功夫在詩外-卓越成本管理之跨界協(xié)同課件

功夫在詩外

--卓越成本管理之跨界協(xié)同

（背景介紹）講師：趙豐先生功夫在詩外

--卓越成本管理之跨界協(xié)同

（背景介紹）講師1第一部分背景介紹第一部分背景介紹21.背景介紹挑戰(zhàn)：受市場和通脹雙重擠壓，房產(chǎn)業(yè)已進入白銀時代，利潤空間越來越小。背景：如何保持投資收益，是擺在各房企的現(xiàn)實問題，也是我們正在思考和努力解決的問題。機會：在各房企成本管理日趨成熟的情況下，管理創(chuàng)新，將是唯一的機會和出路。目標：本課程將系統(tǒng)探討如何加強各專業(yè)與成本管理的協(xié)同，以釋放管理潛能，實現(xiàn)收益的最大化！1.背景介紹挑戰(zhàn)：受市場和通脹雙重擠壓，房產(chǎn)業(yè)已進入白銀時3差異化（產(chǎn)品創(chuàng)新，易被復制）低成本（投入產(chǎn)出比高）2.競爭策略：差異化（產(chǎn)品創(chuàng)新，易被復制）2.競爭策略：4

3.影響成本的外部因素：

市場環(huán)境（競品水平、競爭強度、政策法規(guī)、未來預期）客戶需求（目標客戶、產(chǎn)品戰(zhàn)略、配置標準）

3.影響成本的外部因素：

市場環(huán)境54.影響成本內(nèi)在因素：各專業(yè)的管理能力（專業(yè)能力）專業(yè)間的協(xié)同能力（整合能力）項目老總操盤能力（項目老總）企業(yè)管控模式（激勵機制、經(jīng)營策略、供應鏈、融資模式）4.影響成本內(nèi)在因素：各專業(yè)的管理能力（專業(yè)能力）65.成控三境界：成本核算型目標控制型成本策劃型5.成控三境界：成本核算型75.成控三境界：產(chǎn)品價值提升成本管理水平核算型按圖計算；算得準控制型追求不突破目標；過程中定期回顧策劃型強調(diào)預先籌劃強調(diào)協(xié)同；各房企都建立起成控系統(tǒng)，但處于什么境界？5.成控三境界：產(chǎn)品價值提升成本管理水平核算型按圖計算；控制8

5.1成本核算型

按圖計算；要求：準確！

5.1成本核算型

按圖計算；91、投資決策《項目投資可行性報告》目標成本測算1（立項成本）2、項目策劃項目定位：概念性方案設計目標成本測算2（定位成本）3、方案設計確定產(chǎn)品標準目標成本測算34、初步設計確定產(chǎn)品各分部、各專業(yè)標準目標成本測算44、施工圖設計確定目標成本投資估算概念性方案設計概算方案設計概算初步設計概算施工圖預算工程量清單橫向制約《立項成本審批表》《定位成本審批表》《價格材料成本合理性評估》《目標成本指導書》《部品標準選擇審批表》5.2目標控制型1、投資決策目標成本測算1（立項成本）2、項目策劃目標成10通過對標與總結，找出開發(fā)各階段成本管理的差距與問題所在；協(xié)同各相關專業(yè)部門，提出有針對性的管控措施；努力做到預先籌劃、防微杜漸。5.3成本策劃型通過對標與總結，找出開發(fā)各階段成本管理的差距與問題所在；115.3成本策劃型成本策劃三大要點通過對標與總結，找出開發(fā)各階段成本管理的差距與問題所在協(xié)同各相關專業(yè)部門，提出有針對性的管控措施；努力做到預先籌劃、防微杜漸5.3成本策劃型成本策劃通過對標與總結，找出開發(fā)各階段成本12成本管理工作前移至策劃階段；要求：在開發(fā)全程中，策劃、營銷、租務、規(guī)劃、成控、設計、工程、分判、稅務、物管、（酒店/商業(yè))運營等部門，相互間保持高度的協(xié)同！5.3成本策劃型成本管理工作前移至策劃階段；13成本意識：領導有、員工不夠；成控措施：缺少實施細則、憑個人經(jīng)驗；停留在會議、口頭上；具體事例：各自為政，專業(yè)間協(xié)調(diào)難。6.常見現(xiàn)象：成本意識：領導有、員工不夠；6.常見現(xiàn)象：1431個附件、案例；6套作業(yè)指引；每階段留有互動時間；7.交流內(nèi)容：31個附件、案例；7.交流內(nèi)容：15暫別康橋（淡化專業(yè)、部門意識）換位思考我是老板8.出席者心態(tài)：暫別康橋8.出席者心態(tài)：16第二部分拓展階段第二部分拓展階段17

1.目標與策略

目標：拿到地、有錢賺！策略：產(chǎn)品策劃（營銷+規(guī)劃+成本：通力協(xié)作，找到利潤最大之產(chǎn)品組合）配置標準（什么檔次）

1.目標與策略

目標：拿到地、有錢賺！18

2.常見問題

市調(diào)不詳：區(qū)域/競品數(shù)據(jù)

（配置標準、售價及去化速度）產(chǎn)品類同：無溢價優(yōu)勢、更無競價優(yōu)勢！超配置：拉高成本，市場不買單！超規(guī)劃：拉高成本，投入產(chǎn)出比差！

2.常見問題

市調(diào)不詳：區(qū)域/競品數(shù)據(jù)193.規(guī)劃設計：對項目成本的影響（住宅）可售比：可售面積/總建筑面積（商業(yè)）可租比：店鋪面積/總建筑面積附件1：MLP成本比較3.規(guī)劃設計：對項目成本的影響（住宅）可售比：可售面積/總204.銷售部門：對開發(fā)成本的影響配置標準：配套設施（會所、架空層）附送面積、層高、部件標準、交房標準等營銷策略：營銷成本（貨值的1.8-5.5%）、定價機制、去化速度、庫存管理等，對財務成本、現(xiàn)金流、周轉(zhuǎn)率的影響。4.銷售部門：對開發(fā)成本的影響配置標準：215.租務部門：對持有物業(yè)收益的影響配置標準：

建筑凈高、外立面、結構荷載、機電參數(shù)與品牌、綠色建筑標準等電商沖擊：

餐飲預留比例5.租務部門：對持有物業(yè)收益的影響配置標準：226.解決思路產(chǎn)品策劃項目策劃項目收益最大化配置標準、成本的有效投放6.解決思路產(chǎn)品策劃項目策劃項目收益配置標準、成本的有效投放23營銷部設計部成本部提供項目營銷定位及營銷賣點。概念方案一概念方案二概念方案N概念方案一的目標成本V1’概念方案二的目標成本V1’概念方案N的目標成本V1’概念方案定稿(目標成本V1版)根據(jù)市場情況選擇最有利銷售，利潤最大的概念方案。挑選設計公司，提供概念設計任務書，進行概念方案設計。根據(jù)概念設計方案分別進行目標成本核算。備注：黑色粗體部分為部門工作內(nèi)容，紅色粗體部分為本階段的工作成果，紫色粗體部分為上階段的工作成果。競品調(diào)研+目標成本V0版+起點終點7.策劃流程營銷部設計部成本部提供項目營銷定位及營248.協(xié)同方案（1）區(qū)域公司：強化市場調(diào)研找賣點，限配置?。ā拔宀艘粶?、引入嗨店、沈北、廣州海珠廣場--先租后賣）住宅：附件2：住宅項目競品調(diào)研商業(yè)：附件3：商業(yè)項目競品調(diào)研8.協(xié)同方案（1）區(qū)域公司：強化市場調(diào)研258.協(xié)同方案（2）營銷策劃部：案例：產(chǎn)品創(chuàng)新--方興地產(chǎn)（+6K有效成本，售價+15K）改良產(chǎn)品基因，差異化競爭！成本型、產(chǎn)品型城市：須注意不同城市/地區(qū)的消費能力！

8.協(xié)同方案（2）營銷策劃部：268.協(xié)同方案（3）規(guī)劃設計部：a.產(chǎn)品組合：貨值/利潤最大化（不平衡容積率法/產(chǎn)品基因/溢價）b.停車配置、配套、可售比d.土方平衡附件4：MLP優(yōu)化內(nèi)容8.協(xié)同方案（3）規(guī)劃設計部：27案例說明產(chǎn)品配比對比表

方案一方案二方案三方案四方案五方案六方案七產(chǎn)品構成產(chǎn)品比例構成全部11層小高層全部18層小高層11層小高層＋聯(lián)排別墅（富貴2）11層小高層＋18層小高層＋聯(lián)排別墅11層小高層＋18層小高層18層小高層＋聯(lián)排別墅18層小高層＋情景洋房＋聯(lián)排別墅總容積率2222222財務指標比較綜合單方成本

2,693.60

2,773.07

2,671.35

2,748.10

2,773.85

2,747.43

2,809.38單方凈利潤

549.82

496.57

597.36

554.50

506.69

548.00

498.99項目凈利潤

28,976.53

26,169.75

31,481.81

29,222.72

26,701.72

28,879.53

26,294.39項目IRR30.00%28.16%31.60%30.16%28.53%29.92%28.23%市場機會比較銷售速度評價

價格空間評價

直接競爭評價

產(chǎn)品創(chuàng)新評價

開發(fā)節(jié)奏比較開發(fā)速度評價

首期開盤時間評價

現(xiàn)金流評價

填寫部門：藍色區(qū)域——市場；黃色區(qū)域——成本+財務；綠色區(qū)域——財務；橘紅色區(qū)域——項發(fā)（交地）+設計+工程注：此表的目的是通過不同產(chǎn)品的組合得出最優(yōu)解。項目策劃的成功案例案例說明產(chǎn)品配比對比表方案一方案二方案三方案四方案五方288.協(xié)同方案（4）工程部：無證開工、分期滾動、施工順序（預售證、加快現(xiàn)金回籠--先建塔樓、后建地下車庫）8.協(xié)同方案（4）工程部：無證開工、分期滾動、施工順序298.協(xié)同方案（5）財務部：地庫成本分攤、稅務統(tǒng)籌附件5：稅務優(yōu)化操作指引8.協(xié)同方案（5）財務部：地庫成本分攤、稅務統(tǒng)籌308.協(xié)同方案（6）案例：商業(yè)項目前期成本控制方案：附件6：綜合體項目前期成控方案附件7-1：海珠廣場-設計配置建議匯總附件7-2：競品調(diào)研-機電設計參數(shù)8.協(xié)同方案（6）案例：商業(yè)項目前期成本控制方案：319.目標成本通過各專業(yè)協(xié)同，優(yōu)化產(chǎn)品組合，改良產(chǎn)品基因提高可售比，合理確定產(chǎn)品配置標準在上述基礎上，確定成本控制目標，從而提高財務測算指標（IRR、ROE)，提升地價承受力及競爭力！附件8：前期成控作業(yè)手冊9.目標成本通過各專業(yè)協(xié)同，329.目標分解為順利實現(xiàn)成控目標，須按合約規(guī)劃予以分解，以有效指導招標采購；按管控職責予以分解，并保持責權利一致。附件\1.拓展階段\WI2.30責任成本管理作業(yè)指引.doc附件\1.拓展階段\責任成本.xlsx9.目標分解為順利實現(xiàn)成控目標，須33

10.目標與策略

產(chǎn)品策劃是造勢之“源”；規(guī)劃設計是入實之“根”；一項房產(chǎn)開發(fā)項目的核心價值，由策劃和規(guī)劃所決定！

10.目標與策略

產(chǎn)品策劃是造勢之“源”；349.拓展策略多快好省9.拓展策略多359.拓展策略（1）多

多專業(yè)協(xié)同、磨合多參與拍地；

對內(nèi)：練兵；

對外：知己知彼、學習互助。9.拓展策略（1）多369.拓展策略（2）快快速決策：基于正確的區(qū)域/板塊市調(diào)、研判、規(guī)劃及財務測算；

先決條件：內(nèi)部各專業(yè)管理的標準化、有激情！快速開發(fā)：強化運營標準化管理，實現(xiàn)“4872”，提高IRR。

9.拓展策略（2）快379.拓展策略（3）好激勵機制好：跟投、人力資源管理給力！產(chǎn)品基因好：通過差異化競爭,打開溢價空間,實現(xiàn)貨值最大化（營銷策劃、規(guī)劃設計）；基礎管理好：知識管理、管理標準化（成本、工程、運營、財稅等）；合作開發(fā)。

9.拓展策略（3）好389.拓展策略（4）省低成本；高投入產(chǎn)出比。

9.拓展策略（4）省39交流互動功夫在詩外——卓越成本管理之跨界協(xié)同課件40第三部分設計階段第三部分設計階段41常見問題設計管理，對項目收益的影響附件1：剛需盤與XH對標附件2：設計問題案例公司現(xiàn)象：設計不合理，與產(chǎn)品定位、限額標準脫節(jié)樂做“二傳手”，內(nèi)審圖紙不夠（時間不夠?）標準化程度、可復制能力低下。常見問題設計管理，對項目收益的影響42加強協(xié)同--步驟1項目計劃評審為提高設計質(zhì)量、提升專項設計單位的價值貢獻（優(yōu)化房型、動線、功能、預埋管件等），避免設計變更、工期延誤、無效成本發(fā)生，專管員須：在評審項目（前期）執(zhí)行計劃時，關注專項設計（人防、內(nèi)裝、綠化、燈光、廚房/洗衣設備、市政管網(wǎng)等）單位確定時間，與建筑設計單位確定時間的銜接，以避免二者的不協(xié)同而造成無效成本、工期延誤的發(fā)生；通常，各專項設計單位確定的時間，應控制在建筑設計單位確定后的一個月內(nèi)，具體的搭接邏輯關系，可參見

附件/2.%E8%AE%BE%E8%AE%A1%E9%98%B6%E6%AE%B5/%E9%99%84%E4%BB%B63%EF%BC%9A%E8%AE%BE%E8%AE%A1%E6%90%AD%E6%8E%A5%E8%A1%A8.doc3：設計搭接表加強協(xié)同--步驟1項目計劃評審43加強協(xié)同--步驟2設計任務書評審限額設計標準：完成指標填寫；附件4：中國項目成本控制標準甲供品牌：提供甲供及甲定乙供物料的品牌要求；設計界面：為避免設計職責的真空，須特別關注設計任務書所述的如下設計范圍、與相關專項設計的界面劃分：建筑方案設計單位，與后續(xù)施工圖設計的分工；建筑設計（結構、空調(diào)、電氣、供排水等）與專項設計（影院地坪/音響、內(nèi)裝、酒店廚房/洗衣房設計、泛光照明設計、酒店后勤區(qū)內(nèi)裝、建筑室外（標高）工程與景觀設計、河岸堤壩等）的整合，或二次深化圖的確認.附件5：設計界面劃分-建筑、景觀附件6：設計界面劃分-裝飾裝修專業(yè)加強協(xié)同--步驟2設計任務書評審44加強協(xié)同--步驟3設計單位選擇應積極推行方案設計競賽，來確定方案設計單位施工圖設計屬地化（熟悉本地規(guī)范、便于審圖溝通）結合供方管理，除設計費及建筑設計的創(chuàng)意能力外，設計單位的選擇須關注：擬建項目產(chǎn)品/售價/定位標準（避免超配置）已有業(yè)務飽有量及設計周期結構/機電設計能力（民企：方案設計能力強，其他弱）市場口碑（服務意識、成本意識、責任意識、圖紙質(zhì)量）設計供方履約評估的結論注意事項

大型/多業(yè)態(tài)開發(fā)項目，須開展設計的合同規(guī)劃

在設計費的洽談過程中，須清晰明確設計界面、分工職責（如：圖簽共享、圖紙版本及發(fā)放管理）與技術管理部一起，安排設計團隊的面試加強協(xié)同--步驟3設計單位選擇45加強協(xié)同--步驟4設計啟動

為縮短開發(fā)周期，提高資金周轉(zhuǎn)率，規(guī)劃（概念）方案設計工作的啟動，可提前在可研編制及拿地時進行；為避免日后大量設計變更，單體建筑設計工作的啟動，須待規(guī)劃及市場調(diào)研、產(chǎn)品策劃完成后進行；設計合同交底：出席對象（各專業(yè)負責人）。加強協(xié)同--步驟4設計啟動46加強協(xié)同--步驟5設計進度控制

設計進度的確保，對資金成本、招標采購工作的順利開展，乃至于整個項目的按計劃完成，都起到關鍵作用。造成圖紙滯后的原因，通常包括：我方的責任（產(chǎn)品定位的含糊/調(diào)整、報批不及時、決策滯后、招商要求改變、專項設計滯后等）設計方責任（設計方案不能滿足政府或我司要求、設計滯后）專管員應了解設計進度、控制付款，若發(fā)現(xiàn)圖紙滯后，均應在成本月報匯報會議上予以報告，對為趕工期，不等政府批文，提前開展后階段設計工作的，應評估此階段設計費增加的風險、及時提醒、報告決策層。加強協(xié)同--步驟5設計進度控制

47加強協(xié)同--步驟6a一次性設計/專項設計協(xié)同

目的：綜合開發(fā)項目包含諸多專項設計咨詢及二次客戶（商業(yè)、行業(yè)中心）要求；

為避免各專項設計出圖時間/細部的矛盾和錯漏碰缺，消除由此造成的無效成本發(fā)生，須推行“一次性設計”。對特大型/多業(yè)態(tài)開發(fā)項目，應在設計合同中明確設計總協(xié)調(diào)單位，由此單位協(xié)同、整合各專項設計工作，但基于如下現(xiàn)狀，“一次性設計”由區(qū)域公司主持，施工圖設計單位配合：設計單位缺少設計總包管理經(jīng)驗和業(yè)績；商業(yè)建筑開發(fā)的復雜性；聘請設計單位任設計總包的投入產(chǎn)出比不甚合理“一次性設計”的計劃要求：各專項設計的啟動時間、資料遞交及相互搭接，施工圖最終能反映各專項設計的細化要求。附件7：“一次性設計”總體計劃表加強協(xié)同--步驟6a一次性設計/專項設計協(xié)同

48加強協(xié)同--步驟6b一次性設計/專項設計協(xié)同

（續(xù)）項目專管員須：在審核項目執(zhí)行計劃時，專項設計單位確定的時間，應與主體建筑設計單位確定的節(jié)點時間相匹配；在建筑設計單位確定的同時，應提醒設計部及時提供專項設計的任務書、“一次性設計”總體計劃，成本管理部立刻開展上述專項設計單位（酒店管理公司、室內(nèi)設計、景觀設計等）的推薦及招標工作；商業(yè)建筑，應及早開展預招商及自營部分（KTV、百貨、電玩）的設計啟動，以指導建筑設計；通常，酒店/裝修住宅/商業(yè)在擴初設計開始前，應確定酒店管理/室內(nèi)設計公司/運營商等，并經(jīng)其對建筑方案進行優(yōu)化，同時獲得酒店管理/營銷部/運營商初步認可后，方可進行擴初設計；加強協(xié)同--步驟6b一次性設計/專項設計協(xié)同

（續(xù)）49加強協(xié)同--步驟6c一次性設計/專項設計協(xié)同

（續(xù)）項目專管員須：設計合同審核的重點，除價格、付款方式外，須關注中外方、建筑設計與各專項設計之界面的銜接、設計周期的合理取值；設計團隊確定后，專管員應適時提醒區(qū)域技術部：組織設計（總包）交底及第一次設計團隊會議，以明確工作搭接流程及各自分工、責任，便于日后工作聯(lián)系。加強協(xié)同--步驟6c一次性設計/專項設計協(xié)同

（續(xù)）50加強協(xié)同--步驟7設計與成本的管理接口

設計優(yōu)化：責任人，包含對設計參數(shù)、圖紙的技術與經(jīng)濟部分的評審；

附件/2.%E8%AE%BE%E8%AE%A1%E9%98%B6%E6%AE%B5/%E9%99%84%E4%BB%B68%EF%BC%9A%E8%AE%BE%E8%AE%A1%E4%BC%98%E5%8C%96%E6%8C%87%E5%BC%95.xls8：設計優(yōu)化指引，附件7-1：海珠廣場設計配置建議匯總標準化建設：造價管理部應參照經(jīng)濟性評審成果、合約管理暴露的設計問題，配合設計中心開展（部品部件/分檔次）設計標準化；戰(zhàn)略成果引用：技術管理/成本專管員須督促設計單位在公司戰(zhàn)略供應商品牌庫中選擇合適的材料或設備；清單編制：在工程量清單編制過程中，應關注、審核各專業(yè)工作界面的劃分和搭接（如：機電安裝與內(nèi)裝修、土建/機電安裝/幕墻之預埋件、消防與空調(diào)的防排煙），以及設計的錯、漏、碰、缺；設計交底：技術管理中心須指導和配合項目公司做好施工圖會審、交底工作，盡量在施工前改正設計的錯、漏、碰，避免因設計不合理而造成的變更費用。成本預警：專管員須積極參與設計圖紙的過程評審、驗證，引用戰(zhàn)略價格、驗證設計階段性成果是否符合成本限額要求，及時反饋；加強協(xié)同--步驟7設計與成本的管理接口

51成本的三大組成部分若附加功能成本還屬于敏感性成本，則可形成銷售賣點，為銷售產(chǎn)生附加值及溢價能力，從而達到加快去化速度、產(chǎn)生品牌效應及提高成本回報的結果樁基基礎柱、梁板、墻園林景觀工程門窗工程外立面裝修大堂精裝修智能化工程等嚴控投入合理基本功能：實現(xiàn)項目用途必不可少的功能

附加功能：是基本功能之外的其他功能敏感性成本功能性

成本結構性成本成本的三大組成部分若附加功能成本還屬于敏感性成本，則可形成銷52400元/平米350元/平米330元/平米290元/平米200元/平米160元/平米165元/平米景觀的成本策劃|造價分布圖（樣例）示例400元/平米350元/平米330元/平米290元/平米2053加強協(xié)同--步驟8設計合同管理重點嚴格按設計合同及相關作業(yè)指引要求，開展如下設計合同管理工作，并按合同約定跟進相關的獎罰：限額設計：組織落實，驗證設計是否在限額設計指標內(nèi)；發(fā)揮專項設計優(yōu)勢：室內(nèi)設計對建筑設計的優(yōu)化；設計協(xié)同、設計總包管理；技術規(guī)格書（SPECIFICATION)設計變更：問責/結合日常變更簽證審核，找出設計錯漏碰缺造成的設計變更，統(tǒng)計由此造成的無效成本金額；設計合同交底：已在步驟4論述。附件9：建筑設計標準合同加強協(xié)同--步驟8設計合同管理重點54加強協(xié)同--步驟9總結反饋通過對設計/成本管理后評估工作（包括：設計供方管理、限額設計指標的驗證），總結經(jīng)驗，優(yōu)化流程制度。（項目公司主導，將在“總結”章節(jié)詳述）作業(yè)手冊附件10：設計階段成控作業(yè)手冊加強協(xié)同--步驟9總結反饋55交流互動交流互動56第四階段招標階段第四階段招標階段57常見問題設計深度不足（招采與設計）招標文件缺陷（招采與成本）技術&商務脫節(jié)（設計、工管與成本）4.回標價偏離預算（招采與成本）常見問題設計深度不足（招采與設計）58解決方案（1）：設計深度不足（部品部件）設計標準化，或未分檔次引用（供應商）標準產(chǎn)品：

（入戶門、防火門、架空地板、吊頂系統(tǒng)等）問責制（圖紙審核人）設計+施工（基坑圍護、幕墻、精裝等）解決方案（1）：設計深度不足（部品部件）設計標準化，或未分檔59解決方案（2）：招標文件缺陷投標保函技術要求、商務條款清單描述不周、工程量有誤銷售節(jié)點/議價續(xù)標附件1：招標文件常見問題解決方案（2）：招標文件缺陷投標保函60解決方案（3）：技術與商務脫節(jié)評標（1）:用“經(jīng)評審”的最低回標價，即

剔除“不合理/易爭議”項之總價比較b.評標（2）：引用價值工程分析，創(chuàng)新評標方法。附件4：價值工程應用附件5：天津幕墻評標結果技術（最終）c.問責制：分判界面、（技術）評標過程和結果，可追溯、考核。解決方案（3）：技術與商務脫節(jié)評標（1）:用“經(jīng)評審”的最低61解決方案（4）：回標價偏離預算目標分解：從成本科目，到合約規(guī)劃同口徑比較：

內(nèi)容范圍、標準選用、編制時限

（暫定量）的準確性檢討設計標準：優(yōu)化設計附件2：分判階段成控作業(yè)指引附件3：清單與預算數(shù)據(jù)對比校核表解決方案（4）：回標價偏離預算目標分解：從成本科目，到合約規(guī)解決方案（4）：回標價偏離預算d.選擇性報價：“優(yōu)化設計+施工”招標圖不符合限額設計要求，但時間不夠再改圖適用范圍：基坑圍護、鋼結構、幕墻、園林綠化等發(fā)揮投標人專業(yè)能力，進一步優(yōu)化設計！要求：設計、采購、工程&成本協(xié)同一致！解決方案（4）：回標價偏離預算d.選擇性報價：“優(yōu)化設計+解決方案（4）：回標價偏離預算e.調(diào)整招標策略甲供物料引用供應商標準產(chǎn)品擴大產(chǎn)品品牌數(shù)量（照明燈具）擴大集中采購度（門和相鄰項目一起采購）引入項目當?shù)爻邪蹋ň坝^綠化）解決方案（4）：回標價偏離預算e.調(diào)整招標策略

交流互動功夫在詩外——卓越成本管理之跨界協(xié)同課件65第五階段施工階段第五階段施工階段66常見問題1、動態(tài)成本：形同虛設2、變更黑洞：窟窿巨大常見問題1、動態(tài)成本：形同虛設67解決方案（1）：如何解決動態(tài)成本不準？前置管理項目部上報前置管理承包商上報現(xiàn)在！將來？解決方案（1）：如何解決動態(tài)成本不準？前置管理項目部前置管理68解決方案（2）：成控精細化、標準化關注扣減項；備用金管理：“水池”動態(tài)消耗率；成本調(diào)撥、增加審批附件5：施工階段成控手冊解決方案（2）：成控精細化、標準化關注扣減項；69常見問題2、變更黑洞標桿內(nèi)房：住宅，控制值2%以內(nèi)；商業(yè)6%管控目標：控制在合約價的1.5%、5%以內(nèi)，且不得超出目標成本常見問題2、變更黑洞70解決方案（1）：建立問責機制原因分析、責任追溯客觀原因：法規(guī)、政府要求、合約開口/通脹調(diào)價主觀原因：設計、營銷、租務、合約、工程等管理不善和工作失誤附件2：成本變化分析作業(yè)手冊附件\4.立約后\建安成本變動原因分析表匯總3-4月..xls解決方案（1）：建立問責機制原因分析、責任追溯71解決方案（2）：加強設計管理推行設計標準化施工圖設計單位屬地化圖紙交底等解決方案（2）：加強設計管理推行設計標準化72解決方案（3）：后評估、知識管理附件3：項目后評估指引附件4:重慶一期成控后評估解決方案（3）：后評估、知識管理73成本后評估“八步法”序號工作步驟工作要點責任部門備注1收集資料成本基礎資料、成本結算資料收集成本2成本歸集按品類、科目歸集成本成本、財務、營銷、設計、工程注意科目口徑的統(tǒng)一3目標分析評價目標成本合理性成本4內(nèi)部對標分析成本差異產(chǎn)生的原因成本5外部對標分析成本差異產(chǎn)生的原因成本6動態(tài)總結描繪每月動態(tài)成本、累計產(chǎn)值趨勢圖，評價成本過程管理合理性成本