MBA課程課件：戰(zhàn)略管理 Lesson 6 環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)分析

第6章環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)分析戰(zhàn)略管理Copyright?韻江1|2“知己知彼，百戰(zhàn)不殆.”

-SunTzu外部分析的目標(biāo)：機(jī)會(huì)與威脅戰(zhàn)略管理Copyright?韻江1|3機(jī)會(huì)

當(dāng)一家公司能夠利用環(huán)境條件制定和實(shí)施提高贏利的戰(zhàn)略時(shí)，我們認(rèn)為在市場上存在著機(jī)會(huì)威脅如果外部條件可能危害本公司業(yè)務(wù)的完整性和贏利能力，我們認(rèn)為市場上存在著威脅。本章要點(diǎn)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)分析：分析任務(wù)環(huán)境競爭環(huán)境分析外部關(guān)鍵因素匯總戰(zhàn)略管理Copyright?韻江1|4一、宏觀環(huán)境分析戰(zhàn)略管理Copyright?韻江

5外部環(huán)境（宏觀）戰(zhàn)略管理Copyright?韻江1|6社會(huì)力量自然環(huán)境國際環(huán)境經(jīng)濟(jì)力量政治-法律力量技術(shù)力量任務(wù)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)）利益相關(guān)者政府顧客債權(quán)人供應(yīng)商員工/工會(huì)競爭者貿(mào)易者社區(qū)特殊利益群體內(nèi)部環(huán)境結(jié)構(gòu)文化資源能力戰(zhàn)略管理Copyright?韻江1|7表社會(huì)環(huán)境的重要變量經(jīng)濟(jì)技術(shù)政治－法律社會(huì)文化GDP趨勢政府開發(fā)研究費(fèi)用反壟斷法規(guī)生活方式變化利率工業(yè)研究開發(fā)總費(fèi)用環(huán)境保護(hù)法職業(yè)預(yù)期貨幣供給技術(shù)努力要點(diǎn)稅法消費(fèi)者積極性通貨膨脹率專利保護(hù)特殊激勵(lì)成家率失業(yè)率新產(chǎn)品外貿(mào)法規(guī)人口增長率工資/價(jià)格控制從實(shí)驗(yàn)室向市場轉(zhuǎn)移對(duì)外國公司的態(tài)度人口年齡分布貶值/升值技術(shù)的最新發(fā)展雇傭與晉升法案人口地區(qū)遷移能源供給與費(fèi)用自動(dòng)化帶來的效率提高政府穩(wěn)定平均壽命可支配收入出生率社會(huì)環(huán)境分析如何監(jiān)測社會(huì)發(fā)展趨勢經(jīng)濟(jì)方面的發(fā)展趨勢對(duì)企業(yè)活動(dòng)有明顯影響。房地產(chǎn)、家裝市場、宜家。技術(shù)變化對(duì)很多公司有重大影響。POS終端與超市經(jīng)營。政治－法律方面的發(fā)展趨勢對(duì)企業(yè)有重要影響。盜版與進(jìn)口音像制品。人口趨勢影響到許多產(chǎn)業(yè)的市場需求。非?？蓸?，礦泉水，低廉服裝。戰(zhàn)略管理Copyright?韻江1|8eg:哈默的酒桶戰(zhàn)略管理Copyright?韻江1|9轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)下的國有企業(yè)—三只眼理論計(jì)劃經(jīng)濟(jì)

政府

市場經(jīng)濟(jì)

企業(yè)

市場

轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)

企業(yè)

市場

政府

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)：用一只眼睛盯著政府即可市場經(jīng)濟(jì)：一只眼睛看企業(yè)，一只眼睛看市場轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)：一只眼睛看企業(yè)，一只眼睛看市場，還要一只眼睛看政府戰(zhàn)略管理Copyright?韻江1|10

高優(yōu)先序中優(yōu)先序高優(yōu)先序中優(yōu)先序低優(yōu)先序低優(yōu)先序低優(yōu)先序高優(yōu)先序中優(yōu)先序

對(duì)公司可能的影響高中低高中低發(fā)生可能性優(yōu)先事項(xiàng)矩陣防止戰(zhàn)略近視：即拒絕不熟悉的與負(fù)面的信息。如何識(shí)別外部戰(zhàn)略因素二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析戰(zhàn)略管理Copyright?韻江

11戰(zhàn)略管理Copyright?韻江1|12產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)指的是提供相互間密切替代的產(chǎn)品或服務(wù)、滿足相同的基本的顧客需求的一組公司產(chǎn)業(yè)的邊界會(huì)隨著顧客需求和技術(shù)的變化而變動(dòng)

部門由一組密切相關(guān)的產(chǎn)業(yè)所構(gòu)成細(xì)分市場在一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)對(duì)顧客群體進(jìn)行區(qū)分以各自的獨(dú)特屬性和滿足特殊需要而實(shí)現(xiàn)差異化產(chǎn)業(yè)分析始于對(duì)產(chǎn)業(yè)整體的把握：在考慮細(xì)分市場或部門層次的市場之前1、產(chǎn)業(yè)定義及特性產(chǎn)業(yè)演變與國際產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略管理Copyright?韻江1|13導(dǎo)入期成長前期成長后期成熟期衰退期多國界產(chǎn)業(yè)

公司需要根據(jù)各個(gè)國家消費(fèi)者的特殊要求定制產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè) ·零售業(yè) ·保險(xiǎn)業(yè) ·銀行業(yè)

全球產(chǎn)業(yè)公司在全世界制造和銷售同樣產(chǎn)品，在不同的國家只進(jìn)行微小的差異化?！て嚇I(yè)·輪胎業(yè)·電視機(jī)業(yè)戰(zhàn)略管理Copyright?韻江1|14附：產(chǎn)業(yè)特性清單市場大小(年度銷售額或銷售量)競爭角逐的范圍(地理范圍)市場增長速度(用百分比表示)產(chǎn)業(yè)生命周期(開始，成長，成熟，衰落)產(chǎn)業(yè)中公司的數(shù)量(數(shù)量和規(guī)模)顧客(數(shù)量和特性)整合程度(廣度和深度)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘產(chǎn)業(yè)退出壁壘(用5種競爭模型確定)技術(shù)革新的方向(速度,大小,持續(xù)性)產(chǎn)品特性(標(biāo)準(zhǔn)化程度)規(guī)模經(jīng)濟(jì)(如果可能，確定最小生產(chǎn)規(guī)模)學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)生產(chǎn)能力利用率(確定的)行業(yè)贏利水平(quantify–ROA,PM)需求的穩(wěn)定性成長潛力弄清：找到好的行業(yè)是否就一定能盈利？在不好的行業(yè)中經(jīng)營是否比較困難？是否只有夕陽行業(yè)而無夕陽企業(yè)？高盈利行業(yè)能否長期維持高盈利？案例分析參考Sample:硫酸行業(yè)最主要經(jīng)濟(jì)特征概覽戰(zhàn)略管理Copyright?韻江1|15市場規(guī)模：年銷售收入[40億$]，總銷量為[400萬噸]競爭角逐的范圍：主要是[區(qū)域性]的競爭，生產(chǎn)商[很少]將其產(chǎn)品銷往[以生產(chǎn)工廠為中心250英里以外]的地區(qū)，因?yàn)閇長距離運(yùn)輸成本很高]市場增長率：年增[2-3%]所處生命周期階段：[成熟期]行業(yè)中公司的數(shù)量：大約有[30]家公司，[110]各生產(chǎn)基地，共有[450萬噸]的生產(chǎn)能力。公司最高市場份額為[21%]，最低為[3%]客戶：大約有[2000]家買主，多為[工業(yè)化學(xué)品]公司垂直整合渡：[混合]整合型。[10]家最大的公司中有[5]家后向整合到采礦，并且向前整合——總公司下的兄弟工業(yè)化學(xué)品公司的內(nèi)部購買占產(chǎn)量的[50%]，所有兄弟公司[都只單一經(jīng)營硫酸]進(jìn)入推出難度：進(jìn)入壁壘[一般]，主要有[兩種]——新建一個(gè)最小有小規(guī)模的工廠所需要的資本（建筑成本為1000萬美元），以及能否在工廠的250英里半徑范圍之內(nèi)建立一個(gè)客戶群技術(shù)/革新：生產(chǎn)技術(shù)是標(biāo)準(zhǔn)的，變革緩慢。最大的變化是產(chǎn)品本身——最近每年都推出1-2種專業(yè)化學(xué)品，而行業(yè)的增長計(jì)劃全部來自于這些新產(chǎn)品產(chǎn)品特色：高度標(biāo)準(zhǔn)化。不同品牌的產(chǎn)品基本上是統(tǒng)一的，沒有什么差別（購買者很難展出不同廠商產(chǎn)品的差別）規(guī)模經(jīng)濟(jì)：一般。各個(gè)工廠成本基本是一樣的，但是如夠用多節(jié)卡車裝運(yùn)方式向同一客戶運(yùn)輸產(chǎn)品和大規(guī)模采購原材料，則可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)：在該行業(yè)中這不是一個(gè)影響因素生產(chǎn)能力利用率：最高產(chǎn)生率是額定生產(chǎn)能力的90%-100%。生產(chǎn)能力利用率一旦低于90%，單位生產(chǎn)成本就會(huì)急劇上升行業(yè)盈利水平：平均利潤率或平均利潤率以下。由于該行業(yè)具有的商品性，所以需求疲軟時(shí)削價(jià)就很厲害，而需求強(qiáng)勁時(shí)，價(jià)格則很堅(jiān)挺。利潤軌跡嚴(yán)格追隨行業(yè)產(chǎn)品需求的強(qiáng)弱變化戰(zhàn)略管理Copyright?韻江1|16計(jì)算機(jī)部門：產(chǎn)業(yè)與細(xì)分市場戰(zhàn)略管理Copyright?韻江1|172、五力模型

MichaelPorter

產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有公司之間的競爭潛在進(jìn)入者供應(yīng)商其他利益相關(guān)者替代品購買者新進(jìn)入者的威脅工會(huì)、政府等的相對(duì)力量購買者的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力替代品或服務(wù)的威脅2|18潛在競爭對(duì)手是當(dāng)前不在行業(yè)內(nèi)但是有能力進(jìn)入本行業(yè)的公司，新進(jìn)入者的壁壘包括:

潛在競爭者進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)－－隨著產(chǎn)出增加，單位成本下降成本降低－－大規(guī)模制造大宗采購享受折扣－－原材料和標(biāo)準(zhǔn)化部件成本優(yōu)勢－－大規(guī)模生產(chǎn)分?jǐn)偣潭ǔ杀竞蜖I銷成本品牌忠誠通過創(chuàng)建對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的顧客偏好令新企業(yè)難以從現(xiàn)有企業(yè)手中奪取市場份額絕對(duì)成本優(yōu)勢－－相對(duì)于新進(jìn)入企業(yè)累積的經(jīng)驗(yàn)－－制造和關(guān)鍵商業(yè)流程控制生產(chǎn)過程中所需要的特殊生產(chǎn)要素財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)理低－－可以獲得更廉價(jià)的資金顧客轉(zhuǎn)移成本對(duì)于高轉(zhuǎn)移成本的產(chǎn)品或服務(wù)政府管制對(duì)于某些產(chǎn)業(yè)構(gòu)成進(jìn)入壁壘2|19產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)現(xiàn)有企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模分布產(chǎn)業(yè)屬于合并型產(chǎn)業(yè)或是零散型產(chǎn)業(yè)需求狀況需求的增長–

將會(huì)緩和競爭和減少對(duì)抗需求下降–導(dǎo)致對(duì)市場份額和銷售收入的對(duì)抗競爭成本狀況固定成本高–贏利能力受銷售量影響需求小、增長緩慢–導(dǎo)致激烈的對(duì)抗和利潤減少退出壁壘高度

–

阻礙企業(yè)脫離產(chǎn)業(yè)的因素投資資產(chǎn)的注銷對(duì)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)依賴性保留資產(chǎn)－－在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有效競爭現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭對(duì)手指的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相競爭市場份額的企業(yè)。競爭強(qiáng)度是以下因素的函數(shù)：退出的固定成本高

對(duì)產(chǎn)業(yè)的情感依賴破產(chǎn)管制－－即使不賺錢也要保留天下風(fēng)華傳遞有思想的信息2|20產(chǎn)業(yè)內(nèi)的購買者可能是產(chǎn)品的終端用戶，也可能是將產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終端用戶進(jìn)行分銷的批發(fā)和零售企業(yè)。在下列情況下購買者是力量強(qiáng)大的：

購買者討價(jià)還價(jià)的力量購買者擁有支配地位

購買者的規(guī)模大、數(shù)量多產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商數(shù)量眾多、規(guī)模小購買量采購量很大購買者享有大額折扣的力量產(chǎn)業(yè)依賴于購買者

購買者的采購量占企業(yè)總銷售很大比例購買者轉(zhuǎn)移成本很低購買者可以在供應(yīng)商之間壓價(jià)購買者可以方便地從不同供應(yīng)商處進(jìn)行購買

購買者是進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)的威脅者之一購買者自己生產(chǎn)和供應(yīng)購買者可以運(yùn)用進(jìn)入威脅作為壓價(jià)的手段天下風(fēng)華傳遞有思想的信息2|21供應(yīng)商是向產(chǎn)業(yè)提供投入如物料、服務(wù)和勞動(dòng)力的組織，在以下情況下供應(yīng)商力量最強(qiáng)：供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的力量供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)于產(chǎn)業(yè)極為重要，替代品很少。產(chǎn)業(yè)對(duì)于供應(yīng)商而言不是重要的顧客供應(yīng)商受產(chǎn)業(yè)影響不大產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的轉(zhuǎn)移成本很高產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)無法在供應(yīng)商之間進(jìn)行壓價(jià)供應(yīng)商是進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)的威脅者之一供應(yīng)商可以利用所提供的投入生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)品，同現(xiàn)有企業(yè)競爭產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)無法威脅進(jìn)入供應(yīng)商的產(chǎn)業(yè)天下風(fēng)華傳遞有思想的信息2|22替代性產(chǎn)品是來自其他企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的能夠滿足顧客類似需求的產(chǎn)品替代性產(chǎn)品密切替代性產(chǎn)品的存在是一種強(qiáng)大的競爭性威脅替代性產(chǎn)品限制了企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格如果產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的替代性產(chǎn)品很少，則替代性產(chǎn)品的競爭力量很弱在其他條件相同的情況下，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)將有機(jī)會(huì)提高價(jià)格，獲得更大的利潤戰(zhàn)略管理Copyright?韻江1|23其他利益相關(guān)者的相對(duì)力量在波特的框架基礎(chǔ)上增加的第六種力量是任務(wù)環(huán)境中各種各樣的利益群體。這些其他利益群體中的一部分是：政府（如果沒有明確包含在其他力量中）互補(bǔ)者當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、債權(quán)人（若未包含在供應(yīng)商中）貿(mào)易協(xié)會(huì)、特殊利益群體與股東這些利益相關(guān)者的重要性隨產(chǎn)業(yè)而異?；刈寰劬訁^(qū)，北方與南方，地方公安與催債公司。

戰(zhàn)略管理Copyright?韻江1|24附：產(chǎn)業(yè)集群（Clusters）對(duì)五力的補(bǔ)充3、競爭環(huán)境分析戰(zhàn)略集團(tuán)/群組超競爭競爭對(duì)手劃分競爭對(duì)手分析戰(zhàn)略管理Copyright?韻江1|25戰(zhàn)略管理Copyright?韻江1|26戰(zhàn)略集團(tuán)/群組（Strategicgroup）是一組“用類似資源尋求類似戰(zhàn)略”的事業(yè)部和企業(yè)。分析意義：由于同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)向相似的顧客群銷售相似的產(chǎn)品，它們之間的競爭會(huì)非常激烈。競爭越激烈，各個(gè)企業(yè)的利潤受到的威脅越大。五力強(qiáng)度在不同的戰(zhàn)略群組中各不相同。戰(zhàn)略群組之間采取的戰(zhàn)略和強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略因素越接近，這些群組之間產(chǎn)生競爭的可能性越大。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略群組Figure2.3有限菜譜完整菜譜產(chǎn)品品種數(shù)戰(zhàn)略管理Copyright?韻江1|28紅龍蝦（RedLosbter）奧利弗花園吃吃喜（chichi’s）伯金斯(Perkins)薄烤餅國際屋(InternationalHouseofPancakes)潘得羅沙（Panderlsa）彼得沙（Bonanza）蕭尼斯（Shoney’s）鄧尼斯（Denny’s）鄉(xiāng)村廚屋（Cuntrykichen）肯德雞炸雞（KentuckyFiredChicken）必勝客（PizzaHut）約翰長銀（LongJohnSilver’s）阿比斯（Arby’s）、溫迪斯（Wendy’s）皇后奶（DairyQueen）哈迪斯、貝爾玉米面（TacoBell）漢堡王、麥當(dāng)勞高低價(jià)格戰(zhàn)略管理Copyright?韻江1|29

長期競爭優(yōu)勢是通過一系列不斷的短期的競爭行為累積起來的。超競爭（Hypercompetition）由于環(huán)境的高度不確定性和競爭劇烈，只能形成暫時(shí)的競爭優(yōu)勢。計(jì)算機(jī)、新材料、信息技術(shù)等特征更短的生命周期和產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期新技術(shù)、無法預(yù)料的外來者頻繁進(jìn)入現(xiàn)有公司的重新定位