建筑企業(yè)項(xiàng)目人員的激勵(lì)約束機(jī)制

項(xiàng)目人員的激勵(lì)約束機(jī)制--構(gòu)想項(xiàng)目是建筑公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的載體，項(xiàng)目管理是建筑公司管理的基石。項(xiàng)目人員作為項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)施主體，對(duì)其激勵(lì)約束的及時(shí)性、有效性、充分性直接影響項(xiàng)目建設(shè)的成果和效果。形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制,建立健全以求才、用才、育才、激才和留才為主要內(nèi)容的人力資源管理激勵(lì)約束機(jī)制。一、項(xiàng)目人員激勵(lì)約束現(xiàn)狀及問(wèn)題分析項(xiàng)目人員的激勵(lì)約束與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理模式密切相關(guān)。目前，建筑公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理模式主要有兩類(lèi)：⑴、承包模式:承包者是與公司具有勞動(dòng)關(guān)系的自然人，與公司之間是內(nèi)部承包的契約關(guān)系；項(xiàng)目生產(chǎn)要素由公司或承包者配置；公司較少參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，承包者具有相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)；按承包協(xié)議完成上繳后，項(xiàng)目損益由承包者支配和承擔(dān)。在這種模式下，項(xiàng)目經(jīng)理部分為臨時(shí)性機(jī)構(gòu)和長(zhǎng)期性機(jī)構(gòu)兩種。⑵、目標(biāo)責(zé)任制模式:項(xiàng)目經(jīng)理是公司的員工，與公司之間是授權(quán)與被授權(quán)的管理關(guān)系；項(xiàng)目生產(chǎn)要素由公司配置，公司參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，項(xiàng)目經(jīng)理具有授權(quán)范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，按照公司下達(dá)的目標(biāo)責(zé)任書(shū)、項(xiàng)目建造成本組織施工并接受獎(jiǎng)懲。我們公司采取的就是這種模式，是項(xiàng)目管理的發(fā)展方向，但還有很多需要完善之處。不同經(jīng)營(yíng)管理模式下的激勵(lì)約束現(xiàn)狀及問(wèn)題模式類(lèi)型激勵(lì)約束的現(xiàn)狀存在的主要問(wèn)題承包模式激勵(lì)約束的客體（對(duì)象）分為兩類(lèi)：承包者、項(xiàng)目其他人員。承包者。主要激勵(lì)措施：允許承包者承包并保持政策連續(xù)性。約束措施：風(fēng)險(xiǎn)抵押金、控制收款，控制印章，對(duì)重要環(huán)節(jié)審批，派人駐現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，加強(qiáng)過(guò)程檢查，解除勞動(dòng)關(guān)系等。其他人員。由承包者而不是由公司進(jìn)行激勵(lì)約束。主要激勵(lì)措施：物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等。主要約束措施：物質(zhì)處罰、退回公司或辭退等。承包者。公司對(duì)承包者的約束力較弱，經(jīng)常是包盈不包虧。其他人員。一是激勵(lì)約束措施基本以錢(qián)為主，簡(jiǎn)單、“粗暴”。二是項(xiàng)目?jī)?nèi)部同樣存在“搭便車(chē)”、損私肥私的現(xiàn)象。三是缺乏歸屬感。目標(biāo)責(zé)任制模式激勵(lì)約束的客體（對(duì)象）分為兩類(lèi)：項(xiàng)目班子、項(xiàng)目其他人員。項(xiàng)目班子。激勵(lì)措施：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、職位晉升等。約束措施：風(fēng)險(xiǎn)抵押金、行政約束、紀(jì)律約束等。其他人員。激勵(lì)措施：以物質(zhì)激勵(lì)為主，精神激勵(lì)為輔。約束措施：行政約束、紀(jì)律約束等。項(xiàng)目班子。存在兩個(gè)極端：權(quán)力過(guò)小，事事請(qǐng)示，效率低下；權(quán)力過(guò)大，自行其事；獎(jiǎng)勵(lì)不足，約束不交圈。其他人員。激勵(lì)約束方式相對(duì)單一。目前的總體狀況是，雖然建立了針對(duì)項(xiàng)目人員的激勵(lì)約束機(jī)制，但距離建立完善的激勵(lì)約束機(jī)制還任重道遠(yuǎn)。二、項(xiàng)目管理特點(diǎn)對(duì)激勵(lì)約束的內(nèi)在要求建筑產(chǎn)品的特點(diǎn)（固定性、多樣性、體積大、造價(jià)高）決定了建筑生產(chǎn)的特點(diǎn)（流動(dòng)性、露天性、定制生產(chǎn)、生產(chǎn)工藝復(fù)雜、生產(chǎn)周期長(zhǎng)、生產(chǎn)成本高）；建筑生產(chǎn)的特點(diǎn)決定了生產(chǎn)組織的特點(diǎn)（團(tuán)隊(duì)因項(xiàng)目而變、需要連續(xù)均衡生產(chǎn)、業(yè)主全程參與、受自然環(huán)境影響大、開(kāi)放的生產(chǎn)組織系統(tǒng)、成本管理難度大）；生產(chǎn)組織的特點(diǎn)對(duì)激勵(lì)約束機(jī)制提出了五項(xiàng)基本要求，即：明確目標(biāo)、充分授權(quán)、過(guò)程控制、量化考核、及時(shí)激勵(lì)。同時(shí)不同類(lèi)型的項(xiàng)目呈現(xiàn)出個(gè)性化的要求。不同類(lèi)型項(xiàng)目的特點(diǎn)及激勵(lì)約束重點(diǎn)類(lèi)型項(xiàng)目特點(diǎn)激勵(lì)約束重點(diǎn)監(jiān)管特點(diǎn)及影響環(huán)境特點(diǎn)及影響拆遷特點(diǎn)及影響地質(zhì)/設(shè)計(jì)特點(diǎn)及影響社會(huì)資源供應(yīng)特點(diǎn)房建項(xiàng)目屬地管理；各類(lèi)檢查較多。大多地處城市；現(xiàn)場(chǎng)封閉；與外界接觸多；施工周期較短。業(yè)主負(fù)責(zé)，項(xiàng)目基本不參與；對(duì)施工產(chǎn)生階段性影響。地質(zhì)條件主要影響基礎(chǔ)施工；設(shè)計(jì)變更較少。勞務(wù)、設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料等資源豐富，市場(chǎng)化程度高。主要調(diào)動(dòng)項(xiàng)目班子，特別是項(xiàng)目經(jīng)理的積極性。新能源項(xiàng)目屬地管理為主，行業(yè)管理為輔；各類(lèi)檢查較多。大多地處鄉(xiāng)村；現(xiàn)場(chǎng)不封閉；與外界接觸較多；施工周期中等。紅線內(nèi)業(yè)主負(fù)責(zé)，紅線外項(xiàng)目負(fù)責(zé)；對(duì)施工影響大。地質(zhì)條件影響全線施工；設(shè)計(jì)變更較多。勞務(wù)、通用設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料等資源較豐富，特種設(shè)備租賃商較少。主要調(diào)動(dòng)項(xiàng)目，特別是項(xiàng)目班子的積極性。市政項(xiàng)目屬地管理；各類(lèi)檢查較多。基本地處城市；現(xiàn)場(chǎng)相對(duì)封閉；與外界接觸多；施工周期中等。業(yè)主負(fù)責(zé)，通常需要項(xiàng)目配合；對(duì)施工影響大。地質(zhì)條件對(duì)施工影響大；設(shè)計(jì)變更多。勞務(wù)、通用設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料等資源豐富，特種設(shè)備租賃商少。主要調(diào)動(dòng)項(xiàng)目班子，特別是項(xiàng)目經(jīng)理的積極性。因此，在建立健全針對(duì)項(xiàng)目人員的激勵(lì)約束機(jī)制時(shí)，既要考慮共性，又要關(guān)注特性。三、基于激勵(lì)約束框架體系的激勵(lì)約束機(jī)制設(shè)計(jì)建筑公司激勵(lì)約束機(jī)制的基本框架體系包括六個(gè)方面，即：公司治理結(jié)構(gòu)、目標(biāo)管理體系、業(yè)績(jī)考核體系、激勵(lì)約束方式（手段）、職業(yè)發(fā)展通道、公司文化建設(shè)。下面針對(duì)目標(biāo)責(zé)任制模式，從上述六個(gè)方面來(lái)構(gòu)建激勵(lì)約束機(jī)制。1、公司治理結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目直接相關(guān)的主要有兩個(gè)方面：內(nèi)部授權(quán)體系和議事決策規(guī)則。內(nèi)部授權(quán)體系，主要解決激勵(lì)問(wèn)題。即：如何對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效、適度地授權(quán)，做到既強(qiáng)化總部管理，又調(diào)動(dòng)項(xiàng)目積極性，這涉及到項(xiàng)目與總部的管理界面劃分。在承包模式下，項(xiàng)目定位為利潤(rùn)中心，公司較少參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，因此幾乎將所有權(quán)限都授予項(xiàng)目經(jīng)理。在目標(biāo)責(zé)任制模式下，公司參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，通常將分包選擇、材料采購(gòu)、資金使用、人員獎(jiǎng)懲等權(quán)限上移到總部層面。這時(shí)的項(xiàng)目應(yīng)該定位為成本中心。但現(xiàn)項(xiàng)目施工利潤(rùn)是由項(xiàng)目人員創(chuàng)造的，與項(xiàng)目管理水平密切相關(guān)。在數(shù)值上也可能是正、是負(fù)、是零（即：實(shí)際施工成本與正常施工成本存在著小于、大于或等于三種情況）。也就是說(shuō)，無(wú)論項(xiàng)目最終是“賺”是“賠”，只要將實(shí)際施工成本控制在正常施工成本之內(nèi)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該獲得獎(jiǎng)勵(lì)。因此，通過(guò)標(biāo)價(jià)分離剔除先天的“肥瘦”因素，才能為準(zhǔn)確評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理水平建立統(tǒng)一的度量衡。具體說(shuō)，就是以項(xiàng)目合同價(jià)為參考，以公司內(nèi)部定額為統(tǒng)一尺度，結(jié)合相關(guān)生產(chǎn)要素的市場(chǎng)價(jià)格，測(cè)算出正常施工成本，然后根據(jù)項(xiàng)目管理的主要目標(biāo)（任務(wù)）進(jìn)行調(diào)整，形成向項(xiàng)目部下達(dá)的項(xiàng)目建造成本。第三，及時(shí)反饋目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。目標(biāo)制訂后，執(zhí)行是關(guān)鍵。公司從上到下都應(yīng)該養(yǎng)成按照目標(biāo)和計(jì)劃開(kāi)展工作、檢查工作、反饋情況、進(jìn)行整改的工作習(xí)慣。要定期在公司和項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)層面召開(kāi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行檢索和改進(jìn)，加強(qiáng)過(guò)程控制。3、業(yè)績(jī)考核體系包括指標(biāo)設(shè)定、考核程序、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法等內(nèi)容。其中重點(diǎn)是指標(biāo)設(shè)定。目前，基于內(nèi)外部的需求與要求，公司參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的深度、廣度不斷加大，這是提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力的必由之路。但問(wèn)題是，有些建筑公司對(duì)項(xiàng)目下達(dá)的考核指標(biāo)越來(lái)越多，內(nèi)容越來(lái)越繁雜。所謂業(yè)績(jī)，是指重要的功勞和成果。對(duì)項(xiàng)目的業(yè)績(jī)考核，應(yīng)該是對(duì)項(xiàng)目部功勞和成果的考核，而不應(yīng)是對(duì)職能部門(mén)要求實(shí)現(xiàn)程度的考核。公司不能把要求當(dāng)管理，把考核當(dāng)管理，把業(yè)績(jī)考核變成“要求考核”。從強(qiáng)化管理的角度看，公司對(duì)項(xiàng)目提出更廣、更細(xì)的要求是必要的，但一定要區(qū)別對(duì)待目標(biāo)類(lèi)指標(biāo)和考核類(lèi)指標(biāo)。簡(jiǎn)單說(shuō)，上述“項(xiàng)目目標(biāo)及細(xì)化指標(biāo)”表中列出的細(xì)分指標(biāo)都可以作為目標(biāo)類(lèi)指標(biāo)，在項(xiàng)目管理策劃書(shū)中明確，要求項(xiàng)目做到；但只有屬于“重要的功勞和成果”的指標(biāo)才應(yīng)作為考核類(lèi)指標(biāo)，在項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書(shū)中明確和下達(dá)。通常，考核類(lèi)指標(biāo)只應(yīng)包括：收入、利潤(rùn)、業(yè)主滿意度、工程創(chuàng)優(yōu)、科技創(chuàng)新、人才培養(yǎng)等。那么，其他目標(biāo)類(lèi)指標(biāo)如何落實(shí)呢？在實(shí)踐中，可以對(duì)所有項(xiàng)目開(kāi)展定期性（一般每季度一次）的全面檢查，監(jiān)督項(xiàng)目對(duì)目標(biāo)類(lèi)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。檢查結(jié)果除了做正常應(yīng)用（例如：公布大排名、表彰等）以外，還應(yīng)與超額利潤(rùn)獎(jiǎng)、項(xiàng)目人員職級(jí)晉升等掛鉤。在選定考核指標(biāo)后，需要確定指標(biāo)基數(shù)。這是一件復(fù)雜而困難的事情，特別是利潤(rùn)指標(biāo)，需要公司做好三項(xiàng)工作：一是標(biāo)價(jià)分離，相對(duì)準(zhǔn)確地確定基數(shù)；二是根據(jù)條件變化，適時(shí)調(diào)整基數(shù)；三是及時(shí)掌握生產(chǎn)要素市場(chǎng)價(jià)格，持續(xù)完善公司內(nèi)部定額。在實(shí)踐中，項(xiàng)目經(jīng)常遇到邊界條件不確定的情況（例如：邊設(shè)計(jì)邊施工，已經(jīng)開(kāi)工但合同未簽，材料、設(shè)備選型遲遲不定等），公司應(yīng)遵循“先下達(dá)后完善”的原則，不能久拖不決。同時(shí)，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，適時(shí)按照預(yù)先確定的條件和原則（在項(xiàng)目建造成本書(shū)中明確）對(duì)基數(shù)進(jìn)行調(diào)整；總的原則是：凡是不應(yīng)由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)承擔(dān)責(zé)任的事項(xiàng)，應(yīng)該調(diào)整；反之則不應(yīng)調(diào)整。例如因主材價(jià)格波動(dòng)導(dǎo)致成本變化，可行的做法是：波動(dòng)在5%以?xún)?nèi)時(shí)不調(diào)整，波動(dòng)超過(guò)5%時(shí)調(diào)整；但公司可以設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)措施，鼓勵(lì)項(xiàng)目從業(yè)主處獲得補(bǔ)償。4、激勵(lì)約束方式（手段）激勵(lì)方式包括：薪酬激勵(lì)、福利激勵(lì)、工作激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、參與管理、職業(yè)發(fā)展、帶薪休假、榮譽(yù)激勵(lì)、情感激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)等形式；約束方式包括：市場(chǎng)約束、法律約束、行政約束、制度約束、道德約束、紀(jì)律約束、輿論約束等形式。薪酬激勵(lì)也需要詳細(xì)設(shè)計(jì)。5、職業(yè)發(fā)展通道。一個(gè)項(xiàng)目干得好壞，主要看項(xiàng)目班子特別是項(xiàng)目經(jīng)理。但行業(yè)的現(xiàn)狀是：幾乎每家公司都缺少優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工和骨干人員。有些公司甚至為投標(biāo)發(fā)愁，導(dǎo)致掛名現(xiàn)象十分普遍。究其原因，根源是項(xiàng)目人員缺少發(fā)展空間，優(yōu)秀的項(xiàng)目人員紛紛轉(zhuǎn)入行政崗位。解決辦法是：按照專(zhuān)業(yè)線構(gòu)建“寬幅式”的職業(yè)發(fā)展通道，通過(guò)正常的職級(jí)晉升，使項(xiàng)目人員能夠獲得與同級(jí)次行政崗位人員相同的薪酬和待遇。6、公司文化建設(shè)。公司文化在激勵(lì)約束方面主要發(fā)揮兩個(gè)作用：營(yíng)造良好和諧的工作氛圍、影響員工的行為模式和思維模式。項(xiàng)目要注重打造項(xiàng)目文化，既要崇尚競(jìng)爭(zhēng)精神，堅(jiān)持以業(yè)績(jī)論英雄，又要堅(jiān)持以人為本，強(qiáng)調(diào)合作、友愛(ài)、共贏。受到關(guān)愛(ài)的員工，能夠激發(fā)出更大的內(nèi)在動(dòng)力和更強(qiáng)的自我約束力。針對(duì)項(xiàng)目人員的獎(jiǎng)酬模式設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)是重要的激勵(lì)約束方式。薪酬包括工資、獎(jiǎng)金和津貼等。在目標(biāo)責(zé)任制模式下，工資形式主要有基礎(chǔ)工資、崗位工資制兩種；獎(jiǎng)金形式有工期獎(jiǎng)、質(zhì)量獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng)、創(chuàng)優(yōu)獎(jiǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)（績(jī)效工資）、年終獎(jiǎng)、超額利潤(rùn)獎(jiǎng)等；津貼包括施工津貼、特殊崗位津貼、持證津貼、特殊津貼等?？?jī)效工資。與項(xiàng)目績(jī)效和個(gè)人績(jī)效掛鉤。通常，項(xiàng)目績(jī)效與產(chǎn)值掛鉤，個(gè)人績(jī)效與個(gè)人考核掛鉤。⑴項(xiàng)目績(jī)效與產(chǎn)值不能只是簡(jiǎn)單的線性關(guān)系，而要考慮開(kāi)工、竣工與施工高峰期的特點(diǎn)，避免因產(chǎn)值過(guò)低或過(guò)高出現(xiàn)“頭尾過(guò)低、中間過(guò)高”的問(wèn)題。⑵項(xiàng)目月度績(jī)效工資總額=人均績(jī)效工資×項(xiàng)目人員流量。其中：人均績(jī)效工資，與項(xiàng)目人均產(chǎn)值（等于項(xiàng)目月度產(chǎn)值/項(xiàng)目實(shí)際人數(shù)）關(guān)聯(lián)（參見(jiàn)下圖示例）；項(xiàng)目人員流量，取項(xiàng)目管理策劃書(shū)中的人員流量計(jì)劃值，不根據(jù)實(shí)際人員流量調(diào)整。這樣做要達(dá)到兩個(gè)目的：鼓勵(lì)項(xiàng)目降低人員投入（實(shí)際流量與計(jì)劃流量形成的差額由項(xiàng)目支配；但同時(shí)要規(guī)定不同類(lèi)型項(xiàng)目的最低崗位人數(shù)配置，防止走極端）；在總體受控的前提下，加大授權(quán)，提高效率。項(xiàng)目每月只需取得監(jiān)理、業(yè)主對(duì)產(chǎn)值的確認(rèn)，無(wú)須總部審批。示例：某房建公司績(jī)效工資浮動(dòng)圖0050010001500200025000510152025303540455055人均產(chǎn)值（萬(wàn)元）人均績(jī)效工資(元)超額利潤(rùn)獎(jiǎng)。對(duì)于項(xiàng)目創(chuàng)造的超過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)的利潤(rùn)（簡(jiǎn)稱(chēng)超額利潤(rùn)），采取分成的方式獎(jiǎng)勵(lì)給項(xiàng)目部，這是激發(fā)項(xiàng)目積極性最重要的手段。超額利潤(rùn)獎(jiǎng)＝（結(jié)算利潤(rùn)－利潤(rùn)指標(biāo)）×考核系數(shù)×資金收款比例×分成比例。其中：利潤(rùn)指標(biāo)，取項(xiàng)目管理策劃書(shū)中的計(jì)劃值（如后期調(diào)整，取調(diào)整值）?？己讼禂?shù)，根據(jù)公司對(duì)項(xiàng)目歷次定期檢查結(jié)果的平均值進(jìn)行折算（要設(shè)定上下限，規(guī)定最高與最低取值），目的在于：既要讓項(xiàng)目重視日常管理工作，又不能把定期檢查變成一件不確定的事情（如果不設(shè)定區(qū)間，項(xiàng)目會(huì)擔(dān)心公司通過(guò)壓低考核系數(shù)來(lái)減少超額利潤(rùn)獎(jiǎng)，導(dǎo)致項(xiàng)目部向總部討價(jià)還價(jià)和尋