǎng)合提供一泄數(shù)量、質(zhì)量和構(gòu)造人員，以滿足公司為達(dá)到目的而產(chǎn)生人員需求。11、 做好供應(yīng)預(yù)測(cè)應(yīng)從如下方面入手：（1） 既有人員狀況分析，對(duì)既有人員進(jìn)行分析是人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)基本，技能檔案是預(yù)測(cè)人員供應(yīng)有效工具；（2） 員工流失分析。員工流失率分析，員工服務(wù)年限分析，組織內(nèi)部員工流動(dòng)分析，人力資源供應(yīng)渠道分析。員工流程高峰發(fā)生在兩個(gè)階段：第一階段發(fā)生在員工加入組織初期：第二階段普通會(huì)發(fā)生在服務(wù)年限4年左右。馬爾可夫概率矩陣是進(jìn)行組織內(nèi)部員工流動(dòng)分析慣用一種辦法。人力資源供應(yīng)重要有兩個(gè)途徑：組織內(nèi)部供應(yīng)和組織外部供應(yīng)。12、 人力資源供需也許浮現(xiàn)4種狀況：供需平衡、供不不大于需、供不大于需、構(gòu)造性失調(diào)。第三節(jié)人力資源管理業(yè)務(wù)外包1、 人力資源管理強(qiáng)調(diào)其在公司整體經(jīng)營(yíng)中所應(yīng)有重要地位，側(cè)重變革管理和人性管理,是屬于預(yù)警式管理模式。2、 業(yè)務(wù)外包核心思想是：公司依照需要將某一項(xiàng)或幾項(xiàng)人力資源管理工作或職能外包出去，交由英她專(zhuān)業(yè)公司或組織進(jìn)行管理，以減少人力成本，實(shí)現(xiàn)效率最大化。3、 人力資源管理業(yè)務(wù)外包（HR外包）是指在公司內(nèi)部資源有限狀況下，為獲得更大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，僅保存其最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，而將其她業(yè)務(wù)委托給比自己更具成本優(yōu)勢(shì)和專(zhuān)有知識(shí)公司。4、 外包業(yè)務(wù)需要遵循一種原則才干最大限度地為公司業(yè)務(wù)服務(wù)：公司核心業(yè)務(wù)，即關(guān)于公司文化建設(shè)、機(jī)構(gòu)設(shè)立、核心決策等事項(xiàng)不能外包；只要是常規(guī)事務(wù)性工作都能外包。5、 HR管理五大塊事務(wù)工作（人員配備、培訓(xùn)與發(fā)啊內(nèi)、耕資福利、績(jī)效考核、公司架構(gòu)及崗位設(shè)立）。6、 國(guó)內(nèi)諸多行政事業(yè)單位采用銀行代發(fā)工資形式不是外包服務(wù)所指耕酬管理，而是涉及了績(jī)效考核之后裔為汁算薪酬、代發(fā)工資業(yè)務(wù)。8、 人力資源管理業(yè)務(wù)外包決策：成本-收益分析。9、 （簡(jiǎn)答題）公司該如何實(shí)行人力資源業(yè)務(wù)外包方略？（1）正解判斷公司核心能力：（2）細(xì)化所要外包項(xiàng)目職能；（3）制泄完善、可行籌劃;（4）公司內(nèi)部進(jìn)行充分溝通：（5）選取適當(dāng)外包服務(wù)供應(yīng)商；（6）提供有關(guān)資料：（7）管理好與外包供應(yīng)商之間關(guān)系；（8）認(rèn)真執(zhí)行：（9）監(jiān)控和評(píng)價(jià)外包商業(yè)績(jī)。第四章組織發(fā)展與職位設(shè)計(jì)第一節(jié)公司組織與職位設(shè)計(jì)概述1、 公司是當(dāng)代社會(huì)中一種非常重要組織形式，管理者如何進(jìn)行有效組織管理與設(shè)計(jì)是公司開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)前提條件,也是整個(gè)組織有序運(yùn)轉(zhuǎn)保證。廣義：不但是指一種實(shí)體，并且是一種活動(dòng)：狹義：由信息網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來(lái)，在其內(nèi)部進(jìn)行規(guī)范權(quán)力設(shè)立和明確分工協(xié)作，并為實(shí)現(xiàn)某種特左目的而建立起來(lái)實(shí)體。2、 （簡(jiǎn)答題）組織內(nèi)涵：組織是一種社會(huì)實(shí)體，組織具備擬定目的，組織具備精心設(shè)計(jì)構(gòu)適和協(xié)調(diào)作用，組織與外部環(huán)境緊密聯(lián)系。3、 職位設(shè)訃是依照實(shí)際工作需要，并兼顧個(gè)人需要，科學(xué)、系統(tǒng)化地進(jìn)行職位合理配備，以滿足公司正常運(yùn)營(yíng)需要。4、 職位設(shè)計(jì)重要內(nèi)容：工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作關(guān)系；工作內(nèi)容：工作廣度、工作深度、工作自主性、工作完整性、工作反饋。工作職責(zé)：工作責(zé)任、工作權(quán)力、工作辦法、互相溝通、協(xié)作。工作關(guān)系：協(xié)作關(guān)系、監(jiān)督關(guān)系。5、 職位設(shè)計(jì)形式：職位輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化、以員工為中心工作再設(shè)汁。職位輪換是指在不同步間階段，員工在不同崗位上進(jìn)行工作：工作擴(kuò)大化是指擴(kuò)大工作范疇，涉及橫向擴(kuò)大工作和縱向擴(kuò)大工作；工作豐富化是通過(guò)增長(zhǎng)工作責(zé)任、工作自主權(quán)以及自我控制，以滿足員工心理需要，達(dá)到勉勵(lì)目。以員工為中心工作再設(shè)il?是一種將組織戰(zhàn)略、使命與員工對(duì)工作滿意度相結(jié)合。6、 職位設(shè)計(jì)權(quán)變因素：組織、環(huán)境、人員、技術(shù)組織因素涉及專(zhuān)業(yè)化、工作流、工作習(xí)慣環(huán)境因素涉及人力供應(yīng)和社會(huì)盼望人員因素涉及自主權(quán)、多樣性、工作意義、反饋技術(shù)因素涉及技術(shù)自身發(fā)展、技術(shù)互相依賴限度、技術(shù)不擬泄性。7、 職位設(shè)計(jì)辦法：科學(xué)管理法、人際關(guān)系法、工作特性、HP職位設(shè)計(jì)辦法（先進(jìn)業(yè)績(jī)工作體系：科學(xué)管理哲學(xué)+人際關(guān)系法）、英他辦法（輔助工作職位設(shè)計(jì)法）科學(xué)管理法（泰勒）：目提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，通過(guò)時(shí)間?動(dòng)作研究，關(guān)懷是工作任務(wù)（事）這種辦法思想是通過(guò)時(shí)間?動(dòng)作研究,它基本辦法是工作簡(jiǎn)樸化和原則化,把每項(xiàng)工作簡(jiǎn)化到其最簡(jiǎn)樸任務(wù)，然后讓員工在嚴(yán)密監(jiān)督下完畢它。長(zhǎng)處：工作安全、簡(jiǎn)樸和可靠,使得員工工作中精神需要最小化。副作用：I作單調(diào)乏味、令人厭倦，管理者和工人之間產(chǎn)生隔閡，離職率和缺勒率也由此升髙，產(chǎn)生怠工和工作質(zhì)量下降。人際關(guān)系法：目提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，通過(guò)改進(jìn)工作環(huán)境，關(guān)懷是員工（人）。人際關(guān)系運(yùn)營(yíng)是對(duì)科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)非人性傾向一種否定（霍桑實(shí)臉）工作特性模型法：其中心思想是工作豐富化，而工作豐富化核心是勉勵(lì)工作特性模型工作特性模型核心內(nèi)容：（1）技能多樣性；（2）工作完整性；（3）任務(wù)重要性：（4）積極性；（5）反饋性。依照這一模型，一種工作崗位可以讓員工產(chǎn)生3種心理狀態(tài)：感受到工作意義；感受到工作責(zé)任和理解到工作成果"（簡(jiǎn)答題）簡(jiǎn)述縮短工作周和彈性工作制優(yōu)缺陷？輔助工作職位設(shè)計(jì)法：縮短工作周、彈性工作制縮短工作周長(zhǎng)處：每周員工開(kāi)始工作次數(shù)減少，使得缺勤率和遲到率都下降，有助理經(jīng)濟(jì)上肖約:員工在路上時(shí)間減少，工作交易成本下降，工作滿足感提髙?？s短工作周缺陷：工作日延長(zhǎng)使工人感到疲勞，并也許導(dǎo)致危險(xiǎn),員工在工作日晚間活動(dòng)還會(huì)受到影響。實(shí)行縮短工作周公司與實(shí)行工作周公司在聯(lián)系時(shí)會(huì)發(fā)生時(shí)間上障礙。彈性工作制長(zhǎng)處：?jiǎn)T工可以自己掌握工作時(shí)間,為實(shí)現(xiàn)個(gè)人規(guī)立和組織規(guī)泄一致性創(chuàng)造了條件：可以減少離職率和缺勤率,提髙工作績(jī)效。缺陷：每天工作時(shí)間延長(zhǎng)，增長(zhǎng)了公司公用事業(yè)費(fèi),同步，規(guī)定公司有更加復(fù)雜管理監(jiān)督系統(tǒng)來(lái)保證員工工作時(shí)間總屋符合規(guī)左。工作豐富化、工作特性再設(shè)計(jì)和社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)辦法是公司進(jìn)行再造時(shí)進(jìn)行工作再設(shè)訃重要辦法。8、 （簡(jiǎn)答題）職位設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)注意問(wèn)題：（1） 設(shè)汁多少個(gè)職位，不等于安排多少個(gè)人員，職位數(shù)和人數(shù)不能混為一談。（2） 注意各職位工作飽和度。（3）要注意“能級(jí)匹配”。9、 科學(xué)職位分析是進(jìn)行有效職位設(shè)計(jì)前提，只有在詳盡科學(xué)職位分析基本之上才可以設(shè)汁岀適合公司組織發(fā)展職位。10、 職位再設(shè)計(jì)對(duì)公司組織悲觀影響：（1）直接悲觀影響一直接成本：（2）間接悲觀影響。職位再設(shè)計(jì)在短期內(nèi)妨礙了公司本來(lái)正常生產(chǎn)。職位再設(shè)訃對(duì)公司組織積極影響：（1）改正了公司不合理職位設(shè)計(jì)；（2）合理職位設(shè)計(jì)能使員工產(chǎn)生內(nèi)在性勉勵(lì)，提高團(tuán)隊(duì)工作效率。第二節(jié)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)1、公司組織構(gòu)造設(shè)計(jì)實(shí)質(zhì)上是一種組織變革過(guò)程，是耙公司任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任重新進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)一種活動(dòng)。3、 （闡述題）組織構(gòu)造設(shè)計(jì)普通環(huán)節(jié)（理解）：（1）擬泄公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程；（2）擬泄公司管理層次和管理幅度：（3）從主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程上劃分公司和各種職能管理部門(mén)：（4）公司輔助職能部門(mén)設(shè)立：（5）從管理流程上擬泄各部門(mén)之間協(xié)作關(guān)系：（6）制定公司“組織手冊(cè)”：（7）以操作順暢性和客戶滿意度來(lái)驗(yàn)證組織構(gòu)造設(shè)訃對(duì)的性。4、 公司組織構(gòu)造設(shè)汁應(yīng)當(dāng)注意問(wèn)題：（1） 公司組織構(gòu)造動(dòng)態(tài)管理；（2） 公司組織構(gòu)造設(shè)計(jì)沒(méi)有最佳，只有最適當(dāng);所謂最適當(dāng)是指可以滿足下列規(guī)左:A、最適應(yīng)市場(chǎng)需要：B、最適應(yīng)客戶需要；C、操作順暢：D、運(yùn)營(yíng)效率最髙。⑶恰當(dāng)解決”集權(quán)"和“分權(quán)"關(guān)系。第三節(jié)組織發(fā)展與變革1、組織發(fā)展目在于適應(yīng)環(huán)境驟變，改進(jìn)組織績(jī)效和滿足員工需求,3、 （簡(jiǎn)答題）實(shí)行有效組織發(fā)展籌劃環(huán)節(jié)（理解）：⑴有籌劃介入：（2）收集資料：⑶組織診斷：（4）資料反饋與討論；（5）行動(dòng)介入。4、 （簡(jiǎn)答題）組織發(fā)展變革壓力（重點(diǎn)）：（1）技術(shù)不斷進(jìn)步；⑵知識(shí)爆炸；⑶產(chǎn)品迅速老化；（4）勞動(dòng)力素質(zhì)變化；（5）職業(yè)生活質(zhì)量提高。5、組織發(fā)展變革阻力來(lái)自個(gè)人和組織兩個(gè)方而。第四廿組織發(fā)展不同階段及職位設(shè)計(jì)2、（闡述題）組織發(fā)展3個(gè)階段：老式官僚機(jī)構(gòu)階段、復(fù)雜性組織階段和適應(yīng)性組織階段一老式式官僚機(jī)構(gòu)組織是世界上最普遍也是最為老式組織形式。老式式官僚機(jī)構(gòu)是這樣一種構(gòu)造模式：重要體現(xiàn)為一種科層級(jí)別構(gòu)造、勞動(dòng)專(zhuān)業(yè)化和缺少個(gè)性制度其負(fù)面印象是“官方印章”、繁瑣文書(shū)工作和行政上低效率老式式官僚機(jī)構(gòu)在構(gòu)造上英實(shí)采用是一種集權(quán)型組織構(gòu)造和集權(quán)型組織構(gòu)造類(lèi)型、重要是直線制和直線職能制構(gòu)造模式。官僚職位設(shè)立呈倒Y型。官僚機(jī)構(gòu)組織強(qiáng)調(diào)是“統(tǒng)一命令權(quán)責(zé)對(duì)等〃、〃通過(guò)排除干擾來(lái)進(jìn)行管理”這樣某些思想。復(fù)雜性組織構(gòu)造形式是在事業(yè)部組織基本之上發(fā)展而來(lái)矩陣式組織，它明確地廢棄了官僚組織構(gòu)造原則。復(fù)雜職位設(shè)立呈X型。適應(yīng)性組織階段：在滿足生產(chǎn)力增長(zhǎng)同步，也滿足了對(duì)更故意義工作、滿意限度、授權(quán)、工作/家庭問(wèn)題、個(gè)人發(fā)展和事業(yè)盼望適應(yīng)性組織階段特點(diǎn)：(1)從主線上削減了組織管理層次；(2)環(huán)繞核心流程構(gòu)成團(tuán)隊(duì)，取代過(guò)去存在職能部門(mén)：流程領(lǐng)導(dǎo)者被委派管理有關(guān)流程，它們是新構(gòu)造中僅有正式管理者。此前某些管理者成為團(tuán)隊(duì)成員。團(tuán)隊(duì)選舉它們自己領(lǐng)導(dǎo)。(5)團(tuán)隊(duì)被予以管理自身實(shí)務(wù)解決權(quán)。(6)通過(guò)密集培訓(xùn)籌劃，在新組織需要技能方而，對(duì)于團(tuán)隊(duì)和流程管理者進(jìn)行培訓(xùn)。第五章員工招聘與面試第一節(jié)員工招聘概述1、 員工招聘是指為了實(shí)現(xiàn)組織目的，由人力資源管理部門(mén)和其她職能部門(mén)依照組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃規(guī)定，通過(guò)％種渠道和辦法，把符合職位規(guī)左求職者吸引到組織中來(lái)，以彌補(bǔ)空缺崗位過(guò)程。2、 招聘由招募和選拔兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立過(guò)程構(gòu)成。招募重要是以宣傳來(lái)擴(kuò)大影響，達(dá)到吸引人才應(yīng)征目：選拔是使用各種辦法挑選出符合組織規(guī)立求職職者。3、招聘目：因事任人.人盡其才和才盡其用。4、招聘原則（重點(diǎn)）:仕）公開(kāi)公平原則；4、招聘原則（重點(diǎn)）:仕）公開(kāi)公平原則；（2）競(jìng)爭(zhēng)全面原則；（3）能級(jí)擇優(yōu)原:（4）低成本高效率原則。能級(jí)擇優(yōu)原則即因職選能?因能量級(jí)、級(jí)能匹配原則。5、招聘工作普通涉及招聘決策.人員招募.人員甄選.人員錄取和招聘評(píng)估5大部份。第二節(jié)招聘策劃1.招聘收益金字塔就是一種有效經(jīng)驗(yàn)分析工具。1.招聘收益金字塔就是一種有效經(jīng)驗(yàn)分析工具。2、 招聘原則分為為兩大類(lèi)：必備條件和擇優(yōu)條件匚3、 招聘費(fèi)用，重要費(fèi)用：工資和福利,其他費(fèi)用：廣告費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、文印費(fèi)、考核費(fèi)等。4、 招聘策劃：（1）招聘規(guī)劃設(shè)計(jì)與選?。簲M招聘人數(shù)擬左、招聘原則、招聘經(jīng)費(fèi)預(yù)算：⑵招聘方略：涉及招聘地點(diǎn)方略.招聘時(shí)間方略、招聘渠道與辦法選取和組織宣傳方略;髙檔管理人才或?qū)＜覍?zhuān)家：全國(guó)或世界范疇:中級(jí)管理人才和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才：跨地區(qū);普通工作人員和技術(shù)人才:招聘單位所在地區(qū)。（3）招聘團(tuán)隊(duì)組建:對(duì)招聘者個(gè)人素質(zhì)規(guī)定、招聘團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、組建招聘團(tuán)隊(duì)原則（簡(jiǎn)答題）對(duì)招聘者個(gè)人素質(zhì)規(guī)左：良好個(gè)人品質(zhì)與修養(yǎng)（熱情、公正、認(rèn)貞?、誠(chéng)實(shí)）、具備多方而能力（表達(dá)力、觀測(cè)力、協(xié)調(diào)和交流技巧、自我認(rèn)知能力）、遼闊知識(shí)面（有關(guān)學(xué)科）和相應(yīng)技術(shù)規(guī)立（測(cè)評(píng)技術(shù)、方略性談話技術(shù)、設(shè)計(jì)招聘環(huán)境技術(shù)和設(shè)計(jì)問(wèn)題技術(shù)）：第三節(jié)招聘渠道與招聘辦法選取1、 內(nèi)部選拔辦法：管理與技能檔案、職位公示、職位競(jìng)標(biāo):職位公示是最經(jīng)常使用吸引內(nèi)部申請(qǐng)人辦法，特別合用于非主管級(jí)別職位。2、 外部招聘渠道：招聘廣告、校園招聘、人才中介機(jī)構(gòu)（就業(yè)機(jī)構(gòu)、獵頭公司）招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、員工推薦、暫時(shí)性雇員和海外招聘等形式。3、 使用招聘廣告需要注意兩點(diǎn)：媒體選?。▓?bào)紙、雜志、廣播電視、其她印刷品人廣告構(gòu)造（注意.興趣、愿望和行動(dòng)）4、獵頭公司是一種專(zhuān)門(mén)為雇主搜尋和推薦高檔主管人員和高檔技術(shù)人員公司，普通推薦費(fèi)為所推薦人才年薪到5、（簡(jiǎn)答題）網(wǎng)絡(luò)招聘長(zhǎng)處：⑴通過(guò)在線招聘可以便公司獲得更大規(guī)模求職者儲(chǔ)備庫(kù):⑵對(duì)于某些技術(shù)性較強(qiáng)工作來(lái)說(shuō)，在線招聘所能獲得應(yīng)聘者素質(zhì)比較高;（3）適應(yīng)性強(qiáng)，不受時(shí)間、地區(qū)和場(chǎng)合等條件限制,供需雙方足不出戶即可進(jìn)行直接交流，使得組織和求職者之間信息傳遞速度加快：（4）網(wǎng)絡(luò)招聘相對(duì)來(lái)說(shuō)比較便宜,即巧約了老式招聘活動(dòng)中參會(huì)費(fèi)、交通費(fèi)、差旅費(fèi)、廣告費(fèi)和人工費(fèi)，又節(jié)約了人力資源管理部門(mén)精力和時(shí)間，因而具備很高"產(chǎn)出/投入”經(jīng)濟(jì)性特性。6、員工推薦長(zhǎng)處：⑴比起刊登廣告.通過(guò)人才中介機(jī)構(gòu)等招聘渠道，由員工推薦成本比較低:（2）當(dāng)員工推薦求職者時(shí)，對(duì)方普通已經(jīng)從員工那里對(duì)公司狀況有所理解，并且已經(jīng)為轉(zhuǎn)換工作作好了準(zhǔn)備,公司可以盡快面試或雇傭，從而縮短招聘時(shí)間；i人才過(guò)濾網(wǎng)（3）員工普通不會(huì)推薦不適當(dāng)或不可靠求職者，因而i人才過(guò)濾網(wǎng)7、員工推薦所存在重要問(wèn)題:易在組織中形成裙帶關(guān)系,不易管理：易使招聘工作受主管喜好限度影響，而不是依照能力和工作績(jī)效進(jìn)行選取，從而影響招聘水平，特別是在主管推薦狀況下；⑶選用人員面較窄；推薦者往往愿舉薦與自己同類(lèi)人，從而會(huì)在一定限度上妨礙平等就業(yè)8、外部招聘辦法利弊比較招聘辦法利弊招聘廣告覆蓋面廣、自我宣傳成本較高、針對(duì)性較差校園招聘素質(zhì)較高、專(zhuān)業(yè)人才欠缺經(jīng)驗(yàn)、需大量培訓(xùn)與磨合、跳槽多人才中介機(jī)構(gòu)勞務(wù)市場(chǎng)、人才市場(chǎng).職介所時(shí)間集中、成木低、中請(qǐng)者多、及時(shí)性強(qiáng)專(zhuān)業(yè)性較差、人員素質(zhì)不高獵頭公司合用于招聘髙檔管理人才和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才收費(fèi)商.獵頭公司信譽(yù)和水平需要調(diào)査網(wǎng)絡(luò)招聘信息量大、傳播廣、時(shí)效長(zhǎng)虛假信息多員工推薦速度快、成本低.合用面廣易形成裙帶關(guān)系9、(簡(jiǎn)答題)外部招聘優(yōu)缺陷：■長(zhǎng)處：有助于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間緊張關(guān)系:(2)可覺(jué)得組織帶來(lái)新活力:⑶可以通過(guò)外部招聘為組織樹(shù)立良好形象:(4)可以規(guī)避漣漪效應(yīng)產(chǎn)生各種不良反映°■缺陷：外聘人員不熟悉組織狀況;(2)組織相應(yīng)聘者狀況缺少進(jìn)一步理解;對(duì)內(nèi)部員工積極性導(dǎo)致打擊;⑷招聘成本高第四廿篩選與測(cè)試1、員工錄取測(cè)評(píng)信度和效度?！鲂哦?可靠性)：指是測(cè)評(píng)穩(wěn)左性和一致性，即用兩項(xiàng)類(lèi)似測(cè)試去衡量同一種人，得到成果是基本相似；在不同步間用同樣辦法去衡量同一種人，得到成果也是基本相似，不能因測(cè)量時(shí)間、地點(diǎn)和主考官變化而變化。［入組織之后工作體現(xiàn)進(jìn)行預(yù)測(cè)成功限■效度(有效性)：是指依照求職者在進(jìn)入組織之前特性，對(duì)求職才［入組織之后工作體現(xiàn)進(jìn)行預(yù)測(cè)成功限2、在雇傭測(cè)試中，效標(biāo)效度和內(nèi)容效度是證明測(cè)試效度兩種重要辦法。3、 員工篩選辦法：背景調(diào)査、推薦信或證明信、工作申請(qǐng)表和簡(jiǎn)歷、筆試、心理測(cè)試、工作樣本測(cè)試、面試、評(píng)價(jià)中心4、 背景調(diào)査是組織在招聘中對(duì)外部求職者進(jìn)行初選吐最慣用辦法。5、 心理測(cè)試涉及能力測(cè)試、操作測(cè)試、身體技能測(cè)試、人格與興趣測(cè)試、價(jià)值觀測(cè)試、成就測(cè)試和創(chuàng)造力測(cè)試一6、 工作樣本測(cè)試重要目是測(cè)試員工實(shí)際動(dòng)手能力而不是理論上學(xué)習(xí)能力.7、 面試已經(jīng)成為所有篩選技術(shù)中使用最廣泛一種。錄取面試種類(lèi)：非構(gòu)造化而談、半構(gòu)造化而談、構(gòu)造化而談。第五節(jié)評(píng)估與審核1、 招聘工作成績(jī)可以通過(guò)經(jīng)濟(jì)成本、時(shí)間成本、錄取效率和離職率等指標(biāo)進(jìn)行衡量。2、 招聘時(shí)間成本核算■反映時(shí)間（RT戶第一種可而試合格候選人日期（RD）-收到求職者申請(qǐng)日期（RR）■泄崗時(shí)間（TF）=第一求職者接受公司提供工作日期（0D）■■收到求職者申請(qǐng)日期（RR）■到崗時(shí)間（TS）=求職者正式開(kāi)始上崗工作日期（SD）-收到求職者申諳日期（RR）3、 （簡(jiǎn)答題）錄取人員評(píng)估是指依照招聘籌劃對(duì)錄取人員數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)過(guò)程?！鲣浫”?錄取人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)*100% ■招聘完畢比=錄取人數(shù)/籌劃招聘人數(shù)*100%■應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/籌劃招聘人數(shù)*100% ■錄取成功比=錄取成功人數(shù)/錄取人數(shù)*100%4、 員工招聘凈收益=員工招聘總收益-員工招聘總成本■員工招聘投資總收益=實(shí)際招聘人數(shù)1?■招聘過(guò)程有效性指標(biāo)*應(yīng)聘后實(shí)際工作績(jī)效差別*被錄取者在招聘過(guò)程中平均測(cè)試成績(jī)■員工招聘投資總成本二實(shí)際招聘人數(shù)*所有申請(qǐng)者人均成本*申請(qǐng)人數(shù)/實(shí)際招聘人數(shù)二實(shí)際招聘人數(shù)*所有申請(qǐng)者人均成本/錄取率■投資收益率二員工招聘凈收益/員工招聘總成本第七章職業(yè)生涯設(shè)訃與管理第一節(jié)職業(yè)生涯設(shè)訃概述1、職業(yè)是人類(lèi)社會(huì)分工成果,職業(yè)宦義：人為維持自己生訃，同步實(shí)現(xiàn)社會(huì)聯(lián)系和自我價(jià)值而進(jìn)行持續(xù)活動(dòng)方式。2、 職業(yè)特性：社會(huì)性、持續(xù)性、經(jīng)濟(jì)性。3、 戴爾按照職業(yè)工作對(duì)象類(lèi)型把職業(yè)提成敦?fù)?jù)、觀念、人和事物為對(duì)象4種類(lèi)型職業(yè)。4、 職業(yè)生涯，指一種人終身持續(xù)性職業(yè)經(jīng)歷,特別是職位變動(dòng)及工作抱負(fù)實(shí)現(xiàn)整個(gè)過(guò)程。職業(yè)經(jīng)歷涉及職位、工作經(jīng)驗(yàn)和工作任務(wù)，受到員工價(jià)值觀、需要和情感影響。5、 職業(yè)生涯設(shè)汁始終需要在適應(yīng)個(gè)人變化和環(huán)境變化過(guò)程中不斷調(diào)節(jié)。6、 職業(yè)生涯設(shè)訃涉及到員工自身、上級(jí)主管和組織7、 （簡(jiǎn)答題）職業(yè)生涯設(shè)訃作用:（重點(diǎn)）（1） 職業(yè)生涯設(shè)il?對(duì)個(gè)人作用：協(xié)助個(gè)人擬定職業(yè)發(fā)展目的：鞭策個(gè)人努力工作：引導(dǎo)員工發(fā)揮潛能；評(píng)估工作成績(jī)：（2） 職業(yè)生涯設(shè)計(jì)對(duì)公司作用：保證公司將來(lái)人才需要：使公司留住先進(jìn)人才；使公司人力資源得到有效開(kāi)發(fā)。第二節(jié)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)基本理論1、 職業(yè)生涯為分4個(gè)階段：職業(yè)摸索階段（25歲前）、立業(yè)與發(fā)展階段（25~44歲）、職業(yè)維持階段（45~60歲）、職業(yè)衰退階段（60歲后來(lái)）。2、 職業(yè)錨是施恩專(zhuān)家提岀，是個(gè)人和工作情境之間初期互相作用產(chǎn)物。3、 職業(yè)錨類(lèi)型：技術(shù)智能型、管理型、創(chuàng)造型、自主獨(dú)立型、安全穩(wěn)左型。4、 能力分為普通能力和特殊能力。普通能力普通人位又稱智力，其中涉及注總力、觀測(cè)力、記憶力、思維能力和想象力等。特殊能力是指從事某項(xiàng)專(zhuān)業(yè)活動(dòng)能力。5、 氣質(zhì)分為多血質(zhì)、黏液質(zhì)、膽汁質(zhì)、抑郁質(zhì)。第三節(jié)員工個(gè)人職業(yè)生涯管理1、 （簡(jiǎn)答題）個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)⑴擬左人生目的：（2）自我評(píng)估；（3）職業(yè)生涯機(jī)會(huì)評(píng)估；⑷職業(yè)選??；（5）職業(yè)生涯路線選取；（6）設(shè)泄職業(yè)生涯目的；（7）制泄行動(dòng)籌劃與辦法：（8）評(píng)估與回饋。2、 （簡(jiǎn)答題）員工自我職業(yè)生涯管理基本內(nèi)容：（1）增強(qiáng)職業(yè)敏感性：（2）提高學(xué)習(xí)能力，防止技能老化：（3）維持個(gè)人工作與家庭平衡：3、 增強(qiáng)職業(yè)敏感性重要涉及增長(zhǎng)自己職業(yè)彈性與提高自己職業(yè)洞察力兩個(gè)方而4、樹(shù)立終身學(xué)習(xí)觀念，把學(xué)習(xí)當(dāng)作工作和生活第一需要。5、如何解決好工作與家庭平衡：更新觀念，解決老式家庭角色沖突所帶來(lái)矛盾：擬定工作家庭優(yōu)先順序，做好工作與家庭籌劃，找好發(fā)展中心；在工作關(guān)系中，讓你上司或同事理解你家庭背景，以便于解決家庭問(wèn)題時(shí)無(wú)工作后顧之憂與組織對(duì)你進(jìn)行切合實(shí)際職業(yè)規(guī)劃：⑷家庭內(nèi)部協(xié)商解決對(duì)工作有影響問(wèn)題。第四仔組織對(duì)員工職業(yè)生涯管理1、 組織能否對(duì)的評(píng)價(jià)每個(gè)員工個(gè)人能力和潛力是組織職業(yè)生涯管理成敗核心。2、 對(duì)員工評(píng)估普通采用職業(yè)測(cè)驗(yàn)辦法。3、 員工進(jìn)入一種公司組織后來(lái)，要想制立出切實(shí)可行職業(yè)發(fā)展目的，必要懂得可運(yùn)用職業(yè)選取和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，并獲得組織內(nèi)關(guān)于職業(yè)選取、職業(yè)變動(dòng)和空缺工作崗位等方面信息。4、 員工進(jìn)入公司后，提髙自己都需要通逍，通道順暢，穩(wěn)泄性髙，通道有阻礙，流失率高。5、 沙因錐:垂直(提高)、水平(職位輪換)、核心(無(wú)職無(wú)權(quán)有影響、有職無(wú)權(quán)有影響)。6、 管理繼承人開(kāi)發(fā)籌劃目的是：⑴把高潛能員工培訓(xùn)成中層管理者或執(zhí)行總裁：使公司在吸引和招聘髙潛能員工上具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；協(xié)助公司留住管理人才。7、 在老式職業(yè)生涯道路中，技術(shù)職業(yè)發(fā)展道路所提供升遷機(jī)會(huì)十分有限，同步，管理人員職業(yè)發(fā)展道路比技術(shù)職業(yè)發(fā)展逍路所提供濟(jì)報(bào)酬也要髙得多。8、 有效職業(yè)發(fā)展道路有如下幾種特點(diǎn)：科技人員工資、地位和待遇與管理人員相稱。有貢獻(xiàn)個(gè)人基本工資也許低于管理人員，但是她們有機(jī)會(huì)通過(guò)高額獎(jiǎng)金使自己總收入大大提高。有貢獻(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展逍路并不能經(jīng)常滿足缺少管理潛能生產(chǎn)效率低下者，這條職業(yè)發(fā)展道路是為具備突出技術(shù)能力員工創(chuàng)設(shè)。給有貢獻(xiàn)個(gè)人以選取職業(yè)發(fā)展道路機(jī)會(huì)。9、 (闡述題)幟業(yè)生涯不同階段開(kāi)發(fā)方略職業(yè)準(zhǔn)備階段開(kāi)發(fā)方略(學(xué)校教誨，核心能力培養(yǎng));（2） 職業(yè)摸索階段開(kāi)發(fā)方略（崗位，上崗初培訓(xùn)，時(shí)間要恰當(dāng)）職業(yè)摸索階段個(gè)人職業(yè)運(yùn)營(yíng)基本任務(wù)是，進(jìn)入組織、學(xué)會(huì)工作、尋找職業(yè)錨、任組織和職業(yè)中塑造自我、力求在選立職業(yè)領(lǐng)域獲得成功。（3） 立業(yè)、發(fā)燕尾服與維持階段開(kāi)發(fā)方略（創(chuàng)適恰當(dāng)環(huán)境）針對(duì)職業(yè)中期員工，組織任務(wù)一是增進(jìn)員工職業(yè)朝向頂U(kuò)冷發(fā)展：二是針對(duì)職業(yè)中期危機(jī)，進(jìn)行有效防止、改進(jìn)、補(bǔ)救，使組織中每位處在職業(yè)中期員工都能沿職業(yè)通道繼續(xù)發(fā)展。⑷衰退階段開(kāi)發(fā)方略10職業(yè)后期重要以“心資源"開(kāi)發(fā)為主。、“玻璃天花板”效應(yīng)也被叫做職業(yè)生涯髙原,是指員工已不大也許再得到職務(wù)晉升或承擔(dān)更多責(zé)任，盡管發(fā)展通道和更高層次職位是淸晰可見(jiàn)，但在職務(wù)晉升時(shí)似乎被一層玻璃擋著，可望而不可及。員工遇到事業(yè)“玻璃天花板”因素涉及：（1）缺少培訓(xùn)：（2）低成就需求；（3）不公平工資制度或工資提高不滿意：（4）崗位職責(zé)不淸：（5）由于缺少發(fā)展機(jī)會(huì)而導(dǎo)致職業(yè)成長(zhǎng)過(guò)慢。玻璃天花板劃分：構(gòu)造型停滯、滿足型停滯、生活型停滯。第四盯國(guó)外職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)新發(fā)展1、新發(fā)展：易變性職業(yè)生涯、工作重新設(shè)訃、彈性工作時(shí)間、組織變革帶來(lái)職業(yè)模式變換。第八章員工培訓(xùn)與發(fā)展第一廿員工培訓(xùn)與展概述1、 員工培訓(xùn)是指通過(guò)一左科學(xué)辦法，促使員工在知識(shí)、技能、能力和態(tài)度4個(gè)方面行為方式得到提高，以保證員工可以按照預(yù)期原則或水平完畢所承擔(dān)或?qū)⒁袚?dān)任務(wù)。2、 員工培訓(xùn)狹義就是指員工工作訓(xùn)練，是使員工“知其行”過(guò)程，廣義是涉及訓(xùn)練和教誨兩個(gè)方而,不但要使員工"知其行”，并且要使員工“知其能”。3、 員工培訓(xùn)與發(fā)形式重要有在職培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn),4、 按培訓(xùn)目來(lái)劃分，員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)形式重要分為過(guò)渡性教誨培訓(xùn)、知識(shí)更新培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、提高業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)和專(zhuān)業(yè)人才培訓(xùn)5、 按培訓(xùn)對(duì)象在公司中地位劃分，分為經(jīng)理培訓(xùn)、基層經(jīng)理培訓(xùn)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)和普通員工培訓(xùn)6、 (簡(jiǎn)答題)為什么要進(jìn)行員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)：促使公司勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益提高：來(lái)自內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)理論根據(jù)。雇傭和工資并不直接受外部勞動(dòng)市場(chǎng)影響，而是由公司按照內(nèi)部規(guī)左和慣例來(lái)決立。內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)和重要特點(diǎn)就是長(zhǎng)期雇傭和內(nèi)部晉升。公司增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要。7、 員工培訓(xùn)作用：⑴員工培訓(xùn)是公司發(fā)展支柱：(2)培訓(xùn)逐漸成為員工對(duì)公司規(guī)肚；(3)培訓(xùn)為公司樹(shù)立良好形象。8、 培訓(xùn)文化是衡量培訓(xùn)工作完整性工具，更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)呈現(xiàn)關(guān)重要標(biāo)志。第二節(jié)員工培訓(xùn)體系構(gòu)建1、 (簡(jiǎn)答題)員工培訓(xùn)體系構(gòu)建規(guī)定:結(jié)合公司文化。人力資源在公司中能否發(fā)揮作用取決于兩方而因素：?jiǎn)T工能力和員工態(tài)度。緊扣公司目的。作為公司培訓(xùn)，它最后目是為了實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目的，公司戰(zhàn)略往往是制左長(zhǎng)期培訓(xùn)籌劃基本，而經(jīng)營(yíng)目的則是制立短期培訓(xùn)籌劃基本。強(qiáng)化其她人力資源管理活動(dòng)支持。2、 培訓(xùn)需求分析是真正有效地實(shí)行培訓(xùn)前提條件，是使培訓(xùn)工作到達(dá)精確、及時(shí)和有效重要保證。3、公司培訓(xùn)需求分析詳細(xì)內(nèi)容3個(gè)層次是：組織分析、工作分析和人員分析。組織分析：公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析、人力資源需求分析、公司效率分析、組織文化分析;工作分析：工作名稱分析、工作規(guī)范分析、工作環(huán)境分析、任職條件分析；人員分析：培訓(xùn)對(duì)象層次分析、人員能力素質(zhì)和技能分析、人員績(jī)效分析、重點(diǎn)培訓(xùn)對(duì)象分析。4、 培訓(xùn)需求分析辦法有訪談、觀測(cè)、小組工作和問(wèn)卷調(diào)查等。5、 (簡(jiǎn)答題)培訓(xùn)籌劃重要內(nèi)容：選左培訓(xùn)對(duì)象。公司重點(diǎn)培訓(xùn)對(duì)象涉及：新招聘員工、可以改進(jìn)當(dāng)前工作人、組織規(guī)立她們掌握其她技能人、有潛力人。影響員工培訓(xùn)效果因素是三維：?jiǎn)T工態(tài)度、學(xué)習(xí)能力和技能差距。遴選培訓(xùn)者。一劣合格培訓(xùn)師，必要在個(gè)人能力、心理素質(zhì)和職業(yè)態(tài)度等方面有嚴(yán)格規(guī)左。⑶設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程。員工入職培訓(xùn)課程設(shè)立較為簡(jiǎn)樸，屬普及性培訓(xùn)，重要涉及公司文化、公司政策、公司有關(guān)制度和公司發(fā)展歷史等。固龍培訓(xùn)課程是基本性培訓(xùn)。動(dòng)態(tài)培訓(xùn)課程可以從兩個(gè)層次上進(jìn)行分析：公司目的、從科技發(fā)展角度分析。選取培訓(xùn)形式和辦法。⑸培訓(xùn)時(shí)機(jī)選取。(6)培訓(xùn)工作組織。組織要做工作有：加強(qiáng)學(xué)員興奮點(diǎn)、把握主題方向、把握課程松緊度、協(xié)調(diào)培訓(xùn)形式。6、 培訓(xùn)評(píng)估就是對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，它指根據(jù)培訓(xùn)目的，對(duì)培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)自身作一種價(jià)值判斷。7、 (闡述題)員工培訓(xùn)系統(tǒng)建立重要環(huán)節(jié):擬左培訓(xùn)需求(狀況分析：組織、工作、個(gè)人)T明確培訓(xùn)目的T制怎培訓(xùn)籌劃(選怎培訓(xùn)對(duì)象、遴選培訓(xùn)者、設(shè)汁培訓(xùn)課程、選取培訓(xùn)辦法、選取培訓(xùn)時(shí)機(jī)、培訓(xùn)工作組織)T實(shí)行培訓(xùn)籌劃-＞培訓(xùn)效果評(píng)估第三節(jié)培訓(xùn)技術(shù)與辦法(核心)1、 培訓(xùn)辦法選取:依目的而左。為了訓(xùn)練學(xué)員分析解決問(wèn)題能力時(shí)，案例研究列第一位：為了變化演員態(tài)度與提髙人際交往能力時(shí)，單向特性培訓(xùn)方式不被使用；為了實(shí)現(xiàn)知識(shí)鞏固與保持，員工自我指引列第一位。視條件而變。學(xué)員構(gòu)成、工作可離度、工作壓力。2、 管理人員開(kāi)發(fā)有如下形式：替補(bǔ)訓(xùn)練、決策模仿訓(xùn)練、決策競(jìng)賽、敏感性訓(xùn)練、跨文化管理訓(xùn)練。第四肖培訓(xùn)效果評(píng)估與成果轉(zhuǎn)化1、(簡(jiǎn)答題)為什么要對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估,評(píng)估究竟有哪些好處？⑴通過(guò)評(píng)估，可以對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行對(duì)的合理判斷(2)員工能力與否因培訓(xùn)變化;（3）通過(guò)評(píng)估可以找出培訓(xùn)局限性；（4）通過(guò)評(píng)估可以檢查培訓(xùn)費(fèi)用效益。2、 培訓(xùn)效果分為4個(gè)遞進(jìn)層次：反映層而、學(xué)習(xí)層而、行為層面、效果層而。3、 建立評(píng)估指標(biāo)體系時(shí)容易浮現(xiàn)兩種偏差：一種偏差是指標(biāo)體系列入了不有關(guān)指標(biāo)：另一種是指標(biāo)體系不完整。4、 培訓(xùn)效果評(píng)估指標(biāo)涉及軟性指標(biāo)和硬性指標(biāo)。5、 （簡(jiǎn)答題）影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化因素：⑴受訓(xùn)者特點(diǎn)對(duì)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化影響。一方面受訓(xùn)員工培訓(xùn)態(tài)度、動(dòng)機(jī)極大地影響培訓(xùn)學(xué)習(xí)效果和培訓(xùn)轉(zhuǎn)化限度。另一方而，受訓(xùn)員工缺少培訓(xùn)所規(guī)立基本技能。（2）工作氛囤對(duì)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化影響。管理者支持、學(xué)習(xí)氛用、學(xué)習(xí)型組織。第九章員工勉勵(lì)類(lèi)型與模式第一節(jié)勉勵(lì)概述1、 （簡(jiǎn)答題）迪勵(lì)原則：（1）物質(zhì)勉勵(lì)和精神勉勵(lì)相結(jié)合原則；（2）充分考慮員工個(gè)體差別，實(shí)行差別勉勵(lì)原則：（3）實(shí)事求是原則：（4）公平公正原則：（5）區(qū)別對(duì)待、適度勉勵(lì)原則；（6）系統(tǒng)性原則；（刀目的結(jié)合原則。2、 （簡(jiǎn)答題）彩響員工勉勵(lì)效果因素（1）公司外部環(huán)境：經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、老式文化、社會(huì)環(huán)境。（2）公司內(nèi)部環(huán)境：管理方式、領(lǐng)導(dǎo)辦法。（3）個(gè)體因素：收入水平、受教誨限度、年齡與工齡、性格特性、個(gè)人價(jià)值觀。第二節(jié)勉勵(lì)手段1、 獎(jiǎng)原則：該做事不獎(jiǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)要大張旗鼓地進(jìn)行、要掌握獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī)、獎(jiǎng)勵(lì)要有層次性、獎(jiǎng)勵(lì)要有結(jié)合性。2、 懲罰具備兩種功能：矯正功能和威懾功能。3、 合理運(yùn)用懲罰原則：懲微原則、溝通原則、及時(shí)原則、協(xié)調(diào)原則。4、 獎(jiǎng)罰是規(guī)范人們行為有效杠桿，是勉勵(lì)員工基本手段。5、 （簡(jiǎn)答題）謀求獎(jiǎng)懲最佳結(jié)合點(diǎn)：（1）獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰要互相結(jié)合；（2）以獎(jiǎng)為主，以罰為輔：（3）獎(jiǎng)懲要適度；（4）獎(jiǎng)懲應(yīng)指向詳細(xì)行為。6、特殊勉勵(lì):晉升勉勵(lì)、工作環(huán)境勉勵(lì)、授權(quán)勉勵(lì)、培訓(xùn)勉勵(lì)、文化勉勵(lì)。7、 （闡述題）內(nèi)部職務(wù)晉升有如下重要意義：（1）相對(duì)于英她勉勵(lì)辦法，晉升可以勉勵(lì)組織成員長(zhǎng)期行為。（2）公司從內(nèi)部晉升先進(jìn)員工，更能加強(qiáng)公司凝聚力。（3）內(nèi)部晉升員工經(jīng)外部招聘員工有更強(qiáng)適應(yīng)性與融合性。（4）增強(qiáng)員工對(duì)公司歸屬感與忠誠(chéng)感。潛在風(fēng)險(xiǎn)：（1）職務(wù)晉升級(jí)別是有限：（2）晉升次數(shù)不也許諸多；（3）同事間互相競(jìng)爭(zhēng)，影響組織團(tuán)隊(duì)合伙精神；（4）晉升具備勉勵(lì)與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會(huì)存在沖突；（5）對(duì)于未晉升員工來(lái)講,愿望得不到實(shí)現(xiàn)，帶來(lái)負(fù)責(zé)影響也許是巨大：（6）導(dǎo)致人浮于事、互相扯皮，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。8、 內(nèi)部晉升收益率是一種衡量晉升勉勵(lì)效益數(shù)指標(biāo)。晉升收益率=晉升收益/晉升成本。9、 授權(quán)勉勵(lì)作用重要體當(dāng)前：（1） 有效授權(quán)以各種方式為長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供基本。（2）有效授權(quán)勉勵(lì)有助員工成員。（3）有效授權(quán)有助于共同遠(yuǎn)景形成。（4）有效授權(quán)有助于學(xué)習(xí)型組織形成。11、 培訓(xùn)勉勵(lì)：是一種目的勉勵(lì)、是一種內(nèi)在勉勵(lì)、是一種關(guān)懷勉勵(lì)、是一種獎(jiǎng)勵(lì)勉勵(lì)。12、 公司文化功能：（1）公司文化可以加強(qiáng)公司對(duì)職工勉勵(lì)功能；（2）公司文化可以增強(qiáng)公司內(nèi)部職工凝聚力：（3）良好公司勉勵(lì)文化有助于減少公司成本。13、 （簡(jiǎn)答題）如何提髙公司文化有效性：（1）從個(gè)人愿景到共同愿景：（2）把握方向，塑造整體形象；（3）使命宣言與使命感：（4）發(fā)展核心價(jià)值觀，融入組織理念。14、 人個(gè)性開(kāi)成和發(fā)展影響因素：遺傳、群體成員資格、角色、境遇。16、職務(wù)雕塑就是指公司管理人員依照每位員工追求生活樂(lè)趣，安排員工工作，設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展道路。第三節(jié)不同公司員工勉勵(lì)模式1、（闡述題）比校不同所有制公司員工勉勵(lì)模式：（1）國(guó)有公司:在注重職工物質(zhì)需要同步，還要進(jìn)行精神勉勵(lì)：A加強(qiáng)公司民主管理，增強(qiáng)職工主人翁意識(shí)。B公司要協(xié)調(diào)好職工之間關(guān)系。C國(guó)有公司要積極發(fā)燕尾服極具特色公司文化。D國(guó)有公司應(yīng)強(qiáng)化公司培訓(xùn)，加大人力資本投資。（2） 非公有制：當(dāng)前非公有制公司勉勵(lì)誤區(qū)：A以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)看待全體員工；B“靈活性”和”隨意性”劃等號(hào):C人力資源管理無(wú)序；D缺少溝通，反饋不及時(shí)。非公有制公司勉勵(lì)框架構(gòu)建：權(quán)益層勉勵(lì)、經(jīng)營(yíng)管理層勉勵(lì)、基層員工勉勵(lì)。2、（闡述題）公司發(fā)展階段與員工勉勵(lì)模式選?。海?） 初創(chuàng)階段勉勵(lì)模式選?。汗疽铝τ诮⑾鄳?yīng)公司機(jī)制，配備相應(yīng)環(huán)境條件，吸引和留住影響公司生存與發(fā)展核心人才，哺冇公司核心能力。（2） 成長(zhǎng)階段勉勵(lì)模式選?。喝肆Y本成為公司重要價(jià)值源泉。以股權(quán)為基本勉勵(lì)成為必然選取。實(shí)行年薪制與股票期權(quán)相結(jié)合。（3） 成熟階段勉勵(lì)模式選?。簯?yīng)以股權(quán)勉勵(lì)為主。（4） 衰退階段勉勵(lì)模式選?。篈為員工創(chuàng)新提供必要條件和勉勵(lì)議案B在追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和能力充分體現(xiàn)時(shí)，更需要知識(shí)更新和自身能力提高。C要為員工提供自由工作環(huán)境，提供自由刊登意見(jiàn)、展示自身才干、發(fā)揮創(chuàng)造力空間。第四節(jié)員工類(lèi)型與勉勵(lì)1、 對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員勉勵(lì)要注意如下兩點(diǎn)：（1）營(yíng)造良好用人環(huán)境和工作環(huán)境；（2）建立培訓(xùn)、提高及報(bào)酬體系綜合勉勵(lì)方式。2、 銷(xiāo)售人員勉勵(lì)機(jī)制涉及嶄酬勉勵(lì)和業(yè)績(jī)考核3、 對(duì)一線生產(chǎn)人員勉勵(lì)辦法：（1）制左工作目的：（2）任務(wù)完畢與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤：（3）改進(jìn)勞動(dòng)條件，搞好勞動(dòng)保護(hù)：（4）加強(qiáng)對(duì)員工培訓(xùn)。4、 晉升+勉勵(lì)性耕酬是合用于管理人員有效勉勵(lì)模式。5、 （簡(jiǎn)答題）要搞好團(tuán)隊(duì)勉勵(lì)，須做好如下幾方而工作：⑴給團(tuán)隊(duì)制左清晰目的：（2）評(píng)估團(tuán)隊(duì)級(jí)別，提高團(tuán)隊(duì)地位：（3）必定團(tuán)隊(duì)成就，及時(shí)提髙團(tuán)隊(duì)成就感：（4）培養(yǎng)良好團(tuán)隊(duì)文化，搞好團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)；（5）在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部盡量多開(kāi)展活動(dòng)，以增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)凝聚力；（6）增長(zhǎng)對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員勉勵(lì)：（7）理解團(tuán)隊(duì)成員需求。第十章績(jī)效考核與績(jī)效管理績(jī)效管理系統(tǒng)由6個(gè)某些構(gòu)成：績(jī)效籌劃；動(dòng)態(tài)、持續(xù)績(jī)效溝通；數(shù)拯收集、觀測(cè)和建立文檔：績(jī)效評(píng)價(jià);績(jī)效診斷與輔導(dǎo)；回到起點(diǎn)再籌劃。第一節(jié)績(jī)效籌劃1、 績(jī)效籌劃是績(jī)效管理中起點(diǎn)，是指南針。2、 制圮績(jī)效籌劃重要根據(jù)是工作目的和工作職責(zé)。3、 績(jī)效籌劃從時(shí)間上分為長(zhǎng)期（5年以上）、中期（-5年）和短期籌劃（1年以內(nèi)），從籌劃廣度來(lái)劃分：戰(zhàn)略性籌劃和作業(yè)性籌劃。4、 績(jī)效籌劃特點(diǎn)：明確目的性：有首要地位；普遍性；具備效益性。5、 績(jī)效籌劃中涉及內(nèi)容：核心績(jī)效指標(biāo)（KPI）、工作目的設(shè)泄（GS）、能力發(fā)展籌劃。7、 （簡(jiǎn)答題）簡(jiǎn)述設(shè)立有效目的體系原則：（1） 有效目的要詳細(xì)和現(xiàn)實(shí)：（2）有效目的要與主管權(quán)限相一致；（3）有效目的要具備適度靈活性；（4）有效目的含義應(yīng)當(dāng)明確：（5）有效目的要與員工能力和經(jīng)驗(yàn)相適應(yīng)，具備髙度應(yīng)適度。8、 目的管理實(shí)行過(guò)程重要涉及：擬左目的、執(zhí)行目的、評(píng)估目的、反饋目的。9、 目的活寶蝗績(jī)效評(píng)估重要是對(duì)成果進(jìn)行考核。10、 目的績(jī)效評(píng)估評(píng)估項(xiàng)目可分為目的實(shí)績(jī)、達(dá)到過(guò)程和執(zhí)行者評(píng)估，執(zhí)行者評(píng)估重要涉及：執(zhí)行者工作能力和應(yīng)變能力、能力成長(zhǎng)狀況和處事辦法。第二節(jié)績(jī)效溝通1、 溝通方式可分為正式溝通和非正式溝通兩類(lèi)。2、 績(jī)效溝通內(nèi)容：工作目的和任務(wù)、工作評(píng)估、規(guī)左與盼望。3、 （簡(jiǎn)答題）簡(jiǎn)述順利實(shí)行績(jī)效溝通技巧：（1）傾聽(tīng)技術(shù)：呈現(xiàn)恰當(dāng)而必定而部表情：避免浮現(xiàn)隱含悲觀情緒動(dòng)作；呈現(xiàn)出自然開(kāi)放姿態(tài)：不要隨意打斷下屬：（2） 反饋技巧：多問(wèn)少講；溝通重心放在“咱們”：反饋應(yīng)詳細(xì)：對(duì)事不對(duì)人，盡量描述事實(shí)而不是妄加評(píng)價(jià)：側(cè)重思想、經(jīng)驗(yàn)分享，而不是指手畫(huà)腳訓(xùn)導(dǎo)；把握良機(jī)，適時(shí)反饋。第三節(jié)績(jī)效考核1、（簡(jiǎn)答題）績(jī)效考核指確立基本環(huán)節(jié):工作分析T工作流程分析9績(jī)效特性分析T理論驗(yàn)證T要素調(diào)査、擬左指標(biāo)9指標(biāo)修訂。2、 績(jī)效考核內(nèi)容重要以崗位工作職責(zé)為基本來(lái)擬定。3、 員工績(jī)效考核指標(biāo)體系擬泄：業(yè)績(jī)考核（工作對(duì)的性、工作效率、對(duì)指標(biāo)理解）、能力考核（知識(shí)與技能、理解與執(zhí)行、判斷與監(jiān)督）、態(tài)度考核（積極性、協(xié)作性、責(zé)任心、紀(jì)律性）4、 選取考核主體原則⑴近來(lái)有關(guān)原則：（2）有機(jī)結(jié)合原則：（3）經(jīng)濟(jì)可行原則：5、 考核辦法：（1）行為考核法：交錯(cuò)排序法、對(duì)偶比較法、強(qiáng)制正態(tài)分布法、記錄考核法、評(píng)級(jí)量表法、行為觀測(cè)量表法、逼迫選取表、核心事件法、行為錨級(jí)別評(píng)價(jià)法；（2）針對(duì)不同考核者考核辦法：主管考核法、民意測(cè)驗(yàn)法、360反饋評(píng)價(jià)法、全視角考核法：（3）成果考核法：目的管理法、崗位績(jī)效指數(shù)化法、層次分析法：（4）變異辦法：雙向評(píng)估、增強(qiáng)效力法、平衡記分卡法：6、 （簡(jiǎn)答題）績(jī)效考核操作流程：制定籌劃、考核前技術(shù)準(zhǔn)備、收集數(shù)據(jù)資料和信息、績(jī)效考核算施、績(jī)效改進(jìn)。7、 績(jī)效考核中誤差：暈輪效應(yīng)誤差、趨中誤差、過(guò)寬過(guò)嚴(yán)誤差、個(gè)人偏見(jiàn)誤差、近期效應(yīng)誤差、考核原則變化不立誤差、完美主義誤差、記錄效應(yīng)誤差、自我比較誤差、盲點(diǎn)誤差。8、 （闡述題）績(jī)效考核成果運(yùn)用：選拔與招聘、人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)、報(bào)酬方案設(shè)訃與調(diào)盯、協(xié)調(diào)解決內(nèi)部員工關(guān)系、結(jié)識(shí)和調(diào)動(dòng)員工潛能。9、 有效績(jī)效考核系統(tǒng)必要達(dá)到5方而原則：戰(zhàn)略一致性、效度髙、信度強(qiáng)、廣泛可接受性、明確指引性。10、 PDCA是籌劃、實(shí)行、檢查、解決縮寫(xiě)。（簡(jiǎn)答題）簡(jiǎn)述改進(jìn)績(jī)效考核重要辦法：該如何評(píng)估績(jī)效考核、績(jī)效考核系統(tǒng)病因診斷、績(jī)效考核總結(jié)。第四慣用績(jī)效考核模式I、 中層管理人員考核宜使用360度考核法。2、 （簡(jiǎn)答題）績(jī)效管理新發(fā)展：自我管理法、訃算機(jī)應(yīng)用、邊際員工績(jī)效管理。3、 邊際員工就是指那些由于缺少能力或者缺少做好工作動(dòng)力而導(dǎo)致績(jī)效水平幾乎處在最低水平員工。4、 （闡述題）中小型公司績(jī)效考核特點(diǎn)及考核內(nèi)容特點(diǎn)：管理靈活、崗位劃分不明確、工作職責(zé)變動(dòng)較大，績(jī)效考核不必做得太復(fù)雜，側(cè)重主觀考核。內(nèi)容：工作總結(jié)；員工自我評(píng)價(jià)：分類(lèi)考核：考核溝通。第十一章薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理嶄酬管理是一種系統(tǒng)過(guò)程，它涉及薪酬戰(zhàn)略、嶄酬構(gòu)造、嶄酬體系、薪酬調(diào)右和嶄酬溝通等內(nèi)容。第一節(jié)公司薪酬概述1、 （闡述題）嶄酬決策重要內(nèi)容：薪酬決立原則、嶄酬支付構(gòu)造和嶄酬制度管理等3個(gè)方而。2、 嶄酬成本：狹義是指雇主支付給記雇員所有實(shí)物和鈔票報(bào)酬。廣義是指組織人工成本，除了狹義成本外，還涉及組織支持教誨培訓(xùn)費(fèi)用、住房費(fèi)用、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用和苴她成本。3、 薪酬成本決泄因素：?jiǎn)T工人數(shù)、人均人工成本。4、 （簡(jiǎn)答題）嶄酬總額重要根據(jù)公司支付能力、員工基本生活費(fèi)用及普通市場(chǎng)行情等因素來(lái)擬左。第二節(jié)戰(zhàn)略薪酬管理1、 （簡(jiǎn)答題）公司戰(zhàn)略嶄酬和類(lèi)型：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與嶄酬戰(zhàn)略：成本領(lǐng)袖型薪酬戰(zhàn)略、創(chuàng)新型薪酬戰(zhàn)略、客戶中心型嶄酬戰(zhàn)略。公司發(fā)展階段與薪酬戰(zhàn)略：成長(zhǎng)期薪酬戰(zhàn)略、穩(wěn)龍期薪酬戰(zhàn)略、收縮期薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新型戰(zhàn)略獲得成功核心因素是公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，以及哺育成熟項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和服務(wù)團(tuán)隊(duì)?？蛻糁行膽?zhàn)略是以提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、服務(wù)速度等為中心。客戶滿意度是該類(lèi)公司最為關(guān)懷一種績(jī)效指標(biāo)。成長(zhǎng)期餅酬戰(zhàn)略：提供較低固定嶄酬水平，實(shí)行獎(jiǎng)金、持股或股票期權(quán)等籌劃，突出績(jī)效薪酬和可變耕酬。穩(wěn)泄期嶄酬戰(zhàn)略：采用較為穩(wěn)定基本嶄酬和福利制度。收縮期薪酬戰(zhàn)略：減少固左嶄酬比重，增長(zhǎng)可變嶄酬，勉勵(lì)員工與公司風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。2、 （簡(jiǎn)答題）戰(zhàn)略薪酬對(duì)提高公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作用：增值功能、勉勵(lì)功能、配備和協(xié)調(diào)功能、協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值功能。3、 （簡(jiǎn)答題）設(shè)計(jì)和制泄公司薪酬戰(zhàn)略環(huán)節(jié)：估算薪酬意義與目；使薪酬戰(zhàn)略適合于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目的、一致性、競(jìng)爭(zhēng)性、貢獻(xiàn)、管理；嶄酬戰(zhàn)略實(shí)行：重新估算適合狀況。第三節(jié)餅酬體系與薪酬管理1、 薪酬體系：職位嶄酬、技能/能力耕酬、績(jī)效嶄酬、寬帶薪酬、可變薪酬籌劃、福利籌劃、延期報(bào)酬2、 可變嶄酬籌劃可以采用各種形式：個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)單位或者全體雇員，重要有3種基本類(lèi)型：鈔票利潤(rùn)分享、收益分享、目的分享。3、 福利種類(lèi)：強(qiáng)制性福利、自愿性福利。4、 延期報(bào)酬：有些員工在組織內(nèi)部已經(jīng)無(wú)法繼續(xù)晉升，或者其職業(yè)生涯就將近結(jié)朿，陡峭年齡一工資剖面曲線就也許起到積極勉勵(lì)效果。5、 哪些狀況下適合運(yùn)用延期報(bào)酬作為勉勵(lì)因素：直接測(cè)算產(chǎn)出成本很高；競(jìng)賽性獎(jiǎng)勵(lì)有較好效果。6、 （簡(jiǎn)答題）實(shí)行職位薪酬前提條件：（1）職位內(nèi)容與否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和原則化：（2）職位內(nèi)容與否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有大變化：⑶與否具備按個(gè)人能力安排職位或工作崗位機(jī)制：⑷公司中與否存在相對(duì)較多職級(jí)：（5）公司嶄酬水平與否足夠髙。第四節(jié)不同群體嶄酬制度設(shè)計(jì)1、 髙檔管理人員年嶄二基本嶄酬+年度紅利+長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)+附加福利+特別待遇2、 典型獨(dú)立董事薪酬機(jī)制是采用固左年度津貼和每次參加董事會(huì)發(fā)放額外津貼并報(bào)銷(xiāo)有關(guān)合理費(fèi)用做法。3、 影響?yīng)毩⒍赂暌蛩刂匾校呵捌跇I(yè)績(jī)以及長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造能力、公司資產(chǎn)規(guī)模大小、第一大股東持股比例、以召開(kāi)董事會(huì)會(huì)議次數(shù)為代表獨(dú)立董事工作時(shí)間、獨(dú)立董事相對(duì)規(guī)模大小。4、 研發(fā)人員薪酬模式：（1）單一高工資模式：（2）較高工資加獎(jiǎng)金：（3）較高工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成：（4）科研項(xiàng)目嶄酬制；（5）股權(quán)勉勵(lì)。5、 銷(xiāo)售人員薪酬體系：⑴純傭金制：（2）純嶄酬制；（3）基本制；（4）瓜分制；（5）浮動(dòng)左額制：（6）同期比制；（7）落后懲罰制：（8）排序報(bào)酬法；（9）談判法第五節(jié)嶄酬管理發(fā)展趨勢(shì)1、（簡(jiǎn)答題）嶄酬管理發(fā)展趨勢(shì)：（1）從"以職位為基本“向”以個(gè)人為基本“嶄酬體系轉(zhuǎn)變：（2）內(nèi)在餅酬和重要性日益突岀：（3）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)籌劃越來(lái)越普遍：（4）團(tuán)隊(duì)薪酬、團(tuán)隊(duì)勉勵(lì)籌劃成為當(dāng)代嶄酬管理內(nèi)容；（5）跨國(guó)公司全球嶄酬制度成為薪酬管理內(nèi)容。2、（簡(jiǎn)答題）建立國(guó)際嶄酬方略中，公司需要注意如下幾種問(wèn)題：（1）必要打破老式上局限于本國(guó)視野界限：（2）薪酬方略必要以公司經(jīng)營(yíng)方略為引導(dǎo)：（3）薪酬方略要與其她人力資源管理方略相一致：（4）人力資源和重要性應(yīng)當(dāng)更加突出。第十二章勞動(dòng)關(guān)系與雇員流出第一節(jié)勞動(dòng)關(guān)系1、 廣義勞動(dòng)關(guān)系是人們?cè)谏鐣?huì)過(guò)程中發(fā)生一切關(guān)系，涉及勞動(dòng)力使用關(guān)系、勞動(dòng)管理關(guān)系和勞動(dòng)服務(wù)關(guān)系等：狹義勞動(dòng)關(guān)系是勞動(dòng)力所有者與勞動(dòng)力使用者之間，以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)為實(shí)質(zhì)而發(fā)生勞動(dòng)力與生產(chǎn)資料相結(jié)合社會(huì)關(guān)系。勞動(dòng)關(guān)系就是勞動(dòng)者在運(yùn)用勞動(dòng)能力、實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)過(guò)程中與用人單位產(chǎn)生一種社會(huì)關(guān)系。2、 勞動(dòng)關(guān)系3要素：主體、客體、內(nèi)容。3、 公司勞動(dòng)關(guān)系內(nèi)容，按員工與公司結(jié)合不同階段分，重要涉及：公司與員工結(jié)合雙向選取方而：公司與員工結(jié)合后雙方責(zé)、權(quán)、利關(guān)系：?jiǎn)T工與公司分離時(shí)及分離后責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。4、 建立勞動(dòng)關(guān)系原則：平等、公開(kāi)、互選、照顧特殊群體、禁止未成年人就業(yè)、先培訓(xùn)后就業(yè)原則。5、 （簡(jiǎn)答題）解決勞動(dòng)關(guān)系原則：要兼顧各方利益：要以協(xié)商為主解決爭(zhēng)議：及時(shí)解決原則：以法律為準(zhǔn)繩；勞動(dòng)爭(zhēng)議以防止為主；明確管理責(zé)任。6、 勞動(dòng)合同又叫勞動(dòng)契約或勞動(dòng)合同，是勞動(dòng)者和用人單位確立勞動(dòng)關(guān)系、明確雙方權(quán)利和義務(wù)合同。第二節(jié)國(guó)內(nèi)當(dāng)前勞動(dòng)關(guān)系概況1、國(guó)內(nèi)勞動(dòng)關(guān)系現(xiàn)狀：積極方而特性：（1）勞動(dòng)法律關(guān)系主體進(jìn)一步明確、詳細(xì)、規(guī)范；（2）勞動(dòng)關(guān)系性質(zhì)多樣化和豐富化：（3）勞動(dòng)關(guān)系變化激烈，動(dòng)中趨靜：（4）勞動(dòng)法律建立機(jī)制原則化、法律化：（5）國(guó)內(nèi)當(dāng)前勞動(dòng)關(guān)系基本趨勢(shì)是：心理契約與法律契約并存。悲觀方而特性：（1）爭(zhēng)議數(shù)就上升涉及爭(zhēng)議案件數(shù)量和集體爭(zhēng)議案件數(shù)量及涉及人數(shù)：（2）勞動(dòng)爭(zhēng)議主體和內(nèi)容復(fù)雜化:（3）勞動(dòng)者多為弱勢(shì)群體；（4）勞動(dòng)爭(zhēng)議糾紛社會(huì)性特點(diǎn)日益顯谿。2、依照勞動(dòng)關(guān)系雙方對(duì)立和沖突限度咱們可以把勞動(dòng)關(guān)系分為3種類(lèi)型：對(duì)立和沖突；協(xié)調(diào)狀態(tài)；勞資合伙。第三節(jié)雇員流出中勞動(dòng)關(guān)系解決1、 對(duì)于公司雇員流出最普通定義是指從一種公司領(lǐng)取貨貨幣性報(bào)酬人徹底中斷作為公司成員關(guān)系過(guò)程。分自愿流出和非自愿流出。2、 雇員流出影響因素：個(gè)體因素、與工人作有關(guān)因素、個(gè)體與組織之間適合性因素：組織因素；與態(tài)度和其她內(nèi)部心理過(guò)程有關(guān)因素。3、 解雇是公司對(duì)雇員可采用最嚴(yán)肅紀(jì)律處分。4、 導(dǎo)致解雇常用因素可分為工作業(yè)績(jī)不合規(guī)立、行為不當(dāng)、缺少?gòu)氖卤韭毠ぷ髻Y格、工作規(guī)怎變化等。5、 公司解決雇員流出存在問(wèn)題裁人隨意性很大；用人單位裁人時(shí)，性別歧視現(xiàn)象嚴(yán)重：年齡歧視成為當(dāng)前用人單位裁人時(shí)普遍存在問(wèn)題;裁人原則模糊；員工在浮現(xiàn)第一次過(guò)錯(cuò)時(shí)就予以解廉：某些公司裁人未依法履行報(bào)告程序：中裁減人員不予以經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償：知法犯法進(jìn)行裁人。6、 解雇員工做法：堅(jiān)持公平、公正和平等；根據(jù)員工承認(rèn)公司規(guī)左；有充分根據(jù)；理解和順應(yīng)被辭退員工心理：采用合法且恰當(dāng)手段來(lái)解決；消除員工心理對(duì)抗；不推托負(fù)起責(zé)任；堅(jiān)決面對(duì)。第十三章人力資源管理效益和發(fā)展趨勢(shì)第一節(jié)人力資源管理效益衡量1、 人力資源管理特殊任務(wù)必然規(guī)左人力資源管理職能有效性。2、 通慣用兩種辦法對(duì)人力資源管理職能有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)：審計(jì)法、分析法3、 分析法重點(diǎn)：考察某一特定人力資源管理規(guī)劃或?qū)嵺`與否達(dá)到了既左效果；預(yù)汁某項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐所產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)成本和收益。第二節(jié)人力資源管理變化背景1、 人力資源管理變化因素：知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)全球化、組織發(fā)展變化、工作性質(zhì)轉(zhuǎn)變、管理理論發(fā)展。2、 知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和繁華直接依賴于知識(shí)和技術(shù)或有效信息積累和使用：3、知識(shí)經(jīng)濟(jì)具備如下特性:科學(xué)和技術(shù)研究開(kāi)發(fā)日益成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)重要基本：信息和通信技術(shù)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中處在中心地位:服務(wù)業(yè)扮演了重要角色：人力素質(zhì)和技能成為實(shí)現(xiàn)知識(shí)經(jīng)濟(jì)先決條件。4、 公司向全球化受到下列因素強(qiáng)烈推動(dòng)：減少成本（減少原材料運(yùn)送成本：減少勞動(dòng)力成本：減少辦公成本）、市場(chǎng)全球化。5、 全球化戰(zhàn)略有助于公司通過(guò)在全球有效地配備資源實(shí)現(xiàn)全球性范疇規(guī)模經(jīng)濟(jì)。6、 扁平化是指組織中管理層次減少而管理幅度增長(zhǎng)。7、 扁平化發(fā)展重要因素：應(yīng)對(duì)日趨復(fù)雜環(huán)境變化；信息技術(shù)迅速發(fā)展：人力資源成本上升。8、 多元化是指將來(lái)公司組織員工、職業(yè)途徑、勉勵(lì)系統(tǒng)和價(jià)值觀等各方而都呈現(xiàn)一種多樣狀態(tài)。9、 產(chǎn)生多元化動(dòng)力重要有：多元化員工：需要更多創(chuàng)造性：公司網(wǎng)絡(luò)化。10、 知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)全球化以及這兩者結(jié)合將變化公司競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)型以及公司中工作類(lèi)型。第四節(jié)人力資源管理發(fā)展趨勢(shì)1、 人力資源管理發(fā)展趨勢(shì)：戰(zhàn)略性人力資源管理興起、人力資源管理部門(mén)將進(jìn)行構(gòu)造重組、人力資源管理部門(mén)將興起業(yè)務(wù)外包、人力資源管理將進(jìn)行流程再造、人本管理將作為人力資源管理基本理念全球性人力資源管理將是人力資源管理一種重要戰(zhàn)略、公司與員工長(zhǎng)期合伙將實(shí)現(xiàn)雙贏、人力資源管理機(jī)制將是合理價(jià)值分派與科學(xué)價(jià)值評(píng)價(jià)有機(jī)結(jié)合、人力資源管理重心將是知識(shí)性管理、人力資源管理新職能將是持續(xù)提供而向顧客人力資源新產(chǎn)品服務(wù)。2、 戰(zhàn)略性人力資源管理特點(diǎn)餛它扮演了5個(gè)角色：戰(zhàn)略決策角色、戰(zhàn)略職能角色、信息和解決問(wèn)題角色、行政笛理角色、管理變化角色。3、 公司之因此把某些人力資源管理活動(dòng)外包出去，重要是基于：外部全作伙伴可以以比本公司更低成本來(lái)提供某種產(chǎn)品或服務(wù)：外部合伙伙伴可以比本公司更為有效完畢某項(xiàng)工作。4、 公司重要把人力資源管理中某些事務(wù)性工作進(jìn)行外包。5、 公司管理理念從以特為本到以市場(chǎng)為本再到以人為本。6、 公司柔性管理是人本管理一種實(shí)踐形式。7、 柔性管理特性也體現(xiàn)為內(nèi)在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，必立重于否左，勉勵(lì)重于控制,務(wù)實(shí)重于務(wù)虛。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)，如何成為一種重要戰(zhàn)略:培養(yǎng)全球觀念；培養(yǎng)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神：培養(yǎng)全球范疇內(nèi)有效溝通：開(kāi)發(fā)全球經(jīng)理人員和知識(shí)工作者：提高業(yè)務(wù)單位對(duì)全球績(jī)效貢獻(xiàn)。9、 老式經(jīng)濟(jì)理論以為價(jià)值創(chuàng)造只有兩個(gè)最基本要素：資本與勞動(dòng)，由此形成了兩種最基本分派形式：按勞分派和按資分派。10、 人力資源管理重心轉(zhuǎn)向知識(shí)型管理，提出某些新挑戰(zhàn)：人才風(fēng)險(xiǎn)管理成為人力資源管理一種新課題：知識(shí)性員工工作模式發(fā)生很大變化：知識(shí)性員工特別在某些知識(shí)創(chuàng)新型公司，每個(gè)人在公司中位置不再是按嚴(yán)格級(jí)別秩序擬左一種人在工作中位置；知識(shí)性員工需求構(gòu)造是一種混合交替式需求構(gòu)造。11、 人力資源管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)從權(quán)力中心地位泄向服務(wù)中心，并借此建立人力資源管理從業(yè)者在公司中權(quán)威。22、全新人力資源管理模式：學(xué)習(xí)型組織和組織學(xué)習(xí)產(chǎn)生。簡(jiǎn)答題和闡述題:第一章人力資源管理基本概念與原理1、 （重點(diǎn)：多選題或簡(jiǎn)答題）人力資源具備特點(diǎn)：（1） 自有性」人力資源屬于人自身所有，具備不可剝奪性。這是區(qū)別于苴她任何資源主線特性。（2） 生物性人力資源存在于人體之中，是一種"活”資源，與人生命特性、基因遺傳等緊密有關(guān)。人力資源生物性還體當(dāng)前從個(gè)人和社會(huì)角度人力資源再生性。（3） 時(shí)效性。人力資源形成、開(kāi)發(fā)、配備、使用和培訓(xùn)均與人生命周期關(guān)于。（4） 創(chuàng)造性”人力資源區(qū)別于其他資源最本質(zhì)特性在于它是"故意識(shí)”，通過(guò)智力活力，具備巨大創(chuàng)造力。（5） 能動(dòng)性.從人力資源開(kāi)發(fā)角度看，作為主體人既是被開(kāi)發(fā)、被管理對(duì)象，又是自我開(kāi)發(fā)、自我管理主體。⑹持續(xù)性"人力資源是個(gè)可持續(xù)開(kāi)發(fā)資源。2、 、人力資源管理中常用誤區(qū)：暈輪效應(yīng)、投射效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、偏見(jiàn)效應(yīng)、馬太效應(yīng)、回報(bào)心理、嫉妒心理、戴維心理、攀比心理。（闡述題）結(jié)合實(shí)際，談?wù)勅肆Y源管理中常用誤區(qū)體當(dāng)前哪里？（1） 皐輪效應(yīng)（哈羅效應(yīng)）：是指人們?cè)谂袛鄤e人時(shí)，有一種一方而將人分為'‘好人”和"壞人”傾向。當(dāng)一種人被列為“好人”后，一切好品性便都較易加在該人身上：反之，當(dāng)某人被認(rèn)定為"不好”時(shí)，一切不好品性都較易加在該人頭上。先入為主、以點(diǎn)概面、以偏概全可以是以個(gè)人推導(dǎo)整體（地區(qū)歧視）,可以是以總體推導(dǎo)個(gè)別人（例如無(wú)商不奸）。（2） 投射效應(yīng)是指當(dāng)人們需要判斷別人而對(duì)其不甚理解狀況下，較易以為苴她人也具備自身相似或相近特性或興趣，主觀強(qiáng)，會(huì)出高估或者低估，例如”世人皆可成佛”、“洪洞縣里沒(méi)好人”、“以小人之心度君子之腹”。（3） 首因效應(yīng)：是指對(duì)人看沬過(guò)多地依賴第一印象,往往形成先入為主思維左式，并且這一印象在后來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)不容易變化，例如“好開(kāi)始意味著成功一半”。（4） 近因效應(yīng)：是指管理者過(guò)多地依賴被管理者近期體現(xiàn),來(lái)對(duì)人作出評(píng)價(jià)，而不考慮或較少考慮一種人所有歷史和一貫體現(xiàn)，近因效應(yīng)導(dǎo)致管理失誤或直接導(dǎo)致效率隨減少。（5） 偏見(jiàn)效應(yīng)：是指領(lǐng)導(dǎo)者從某種不當(dāng)觀念和偏見(jiàn)岀發(fā)，純主觀地地對(duì)人和事情作出判斷一種心理現(xiàn)象。常會(huì)干擾人力資源管理決策和執(zhí)行對(duì)的思路o（6） 馬太效應(yīng)：是指對(duì)已有了相稱資源或榮譽(yù)人，予以她資源或榮譽(yù)越來(lái)越多，產(chǎn)生積累效果；對(duì)于那些缺少資源或沒(méi)有榮譽(yù)人，則不承認(rèn)或貶低其價(jià)值，拒不予以資源和榮譽(yù)，忽視她們成績(jī)和需求。多越多，少越少。馬太效應(yīng)既有積極作用，也有悲觀作用。積極：將資源向具備運(yùn)用英能力者手中集中，有助于提高整個(gè)社會(huì)資源運(yùn)用效率，有助于整個(gè)社會(huì)財(cái)富增長(zhǎng)。悲觀：會(huì)加劇不公平感，也許影響群體效應(yīng)發(fā)揮。（7） 回報(bào)心理：是指人們和一種心理傾向即喜歡那些她自以為喜歡，討厭那些她自以為討厭人。“你敬我一尺，我敬你一丈”、"受人滴水之恩，當(dāng)涌泉相報(bào)"。"一廂情愿"、“以怨報(bào)徳”、“以徳報(bào)怨”。（8） 嫉妒心理：是人們?cè)诨ハ囝?lèi)比過(guò)程中產(chǎn)生一種心理不平衡狀態(tài)。嫉妒心里有積極和悲觀兩種。積極：迎頭趕上，悲觀：歪門(mén)斜道、自我放棄。（9） 戴維心理:是中華人民共和國(guó)老式中”反伯樂(lè)現(xiàn)象"，伯樂(lè)造就千里馬，又怕千里馬超越而設(shè)立障礙。（10） 攀比心理：是人們?cè)趯こＩ詈凸ぷ髦幸蛐枨蟮貌坏接行M足而互相比較進(jìn)而非理性比拼一種狀態(tài)。例如小公司強(qiáng)調(diào)有多少博士等髙層次人才，公司高管秘書(shū)由"靚女秘書(shū)”到“博士秘書(shū)”攀比等。第三章公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃1、公司發(fā)展過(guò)程可以分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期,?初創(chuàng)期階段公司人力資源笛理迪：（1） 公司由于缺少知艮度和實(shí)力,其發(fā)展與績(jī)效重要依托核心人才個(gè)人能力和創(chuàng)業(yè)精神，因此公司人員需要筮量少,但質(zhì)量規(guī)定很高:（2） 人力資源管理工作處在起步階段，缺少實(shí)際經(jīng)險(xiǎn),工作量不大，但工作難度很大，由于其核心人才選拔直接關(guān)系著公司成??；（3） 公司尚未建立起規(guī)范人力資源管理體系,公司重要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者直接參加公司人力資源管理重要工作。初創(chuàng)期公司人力資源戰(zhàn)略核心是：（1） 吸引和獲取公司所需核心人才,滿足公司發(fā)展需要：（2） 制定勉勵(lì)核心人才創(chuàng)業(yè)勉勵(lì)辦法和辦法.充分發(fā)揮核心人才作用，加速公司發(fā)展：（3） 發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才,為公司將來(lái)發(fā)展奠左人才基本；?成長(zhǎng)期階段公司人力資源管理撞點(diǎn):（1）公司對(duì)人力資源數(shù)量需要不斷增長(zhǎng)，不但要多，并且要得急;（2） 公司對(duì)員工素質(zhì)有更髙規(guī)立，不但規(guī)左拿來(lái)就能用，并且規(guī)左上手快；（3） 創(chuàng)業(yè)初期重要靠公司核心人員個(gè)人能力維持公司運(yùn)營(yíng)粗放型管理已經(jīng)不再適應(yīng)公司發(fā)展，需要有更為效率規(guī)范化管理來(lái)增進(jìn)公司發(fā)展。成長(zhǎng)期創(chuàng)業(yè)人力資源戰(zhàn)略重點(diǎn)是：（1）進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)，制定人力資源規(guī)劃,保證公司迅速發(fā)展對(duì)人力資源數(shù)量和質(zhì)量規(guī)宦：（2）完善培訓(xùn).考核和薪酬機(jī)制.充分調(diào)動(dòng)全體員工工作熱情：（3）建立規(guī)范人力資源管理體系?成熟期階段人力資源管理特點(diǎn)：（1） 公司發(fā)展，重要是靠公司整體實(shí)力和規(guī)范化機(jī)制，個(gè)人在公司中作用開(kāi)始下降;（2） 隨著時(shí)間推移，公司內(nèi)部創(chuàng)新意識(shí)也許開(kāi)始下降，員工惰性增長(zhǎng)，公司活力開(kāi)始衰退；（3） 由于公司實(shí)力和形象達(dá)到最佳，公司對(duì)普通人員吸引力很強(qiáng)，外界人員爭(zhēng)相進(jìn)入公司，若解決不好，很也許導(dǎo)致人浮于事局面：（4） 各個(gè)工作崗位滿員，空缺崗位很少，人員晉升困難,對(duì)有能力人吸引力開(kāi)始下降。成熟期公司人力資源戰(zhàn)略核心是：（1） 激發(fā)創(chuàng)新意識(shí),推動(dòng)組織變革，保持公司活力:（2） 吸引和留住創(chuàng)新人才,保持公司創(chuàng)新人才基本。?衰退期階段人力資源管理特點(diǎn)：（1） 公司人心不穩(wěn),核心人才流失嚴(yán)重，普通人員嚴(yán)重過(guò)剩：（2） 人力成本突顯，公司人力資源經(jīng)費(fèi)銳減;（3） 公司失去活力，內(nèi)部缺少創(chuàng)造性，互相推脫責(zé)任狀況經(jīng)常發(fā)生;（4） 公司向心力削弱，離心力增強(qiáng)。衰退期人力資源戰(zhàn)略重點(diǎn):（1） 妥善裁減多余人員，嚴(yán)格控制人工成本,提髙組織運(yùn)營(yíng)效率；（2） 調(diào)節(jié)公司人力資源政策，吸引并留住核心人才.為公司重整、延長(zhǎng)公司壽命和謀求公司重生創(chuàng)造條件。2、（P79簡(jiǎn)答題）人力資源外包影響因素：環(huán)境因素、組織及文化特性、人力資源管理系統(tǒng)。HRM外包直接環(huán)境因素：外包市場(chǎng)成熟限度和重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外包限度。3、人力資源管理業(yè)務(wù)外包選取動(dòng)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)隱患。選取動(dòng)機(jī)（優(yōu)勢(shì)）：(1)能使組織把資源集中于那些與公司核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)于活動(dòng)上。(2)可以有效地減少和控制公司運(yùn)營(yíng)成本，舒緩資金壓力，實(shí)現(xiàn)高效動(dòng)作(3)減少公司風(fēng)險(xiǎn)。(4)合用于各個(gè)不同發(fā)展階段公司。(5)可以協(xié)助公司建立完善人力資源管理制度。(6)有助于公司留住先進(jìn)員。風(fēng)險(xiǎn)隱患：(1)收費(fèi)原則問(wèn)題。(2)專(zhuān)業(yè)征詢公司規(guī)范經(jīng)營(yíng)和專(zhuān)業(yè)化問(wèn)題。(3)安全問(wèn)題。(4)員工利益如何保障問(wèn)題?？煽匦詥?wèn)題第四章組織發(fā)展與職位設(shè)計(jì)1、 職位設(shè)計(jì)4項(xiàng)基本原則：因事設(shè)崗原則：以工作職能和工作任務(wù)量為基本進(jìn)行設(shè)計(jì)規(guī)范化原則：職位名稱是職位一種代碼系統(tǒng)化原則：職位是組織系統(tǒng)基本單位：至少職位數(shù)原則：（1）肖約成本；（2）提高凝聚力；（3）管理效度更高：（4）提高信息傳遞效度。2、 組織構(gòu)造設(shè)計(jì)原則（重點(diǎn)多選或簡(jiǎn)答）：（1）目的一致原則公司組織構(gòu)造設(shè)計(jì)必要為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目的服務(wù)，公司戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目的是組織構(gòu)造設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。（2） 精干高效原則公司組織機(jī)構(gòu)在完畢任務(wù)目的前提下，應(yīng)當(dāng)力求做到機(jī)構(gòu)最精「、人員至少管理效率最髙O（3） 分工與協(xié)作原則分工與協(xié)作是社會(huì)化大生產(chǎn)客觀規(guī)泄，以保證公司整體目的和任務(wù)實(shí)現(xiàn)。（4）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則這是解決上下級(jí)分工關(guān)系中心問(wèn)題。（5）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則公司組織體制和機(jī)構(gòu)有一左穩(wěn)定性，是公司可以正常地一開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)前提條件，同步要有一定靈活性和適應(yīng)性，以適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化。3、 組織發(fā)展基本內(nèi)容：組織方面（老式機(jī)械式9有機(jī)式今虛擬式）、個(gè)人與群體方面、技術(shù)方面。員工方而組織發(fā)展重要是強(qiáng)調(diào)以人為中心理念。員工個(gè)人訓(xùn)練就是注重敏感性訓(xùn)練，也稱為T(mén)小組訓(xùn)練。任務(wù)和技術(shù)這方而組織發(fā)展強(qiáng)調(diào)是組織任務(wù)多樣性、完整性和意義,加強(qiáng)工作責(zé)任性和及時(shí)反饋工作成果信息，從而運(yùn)用工作自身勉勵(lì)因素來(lái)提髙組織發(fā)展。工作生活質(zhì)量管理就是所能采用辦法之一。4、 公司組織發(fā)展新趨勢(shì)：扁平化、小型化、彈性化、虛擬化。扁平化：有助于提髙信息傳遞效率和決策速度，有助于激發(fā)員工士氣、調(diào)動(dòng)積極懷和提高工作效率，有助于為客戶提供更好服務(wù)和節(jié)約管理費(fèi)用。小型化:公司可增強(qiáng)活力，減少成本，提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。彈性化這種動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)組織構(gòu)造靈活便捷，打破原有部門(mén)界限，繞過(guò)本來(lái)中間管理層次，直接而對(duì)客戶和公司終極目的，以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)贏得組織髙效率。虛擬化：不具實(shí)體，但效率髙、運(yùn)營(yíng)靈活“槪念“組織，"集合所有優(yōu)勢(shì)于一體"新型經(jīng)營(yíng)觀。第五章員工選聘與面試1、 組建招聘團(tuán)隊(duì)原則（重點(diǎn)）：知識(shí)互補(bǔ)、能力互補(bǔ)、氣質(zhì)互補(bǔ)、性別互補(bǔ)、年齡互補(bǔ)。2、 內(nèi)部招聘途徑：內(nèi)部提高、內(nèi)部調(diào)動(dòng)、工作輪換和返聘。內(nèi)部提高：讓組織內(nèi)部符合條件員工從一種較低檔崗位晉升到一種較高檔崗位過(guò)程；內(nèi)部調(diào)動(dòng)：當(dāng)組織中需要招聘崗位與員工本來(lái)崗位層次相似或略有下降時(shí)，把員工調(diào)到同層次或下一層次崗位上工作過(guò)程；工作輪換：暫時(shí)工作崗位變動(dòng)，以實(shí)習(xí)或培訓(xùn)方式使管理職位受訓(xùn)者更廣泛進(jìn)一步地理解組織工作流程和各部門(mén)工作特點(diǎn)等狀況，使她們?cè)诠ぷ髯儞Q中得到全而鍛煉機(jī)會(huì)。返聘：將解雇、提前退休、已退休或下崗待業(yè)員工再召回來(lái)重新工作。3、 內(nèi)部選拔優(yōu)缺陷：■長(zhǎng)處：（1）內(nèi)部選拔對(duì)既有有雇員來(lái)說(shuō)是一種重要晉升渠道，得