02財務(wù)績效評價

第2第2章財務(wù)績效評價#-21/02第二章財務(wù)績效評價整體財務(wù)績效最初的思考公司評價應(yīng)該從整體財務(wù)績效的考察入手。無論組織規(guī)模大小， 財務(wù)績效（financialperformanee）都可以作為判斷總體經(jīng)營成敗的指標。組織類型不同，成功的評判標準也會發(fā)生變化。上市公司可能會把市場價值當成最重要的動態(tài)；小公司可能會將成功理解為其業(yè)主兼經(jīng)理人能夠獲得可接受的報酬； 非營利組織也許更關(guān)心其成立初衷的實現(xiàn)。評價的標準各式各樣。許多讀者可能熟知那些通行的方法和比率，因為大多數(shù)組織都會用到至少其中的一部分， 我們把這兩者的描述性內(nèi)容放在附錄 2.1中＜那些不想閱讀定義部分的讀者可以跳過去。除非能夠與其他對象進行比較，否則任何一種 比率（rations）的使用價值都會大大降低。這種參照物可以是內(nèi)部的（比如，可以與前期績效、集團內(nèi)部各個單位的績效或者目標績效水平作比較），但我們更多地著眼于外部（如競爭對手或者在同一股票市場上市的其他公司）。如果不進行對比，這些比率的有效性將會大大降低，因為無從判斷其優(yōu)劣。但值得注意的是，各個組織采用的會計處理方法在同一國家之內(nèi)都會有所不同，而各國通行的會計實踐更是各異。因此，比如要拿投資回報率與競爭者做比較，需謹記的是閱讀年報的附注，以期盡可能多地識別差別之所在。我們在后文中將看到成本核算方法的差異是如何改變公司內(nèi)部業(yè)務(wù)單位和產(chǎn)品線獲利能力的。組織目前在使用哪些財務(wù)評價方法前文提到，我們認為絕大多數(shù)組織都會經(jīng)常性地監(jiān)測其財務(wù)績效的整體指標。同樣真實的是，并非所有組織都采用同樣的方法（來衡量其績效） 。例如,如果一家公司將每股收益增長作為其業(yè)績驅(qū)動因素，與那些采用基于價值的評價方法的公司相比，它就會有不同的行為舉措并采用不同的業(yè)績評價指標。在前一種情況下，重點將放在利潤的增長上，傾向于通過舉債而不是增發(fā)新股來籌措資金。在后一種場合，則強調(diào)現(xiàn)金流量、公司市場價值及相對于全部資本成本的回報率。對于集團內(nèi)的經(jīng)營單位如何進行管理、績效如何評價，這兩咱方法給出的結(jié)果都不一樣。接下來要及早解決的問題是，組織應(yīng)以何種方法來設(shè)計主要的驅(qū)動指標。按照邏輯，下一步是要對所選方法的優(yōu)缺點進行評判，并且要仔細考慮改換其他方法的利弊。用幾種不同的方法來評估整體財務(wù)績效是有意義的，從中也許可以得到額外的啟示。除了能夠給出一幅總體績效的全景圖之外， 整體財務(wù)評價還為理解利潤的來源提供了初步的認識。我們首先從戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU）或業(yè)務(wù)公司一級幵始考察；然后我們將說明如何在較低的層級展幵分析。我們?nèi)匀唤ㄗh采用多種衡量指標，并為每一指標收集數(shù)據(jù)。我們認為至少應(yīng)該包括收益和利潤增長率、資產(chǎn)回報率以及關(guān)于現(xiàn)金流量的度量。此時，如果能與不同參照物（如加權(quán)資本成本）加以比較，這些比率同樣會帶來更多的信息。市場價值評估組織應(yīng)當跟蹤其股票的市場表現(xiàn)，并計算其市值的變化。你或許認為，影響股票的價格因素是管理者無法控制的，因此管理者不應(yīng)對此太在意。確實，股票市場有時會顯得非理性，但我們必須記住，驅(qū)動股價的不僅是過去的業(yè)績，而且包括對未來的預(yù)期。在所有公司中，管理者都對這種預(yù)期的形成有著巨大的影響力；對于那些按照基于價值的方法進行管理的公司來說，其戰(zhàn)略選擇更是有意識地將股東價值視為主要的決策依據(jù)。英國超市連鎖商索姆菲爾德(Somerfield)在1998年收購了一家競爭對手快省(Kwik-Save)連鎖超市，其當時的資本市值為 12.6億英鎊。同年底沖高到22億英鎊。1999年11月回落至4.09億英鎊，此時索姆菲爾德想通過出售該集團中的某些店鋪籌集4億英鎊的資金。到了2000年3月，當該集團宣布其首席執(zhí)行官離職的時候，市場價值已經(jīng)跌至 2.83億英鎊了?？雌饋?，此次收購導(dǎo)致的股東價值毀損超過了 50%。毫無疑問這是由于業(yè)績不佳引起的，因為收購并未能實現(xiàn)其承諾的績效水平；績效問題還常常會引發(fā)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的困難。超過預(yù)期的高水平負債，往往意味著在可作為紅利的收益實現(xiàn)之前要發(fā)生額外的成本。因預(yù)期兼并活動將帶來高回報而劇烈上漲的股價，同樣也在兼并的實際效果漸趨明朗時劇烈下挫，這給管理者帶來了更多的股東壓力。通過審查公司的市場價值來進行財務(wù)評估， 可以確定股價是否被高估抑或低估，以及該組織是否給敵意接管(hostiletakeover)以可乘之機。對一家多業(yè)務(wù)組織而言，同樣值得考察的是其整體價值是否低于各部分之和，這將引致諸如剝離或出售某些業(yè)務(wù)的舉措。財務(wù)資源評價并非僅僅是針對績效和預(yù)期的， 同時也可以確定組織所能夠募集的財務(wù)資源。第一步是計算常規(guī)的杠桿指標和流動比率，用以揭示組織未來舉債融資如果需要的話的空間有多大?？疾爝@些指標時，留心其季節(jié)性變化是明智之舉，因為一年中大部分時間均顯富余的資金水平， 卻可能在高峰期不敷所需。保持高于營運所需的流動資本也許會是一種優(yōu)勢，因為它提供了戰(zhàn)略靈活性，但也可能成為嚴重的缺點，降低了組織整體的利潤率，并使之成為公司襲擊者的靶子。下一項任務(wù)是對組織增發(fā)股份時的靈活性加以評估。此時可行的戰(zhàn)略可能有若干種。這一階段的目的不是要做出選擇，而是要結(jié)合近期可能的資本需求，理解組織受到的限制。顯然，公司為其戰(zhàn)略籌集資金的能力影響著該組織的成長性。財務(wù)評價的目的就是要理解，公司財務(wù)實力的強弱是構(gòu)成其成長的助推器還是絆腳石。結(jié)合組織當前的需求模式來理解上述內(nèi)容會更有價值。在這里， 業(yè)務(wù)組合分析是一種有用的方法。這種方法當然不僅僅是一種財務(wù)工具，它也是公司戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)方法之一。就其與財務(wù)相關(guān)的內(nèi)容而言，該方法可用來考察組織內(nèi)部各單位之間的相互關(guān)系，以確定哪些單位是現(xiàn)金消耗者，哪些單位是現(xiàn)金生成者。圖2.1是一個根據(jù)殼牌公司政策指導(dǎo)矩陣( ShellDirectionalMatrix)給出的例子有關(guān)該表的詳細記分規(guī)則，參見赫西(1998年)的著作。市均期望低中高低1(0.5m)(1m)(7)0.25m2N/A市均期望中0.350.25 /高3.5m/<—.3m\2)5(0.5)(1.4)注釋：1?每個圓圈代表一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位。2.圓圈面積表示收入多少。3?數(shù)字代表戰(zhàn)略經(jīng)營單位的現(xiàn)金流：上面代表當期；下面代表過去 3年的平均值。括弧的數(shù)字為負值。圖2.1組織圖的一個示例雖然我們并不象那些早期擁護都那樣認為業(yè)務(wù)組合分析是制定戰(zhàn)略決策的主要依據(jù)，但其作為一種從總體上把握復(fù)雜的多業(yè)務(wù)組織的方法，還是很有用處的。圖2.1中，我們用黑色圓圈代表上一財年現(xiàn)金凈流出的業(yè)務(wù)單位，空白圓圈代表現(xiàn)金凈流入的業(yè)務(wù)單位。圓圈旁邊的數(shù)字代表凈現(xiàn)金發(fā)生額，第二個數(shù)字代表前三年的平均值。如果某些事件已確知將在未來發(fā)生并會改變目前的態(tài)勢， 那么這些信息也可以反映在圖表中。比如已就下一年度建造一家新的工廠達成合約，而相關(guān)資本成本還未實際發(fā)生的情形。當然，也可以制作一張簡單的業(yè)務(wù)表來表示上述信息。業(yè)務(wù)組合矩陣的價值在于，可以賦予每項業(yè)務(wù)活動一個特征向量， 盡管其未來的資本需求是不確定的，如此一來，那些大量消耗現(xiàn)金的業(yè)務(wù)活動與其他業(yè)務(wù)活動之間的區(qū)別就躍然紙上了。關(guān)鍵之處在于，利潤和現(xiàn)金流的產(chǎn)生往往是不同步的：一項高利潤、高增長的業(yè)務(wù)可能正處于現(xiàn)金消耗階段，其所需資產(chǎn)和營運資本的投入，比它創(chuàng)造的現(xiàn)金流入還要大。ROI圖的應(yīng)用就刻畫一家公司的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)而言， ROI圖(ROIChart)是一種非常有用的方法，有時也其首創(chuàng)者的緣故叫做杜邦圖(DuPontChart)。ROI圖，見圖2.2，把利潤表和資產(chǎn)負債表聯(lián)系了起來，給出一個更廣闊的視野，用來考察利潤來源，以及在理想情況下考察財務(wù)資源的使用效率。圖2.2與出現(xiàn)在許多其他教科書中的版本的不同之處在于，我們用毛利(contributiontoprofits)和一般管理費用(centraloverhead)代替了利潤(profit)項，因為許多組織都將總部發(fā)生的成本按照一個多少有些主觀的比例分配給各業(yè)務(wù)單位。這會使某項業(yè)務(wù)報告的利潤額比實際貢獻的少，更有甚者，使得關(guān)閉該項業(yè)務(wù)看起來像一個明智的戰(zhàn)略行動：如果隨著該項業(yè)務(wù)關(guān)閉，相應(yīng)的總部的一般管理費用也同時消失，這才符合實際情況。這種情形往往不會發(fā)生，因為這些費用(總部的一般管理費用)不是真正的直接成本，如此一來，僅僅意味著同樣的成本分攤到了一個更小的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上了， 而剩下這些業(yè)務(wù)的獲利能力看起來就更低了。因此，對于每一項業(yè)務(wù)的價值來說，毛利較之利潤能給出更為真實的經(jīng)濟評價。對于一家擁有五六個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的公司， 或是一個下轄若干次級單位的戰(zhàn)略經(jīng)營單位來講，ROI圖是一種理想的分析工具。如果組織過于龐大、復(fù)雜，這種方法就力不從心了，雖然如此，它在戰(zhàn)略經(jīng)營單位層面的應(yīng)用還是有價值的。類似的，在那些小型、單業(yè)務(wù)公司中使用該方法，可能并不會比通讀財務(wù)報告收獲更大。正像所有信息表述方法一樣，是否使用這個方法要依組織的實際情況而投資回報率（%）圖2.2通過ROI圖說明業(yè)務(wù)活動的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)深入理解利潤之源在評價工作的這一階段，我們應(yīng)該對組織的整體狀況加以說明，并搞清楚各戰(zhàn)略經(jīng)營單位創(chuàng)造或消耗現(xiàn)金流的傾向。我們還將對各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的利潤水平、獲利能力和貢獻能力取得一個初步的印象。績效指標還應(yīng)與內(nèi)、外部的參照物進行比較，這樣才能對優(yōu)劣標準做到心中有數(shù)。此外我們還將對組織在財務(wù)整體方面的優(yōu)勢和劣勢形成認識。下一步則要深入理解利潤的來源。這意味著考察將進入到產(chǎn)品（或者是企業(yè)的服務(wù)性活動）和客戶層面。首先要做的是考察組織所采用的產(chǎn)品成本核算方法。管理者往往認為成本會計師提供的數(shù)字是準確無誤的，這其實是一種誤解。實際上需要推敲的不是成本核算準確與否，而是其隱含的會計假設(shè)是否正當。以下摘自赫西（1999年）關(guān)于這一點的解釋。在許多場合下，成本是按一定的比例分攤到各種產(chǎn)品上的。這里有必要對配比和分攤做一番研究，因為盡管這種成本法對其他目的而言是適當?shù)?，但對于我們現(xiàn)在的研究來說并不適合。分攤法經(jīng)常假定成本是按比例發(fā)生的；例如，發(fā)貨成本是該批次產(chǎn)品成本的一個固定的百分比。存貨成本也是按同樣的分攤方法來處理。如果根據(jù)實際的業(yè)務(wù)情況重新分攤成本，以下事實將水落石出：成本在各種產(chǎn)品上的分布是不平均的；成本在不同的客戶上的分布也是不平均的?？梢耘e個例子把這個問題說的更明白。一家提供卡車銷售服務(wù)的公司可能把其銷售/交貨成本定為銷售額的一個百分比，比如說 5%該假設(shè)意味著每一英鎊的銷售額負擔同樣比例的此種成本， 換句話說，成本發(fā)生呈常態(tài)分布。而實際上，每個人都明白向一位顧客銷售100輛車所發(fā)生的單位成本，要低于向100位顧客每人銷售1輛車所發(fā)生的單位成本。此外，大家還知道出售給 10公里外的顧客，比出售給1公里外的顧客，所付出的時間和努力要大。換言之，成本并不服從常態(tài)分布。然而，并非所有組織都會根據(jù)這樣的成本數(shù)據(jù)制定決策。德魯克(1964年)是贊成根據(jù)其他方法進行成本核算的先驅(qū)者之一， 他提議以交易活動為基礎(chǔ)(transactionbasis)進行成本分攤。例如，在按產(chǎn)品分攤成本時，可以發(fā)貨線路的數(shù)目為基礎(chǔ)；而在評估客戶成本時，則以發(fā)貨次數(shù)為基礎(chǔ)。與那種按價值量配成本的做法相對照，這種做法得出的成本會真實的多。作業(yè)基準成本法(activity-basedcosting，ABC)賦予交易概念以新的理解。它致力于探究間接成本是如何發(fā)生的(以使其得到更好的控制) ，并將這種成本歸因于特定的流程、活動和產(chǎn)品。作業(yè)基準成本法根據(jù)資源的實際消耗，把成本分派到各種產(chǎn)品和 /或客戶上。作業(yè)基準成本系統(tǒng)據(jù)此給出諸如機器安裝、工作安排以及物料準備這類成本科目。這些成本都將按照作業(yè)的實際水平加以分配。所有的管理費用都將追溯至每一個產(chǎn)品和/或客戶，因為不同客戶的服務(wù)成本是大為不同的。結(jié)果，作業(yè)基準成本核算因此成為戰(zhàn)略規(guī)劃過程的一個有機組成部分， 而且它提供了一種確定未來成本的工具，而不象傳統(tǒng)的會計那樣只關(guān)注過去的績效， ……作業(yè)基準成本法使管理者得以發(fā)現(xiàn)實際成本的驅(qū)動因素并采取針對性的措施，從而減少了固定成本。(Channon,1997，p.5)。那些不能按照作業(yè)基準成本原理分派到某種工作上的一般管理費用就不必再加以配比了。由此找出一般管理費用的發(fā)生環(huán)節(jié)和利潤，比一個主觀的利潤數(shù)字更有意義。大衛(wèi)？赫西在對英國一家生產(chǎn)麥乳精及其他產(chǎn)品的公司進行評價時碰到的例子，可以說明成本配比是怎樣導(dǎo)致荒謬結(jié)論的。當時該公司在英國市場上有兩種牌號的產(chǎn)品，一種是大包裝的，面向普通零售市場，另一種小包裝的賣給醫(yī)院。產(chǎn)品的惟一區(qū)別就是商標的顏色不同。醫(yī)院使用的麥乳精的售價要低得多，采用不同包裝的惟一原因是要防止醫(yī)院將此種產(chǎn)品轉(zhuǎn)賣到零售市場， 雖然為何有人認為會發(fā)生這種事的具體情況已經(jīng)不可考。然而，會計人員對這種醫(yī)用產(chǎn)品的表現(xiàn)非常滿意，因為成本報表顯示其所發(fā)生的工廠成本遠遠低于零售類產(chǎn)品的同類成本支出，因此醫(yī)用產(chǎn)品售價雖然較低，但毛利卻更高。只要稍微想一下該產(chǎn)品的生產(chǎn)過程就可以知道這種說法是何等荒謬。 既然紙標簽的顏色是兩種產(chǎn)品成本的惟一差別，那么上述數(shù)字顯然有誤。但會計人員經(jīng)過再三調(diào)查，確認結(jié)果無誤。更進一步的審查發(fā)現(xiàn)，間接工廠成本是根據(jù)實際銷售額分派到產(chǎn)品上的，這樣一來，售價越低，成本也就顯得越低了。經(jīng)過此次風(fēng)波，該公司已不再制作這種特別的標簽；由此還增加了產(chǎn)品的包裝種類，使產(chǎn)成品的庫存得到了削減。這已經(jīng)是很久以前的事情了。那么現(xiàn)在的公司還會犯類似的錯誤嗎？不幸的是，答案是肯定的。赫西在其著作（1999,p.46--7）中講述了他遇到的另外一件荒唐事，當時他被任命為一家管理咨詢公司的管理董事并幵始對該公司進行公司評價。1.全部由內(nèi)部 2.由內(nèi)部人員和兼職人員完成 人員共同完成項目費用1750017500費用幵支+10%11001100總收入1860018600人力成本10天*每天330英鎊330010天*每天333英鎊333010天*每天250英鎊2500小計58303330般管理費用（115%）67043830人力成本合計125347160外聘顧問費用（每天400英鎊）4000事務(wù)所收費10001000成本小計1353412160行政管理費（10%）13531216成本合計1488713376利潤37135224利潤率（%）19.9628.08表2.1咨詢項目成本核算表：兩種選擇表2.1提供的例子表明：適用于某種核算需要的成本體系，卻可能對其他方面?zhèn)鬟f出錯誤信號。這個例子來自一家從事管理咨詢的公司：表中的兩個費用比率是為例證所需虛構(gòu)的，但其使用的核算方法卻是真實的。該公司采用吸收成本核算系統(tǒng)(absorptioncostingsystem )，其中一般管理費用全部計入“產(chǎn)品”科目此處指的是咨詢項目。這個例子說的是一位項目經(jīng)理接到一個項目并馬上要幵工的時候，在如何配備項目執(zhí)行人的問題上面臨的兩種選擇。一種選擇是一位項目經(jīng)理搭配另外一位員工； 另一種選擇是聘用一位能力相當?shù)耐獠考媛毴藛T，兼職人員的報酬按其實際工作時間計算。會計部門的核算顯示，外聘兼職人員的利潤較高。得出這一結(jié)果的主要原因在于， 外聘人員無須承擔115%的一般管理費用。這些費用之所以會發(fā)生，部分是由于內(nèi)部咨詢師們(帶薪)停工時間的存在，部分來自于辦公場地和秘書成本的分攤；而外聘人員只在受聘期間才領(lǐng)取報酬，因而不存在停工時間，而且外聘人員只為該項目工作，所以(理論上)不會發(fā)生辦公場地和額外的支持性成本。如此一來，按照通常的會計思維，應(yīng)該采納第二種人員配備方案，來獲得更高的利潤。但稍加思索就會發(fā)現(xiàn)，其實第二種選擇不如第一種選擇合算，因為它會導(dǎo)致 4000英鎊的幵銷流出公司。你依然要為那些內(nèi)部咨詢師支付薪水，即使他們沒有參與該項目。由此可見，第二種方案是一個愚蠢的選擇。上面的例子說明了不假思索地使用數(shù)字的危險性。 如果一家公司在進行客戶分析時，用慣常的會計方法來計算售與每個客戶的銷售額以及從中獲得中的利潤，這種方式本身就可能產(chǎn)生誤導(dǎo)。出于種種原因，對會計利潤貢獻最大的客戶可能并非最有價值的客戶，而那些提供稍低一些利潤的客戶可能做出的貢獻更大。即便表2.1中的第二種選擇缺乏經(jīng)濟上的可行性，但此處要指出的是 ——雖然人力資源問題是后面章節(jié)的主題 薪酬系統(tǒng)(rewardsystem)可能會促使項目經(jīng)理依然做出第二種選擇。該年度管理項目所得的總收益將作為績效考核的標準之一，而何謂收益是會計人同確定的。如果一個組織已經(jīng)采用了一套作業(yè)基準成本系統(tǒng)， 那么這一評價步驟操作起來就簡單多了。而對許多缺乏這種系統(tǒng)的組織而言，還有許多工作要做，并且可能會對各種產(chǎn)品和各類客戶的業(yè)務(wù)價值產(chǎn)生完全不同的看法，甚至?xí)淖儗Ω鱾€戰(zhàn)略經(jīng)營單位的獲利能力的評價。作業(yè)基準成本法不僅會提供一種新的戰(zhàn)略視角，而且將挑戰(zhàn)管理者的固有觀念，我們的咨詢經(jīng)驗表明由此會發(fā)現(xiàn)許多可以立即實施的績效改善措施。產(chǎn)品銷售額毛利市場情況名稱生命周期數(shù)額增長率占總銷售額比例價值占銷售額百分比占總毛利比例份額相對份額成長性1234567產(chǎn)品財務(wù)資產(chǎn)生產(chǎn)人力資源管理名稱生命周期固定流動產(chǎn)量占總產(chǎn)量比例R&D比例占銷售額比例%質(zhì)量1234567圖2.2產(chǎn)品的資源利用狀況圖2.3是一種分析表的示例，可以適用于特定場合，如果需要的話還可以擴展。這并不意味著所有公司都只有7種產(chǎn)品，也不意味著對一些小產(chǎn)品也需要進行如此之多的分析。僅僅考察會計信息并不足以完成此項分析工作。實際上，我們只能填寫迄今為止所討論過的銷售、毛利和財務(wù)資產(chǎn)三欄的內(nèi)容。后面章節(jié)將介紹與其他幾欄有關(guān)的內(nèi)容。這種表格的主要價值在于它把來自不同領(lǐng)域的信息歸總在一張表上，使其可以同時得到考察。兩個表的前兩列相同，乃是受本書的幅寬所限，為了便于閱讀才重復(fù)標出的此外，為了避免縮寫給讀者帶來困惑，在實際使用時各行之間應(yīng)有間距。特定的風(fēng)險財務(wù)評價還應(yīng)該包含對現(xiàn)實和潛在風(fēng)險的考察。 這些風(fēng)險來自公司內(nèi)部的某些部分與外部環(huán)境所發(fā)生的事件或趨勢產(chǎn)生共振。關(guān)于此類風(fēng)險，我們會聯(lián)想到匯率的大幅波動，抑或是由于我們在政治或經(jīng)濟動蕩國家有投資或重要的合同和客戶，導(dǎo)致我們的資產(chǎn)和利潤處于風(fēng)險之中。我們的目的是要發(fā)現(xiàn)大的風(fēng)險，并盡可能地加以量化。無庸置疑，如果一個組織的半數(shù)資產(chǎn)和收入均來自俄羅斯、塞爾維亞、印度尼西亞、塞拉利昂、津巴布韋等國的業(yè)務(wù)組合，其面臨的風(fēng)險顯然比一家在歐盟、美國或日本經(jīng)營的小型公司更大。財務(wù)和會計流程迄今為止，我們主要是在通過財務(wù)數(shù)據(jù)考察組織的狀況，但也觸及了隱藏在數(shù)字背后的東西，這些東西使組織對其經(jīng)營成果產(chǎn)生了不同的看法，或者采取了某種特定的經(jīng)營方式。如前所述，這方面的例子有組織進行自我評價的方法（如每股收益、基于價值的戰(zhàn)略或其他方法），及其成本會計概念（如吸收成本核算法、作業(yè)基準成本法）。上述選擇可能會使公司獲得或喪失競爭優(yōu)勢，因此財務(wù)評價的一個重要組成部分就是要識別這些政策、概念和常規(guī)。不要認定組織目前的選擇是最好的，每種選擇都有其優(yōu)缺點，只能說，在某種特定的場合，某些方法比其他方法更適用在評判當前的做法是否是最佳選擇時，必須將組織所處的背景一并考慮在內(nèi)?？ㄆ仗m（Kaplan，1995）的一項研究說明了一個會計系統(tǒng)如何成為組織劣勢的例子。他發(fā)現(xiàn)許多組織“在發(fā)展和制定其戰(zhàn)略與通過執(zhí)行把該戰(zhàn)略變成有意義的行動之間，存在著根本性的脫節(jié)”。他定義了影響有效實施的四個主要障礙：因其未能轉(zhuǎn)化成可操作的條件，戰(zhàn)略愿景無法付諸行動。戰(zhàn)略與部門和個人的目標脫節(jié)（激勵與年度財務(wù)績效而不是與長期戰(zhàn)略相掛鉤：只有21%的高層管理人員和6%勺中層管理者具有與戰(zhàn)略掛鉤的目標）。資源分配是根據(jù)短期預(yù)算而非戰(zhàn)略進行的（只有三分之一多一點的組織將戰(zhàn)略與預(yù)算流程聯(lián)系了起來）。基于短期績效的控制，缺乏對長期目標的進展的評估。附錄2.2的測驗和問卷包括了某些需要考慮的問題。附錄2.1財務(wù)績效評價方法每股收益(earningspershareEPS):稅后利潤除以普通股數(shù)。每股收益期初、期末的差值體現(xiàn)了增長或下降的幅度。該方法提供了一種指標來衡量公司為股東所貢獻的價值，表達方式簡明，可用于與其他公司之間的比較。但是，每股收益是基于會計慣例的，而各公司通行的會計慣例可能不同；此外，該方法沒有考慮股權(quán)的市場價值。銷售凈利率(marginonsales):凈利潤除以銷售額，以百分比表示。市場價值(marketvalue，針對上市公司而言)：通行的定義是當前股價乘以發(fā)行的普通股數(shù)。市盈率(price/earnings(P/E)ratio):普通股股價除以每股收益。 該比率考慮了市場價格因素,但是，它仍存在每股收益法的不足之處，加之計算中用的是最近一期的每股收益，因此有一個重要的假設(shè)該數(shù)據(jù)在下期公司報表出來之前保持不變。投資回報率(returnoninvestment,ROI):投資回報率有若干種計算方法，但都是將利潤表達為資本的百分比。各種定義因目的不同而不同。投資回報率可以在稅前或稅后計算，通常英國公司喜歡用前者，而美國公司傾向于后者。這里只給出兩種常用的投資回報率計算方法。資產(chǎn)回報率(returnonassets，ROA):凈利潤除以總資產(chǎn)。它衡量的是與資產(chǎn)有關(guān)的獲利能力，而不關(guān)心這些資產(chǎn)的融資來源。因此該指標適用于組織內(nèi)部各單位之間的績效對比，這些單位不承擔籌措和分配財務(wù)資源的責(zé)任。股權(quán)回報率(returnonowners'equity,ROE):衡量公司中股東權(quán)益所獲得的回報。這是一個高級管理者和股東感興趣的評價指標，即便如此，它并不能全面衡量股東價值。股東價值評價方法考察戰(zhàn)略所創(chuàng)造的股東價值的方法有多種。它們都從這樣一個經(jīng)濟前提出發(fā) 無論在整個組織層面還是各個業(yè)務(wù)單位層面，現(xiàn)金流量是最重要的指標；這樣可以避免前述使用利潤指標的缺陷。它們都用貼現(xiàn)現(xiàn)金流(discountedcashfolw,DCF)來評估戰(zhàn)略選擇的未來現(xiàn)金流量，這一點與貼現(xiàn)現(xiàn)金流40年來用于評估資本投資項目的做法并無二致。 該方法考慮到了貨幣的時間價值，同時堅持任何戰(zhàn)略均應(yīng)獲得超過該公司資本成本的回報。資本成本 力口權(quán)平均資本成本是最常用的方法。它按照債務(wù)、優(yōu)先股、普通股在組織資本結(jié)構(gòu)中所占的比例，分別賦予三者以權(quán)重。債務(wù)和優(yōu)先股的成本相對容易確定。確定普通股的資本成本則要困難一些，因為它代表的是股東的機會成本，換言之是投資于風(fēng)險類似的其它公司所能獲得的收益率。對普通股而言，可能要考慮三個部分的問題：從無風(fēng)險投資中獲得的收益率；預(yù)期的通貨膨脹率補償；以及與該項投資的附加風(fēng)險有關(guān)的風(fēng)險溢價。評價方法 (出處見每段論述的末尾)權(quán)益利差法(equity-spreadapproach) 該方法考察股東權(quán)益回報(股價變化與紅利之和，除以期初股價)與股權(quán)成本(基于風(fēng)險因素的股東預(yù)期回報)之間的差值。如果差值為正，貝V創(chuàng)造了股東價值；如果為負，則為股東價值的毀損。股價理論假定股票價格受公司權(quán)益利差的預(yù)期及其成長預(yù)期的影響。 管理者要想做得最好，就必須注重在那些促進權(quán)益利差正增長的業(yè)務(wù)活動上的投入。該方法的作用有限，因其建立在會計價值基礎(chǔ)上，可能會產(chǎn)生偏差。此外，它還忽視了一些非常重要的價值來源，比如遞延稅款和計劃期末的永續(xù)價值，它對財務(wù)杠桿也過于敏感了。 (Handler,1991)市場價值乘數(shù)(marketvaluemultiples) 該方法試圖找到一個乘數(shù)，該乘數(shù)相當于經(jīng)營單位的市場價值與賬面價值之比。市場價值乘數(shù)方法根據(jù)該經(jīng)營單位占用資產(chǎn)的賬面價值，模擬其市場價值的期初、期末數(shù)額。為了找到該乘數(shù)，需要確定市場價值的量化指標或驅(qū)動因素。這些驅(qū)動因素(包括回報、增長率以及研發(fā)支出等)被賦予不同的權(quán)重，借助專門開發(fā)的模型和數(shù)據(jù)庫來根據(jù)賬面價值預(yù)測股票價格。這種方法的最大優(yōu)點是其準確性可以用歷史數(shù)據(jù)來檢查。一個樣本為 600家美國公司的檢驗發(fā)現(xiàn)，在資產(chǎn)和銷售額乘數(shù)基礎(chǔ)上建立的價值創(chuàng)造評估方法( value-creationestimates)，與投資回報率和每股收益等會計評估方法相比， 對實際創(chuàng)造的股東價值解釋性更強 (Reimann,1988)。該方法的缺點之一是賬面價值(它是用乘數(shù)預(yù)測價值的基礎(chǔ))會受到許多會計因素的影響，并導(dǎo)致失真，因此它并不能保證提供一個可靠的基礎(chǔ)。 (Handler,1991)經(jīng)濟增加值法(economicvalueadded) 經(jīng)濟增加值方法是通過計算權(quán)益差值(股權(quán)回報率與資本成本之差)與公司全部占用資本得出的。其目的在于增加公司的經(jīng)濟利潤，提高其現(xiàn)已投入或計劃投入的資本回報。（不幸的是，如果權(quán)益利差為負，該方法衡量的也就是“經(jīng)濟價值毀損”了。）在進行業(yè)務(wù)組合規(guī)劃時經(jīng)常會用到該方法；某些公司只在集團層面的戰(zhàn)略決策中使用這種方法。（Handler，1991）業(yè)務(wù)單位價值正負法（positive-valueandnegative-valuebusinessunitapproaches） 正價值和負價值是一枚硬幣的兩面。 像經(jīng)濟增加值方法一樣， 這種方法往往用來制定業(yè)務(wù)單位組合決策，也用于收購和剝離決策增加或扶持那些經(jīng)濟回報超過資本成本（凈現(xiàn)值為正）的業(yè)務(wù)，經(jīng)濟價值為負的業(yè)務(wù)應(yīng)該被重組或清算，將其資本轉(zhuǎn)給具有正價值的業(yè)務(wù)單位。Q比率方法（Q-ratioapproach） Q比率方法也是著眼于經(jīng)濟價值。該方法由諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主詹姆斯？托賓（JamesTobin）于20世紀60年代發(fā)明，用于測算一家公司資產(chǎn)的市場價值與用現(xiàn)金重置這些資產(chǎn)的費用之比。因此，Q比率其實就是M/B（市價/賬面價值）的乘數(shù)，其分母是經(jīng)過通脹調(diào)整的資產(chǎn)的賬面價值。該方法的原理是，投資者在分析替代性投資方案時，會根據(jù)預(yù)期通脹率調(diào)整其回報的期望值。因此，一家公司的實際或“真實”價值應(yīng)該體現(xiàn)這通脹因素。（Reiman,1987）若干流動比率流動比率（currentratio，以比率表示）：流動資產(chǎn)除以流動負債。債務(wù)/權(quán)益比（debt/equityratio，以百分比表示）：總債務(wù)除以股東權(quán)益。債務(wù)/資產(chǎn)凈值 （debt/capitalization，以百分比表示）：除流動負債外的全部債務(wù)除以除流動負債外的全部債務(wù)加股東權(quán)益。附錄2.2核查清單和問卷本附錄是為了幫助實施本章介紹的評價方法，共分為兩部分。第一部分是關(guān)于如何收集加工數(shù)據(jù)的提示。第二部分針對財務(wù)、會計流程和政策提出了若干問題，并根據(jù)眾多組織的實踐給答案打分。不要憑猜測來回答這些問題?？梢愿鶕?jù)公司的需要對這些測驗和問卷加以調(diào)整，但不要不假思索地刪減。第一部分：核查清單根據(jù)下列最低限度的信息準備一張分析表。不要因此受到局限，只要認為有用可以增加其他指標。針對公司、各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位以及集團的主要子公司，計算下列指標；至少計算前三年的數(shù)據(jù)，最好是五年。銷售額營業(yè)利潤現(xiàn)金損益（經(jīng)營性現(xiàn)金流）息前、稅前利潤凈利潤為上述指標建立年度指數(shù)（基期指數(shù)設(shè)為 100）建立指數(shù)的目的是便于比較各個經(jīng)營單位之間的績效，并考察各自的升降趨勢。逐年計算公司層面的下列績效指標：適當進行內(nèi)、外部對比年末市場價值年內(nèi)價值的高、低點每股收益市盈率資產(chǎn)回報率權(quán)益回報率資本成本逐年計算業(yè)務(wù)單位層面的下列績效比率：適當進行內(nèi)、外部對比資產(chǎn)回報率毛利率現(xiàn)金損益利潤來源（也可能包括業(yè)務(wù)單位層面）產(chǎn)品：按降序排列收入和利潤貢獻，并分別計算兩者在公司整體中所占的百分比。如果添加一列顯示百分比的累計數(shù)，可以很直觀地顯示各種產(chǎn)品的地位?？蛻簦侯愃朴谂晾淄蟹治觯≒aretoanalysis,80/20定律）。對于大多數(shù)組織來講，很難列出其所有客戶。（關(guān)于其他有用的分析參見圖2.3）財務(wù)資源/靈活性分析將本節(jié)的分析結(jié)論做成表格。風(fēng)險專題量化收入和利潤所面臨的政局動蕩和匯率波動風(fēng)險，并做成表格。給出結(jié)論將分析結(jié)論做成表格。第二部分：問卷針對下列每個問題，都給出了從“1?該公司在這方面毫無競爭優(yōu)勢”到“ 4?卓越或競爭優(yōu)勢明顯”四個級別的答案。這些問題來自各類公司。它們有助于以下問題的評估。驅(qū)動戰(zhàn)略決策的績效觀念是什么？根據(jù)你的理解，它對公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢顯著12 3 4例如：1?我們采用多種評價方法，但沒有哪些方法對戰(zhàn)略具有特殊的影響。2?我們運用投資回報率，因為這樣做可以使股東們滿意。3?我們的評價方法會盡量考慮股東價值（如每股收益、市盈率） 。4?我們采用基于價值的方法。關(guān)于公司的關(guān)鍵成功因素，管理層的意見在多大程度上相互一致？根據(jù)你的理解，它對公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢顯著12 3 4例如：1?我們沒有做過此類分析，那是會計的事。2?只要利潤情況令人滿意，我們就沒必要討論優(yōu)勢、劣勢之類的問題。如果利潤下降了，我們會努力降低生產(chǎn)成本。3?至少每年一次，我們檢討各產(chǎn)品線的價值，包括其各自的成本和銷售力度。這對了解我們公司的優(yōu)、劣勢有很大的幫助。4?我們密切關(guān)注本公司的優(yōu)勢（我們擅長做的事） ，同時也關(guān)注自身的弱點之所在。根據(jù)市場的挑戰(zhàn)和