戰(zhàn)略部重慶房地產(chǎn)企業(yè)人力資源調(diào)研報告XXXX0312

第一講戰(zhàn)略性人力資源管理概論（上）

許多HR（HumanResource，人力資源）在日常工作過程中，對具體的事務(wù)性工作過于看重，然而忽視了全局，人力資源管理與公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃息息相關(guān)，是先制訂標(biāo)準(zhǔn)，以標(biāo)準(zhǔn)考核員工還是讓員工放手去做再去挑剔結(jié)果呢？這是兩種截然不同的管理方式。

一、人力資源管理體系的內(nèi)容

戰(zhàn)略性人力資源管理概論，其中包括兩個重點問題，一是戰(zhàn)略，二是人力資源管理?？赡茉S多從事人力資源管理工作的同事會有疑惑，認(rèn)為自己的工作與公司戰(zhàn)略有何關(guān)系？實際上這兩者之間的互動關(guān)系非常強，如何基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將其核心思想傳遞到人力資源管理系統(tǒng)中是人力資源發(fā)展的一大趨勢，那么如何有效追隨公司的發(fā)展戰(zhàn)略？與組織結(jié)構(gòu)、任職資格體系、目標(biāo)績效管理體系、薪酬福利體系、企業(yè)文化等模塊形成有效銜接，是本課程的主要內(nèi)容。許多同事在日常工作過程中只顧埋頭拉車，沒有關(guān)注到公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理體系之間的互動之處，如果人力資源與公司各模塊不能有效銜接，可能人力資源與企業(yè)負(fù)責(zé)人之間會漸行漸遠(yuǎn)，甚至漠不相關(guān)，這對人力資源工作而言是最可悲的結(jié)果。

（一）組織的四大資源人力資源管理體系，本為戰(zhàn)略而生，如何有效地為發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，是人力資源管理體系在未來設(shè)計變革過程中的重要方向，在一個組織中包含四大資源：1.物質(zhì)資產(chǎn)資源2.資訊資源3.信息技術(shù)資源4.人力資源《華為基本法》講得特別好，資源是會枯竭的，惟有生命和思想生生不息。所以從事人力資源工作的同仁們，如何有效將人力資源發(fā)揮到極致，令其在組織中發(fā)揮最大的潛能、創(chuàng)造最大的財富，是人力資源的使命與職責(zé)，如何有效激活人力資源管理平臺，為組織形成幫助，是人力資源工作者們需要特別關(guān)注的問題。

（二）組織資源的三個層面在我們周圍，白手起家的企業(yè)家不乏少數(shù)，僅僅幾年之間創(chuàng)造出巨大財富的商業(yè)王國，這樣優(yōu)秀的人力資源比比皆是，但也不乏糟糕的人力資源管理者，將原來優(yōu)秀的資產(chǎn)管理成為了負(fù)資產(chǎn)，因此，如何有效發(fā)揮人力資源的核心作用非常重要。一個組織的資源可以被分為三個層面：

1.勞動力資源最低層面，是勞動力資源層面，通常也被稱為殼資源。像重慶超天門碼頭的挑山工一樣，用自己的肩膀、自己的身體來創(chuàng)造財富，賺得極低的回報，實際上每個企業(yè)都有這些勞動力資源，他們用自己的雙手，熟練的技能幫助組織創(chuàng)造財富。圖1-1

挑山工

2.人力資源金字塔的第二個層面，被稱為老資源，是真正意義上的人力資源。這些員工在某一領(lǐng)域中有著專業(yè)的知識結(jié)構(gòu)，以其專業(yè)知識為企業(yè)做相關(guān)的管理平臺建設(shè)、相關(guān)方案設(shè)計，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

3.人力資本第三個層面，也就是金字塔的頂層，被稱為人力資本，又被稱為“千手觀音”。在中國南方，民營企業(yè)的大本營，有許多非常優(yōu)秀的企業(yè)家，他們并沒有太高的學(xué)歷，白天做老板，晚上睡地板，兢兢業(yè)業(yè)地在很小的細(xì)分領(lǐng)域中創(chuàng)造巨大的財富。勞動力、人力資源、人力資本這三個層面，實際上就是我們通常所說的需要依賴于創(chuàng)造性的人才牽引組織的成長，在職能系統(tǒng)中將工作做好，同時也需要從事具體工作的同事，將操作性的工作做好，一個組織有沒有競爭優(yōu)勢，是看這三方面的人才能否形成核心競爭力。圖1-2

組織資源的三個層面

（三）人力資源管理體系的九大系統(tǒng)在西方工業(yè)革命開始之初，已經(jīng)存在最傳統(tǒng)的人力資源管理，在黑奴市場挑選黑奴，挑選比較強壯的黑奴到工廠，其間就涉及到招聘、培訓(xùn)、薪資、考核等環(huán)節(jié)，那么發(fā)展到今天，我們從戰(zhàn)略的角度要求人力資源管理體系實現(xiàn)九大系統(tǒng)的工作。在我國歷史上，有許多優(yōu)秀人力資源管理者，比如劉備三顧茅廬，比如唐僧帶領(lǐng)徒弟三人遠(yuǎn)去印度以18年時間求得真經(jīng)等，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)才能，很難將形態(tài)各異的這些人團結(jié)起來將事情做好。目前國內(nèi)也有許多優(yōu)秀企業(yè)，如華為、萬科、花紅藥業(yè)等在人力資源領(lǐng)域做得很好，他們用獨特的思想將人的能力激活，創(chuàng)造出了最大的潛能和財富，如果企業(yè)的人均產(chǎn)值、人均利潤都很低，便談不上財富的分配。

二、人力資源管理工作的難點

當(dāng)今社會，人力資源管理工作正處于艱難的轉(zhuǎn)型時期，面臨著很大的困難與挑戰(zhàn)。

（一）當(dāng)前人力資源管理所面臨的三大難題華爾街的金融分析師曾確立了影響企業(yè)經(jīng)營的十大非財務(wù)變量，包括管理層的誠信品德、企業(yè)的戰(zhàn)略質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、吸引和留住人才的能力、品牌及市場營銷、管理者的管理能力、報酬激勵與績效提升、組織的靈活性與效率、核心業(yè)務(wù)流程質(zhì)量，這十大非財務(wù)變量中，有兩部分與人力資源有關(guān)，即第4位的吸引和留住人才的能力以第7位的報酬機率和績效提升（如下圖）。圖1-3

影響企業(yè)經(jīng)營的十大非財務(wù)變量

1.目標(biāo)績效管理體系目標(biāo)績效管理體系對企業(yè)而言是世界級的難題，如何量化指標(biāo)，針對公司不同層面，包括部門層面、崗位層面，尋找最優(yōu)KPI，形成定期評價、激勵機制。

2.如何留住優(yōu)秀人才當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時，優(yōu)秀的人力資本四分五裂，缺乏一個很好的系統(tǒng)將之團結(jié)起來，投入更高的目標(biāo)中，所以人力資源管理體系如何吸引人才是重點。

3.薪資福利體系企業(yè)創(chuàng)造了財富，如何進(jìn)行公平公正公開地、有激勵性的分配？簡單來說，企業(yè)家在經(jīng)營產(chǎn)品和服務(wù)的同時，還要學(xué)會去經(jīng)營人才，實際上我們將人才經(jīng)營成功后，對未來更大事業(yè)的開創(chuàng)非常重要。比亞迪在十多年的時間中，由一個小小的電池企業(yè)發(fā)展到今天非常優(yōu)秀的上市公司，形成了自己的帶鎖人才戰(zhàn)略，比亞迪控股公司董事長王傳福非常重視人才，在產(chǎn)品發(fā)展的過程中不忘儲備大量的精英，這些精英的經(jīng)驗和能力幫助比亞迪在新的領(lǐng)域中不斷擴張，可以說比亞迪產(chǎn)業(yè)的成功，就是人才的帶鎖戰(zhàn)略的成功。圖1-4

王傳福

（二）從事人力資源工作要面臨三大挑戰(zhàn)從事人力資源工作要面臨的挑戰(zhàn)有三方面：

1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源管理平臺，不能與公司的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，許多人力資源管理者與公司負(fù)責(zé)人的距離很遙遠(yuǎn)，完全不了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，不了解企業(yè)接下來的發(fā)展需要什么樣的配套人力資源管理體系，失去了與公司負(fù)責(zé)人的互動關(guān)系對人力資源管理者而言非?？杀?，這導(dǎo)致人力資源管理僅僅成為為招聘而招聘、為培訓(xùn)而培訓(xùn)，完全成為職能性的工作。組織最大的資源是公司的發(fā)展戰(zhàn)略，其中有相當(dāng)多的內(nèi)容需要靠人力資源管理平臺來承接，形成有效的驅(qū)動，實現(xiàn)其功能，沒有哪個企業(yè)在績效管理體系一片混亂時事業(yè)還能夠蓬勃發(fā)展，因此人力資源所擔(dān)負(fù)的是在人這個領(lǐng)域中的責(zé)任機制、分配機制、用人機制、溝通機制、牽引成長機制和約束淘汰機制，具有不可推卸的功能和責(zé)任。2.企業(yè)多元化法律責(zé)任全國人大常委會原副委員長成思危曾講過：“中國的中小企業(yè)身上有三座大山，第一座是新的《合同法》；第二座，如何有效留住優(yōu)秀人才；第三座是如何形成相關(guān)的融資?！边@三座大山都是人力資源管理者必須面對的問題，在工作過程中要平衡投資者的利益、平衡員工的利益、平衡法律責(zé)任，是人力資源管理者無法逃避的工作。為什么說要平衡法律責(zé)任呢？在北京的人可能感觸不深，在深圳等城市每到年底討薪以及由薪資所衍生的刑事案件相當(dāng)多，這些相關(guān)問題雖然接觸的層面很低，但對于一個組織的和諧、一個企業(yè)的凝聚力而言卻極其重要。圖1-5

民工討薪圖1-6

民工討薪

3.管理新思維和新工具持續(xù)進(jìn)步人力資源管理工作需要幫助組織創(chuàng)造最大的財富，企業(yè)中經(jīng)常提到人均產(chǎn)值與人均利潤這兩個詞，許多勞動密集型的企業(yè)人均產(chǎn)值非常低，人均利潤是指每個人創(chuàng)造財富的多少，如果企業(yè)人均產(chǎn)值與人均利潤都很低，這種情況下企業(yè)不可能付出高額工資給員工。因此需要通過各種管理的新思想、新工具讓人力資源產(chǎn)生最大的潛能和財富，以上三點是人力資源工作者的三大挑戰(zhàn)，首先是追隨戰(zhàn)略，不要與公司的戰(zhàn)略發(fā)展相背；其次是解除相關(guān)利益的平衡；最后要運用新工具和新思想來幫助人均產(chǎn)值和人均利潤得到最大的回報和成長。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理包含的內(nèi)容

戰(zhàn)略性人力資源管理圍繞組織發(fā)展可以被分為九大系統(tǒng)，從企業(yè)最關(guān)鍵的職能性機制來看又可以被分為六大機制，從人力資源最終的經(jīng)營結(jié)果來看，可以使用一系列的量化指標(biāo)來考核人力資源管理工作的效果。

（一）九大系統(tǒng)圍繞組織發(fā)展戰(zhàn)略有九大系統(tǒng)，分別是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、組織職位體系、任職資格體系、招聘甄選體系、培訓(xùn)開發(fā)體系、薪酬福利體系、目標(biāo)績效管理體系、員工關(guān)系管理、核心價值觀。

1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從總體發(fā)展戰(zhàn)略的角度而言，它是總體發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中的職能戰(zhàn)略之一，如果從人力資源、管理體系的角度來看，它是銜接人力資源管理平臺與戰(zhàn)略平臺之間的橋梁，在此系統(tǒng)中需要通過對戰(zhàn)略的分析將未來一年、三年、五年中企業(yè)如何規(guī)劃人力資源，而并非僅停留在做兩個制度上。

2.組織職位體系組織結(jié)構(gòu)如何劃分權(quán)責(zé)？二級部門如何做崗位設(shè)計？如何做職位描述？工作分析？定編定崗？這是本體系需要解決的問題。

3.任職資格體系任職資格標(biāo)準(zhǔn)包括基礎(chǔ)性的資格標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵是數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)，什么樣的人才適合到本組織中任職，組織分配給這個崗位的相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)是什么？這是任職資格體系要解決的問題。許多企業(yè)根本不存在任職標(biāo)準(zhǔn)，覺得張三好，就讓張三放手去做，做得不好再fire掉，這是非常糟糕的做法，正確的作法應(yīng)該是找合適的人到崗位中而并非先放到崗位中再看，后一種無論對企業(yè)而言還是對個人而言都是巨大的浪費。4.招聘甄選體系企業(yè)在招聘過程中需通過一系列的方式將外部人才招聘到公司合適崗位，這些方式包括外聘、內(nèi)聘、競聘等，在找到人才與安排職位之間有一個很重要的過程：甄選。如何有效地甄選人才，許多企業(yè)不存在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，完全跟著感覺走，此環(huán)節(jié)若不加大控制，日后的工作中績效管理、勞資關(guān)系都有可能付出一倍甚至幾倍的成本，可謂禍害無窮。招聘的過程，就是運用任職資格標(biāo)準(zhǔn)，以及一系列甄選識別的技術(shù)找到合適的人才，分配到公司合適的崗位上。

5.培訓(xùn)開發(fā)體系企業(yè)外部的競爭越來越激烈，要求組織的核心能力也要隨著戰(zhàn)略的牽引不斷成長，因此如何有效地通過相關(guān)課程體系的開發(fā)來滿足員工的能力成長需要，是人力資源管理者的重要工作。企業(yè)有兩條曲線：經(jīng)營數(shù)據(jù)曲線與員工能力增長曲線，這兩條曲線必須成正比例發(fā)展，才能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展形成有效支撐，舊的思想、舊的經(jīng)驗不足以幫助企業(yè)開創(chuàng)更大的事業(yè)，因此人力資源部需要設(shè)計能夠有效提升其核心能力的培訓(xùn)項目，使其能夠支持公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。

6.薪酬福利體系一個組織利用資本、人力資源和資產(chǎn)創(chuàng)造了財富，這個財富應(yīng)如何在資本與經(jīng)營之間進(jìn)行分配？企業(yè)的年度薪酬總額預(yù)算就是典型的第一次分配，接下來還有第二次分配、第三次、第四次分配，那么在分配的過程當(dāng)中，國家有一系列相關(guān)法律進(jìn)行管控和約束，企業(yè)內(nèi)部也建立了若干的福利措施，歸根究底，要讓投資者獲利、勞動者獲酬、貢獻(xiàn)者獲獎、偷懶者受罰。

7.目標(biāo)績效管理體系目標(biāo)績效管理體系包含兩條主線：KPI與行為指標(biāo)。KPI是結(jié)果性指標(biāo)，作為評價的標(biāo)桿；行為指標(biāo)意思是員工關(guān)鍵的素質(zhì)和行為有沒有達(dá)到企業(yè)要求。簡言之，一條主線對事不對人，只評價事情結(jié)果的達(dá)成度；另一條主線用來評價做事情的主體狀態(tài)，叫做KPI和KCI，即關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵數(shù)字指標(biāo)形成有效結(jié)合，評價相應(yīng)的績效，再將績效與關(guān)鍵數(shù)字指標(biāo)掛鉤，評價其績效程度，形成與激勵系統(tǒng)的掛鉤以及用人的掛鉤。

8.員工關(guān)系管理此領(lǐng)域是最容易產(chǎn)生負(fù)面事件的領(lǐng)域，勞資關(guān)系不和諧有可能產(chǎn)生惡性事件，如何有效提高員工滿意度建設(shè)，形成和諧勞資關(guān)系是企業(yè)良好運營的基礎(chǔ)。

9.核心價值觀價值觀是企業(yè)的核心，100個人存在100種價值觀的情形在企業(yè)中并不鮮見，沒有統(tǒng)一的價值觀不可能形成團隊，更談不上完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)。圖1-7

九大體系

第二講戰(zhàn)略性人力資源管理概論（下）

（二）六大機制從企業(yè)最關(guān)鍵的職能性機制來看，人力資源管理體系的戰(zhàn)略高度不容置疑，人力資源是企業(yè)重點要解決的問題。

1.用人機制企業(yè)用人機制如何清晰化？如何有效挑選人才？企業(yè)有沒有建立相關(guān)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)與任職資格體系？是企業(yè)用人機制要解決的問題。（1）基本素質(zhì)挑選人才不能僅僅依靠表面指標(biāo)，更需要關(guān)注人才的素質(zhì)指標(biāo)以及未來行業(yè)的導(dǎo)向與動機，選錯人對企業(yè)管理成本、勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)成本是種巨大的浪費。（2）員工的責(zé)任感許多企業(yè)在招聘時很看重員工的責(zé)任感，其實員工的責(zé)任感與積極性在其工作一到兩年后會懈怠到極點，要求員工像投資者一樣對自己的資產(chǎn)負(fù)責(zé)并保持始終如一的高昂斗志與激情是不現(xiàn)實的，員工為其崗位而工作，如果企業(yè)能夠在相關(guān)的激勵機制、分配機制與責(zé)任機制方面密切約束員工，會幫助員工在工作中擺正自己的位置，更清楚自己的工作。

2.責(zé)任機制通過文化的建設(shè)與規(guī)范的體系平臺建設(shè)能夠有效劃分公司中部門的責(zé)任、員工的責(zé)任，體系平臺建設(shè)包括崗位說明書與KPI等等。從剛性的組織結(jié)構(gòu)看，要與員工的職責(zé)相對應(yīng)，在流程制度、指標(biāo)等相應(yīng)方面表現(xiàn)，還包括公共責(zé)任等相關(guān)價值觀，這兩方面建設(shè)完成責(zé)任機制。

3.分配機制分配機制通常通過薪資福利體系解決，在薪酬福利體系中有若干單元，除了固定工資、績效工資、獎金福利津貼、五險一金等傳統(tǒng)單元外，還可以考慮發(fā)展適合于公司的雙贏分配模式。

4.激勵機制所有員工都需要激勵，激勵包括物質(zhì)層面與精神層面，可惜中國許多民營企業(yè)并未意識到激勵的重要性，反而變本加厲地批評員工，有些公司的工作氣氛非常壓抑，員工與公司管理層間抗拒與沖突異常強烈。其實只須經(jīng)常豎一豎你的大拇指，不需要動用公司的成本，經(jīng)?？隙▎T工的優(yōu)點，在一片贊揚寬容的氛圍中，員工的工作積極性會與在壓抑環(huán)境下完全不同。激勵機制中最傳統(tǒng)的是薪資的激勵，這是馬斯洛層次需求理論最低的層面，一般對普通員工使用的效果最好，而對于中高層員工而言，他們對事業(yè)感、成就感、個人尊重、個人價值等精神層面的滿足感要求更多，若想做好人力資源管理工作，要嘗試多使用“柔性潤滑劑”，多給予贊美和關(guān)懷。

5.牽引成長機制

【案例】譚木匠的員工管理手冊當(dāng)中，有一個詞語叫做入魔，如何理解入魔？在高等院校、社會中招聘到的員工，其思想差異非常大，他們的價值觀、行為都由不同文化背景與成長環(huán)境所塑造，而無論何種類型的員工，只要進(jìn)到公司，就要讓他接受公司特定的行為與思想模式，從而牽引員工向同一方向發(fā)展。

【案例】浙江一家制藥廠，為每位新進(jìn)公司的員工都配備了兩個導(dǎo)師：生活向?qū)c工作向?qū)?，這兩位導(dǎo)師在員工進(jìn)企業(yè)的前六個月中指導(dǎo)員工，使其能夠快速進(jìn)入到企業(yè)的工作模式中。

6.淘汰約束機制淘汰約束機制即目標(biāo)績效管理體系，目標(biāo)績效管理體系強制性地淘汰績效差的員工，所謂以人為本，是指以優(yōu)秀的員工為本而不是以績效很差的員工為本。圖1-8

六大機制

（三）戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目標(biāo)從人力資源最終的經(jīng)營結(jié)果來看，可以使用一系列的量化指標(biāo)來考核人力資源管理工作的效果，這四種指標(biāo)可以在我們?nèi)粘９ぷ鬟^程中、在若干工作計劃職責(zé)中體驗。

1.人力資源成本指標(biāo)薪資、福利、五險一金、獎金、招聘費用以及培訓(xùn)費用都是企業(yè)投入的人力資源成本，在投入人力資源成本后，需要計算企業(yè)的收益、人均產(chǎn)值、人均利潤。

2.人力資源效率指標(biāo)人力資源工作者可以通過提升員工的勞動技能、通過培訓(xùn)、團隊合作零距離等方式提升員工工作積極性，增強組織的戰(zhàn)斗力，從而提升人均產(chǎn)值、人均利潤；另一方面，也可以做減法，通過定編定崗、合理的減員增效等方面，在公司收益一定的前提下，減少人員投入以此提升人均產(chǎn)值與人均利潤指標(biāo)。

3.人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)公司的組織結(jié)構(gòu)一旦確定，基本上公司的管理人員總數(shù)、技術(shù)人員總數(shù)等剛性結(jié)構(gòu)已經(jīng)確定，人力資源工作者需要做的是配比學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、專項的能力結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等軟性指標(biāo)。臺灣企業(yè)在控制人力資源結(jié)構(gòu)方面可謂用心良苦，其中直接人員與間接人員的比例控制得非常好，管理者的管理幅度有非常精細(xì)化的設(shè)計。

4.人力資源成長指標(biāo)自然界中新陳代謝的規(guī)律無法規(guī)避，于企業(yè)中亦是如此，關(guān)鍵人才的儲備要做好，與此相關(guān)的培訓(xùn)、接班人要提前計劃。圖1-9

戰(zhàn)略性人力資源管理的量化目標(biāo)

四、人力資源部的定位與發(fā)展方向

當(dāng)前多數(shù)企業(yè)的人力資源部門都存在功能性缺陷，人力資源的角色與責(zé)任擔(dān)當(dāng)不明晰。

（一）角色與定位從人力資源的核心功能分析，可以分為四大方向：

1.戰(zhàn)略伙伴人力資源從業(yè)者務(wù)必知悉，工作的直接焦點與服務(wù)者是公司戰(zhàn)略，特別強調(diào)，不是老板，而是公司戰(zhàn)略，因此務(wù)必從人力資源理念以及目標(biāo)，從相關(guān)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、任務(wù)、政策等角度幫助公司成長，千萬不要讓自己置于公司發(fā)展戰(zhàn)略之外，使自己淪為從事具體事務(wù)工作的人。

2.專家顧問除了參與公司戰(zhàn)略發(fā)展外，人力資源從業(yè)者還需要與其他職能經(jīng)理成為伙伴，實實在在解決其他部門中存在的問題，比如如何激勵員工？如何與員工溝通？如何下達(dá)指標(biāo)？如何對待員工辭職？如何調(diào)解上下級糾紛？在這些方面利用自己的專業(yè)知識幫助其他職能經(jīng)理，讓他們能夠運用人力資源學(xué)科中專業(yè)的工具與方法解決具體的問題。

3.員工的服務(wù)者員工在工作過程中會遇到許多困難，有時是工作方面的，有時單純是情緒的問題，好的人力資源工作者要能夠承擔(dān)垃圾桶的角色，接受同工的抱怨，幫助其恢復(fù)到正常工作狀態(tài)。

4.變革的推動者當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其分配機制或用人機制已難以滿足企業(yè)發(fā)展需要，此時人力資源工作者要承擔(dān)起變革的責(zé)任。角色行

為結(jié)

果戰(zhàn)略伙伴◆企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者之一，提供基于戰(zhàn)略目標(biāo)人才規(guī)劃和管理規(guī)劃，包括人力資源數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、管理政策◆將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當(dāng)中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家顧問◆運用專業(yè)知識和技能設(shè)計、推動實施人力資源解決方案，為公司高管、各部門經(jīng)理解決實際的人力資源問題◆幫助組織和各直線經(jīng)理解決實際的人力資源管理問題員工的服務(wù)者◆與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工提供支持和服務(wù)◆提高員工滿意度，增強員工忠誠度變革的推動者◆參與變革與創(chuàng)新，是組織變革、分配、激勵、約束等重要變革工作的推動者◆提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題圖1-10

人力資源部的定位

（二）發(fā)展方向人力資源從過去發(fā)展到現(xiàn)在,有一個非常明顯的趨勢,過去所做的人力資源管理工作很簡單,而目前人力資源管理工作已與企業(yè)運營密不可分。

1.人事行政管理也被稱為人事行政工作，現(xiàn)在還有些企業(yè)將對人與對行政事物的管理合并統(tǒng)稱為行政人事部，這是非常低層次的管理，完全不存在人事管理技巧與管理工具。

2.職能性人力資源管理在職能性人力資源管理階段則大有進(jìn)步，將人視為資源，資源最大的特點是有生命力的，通過開發(fā)管理與放任自流兩種不同方式會產(chǎn)生完全不同的績效，這在中國企業(yè)是管理的進(jìn)步?？梢钥吹降氖牵谠S多企業(yè)中，培訓(xùn)生產(chǎn)線員工后，產(chǎn)品合格率提高了，報廢的物料變少了，這是職能性管理最直接的表現(xiàn)，幫助員工從操作技能型向管理型轉(zhuǎn)變，開發(fā)了員工的潛能。

3.戰(zhàn)略性人力資源管理在此階段以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行人力資源和配置，企業(yè)的戰(zhàn)略需要何種權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、定編定崗，如何將目標(biāo)分解和傳遞，考核的周期以及與績效如何掛鉤，戰(zhàn)略需要具備何種核心能力，培訓(xùn)系統(tǒng)如何與之銜接，以戰(zhàn)略為核心導(dǎo)向，既要拉長長板，同時也要填補短板，從而使公司的戰(zhàn)略在人力資源的圈子中得到最大化的支持與實現(xiàn)。

4.戰(zhàn)略性人力資本管理在絕大多數(shù)民營企業(yè)，人力資源工作者只能被稱為勞動力資源，一部分人力資源依靠大腦創(chuàng)造財富，現(xiàn)在的中國民營企業(yè)還沒有進(jìn)入到人力資本時代，但人力資本時代是發(fā)展的大趨勢。唐駿是典型的人力資本，唐駿到新華工作年薪為4億人民幣，雖然唐駿一直稱自己為職業(yè)經(jīng)理人，但實際上他更像一位事業(yè)經(jīng)理人，他過去的經(jīng)歷以及背景使其能夠有效整合資源，為企業(yè)帶來高達(dá)幾十倍的投資回報。一個公司的創(chuàng)始人可能屬于創(chuàng)業(yè)型，創(chuàng)業(yè)型的老總把團隊帶到一定程度后，他的背景以及能力在達(dá)到某一階段后，其影響力會停滯，此時公司就需要更優(yōu)秀的團隊，其中有些屬于典型的人力資本，吸引進(jìn)公司后可以使公司產(chǎn)生更多的回報，作為人力資源工作者要有胸懷經(jīng)營人力資本。圖1-11

唐駿

第三講人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，運用科學(xué)合理的方法對人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測情況制定適宜的人力資源管理政策，使人力資源在各個階段都能達(dá)成供需的動態(tài)平衡，從而實現(xiàn)人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)都達(dá)到最佳配置的管理過程。

一、案例分享

在本課開始之前，先與大家分享兩個案例，幫助大家理解人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵。

（一）華為公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃華為公司在不同階段有著不同的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，在90年代中后期，他們所制定的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃核心思想有二：搶占人才高地與壟斷后備人才。華為1988年創(chuàng)建于深圳，短短20年時間已經(jīng)發(fā)展成為全球優(yōu)秀企業(yè)之一，究其成功的原因，其中很重要的因素之一即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，制定了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并大規(guī)模進(jìn)行人才儲備，在90年代中期，華為的發(fā)展戰(zhàn)略描述為：“華為將長期專注于通信網(wǎng)路，從核心層到接入層，整體解決方案的研究開發(fā)，同時以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形成向用戶提供開放的業(yè)務(wù)平臺，并關(guān)注寬帶分組化、個人化的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向。”華為的人力資源工作者基于此發(fā)展戰(zhàn)略制定了相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，開始大規(guī)模搶占人才高地，壟斷后備人才，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從1996年到2000年，平均每年員工增長4000人，以1998年為例，中國科技大學(xué)的研究生中除繼續(xù)求學(xué)的學(xué)生外，其余100余人均加入到華為的隊伍中；華中理工大學(xué)某年的畢業(yè)生有將近200人進(jìn)入華為工作，到2000年時，華為的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從實施到結(jié)束，其員工由幾千人一躍而達(dá)到25000人。除數(shù)量上的顯著增長外，人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)也極具競爭力，華為的員工中85%具本科以上學(xué)歷，45%具碩、博士學(xué)歷，2000年時員工平均年齡27歲，科研人才占40%，市場營銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其他輔助占15%，華為在數(shù)量增長的同時保持著極佳的人才結(jié)構(gòu)。2001～2006年，華為實施了新人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，其中心思想是人才投資、匯聚精英，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中，華為聘請了相關(guān)人力資源咨詢公司20多個，通過人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)、通過人力資源管理平臺的建設(shè)以及持續(xù)不斷地人才投資，人員穩(wěn)定在61000多名，其人才分布在全球100余個分支機構(gòu)，服務(wù)全球超過10億用戶?？梢钥吹剑A為這十年中規(guī)劃了兩個非常清晰的人力資源口號：搶占人才高地、壟斷后備人才以及人才投資、匯聚精英，通過一系列相關(guān)的平臺建設(shè)和人力資源優(yōu)化投資，達(dá)到如今的規(guī)模。華為90年代中期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：搶占人才高地、壟斷后備人才并非中規(guī)中矩按照供給的需要確定需求和預(yù)測，而更多地從規(guī)模儲備著手，切斷競爭對手的人才補給，正是基于這一戰(zhàn)略高度的人力資源數(shù)量規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃，為華為迅速發(fā)展奠定了雄厚合理的人才基礎(chǔ)，同時對其他競爭對手施加了巨大的人才壓力。華為近期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也獲得了成功，重點通過咨詢公司的專項改善，人力資源的素質(zhì)提升以及人力資源政策的優(yōu)化等方式，為華為建立了先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng)，同時匯聚和沉淀了大量的精英人才。

（二）某軍工企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃湖北某軍工企業(yè)，五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段：第一階段，主業(yè)與輔業(yè)分離，軍品與民品分離第二階段，將主業(yè)發(fā)展成為多區(qū)域的集團公司第三階段，成立控股型公司，在全中國通過控投、并購等形式建立若干生產(chǎn)制造基地，公司總部在上海，重要生產(chǎn)區(qū)域在湖北襄樊針對三個發(fā)展階段，人力資源提出相應(yīng)的人才銜接計劃：第一階段，剝離輔助人員，合理定編主業(yè)人員在這一階段，非主業(yè)工作人員在一年中要做大幅度裁減，強制剝離輔業(yè)人員，企業(yè)原工人10445人，其中主業(yè)人員7724人，輔業(yè)人才2721人，需要剝離全部輔業(yè)人員，主要依靠三種剝離方式：①變賣非核心公司比如實業(yè)公司、工程公司、經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)公司、生活服務(wù)公司、物業(yè)公司、招待所等。②實行社會化管理企業(yè)下屬的學(xué)校和職工醫(yī)院等相關(guān)機構(gòu)，全部交由政府托管。③實施股份制改造由公司核心骨干控股，主要由機電公司、運輸公司等實施股份制改造后，由下屬公司的核心骨干控股。第二階段，制定完善的人力資源管理體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才①提前內(nèi)退對于其主業(yè)從業(yè)人員，通過內(nèi)部退休的計劃，提前5年實行內(nèi)退制度，減少828人。②末位淘汰以剛性方式解除勞動合同，其主業(yè)從業(yè)人員通過績效考核削減計劃，通過考核與末位的5%解除勞動合同，用5年時間減少約400名績效低下的員工。第三階段，重點培養(yǎng)專業(yè)化的人才、管理方面的人才以及國際化人才①特別成長計劃在確定了關(guān)鍵管理崗位與關(guān)鍵專業(yè)崗位后，制定和完善相關(guān)的傾斜性政策，對關(guān)鍵管理人才與關(guān)鍵專業(yè)性人才形成保障，通過5年時間從現(xiàn)在管理干部平均年齡45.4歲優(yōu)化到29歲。②建立人才發(fā)展基金建立人才發(fā)展基金，實施稀缺人才的伯樂計劃，針對專業(yè)的稀缺性人才實行專項招聘，制定激勵分配政策，吸引稀缺人才。

二、人力資源戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，運用科學(xué)合理的方法對人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測情況制定適宜的人力資源管理政策，使人力資源在各個階段都能達(dá)成供需的動態(tài)平衡，從而實現(xiàn)人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)都達(dá)到最佳配置的管理過程。狹義的人力資源規(guī)劃所關(guān)注的焦點是數(shù)量，廣義的人力資源規(guī)劃主要關(guān)注以下幾方面的問題:基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，企業(yè)需要多少數(shù)量的人力？要獲得并儲備哪些關(guān)鍵人才資源？如何平衡各種人才資源的比例結(jié)構(gòu)以確保經(jīng)營管理有序進(jìn)行？基于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需要，員工應(yīng)該具備什么樣的核心專長、技能與素質(zhì)？企業(yè)將如何利用現(xiàn)有的人力資源的能力？采取什么樣的人力資源管理政策處理好員工關(guān)系？激活企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，提高員工的士氣？

（一）人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容包括：戰(zhàn)略、目標(biāo)、理念、數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)、政策、任務(wù)?；诳傮w發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)、以及內(nèi)外人力資源環(huán)境，企業(yè)該采取什么樣的人力資源戰(zhàn)略（成本型/培養(yǎng)型/文化型）和管理理念？要達(dá)到什么樣的人力資源效能目標(biāo)？需要多少數(shù)量的人力？保持什么樣的比例結(jié)構(gòu)？要持續(xù)獲得并培養(yǎng)哪些關(guān)鍵技能和素質(zhì)？企業(yè)將對現(xiàn)有的人力資源管理政策進(jìn)行哪些調(diào)整？需要規(guī)劃哪些關(guān)鍵工作任務(wù)來作為保障？這些都屬于人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容。戰(zhàn)略規(guī)劃：成本型/投資型/文化型戰(zhàn)略的選擇？目標(biāo)規(guī)劃：人力資源的核心效能指標(biāo)是多少？數(shù)量規(guī)劃：企業(yè)要多少人？何時需要？儲備規(guī)劃：要儲備哪些關(guān)鍵人才？結(jié)構(gòu)規(guī)劃：如何保持合理的人力資源結(jié)構(gòu)？素質(zhì)規(guī)劃：要什么知識/技能/素養(yǎng)的員工？關(guān)鍵人才激勵規(guī)劃：關(guān)鍵人才如何激勵和選育留用？培訓(xùn)規(guī)劃：如何以培訓(xùn)滿足能力儲備/職位晉升？職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：如何進(jìn)行職位輪崗/晉升？人力資源政策規(guī)劃：如何采取更具激勵性的政策？主要工作規(guī)劃：近期核心工作任務(wù)有哪些？人力資源戰(zhàn)略包括四個方面：

1.人力資源管理的效能目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從結(jié)果的角度分析，由以下幾部分模塊組成：（1）人力資源總體戰(zhàn)略（2）人力資源管理理念（3）人力資源管理目標(biāo)

2.人力資源數(shù)量與結(jié)構(gòu)規(guī)劃人力資源數(shù)量規(guī)劃是以企業(yè)短期、中期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃為出發(fā)點，綜合考慮各種潛在的影響因素（供給平衡、儲備、流失等），對企業(yè)短期、中期和長期的人力資源的數(shù)量需求進(jìn)行預(yù)估的一種管理活動。圖2-1

人力資源數(shù)量規(guī)劃

3.人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃從任職資格的標(biāo)準(zhǔn)來看，人力資源素質(zhì)主要包括三個方面的內(nèi)容：（1）員工的基礎(chǔ)素質(zhì)（2）員工的關(guān)鍵素質(zhì)（3）員工的行為模式從素質(zhì)提升的方式來看，人力資源素質(zhì)提升的主要方式包括：企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)習(xí)計劃、職位輪崗計劃、自我學(xué)習(xí)計劃、專項改善計劃、末位再培訓(xùn)計劃等。

4.人力資源管理體系和任務(wù)規(guī)劃人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)主要包括：基于組織結(jié)構(gòu)的剛性結(jié)構(gòu)，即職族比例結(jié)構(gòu)（管理人員的比例、技術(shù)研發(fā)人員的比例、市場銷售人員的比例、直接生產(chǎn)人員的比例、輔助人員的比例等）；第二是基于個人的專項結(jié)構(gòu)，比如性別結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等。人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方式主要包括：結(jié)構(gòu)重組及定編定崗、專項改善計劃等。圖2-2

人力資源規(guī)劃

（二）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容與幾個關(guān)鍵性領(lǐng)域相互銜接，根據(jù)角度不同可以分為兩大類：

1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃總體戰(zhàn)略分類人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的總體戰(zhàn)略包括三類：（1）成本型人力資源戰(zhàn)略顯而易見，現(xiàn)在仍有相當(dāng)多的企業(yè)使用典型的成本型人力資源戰(zhàn)略，幾乎不為員工做培訓(xùn)，也不會付與員工相應(yīng)倍數(shù)的加班費，甚至福利津貼都能省則省，這是典型的成本導(dǎo)向型人力資源管理，凡是能省的全部節(jié)省，是非常糟糕的管理方式，只能帶來員工負(fù)面的心態(tài)，這一環(huán)節(jié)中有兩個重要的表象：在組織結(jié)構(gòu)與人員配置方面，能合并的就合并，行政與人事可以合并，財務(wù)與培訓(xùn)可以合并，采購與廚師可以合并。人力資源的配置極少，幾乎不對員工進(jìn)行提升方面的投入。（2）投資型人力資源戰(zhàn)略有部分企業(yè)正在實施投資型的人力資源戰(zhàn)略,通過人才的儲備,投入相關(guān)的費用，讓人才結(jié)構(gòu)越來越優(yōu)化，提升員工成為真正意義上的人才，從教育方面、人才引進(jìn)方面、人才激勵方面培養(yǎng)優(yōu)秀、穩(wěn)健而具有戰(zhàn)斗力的人力資源團隊。（3）文化型人力資源戰(zhàn)略在中國，進(jìn)入到文化型人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，只有部分發(fā)展了三四十年的，可以和國際型公司抗衡的企業(yè)在此階段，也有部分企業(yè)主要將團隊建設(shè)、思想統(tǒng)一置于首位，在此環(huán)節(jié)中首先要進(jìn)行思想體生活費的統(tǒng)一，其員工不僅學(xué)歷高、素質(zhì)高，還具有相似的核心價值觀、理念與使命，具有專業(yè)精神。圖2-3

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容

2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略分類從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略來看，企業(yè)可以被分為以下三大類：（1）壓縮型人力資源戰(zhàn)略企業(yè)員工人數(shù)中暗藏奧妙，針對不同的企業(yè)模式與發(fā)展方向，需要考慮做加法或者減法，也有些企業(yè)屬于人員穩(wěn)定型，基本保持在相對平衡的位置。（2）增長型人力資源戰(zhàn)略在改革開放初期，大部分中國企業(yè)都處于增長型人力資源戰(zhàn)略模式中，那時絕大多數(shù)企業(yè)在做加法，而現(xiàn)在，經(jīng)歷了30年的發(fā)展，有些企業(yè)已經(jīng)開始做減法，特別在2008年金融危機的影響下，制造型企業(yè)、外向型企業(yè)大幅度裁員。吉利集團董事長李書福，他說在寒冬中企業(yè)有兩個選擇：冬眠與冬泳，冬眠與冬游有本質(zhì)區(qū)別，人才是躲在房中還是到冰水中活動，是兩種完全不同的人才政策。圖2-4

李書福與吉利增長型的人力資源戰(zhàn)略對于擁有專利技術(shù)、壟斷型的企業(yè)而言，其產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)歷了非常輝煌的階段，在發(fā)展到一定規(guī)模后，有必要進(jìn)行思索、檢討與審視，如何調(diào)整企業(yè)模式，適應(yīng)更快的發(fā)展。（3）穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略穩(wěn)定型人力資源戰(zhàn)略的核心關(guān)鍵在于人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，企業(yè)員工人數(shù)保持在500人左右，員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)大專還是本科產(chǎn)生的效益大不相同，管理層平均年齡50歲與30歲其管理模式與方式大不相同，員工團隊協(xié)作力高與低對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力也大不相同，這階段人力資源工作者的工作重點在于優(yōu)化結(jié)構(gòu)。圖2-5

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容（三）如何編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃實際通過素質(zhì)規(guī)劃與結(jié)構(gòu)規(guī)劃兩方面達(dá)成，素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的建立與提升，需要崗位、職能標(biāo)準(zhǔn)做支撐。

1.任職資格體系標(biāo)準(zhǔn)任職資格體系的標(biāo)準(zhǔn)包括三方面，其中基礎(chǔ)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)較表面化，而關(guān)鍵素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與行為標(biāo)準(zhǔn)屬于內(nèi)在化的標(biāo)準(zhǔn)。（1）基礎(chǔ)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（2）關(guān)鍵素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（3）行為標(biāo)準(zhǔn)可以從內(nèi)部學(xué)習(xí)計劃、職位輪崗計劃、自我學(xué)習(xí)計劃、專項改善計劃、末位再培訓(xùn)計劃等方面提升員工素質(zhì)，讓員工隊伍年輕化、知識結(jié)構(gòu)完善化。

2.人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化包括兩個層面，剛性結(jié)構(gòu)與軟性指標(biāo)的優(yōu)化。（1）剛性結(jié)構(gòu)一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)確定后，相關(guān)崗位定編定崗，實際上管理人員、技術(shù)人員、銷售人員、輔助人員的數(shù)量已經(jīng)基本確定，因此在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，管理的幅度以及層次，還包括相關(guān)的崗位設(shè)計都要追隨公司發(fā)展戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八大原則會對企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計形成技術(shù)約束。（2）軟性指標(biāo)人力資源的結(jié)構(gòu)調(diào)整與素質(zhì)調(diào)整是漫長的過程，學(xué)歷的優(yōu)化、專項技能的優(yōu)化需要在此環(huán)節(jié)中持續(xù)改善。有許多企業(yè)經(jīng)常講人員結(jié)構(gòu)老化、知識老化，這方面的調(diào)整不可能一朝一夕，可能要經(jīng)過三五年甚至更長的時間才能夠調(diào)整，當(dāng)然企業(yè)要從人力資源戰(zhàn)略的角度進(jìn)行規(guī)劃，采用何種方式達(dá)到何種目標(biāo)，這是人力資源戰(zhàn)力規(guī)劃必須明確的聚焦點與方向。

第四講組織職位體系（上）

（一）組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢組織結(jié)構(gòu)在進(jìn)行變革的過程中有哪些好的趨勢需要我們把握？在此將組織變革的趨勢進(jìn)行總結(jié)，包括四個方面：

1.組織結(jié)構(gòu)的扁平化組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢之一是扁平化，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程當(dāng)中會出現(xiàn)這兩個專業(yè)術(shù)語：（1）管理幅度管理幅度是管理人員能夠直接管理下屬的人數(shù)。許多國內(nèi)企業(yè)執(zhí)行竹竿式管理，一個老總管理整個公司，這種模式僅限于規(guī)模很小的公司，公司規(guī)模稍大一些老總的管理便鞭長莫及，這時公司相關(guān)的結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行調(diào)整，逐漸職能化。一個公司基本職能部門包括：人力資源管理、財務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等，在每一職能系統(tǒng)中管理者的能力各不相同，因此需要設(shè)計管理幅度，人的管理幅度有限，受制于時間與精力，高層管理者在管理4～8人的范圍比較合理。（2）知識結(jié)構(gòu)不可能有人既懂研發(fā)又懂生產(chǎn)，或者又懂銷售又懂人力資源，沒有管理者是所有領(lǐng)域的專業(yè)人士，因此人的知識結(jié)構(gòu)可能在我們拉大其管理幅度時能力可能不相匹配，容易產(chǎn)生外行管內(nèi)行的狀況，因此在拉大管理幅度時，要考慮管理的深度，此外，管理者的知識結(jié)構(gòu)能否覆蓋到新增領(lǐng)域。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)審視時，一個管理崗位所領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)要做相應(yīng)規(guī)范，在縱向管理層次，一個管理者的決策性工作具體執(zhí)行時經(jīng)歷了幾個層次，縱向?qū)哟卧蕉?，信息的衰減度也就越大，美國管理協(xié)會曾做過統(tǒng)計，在執(zhí)行時每一層次的信息衰減約為18%，可見執(zhí)行能力與信息的對稱程度呈正比。

【案例】臺灣綜藝節(jié)目“我猜我猜我猜猜猜”中曾做過一個游戲，吳宗憲將七八個藝人分隔在不同的格子間中，吳宗憲告訴第一位藝人一個成語：坐井觀天，然后第一位藝人運用肢體語言將此成語傳達(dá)給第二位藝人，以此類推，當(dāng)吳宗憲問最后一位藝人收到的訊息時，最后一位藝人回答：“鬼子投降。”可見信息經(jīng)過傳遞會被異化到何種程度。

在組織中傳遞信息很少刻意讓對方復(fù)述，許多場合進(jìn)行工作交流或工作分配時會受到各種因素干擾，因此要從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上盡量壓縮縱向?qū)哟?，合理設(shè)計管理幅度?！豆鹕虡I(yè)評論》在總結(jié)了178家成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)后，提煉出參考性數(shù)據(jù)，VP以上級別的管理幅度最佳為4～8位；中低管理層由于操作性事務(wù)較多，其管理幅度最優(yōu)為8～15位。圖2-6

《哈佛商業(yè)評論》

2.組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的第二個趨勢是專業(yè)化。

【案例】新疆一家電力公司，設(shè)備的變壓器經(jīng)常被偷，起初經(jīng)常發(fā)生小偷被電死的情況，后來小偷的手段越來越專業(yè)，危險情況極少發(fā)生，小偷的技巧可以總結(jié)為：“一拉二掛三上車?！薄耙焕笔侵赣媒^緣的木桿拉掉變壓器上的螺絲；“二掛”是指將竹竿伸入到變壓器中擾出銅芯；“三上車”是指將拔出的銅芯裝上驢車，送到垃圾收購站，可以賣到3000～5000元。于是幾十萬一臺的變壓器，只被小偷們賣到了幾千元。

參考以上反面教材，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革過程，存在三個關(guān)鍵性的專業(yè)化：（1）公司專業(yè)化公司作為利潤中心，是否具備專業(yè)化的素質(zhì)，許多機構(gòu)將非增值的部分以及輔助化環(huán)節(jié)剝離，交予社會化的公司管理，相關(guān)部門外包給專業(yè)機構(gòu)運作，實現(xiàn)企業(yè)管理的專業(yè)化。（2）部門專業(yè)化大部分企業(yè)中人力資源部不夠?qū)I(yè)化，甚至許多企業(yè)人力與行政不分家，其實人力資源與行政工作的核心與焦點相距甚遠(yuǎn)，組織結(jié)構(gòu)如果背離了專業(yè)化原則，將不相及的部門置于一起，管理者的工作很難開展。（3）崗位專業(yè)化有些企業(yè)不僅沒做到部門專業(yè)化，連崗位也做不到專業(yè)化，一些小公司食堂大廚兼做采購專員，司機兼做行政管理，將不相及的工作合并到一個崗位，遇到忙的時刻工作者經(jīng)常無所適從，不清楚自己工作的重點。

3.組織結(jié)構(gòu)的分權(quán)化權(quán)力是吸引人的，但正因此，務(wù)必要分散權(quán)力，相互制衡與監(jiān)督，許多國內(nèi)企業(yè)權(quán)力過于集中，其實所有的權(quán)力都源于投資者，董事長、總經(jīng)理、各管理人員應(yīng)有各自的權(quán)力范圍，權(quán)責(zé)不對等會為組織效率帶來很大的負(fù)面影響。

【案例】某企業(yè)老總躺在病床上，一只手上插著針頭，另一手在簽報銷單，后面一排排隊等著簽字的人，這位老總對所簽的內(nèi)容根本沒時間看，只是重復(fù)著簽名的工作。

在國內(nèi)企業(yè)中不乏此類現(xiàn)象，為什么不將審核、控制、批準(zhǔn)、選擇等權(quán)力下放給與責(zé)任對等的管理者身上呢？（1）權(quán)限的類別一個組織的權(quán)限包括四大類：資源權(quán)限企業(yè)相關(guān)的物品，包括成品、半成品、設(shè)備、房產(chǎn)都屬于企業(yè)的資源權(quán)限，這些資源管理權(quán)限也分為一級、二級、三級。資金權(quán)限有許多企業(yè)在資金方面執(zhí)行“一只筆”管理制度，其資金使用效率很低，可以考慮企業(yè)總裁、財務(wù)總監(jiān)、各部門經(jīng)理的借款、審批、報銷、采購等權(quán)限規(guī)范化，提高資金使用效率。信息權(quán)限信息的權(quán)限是指報告、報表等公司內(nèi)部文件的閱讀、審批與發(fā)布，在制度不透明的公司中，有些員工甚至不清楚公司基本的財務(wù)數(shù)據(jù)，更不清楚公司的利潤形成原因，公司內(nèi)部信息完全依靠個人關(guān)系去了解。人事權(quán)限人力資源工作者具有最大的人事權(quán)限，包括招聘權(quán)、定薪權(quán)、考核權(quán)以及任免權(quán)，這些相關(guān)權(quán)限需要進(jìn)行規(guī)劃，便于在各個環(huán)節(jié)予以控制。組織的四大權(quán)限，如果不能夠被明確分工，有可能帶來組織管理的松散化與運行隨意化的后果，有的企業(yè)中存在特殊人物，這些人物具有特殊身份因而凌駕于權(quán)力之上，內(nèi)部關(guān)系非常復(fù)雜，這對企業(yè)長久運營很不利。（2）權(quán)力分配的方式企業(yè)運營首先要做到權(quán)責(zé)對等，相關(guān)的權(quán)力交予承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的崗位，讓最專業(yè)的人執(zhí)行此崗位，歸納來看，權(quán)力分配的方式包括三種：權(quán)責(zé)規(guī)范表權(quán)力的分配方式之一，是通過相關(guān)的權(quán)責(zé)規(guī)范表予以描述，比如某級別的經(jīng)理有權(quán)力批準(zhǔn)多少金額的項目，某級別的采購有權(quán)力簽多少金額的合同。臨時授權(quán)比如某人出差，可以將某些權(quán)力通過授權(quán)書臨時交予此人員，待其出差回來后收回授權(quán)。設(shè)置副職通過柔性化地設(shè)置副職可以進(jìn)行授權(quán)，比如有些部門有經(jīng)理助理這個職務(wù)，這類參謀式職位可以得到直接領(lǐng)導(dǎo)的臨時授權(quán)。許多企業(yè)正是由于沒有做好此類工作從而導(dǎo)致整個組織的管理不規(guī)范，員工的行為結(jié)果與管理者所期望的相去甚遠(yuǎn)。

4.組織結(jié)構(gòu)的柔性化設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，不僅僅要將剛性的結(jié)構(gòu)確定，還要將若干柔性的事件確定。一個公司的組織結(jié)構(gòu)實際上由兩部分組成：一是行政性的剛性架構(gòu)；另一部分是柔性化的結(jié)構(gòu)。

【案例】美的集團的組織結(jié)構(gòu)中包含許多柔性化結(jié)構(gòu)，比如采購采員會、質(zhì)量管理委員會、安全管理委員會、環(huán)境管理委員會、資產(chǎn)管理委員會、評議管理委員會、提名管理委員會等等，若干的委員會有需要時依照柔性架構(gòu)以及相關(guān)議事規(guī)則開展工作。

從組織設(shè)計的角度來講，剛性的結(jié)構(gòu)需要設(shè)計其權(quán)責(zé)，柔性的結(jié)構(gòu)亦同樣，這樣當(dāng)某事件發(fā)生時，柔性化的結(jié)構(gòu)方得以運作，因此柔性化的部分也需要在組織變革過程中進(jìn)行設(shè)計，任命相關(guān)人員，只是其工作展開的時間極不規(guī)律。

杰克·韋爾奇通過“六西格瑪理論”識別出若干的項目，實際上也是柔性化小組工作的體現(xiàn)，柔性化小組針對公司所存在的經(jīng)營和管理問題形成有效的驅(qū)動。進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，不僅僅要規(guī)劃行政的剛性結(jié)構(gòu)，還要重視柔性化的委員會，將臨時性小組事先確定，這樣在企業(yè)面對突發(fā)問題時，才不會手忙腳亂影響正常工作。在剛性組織結(jié)構(gòu)中，還可以滲透柔性化組織，通過增加管理職位的副職，實現(xiàn)柔性化管理，還可以通過臨時授權(quán)對剛性組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行柔性化管理。

第五講組織職位體系（下）

“Competency”一詞通常被翻譯為“素質(zhì)”，素質(zhì)是指驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，是判斷一個人能否勝任某項工作的標(biāo)準(zhǔn)，是決定并區(qū)分績效好壞差異原因的個性特征的總和。

一、組織職位體系

（一）常見的組織模式常見的組織模式有五大類，包括職能模式、矩陣模式、事業(yè)模式、集團模式與復(fù)合型組織模式。

1.組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)方式組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)方式通常以下幾種：（1）職能最簡單的組織結(jié)構(gòu)為直線職能制，中小型、初創(chuàng)型企業(yè)所采取的通常是最簡單的直線職能型組織結(jié)構(gòu)。圖3-1

職能式組織結(jié)構(gòu)（2）矩陣一些利潤中心已經(jīng)開始出現(xiàn)多產(chǎn)品、多區(qū)域，此時有可能出現(xiàn)矩陣式組織結(jié)構(gòu)，在多產(chǎn)品、多區(qū)域的情況下，需要企業(yè)將同樣資源分布到多個項目和區(qū)域中，職能型組織結(jié)構(gòu)已不能滿足公司發(fā)展需要。矩陣式組織結(jié)構(gòu)有三種類型：強矩陣通常矩陣指的是雙矩陣，一個人有兩個上級領(lǐng)導(dǎo)，一位項目經(jīng)理、一位職能經(jīng)理，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的管理模式有強、弱之分。比如有些房地產(chǎn)公司，采取的是典型弱矩陣的管理方式，某區(qū)域性樓盤的負(fù)責(zé)人很強勢，相關(guān)資源被派到后便由他指揮，而其他工程師則處于弱勢地位。弱矩陣還有弱矩陣的方式，比方企業(yè)的項目、職能部門相對弱化，而相關(guān)的管理卻非常強大。三矩陣有一些產(chǎn)業(yè)規(guī)模較大的集團中已經(jīng)顯現(xiàn)出典型的三矩陣運作模式，集團本部的產(chǎn)品事業(yè)部有一位領(lǐng)導(dǎo)，集團的職能系統(tǒng)中有一位領(lǐng)導(dǎo)，區(qū)域型中也有一位領(lǐng)導(dǎo)，這三位領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成了三矩陣的模型，這三方如何有效協(xié)同運作，需要在新的運營工作中從理論方面予以研究。圖3-2

矩陣式組織結(jié)構(gòu)（3）事業(yè)部每一個事業(yè)部都是一個利潤中心，一個大的產(chǎn)業(yè)集團下可能包含若干事業(yè)群或事業(yè)部，比如美國的一些大產(chǎn)業(yè)集團，在不同洲際有不同的事業(yè)群。圖3-3

事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)（4）集團集團式的組織結(jié)構(gòu)是指某一大集團下包含若干小集團。圖3-4

集團式組織結(jié)構(gòu)（5）復(fù)合幾種組織結(jié)構(gòu)的融合被稱為復(fù)合型的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的選擇沒有對錯之分，但會有優(yōu)劣之分，究竟該選擇集團式的運營架構(gòu)還是該選擇職能式的運營架構(gòu)，取決于哪種對企業(yè)的運營效率更有利。

2.組織結(jié)構(gòu)與三大支撐平臺的關(guān)系企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)所包含的內(nèi)容非常豐富，包括三大層面，這三大層面又由三大不同的平臺支撐。組織結(jié)構(gòu)與三大支撐平臺的關(guān)系包括：母子公司管控體系、職位規(guī)范體系和核心流程體系。（1）法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)，簡言之即掌握資本的人思考問題的方式，掌握資本的人為了讓其資產(chǎn)獲得最大程度的回報，需要一群聰明人，而聰明人需要一群專業(yè)的人，專業(yè)的人則需要勤奮的人，這就是我們通常所講的組織結(jié)構(gòu)中的幾個層面。在法人結(jié)構(gòu)中，通常講“三會，”即股東大會、董事會和監(jiān)事會，掌控資本的人為實現(xiàn)資產(chǎn)回報最大化，可能設(shè)計若干個委員會，包括戰(zhàn)略管理委員會、審計委員會、董事會或薪酬委員會、績效考核委員會、提名委員會等等，以保障其資產(chǎn)的安全性和獲利性。（2）母公司組織結(jié)構(gòu)集團型層面受資產(chǎn)擁有者委托進(jìn)行管控，母公司的資產(chǎn)如何投資運作，如何管控下屬公司，使用財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型的方式。中國當(dāng)前產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴大，連鎖公司、多法人主體所必須面對的問題是如何管控，要將母公司的權(quán)責(zé)規(guī)劃好，使其能夠?qū)σ韵露鄥^(qū)域法人主體的公司形成有效價值輸出與資產(chǎn)管控，在這一層面就需要“聰明人”。母子公司管控是目前中國非常熱門的管理話題，對于連鎖、多產(chǎn)業(yè)多區(qū)域發(fā)展的公司而言，是其所面臨的當(dāng)務(wù)之急，解決不了這個問題，隨之會帶來許多負(fù)面問題。目前許多集團公司，實際上沒有真正地起來管控功能，無法克服多層次、多法人所引起的巨大的管理損耗，集團被文職化和空心化。圖3-5

集團化帶來的管理損耗（3）子公司二級結(jié)構(gòu)第三個層面是獨立的運營中心、利潤中心，企業(yè)在不同的省市設(shè)立公司，執(zhí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下屬職能部門和崗位生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，這是比較復(fù)雜的層面。新疆德隆集團曾是非常龐大的產(chǎn)業(yè)集團，而現(xiàn)在基本銷售匿跡，德隆通過50+1的資產(chǎn)控制方式，在其最高峰時用13億控制了上千億的資產(chǎn)，可謂對財務(wù)管控發(fā)揮到極致。圖3-6

組織結(jié)構(gòu)與三大支撐平臺的關(guān)系在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，萬不可忽視法人治理，中國目前法人意志的體現(xiàn)尚不夠強，一般擁有資產(chǎn)的人都選擇自我經(jīng)營的方式，甚至一些投資者既是公司董事長又是公司總經(jīng)理，還兼任公司的部門經(jīng)理，明顯的竹竿式管理方式，非常落后。以西方的法人治理角度來看，投資者與經(jīng)營者應(yīng)盡可能分離，因為這兩者思考的重點完全不同，有時甚至互相矛盾，讓一個人持?jǐn)嗖粩嗟卦谶@兩種角色中跳躍，可能會亂成精神錯亂?！抖皇兰o(jì)經(jīng)濟觀察報》曾做過調(diào)研，董事長和總經(jīng)理分離的公司資產(chǎn)收益率平均能提高11%，因此讓最專業(yè)的人去做最專業(yè)的事，投資者只需要明確投資方向，明確相關(guān)的商業(yè)模式，其他的事務(wù)最好交由經(jīng)營者處理，經(jīng)營者只需要設(shè)計規(guī)劃，進(jìn)行決策，具體的事務(wù)性工作最好交由勤奮的專業(yè)人才去處理，方才能夠體現(xiàn)凈資產(chǎn)的收益最大化。規(guī)劃公司的組織結(jié)構(gòu)并不困難，難點在于組織結(jié)構(gòu)圖后臺的管控方式，是集權(quán)還是分權(quán)等等，相關(guān)的定編定崗，崗位描述、職能體系，以及支持各部門橫向溝通的管理流程，一級業(yè)務(wù)流程、二級業(yè)務(wù)流程、三級操作規(guī)程等才是相當(dāng)龐大的體系，因此從表面上看，規(guī)劃公司的組織結(jié)構(gòu)圖只是織出了一張網(wǎng)，如何使網(wǎng)互動，能夠有效協(xié)同運作，其間的支撐體系才是規(guī)劃的重點。（二）組織設(shè)計的核心內(nèi)容集團，是以一家企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶連結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體。成為集團有利有弊，如果管控得不好，會帶來許多負(fù)面問題，由于集團是多法人多決策主體，各主體間利益導(dǎo)向不同，需要權(quán)衡各方利益，另外，多法人主體還會發(fā)生重復(fù)納稅的現(xiàn)象，以及信息高度不對稱的問題。

1.集團的好處當(dāng)然做集團有很多好處，包括：（1）規(guī)模效應(yīng)在規(guī)模效應(yīng)中重點推薦學(xué)習(xí)曲線，集團下一個公司做得好，其他公司可以復(fù)制其模式，分享其中間環(huán)節(jié)，能夠降低學(xué)習(xí)曲線。集團下的公司中許多文化與價值觀基本一致，人才培養(yǎng)及孵化的功能較強，其邊際效應(yīng)非常強，可以放大成幾何倍數(shù)，搶占領(lǐng)先優(yōu)勢。（2）范圍效應(yīng)除了規(guī)模效應(yīng)外還包括范圍效應(yīng)，特別是產(chǎn)業(yè)組合。在金融危機影響下，許多企業(yè)依靠產(chǎn)業(yè)組合渡過難關(guān)，產(chǎn)業(yè)組合就是東方不亮西方亮，優(yōu)秀的企業(yè)能夠利用環(huán)境為自己創(chuàng)造有利資源。

【案例】深圳有一家幼兒園，幼兒園硬件設(shè)施非常豪華，師資力量雄厚，而其收費卻非常低廉，當(dāng)?shù)氐墓賳T與企業(yè)家千方百計地將孩子送進(jìn)去。實際上這家幼兒園并不以贏利為目地，正相反，如果園長實現(xiàn)了贏利，也就面臨著被裁掉，這家幼兒園是一家大型企業(yè)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略的組成之一，幫助這家大型企業(yè)的企業(yè)家結(jié)識了一大批優(yōu)秀人士，編織成一大張關(guān)系網(wǎng)，為企業(yè)家其他的產(chǎn)業(yè)提供了極大的支持。

有些企業(yè)雖然號稱集團，但母公司與下屬的各公司完全沒有關(guān)系，更沒有戰(zhàn)略合作，這是最低級的集團形式，最好的集團是產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間形成密切的互動關(guān)系，下屬的利潤中心必須服務(wù)集團總體戰(zhàn)略，有時某些利潤中心注定被犧牲，只承擔(dān)協(xié)同者的角色。有些企業(yè)經(jīng)營著高端、中端、低端各類型的產(chǎn)品，但將中、低端的產(chǎn)品另注冊品牌，就是為了避免影響其高端產(chǎn)品，實行風(fēng)險剝離。（3）速度效應(yīng)還有很多集團型的公司，可以發(fā)揮它的速度效應(yīng)，它的資金循環(huán)和模式不斷被復(fù)制，大大節(jié)約了戰(zhàn)略成本。（4）網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)集團下各公司之間可以形成良好的關(guān)系網(wǎng)，共享資源。（5）協(xié)同效應(yīng)集團下各公司不僅能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享，還可以共享某品牌的資質(zhì)證書等資源，協(xié)同運作。（6）結(jié)構(gòu)效應(yīng)集團各公司間可以形成結(jié)構(gòu)效應(yīng)，形成多層次的利潤組合。

2.集團的重新定位集團真正的核心功能體現(xiàn)在：投融資中心、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心、服務(wù)支持中心、宏觀調(diào)控中心、價值創(chuàng)造中心、制度輸出中心。集團的價值，在于能夠運用品牌創(chuàng)造無窮多的互動關(guān)系，如果集團不能夠產(chǎn)生價值，自然無法獲得下屬公司的重視。圖3-7

集團的重新定位

3.集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的五大板塊集團在重新定位時，需要將若干功能規(guī)劃好并予以體現(xiàn)，如果從結(jié)構(gòu)設(shè)計的角度講，過程性的結(jié)構(gòu)包含五大板塊。集團的相關(guān)功能包括資本運營板塊、經(jīng)營協(xié)調(diào)板塊、戰(zhàn)略管理板塊、資源管理析塊和監(jiān)控管理板塊。根據(jù)各板塊功能的需要再進(jìn)行相關(guān)的部門資源配制，為每一板塊規(guī)劃相應(yīng)的職能、制度輸出、人才輸出以及價值創(chuàng)造。圖3-8

集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的五大板塊

表3-1

集團總部五大板塊的部門有其基本和特殊職能

4.集團管控體系的組成集團管控體系的搭建=管控框架+組織整合+多個管控子體系（1）管控框架管控框架主要包含三個方面，第一個方面叫做管控框架，集團究竟用什么樣的管控框架來管理下面的公司，是集團首先要明確的問題。（2）組織整合第二個方面叫做組織整合，在管控思想明確之后，需要對集團相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)形成有效整合。（3）多個管控子體系還有一個方面是多個管控子體系的建立和輸出運營，集團管控體現(xiàn)在幾個方面：首先是戰(zhàn)略管控，即集團的戰(zhàn)略導(dǎo)向功能，這是集團工作的重點；其次是財務(wù)管控，即相關(guān)的投、融資；以及人力資源管控，包括管理干部的輸出；再次是文化管控，集團各公司間價值觀體系要盡可能統(tǒng)一；還有業(yè)務(wù)線條，業(yè)務(wù)線條通常包含產(chǎn)品的制造、研發(fā)、供應(yīng)鏈、營銷、品牌、信息等業(yè)務(wù)線條，以及供應(yīng)鏈線條，集團要有效管控，有些集團在此環(huán)節(jié)中高度放權(quán)，也有些集團選擇高度集權(quán)；最后體現(xiàn)在風(fēng)險管控，即資產(chǎn)的審計、管理、政策法律風(fēng)險方面的管理。集團應(yīng)根據(jù)自身需要選擇管控方式，最簡單的是資產(chǎn)管控，高度放權(quán)給下屬企業(yè)，甚至連資金也不用集中，還有些集團選擇高度集權(quán)，本部實現(xiàn)許多功能，下屬企業(yè)則承擔(dān)著生產(chǎn)車間的角色，企業(yè)可以根據(jù)需要，在不同發(fā)展階段做集團管控體系設(shè)計。一般集團型的人力資源通常需要搭建宏觀的人力資源框架，規(guī)范權(quán)責(zé)，協(xié)同整個集團，統(tǒng)一集團內(nèi)各公司的步調(diào)，提升核心競爭力。

圖3-9

集團管控體系的搭建

第六講任職資格體系

任職資格體系是一面鏡子，有些員工的表現(xiàn)很差，包括溝通、做計劃、員工關(guān)系的管理等行為與公司所倡導(dǎo)的格格不入，但他自我感覺良好，任職資格體系在此時就成為一面鏡子，映照出個人行為與公司所要求相應(yīng)職位的行為標(biāo)準(zhǔn)的距離，有些同事看到了其間的差距，會積極成長；同時任職資格體系還是非常好的牽引系統(tǒng)，讓大家不斷地追求更高層面的技能，為提升做好積極準(zhǔn)備。

（一）什么是任職資格體系任職資格體系是當(dāng)前人力資源管理體系建設(shè)的熱點問題，如何有效匹配人與崗，選擇符合組織核心能力的員工，是企業(yè)關(guān)注的焦點。在下圖冰山素質(zhì)模型中，能夠清楚地看到，冰山之上的部分是人力資源顯性的基本素質(zhì)，能夠被人清晰地看到，比如一個人的學(xué)歷、工作經(jīng)驗、資格證書。圖3-10

冰山素質(zhì)模型考察一個人是否適合本企業(yè)，能否幫助企業(yè)發(fā)展，除了冰山之上的部分，還需要考察冰山之下的關(guān)鍵性素質(zhì)要素，比如行為要素、核心能力是否符合崗位要求，這方面也被稱為任職資格體系。任職資格體系領(lǐng)域是由哈佛大學(xué)的教授麥克利蘭所提出，他從研究美國政府外交官的事例中逐漸推演于企業(yè)中，在上世紀(jì)60年代，兩個超級大國：美國和蘇聯(lián)，當(dāng)時紛紛想拉攏第三世界國家，美國政府派出許多優(yōu)秀外交官到第三世界國家，企圖與第三世界國家形成戰(zhàn)略伙伴，結(jié)果事與愿違，他們派出的很多外交官不但沒有促成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，反而令美國與這些國家的關(guān)系造成了裂痕，麥克利蘭教授受托對此事件進(jìn)行研究，在麥克利蘭反復(fù)研究之后提出幾個非常重要的觀點：首先，美國挑選的外交官學(xué)歷高、語言能力好，但這僅是表面，真正優(yōu)秀的外交官需要具備跨文化的敏感，這是一個抽象的概念，學(xué)校中根本不能夠培養(yǎng)此能力；另外，除了測評其顯性素質(zhì)，其隱性素質(zhì)也必須達(dá)到一定程度，才能夠被外派。后來麥克利蘭的理論被運用于企業(yè)之中，為企業(yè)選擇相關(guān)人才提供了許多幫助。員工晉升有一個思維誤區(qū)，認(rèn)為自己只能走管理道路，實際上一個組織結(jié)構(gòu)中的各職能部門都可以成為員工發(fā)展的通途，有些不適合做管理的同事，可以通過其他專業(yè)領(lǐng)域，比如營銷、技術(shù)研發(fā)、工程以及相關(guān)輔助序列中得到長足發(fā)展，因此人力資源管理工作者需要將組織結(jié)構(gòu)中的崗位劃分為若干通途，讓員工選擇適合自己發(fā)展的道路，建立多通路的職業(yè)發(fā)展模型。

（二）任職資格體系的核心內(nèi)容任職資格體系包含三部分核心內(nèi)容，實際上我們通常所講的任職資格標(biāo)準(zhǔn)可以被劃分為三個核心領(lǐng)域。

1.基礎(chǔ)性資格標(biāo)準(zhǔn)在上圖中我們看到，冰山之上的顯性資格標(biāo)準(zhǔn)比較容易建立，公司中的崗位說明書清楚地展示了應(yīng)聘者的學(xué)歷、年齡、經(jīng)驗、擁有的資格證書等，這是最簡單的資格任職標(biāo)準(zhǔn)。

2.關(guān)鍵性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授麥克利蘭（DavidCMcClelland）最早在研究中創(chuàng)造了行為事件訪談法（behavioraleventinterview,BEI），用一些結(jié)構(gòu)化的問卷對優(yōu)秀和一般的任職者這兩群體分別進(jìn)行訪談，然后將得到結(jié)果對照分析，以找出那些能夠?qū)山M人員區(qū)別開來的特征，以及作為特定職位的任職者必須具備的基本素質(zhì)特征。BEI方法的主要特點在于通過訪談讓員工描述他們在工作中遇到的最具決定性作用的關(guān)鍵事件，比如在顧客服務(wù)、工作創(chuàng)新、團隊合作、危機處理，分析問題等方面遇到的成功的和失敗的典型事件，他們在實踐中的角色及表現(xiàn)，事件最終的結(jié)果如何，影響怎樣等等，從中總結(jié)出采訪對象的思想、情感和行為。BEI通過對兩個不同績效群體進(jìn)行一系列的研究，來提取共同的素質(zhì)要素，找出其關(guān)鍵性差異。一個工作需要不同的工作角色配合完成，管理者中也分為基層管理者、中層管理者與高層管理者，從管理的角度而言，有一個三葉草模型：管人、管事、管組織，管人最簡單的是招聘、識別以及人才培養(yǎng)；管事最簡單的是工作計劃的管理、目標(biāo)的管理；管組織就是戰(zhàn)略的管理，進(jìn)行組織的優(yōu)化與變革，帶好團隊。

【案例】廣東一家彩印集團，人均產(chǎn)值與利潤均非常優(yōu)秀，擬對員工進(jìn)行素質(zhì)方面的提升，專家為其規(guī)劃了以下任職資格管理體系：1.管理職族通過BEI行為事件訪談，總結(jié)出想成為優(yōu)秀管理者的五個關(guān)鍵性素質(zhì)：客戶導(dǎo)向、創(chuàng)新能力、責(zé)任心、團隊合作、戰(zhàn)略思考。2.工藝技術(shù)職族企業(yè)中專門做工藝技術(shù)的職族，其關(guān)鍵性素質(zhì)是創(chuàng)新能力、責(zé)任心、學(xué)習(xí)能力與團隊合作精神。3.設(shè)計職族通過BEI提取出設(shè)計職族的關(guān)鍵素質(zhì)為創(chuàng)新能力、責(zé)任心、學(xué)習(xí)能力與團隊合作精神。通過對職族職能體系的劃分，明確了針對每一職族的關(guān)鍵性素質(zhì)要素，不同企業(yè)、甚至企業(yè)發(fā)展的不同階段，需要提取的職族關(guān)鍵素質(zhì)要素各不相同，管理者的主觀認(rèn)知與員工真正做好工作所需要具備的素質(zhì)通常相去甚遠(yuǎn)。

3.工作行為標(biāo)準(zhǔn)工作行為標(biāo)準(zhǔn)實際上是將同一職族劃分為三級管理者，通常主管被稱為三級管理者，他們所從事的管理工作相對管理層面而言較低級，許多企業(yè)在管理中會出現(xiàn)錯位的現(xiàn)象，經(jīng)理做了主管的工作，總經(jīng)理做了經(jīng)理的工作，而自己的本職工作卻沒有做好。職族體系的第三部分，就是任職資格的行為標(biāo)準(zhǔn)被明確羅列，每個公司主管、經(jīng)理、總經(jīng)理的工作范圍被清楚劃分，比如公司的三級管理者的工作范圍。（1）第一項目標(biāo)管理目標(biāo)管理的核心是任務(wù)管理，其中又包含若干子內(nèi)容，包括指導(dǎo)員工、做短期工作計劃、分派工作任務(wù)、對所轄工作的檢查和指導(dǎo)。（2）第二項組織管理要去做團隊的建設(shè)與協(xié)調(diào)工作，團隊建立即內(nèi)部管理。（3）第三項人員管理要去做自我管理，提升自己和團隊的績效。

（三）如何構(gòu)建任職資格體系我們經(jīng)?？吹皆S多企業(yè)分工極其不明，管理無主次之分，甚至有的公司老總根本沒考慮過公司戰(zhàn)略，人力資源工作者更不可能根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃培養(yǎng)人才，以致于公司業(yè)績雖高卻無法實現(xiàn)盈利和長足發(fā)展。

1.管理三級管理三級實際上執(zhí)行著監(jiān)督者的角色，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期經(jīng)營目標(biāo)的要求，借助于對現(xiàn)有工作資源的有效利用、檢查和維護(hù)，借助管理信息的收集和流程的實施、監(jiān)督等措施，不斷提升自我及團隊的績效，促進(jìn)團隊目標(biāo)的實現(xiàn)。（1）任務(wù)管理任務(wù)管理是其工作要素，在任務(wù)管理中，首先要做短期工作計劃，有若干評估的關(guān)鍵點可以幫助判斷其短期工作的完成程度。（2）團隊的建設(shè)與協(xié)調(diào)團隊的建設(shè)與協(xié)調(diào)工作也是三級管理者的工作要素，相關(guān)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、評估的關(guān)鍵點、評估的證據(jù)、知識與技能等能夠清晰地描述三級管理者的角色。

2.管理四級管理四級針對的職位更高，比如經(jīng)理、總監(jiān)一級，他們在大的業(yè)務(wù)單元中關(guān)注的內(nèi)容發(fā)生了較大轉(zhuǎn)變。對管理四級而言，管理程度已經(jīng)從目標(biāo)管理上升為戰(zhàn)略管理，包括目標(biāo)的制定與實施，其組織管理包含部門協(xié)調(diào)，人員管理包含了績效提升，資源管理包含了工作資源的配制，信息管理包含了管理信息的初步利用，將其每一相關(guān)的業(yè)務(wù)單元中的工作要素、行為標(biāo)準(zhǔn)、評估關(guān)鍵點、評估證據(jù)和所需的知識與技能予以描述。

3.管理五級對于更高層面的管理五級，主要負(fù)公司副總裁和總經(jīng)理一級，他們需要做的工作是制訂戰(zhàn)略和監(jiān)控、目標(biāo)策略管理和組織及文化建設(shè)、要促進(jìn)人員發(fā)展和工作資源的建設(shè)。

【案例】平安集團是任職資格體系做得非常好的企業(yè)之一，在90年代初期，平安聘請了美國一家顧問公司為其做相關(guān)的咨詢工作，有些員工雖然職位很低，只是普通的主管，但能力達(dá)到的話可以提前申請二級或三級的資格認(rèn)證，一旦有升遷機會，便能夠在公司人才庫中清晰呈現(xiàn)。圖3-11

任職資格的構(gòu)成

（四）任職資格體系的認(rèn)證任職資格體系的認(rèn)證環(huán)節(jié)相對比較復(fù)雜，我們可以選擇非常多的方式來進(jìn)行認(rèn)證。在認(rèn)證過程中，單一的認(rèn)證方法不能充分反映員工行為，須根據(jù)具體行為標(biāo)準(zhǔn)來選用合適的認(rèn)證方法。

1.證據(jù)法指以員工日常工作行為的證據(jù)作為認(rèn)證的依據(jù)，以此來評估員工行為是否達(dá)標(biāo)的一種方法。又可分為直接證據(jù)法、間接證據(jù)法，直接證據(jù)是指員工在工作過程中的工作記錄、工作產(chǎn)品、圖紙等方面證據(jù)；間接證據(jù)是指除直接證據(jù)之外的能反映員工工作行為的其他有關(guān)證據(jù)，如第三方證據(jù)。這個崗位在工作過程中有沒有依照標(biāo)準(zhǔn)和要求，做相關(guān)的工作任務(wù)分配與考核，有沒有積極改善工作計劃。

2.關(guān)鍵事件法指以員工日常工作過程中的重要事件作為認(rèn)證依據(jù)，來評估員工行為是否達(dá)標(biāo)的一種方法。有一些相關(guān)的事件得到了客戶的認(rèn)可，對公司的貢獻(xiàn)很大，但也存在一些負(fù)面的事件，客戶投訴得很厲害，甚至有一些事件對公司造成了巨大的經(jīng)濟損失，通過一些關(guān)鍵的事件，進(jìn)行有效的檢討、反省和評價。

3.觀察法通過對員工日常工作行為的觀察而進(jìn)行第三方記錄，從而來反映員工的工作行為，以此為依據(jù)來評估員工工作行為是否達(dá)標(biāo)的一種方法。到被觀察員工的崗位當(dāng)中去，觀察其所做的工作條理性如何，特別是對于生產(chǎn)人員來講，管理人員可以到生產(chǎn)現(xiàn)場去觀察，看員工的工作狀態(tài)如何。

4.提問法提問法是經(jīng)常被采用的一種方式，成立相關(guān)的任職資格小組，對申請認(rèn)證的同事進(jìn)行一系列的提問，通過此方式評價其在專業(yè)領(lǐng)域管理方面的知識。通過考評員的提問從而對認(rèn)證人的一些非直接證據(jù)進(jìn)行認(rèn)定的方法。第七講招聘甄選、培訓(xùn)與開發(fā)體系

那些成功實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不單是市場、技術(shù)、競爭、產(chǎn)品——有一件事情比其它任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工?！屏炙埂稄膬?yōu)秀到卓越》

一、招聘甄選體系

招聘是一個動態(tài)執(zhí)行工作，對招聘官的要求很高，如果對人才沒有把好關(guān)，對公司未來的負(fù)面影響會非常大。許多人會在面試時隱藏自己，為了得到工作而編取符合公司價值觀與面試官性格取向的答案。

（一）招聘的標(biāo)準(zhǔn)流程招聘的工作非常重要，是公司選擇人才的第一道關(guān)，需要建立一系列相關(guān)的流程以保證招聘質(zhì)量。

1.立鏡子首先對招聘職位有深刻的了解，包括崗位工作內(nèi)容、崗位任職資格、招聘標(biāo)準(zhǔn)等，很清晰地羅列出標(biāo)準(zhǔn)。

2.找方法其次要去選擇合適的招聘渠道，包括網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、一般人才市場的招聘、甚至包括與勞務(wù)公司的合作、與獵頭公司的合作，到尖端的經(jīng)理人才市場進(jìn)行招聘，都是人力資源工作者可以選擇的方式，針對不同的職位，選擇不同的招聘方法，這些招聘的方法，差異非常大。比如企業(yè)要招一個副總裁，幾乎不會在網(wǎng)絡(luò)中挑選，網(wǎng)絡(luò)中通常存在的是中低級或基層的職位，而招聘副總裁我們可能會選擇經(jīng)理人才市場或獵頭公司。

3.做準(zhǔn)備招聘的流程之中還包括認(rèn)真做好面試前的準(zhǔn)備工作，一級面試關(guān)、二級面試關(guān)，最終的拍板決定，需要將之提前確定下來。

4.找例證找例證是測試的過程，要拿到具體的例證，在面試過程中非常重要。

【案例】山東一家制藥企業(yè)，擬招聘營銷總監(jiān)，將此項招聘工作交給人力資源部招聘專員李小姐完成，李小姐剛剛從山東科技大學(xué)畢業(yè)不久，還沒有男朋友，因此她在招聘過程中完全以自己找男朋友的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行面試。

在企業(yè)中經(jīng)?？吹揭詡€人好惡為評判標(biāo)準(zhǔn)甚至心術(shù)不正的招聘者，也常會出在外行面試內(nèi)行的情況，以上案例比較極端，但在許多企業(yè)確實存在招聘沒有確定標(biāo)準(zhǔn)，沒有控制環(huán)節(jié)的問題。

5.把好關(guān)企業(yè)招聘有必要設(shè)定一級面試初選、二級面試、三級面試，人力資源部需要把好關(guān)，特別在關(guān)鍵崗位，要非常慎重，寧缺勿濫，現(xiàn)在有一些人力資源經(jīng)理為了達(dá)成招聘的及時性和有效性，控制核心崗位的空缺率，有時會寧濫勿缺，招錯了人對企業(yè)帶來的傷害很大，錯誤的人員成本不僅僅是幾個月工資，關(guān)鍵在于浪費了企業(yè)的機會，甚至?xí)茐钠髽I(yè)的文化，更可怕的是錯招進(jìn)商業(yè)間諜，那對公司的影響將是致命的。

6.緊跟蹤面試關(guān)過了以后，人力資源部的工作并沒有停止，還需要做好招聘評估、入職跟蹤工作。很多優(yōu)秀人才不在市場之中，而是固定在某企業(yè)的某個崗位之中，通常請到這樣的人才要花3個月到半年的時間，在這段時間內(nèi)，并不是相互談好了工資、福利就夠了，轉(zhuǎn)移期的人才流失率非常高，人力資源工作者須時時關(guān)注這類人才可能性的心態(tài)變化，排除潛在的影響因素。

【案例】創(chuàng)信國際集團，一家做耐克鞋加工的臺灣企業(yè)，員工4萬余人，其總裁吳振山講過：“找到優(yōu)秀的人才，是我吳振山的緣份和福氣！”

許多公司領(lǐng)導(dǎo)者不具備正確的人才觀，認(rèn)為只要自己的公司夠大、工資夠高，就能夠請到優(yōu)秀的人才，現(xiàn)實并非如此，優(yōu)秀人才都有個性，不一定單純?yōu)榱隋X工作，可能是為了夢想、為了事業(yè)，與企業(yè)家能否有效地融合產(chǎn)生化學(xué)作用是他們首先考慮的因素，因此對優(yōu)秀人才，需要做持續(xù)的牽引與關(guān)愛，吸引他們到公司參觀，進(jìn)行有效的溝通，感動他到企業(yè)中成為事業(yè)伙伴。有一些企業(yè)家非常孤獨，做了工作幾十年卻沒有一位知音，這樣的企業(yè)人力資源部有必要做個檢討，自己的工作效率如何，工作手段如何，如何改進(jìn)和提升，幫助老板做好人力資本的吸引、保留和經(jīng)營。

（二）招聘測試的種類招聘過程中有許多控制性的環(huán)節(jié)需要人力資源工作者構(gòu)建，比如有的企業(yè)曾建立的28個通用問題，每一個問題都能夠起到測試應(yīng)聘者一個側(cè)面的效果，這28個問題中針對不同部門，比如營銷、研發(fā)、管理等均有不同的測試重點，面試官根據(jù)面試的對象在大題庫中選擇一定問題進(jìn)行測試，觀察應(yīng)聘者是否符合相關(guān)的控制性標(biāo)準(zhǔn)。

1.背景調(diào)查對關(guān)鍵人才進(jìn)行背景調(diào)查是非常必要的，背景調(diào)查很復(fù)雜，人力資源工作者切忌直接打電話到應(yīng)聘者原單位透露意圖，這是最笨的背景調(diào)查方式，當(dāng)然收效也是最差的，背景調(diào)查可以委托外部第三方進(jìn)行，或從側(cè)面獲取相應(yīng)信息，對于有些關(guān)鍵性人才，還需要人力資源工作者親自到其原單位進(jìn)行了解溝通。

【案例】寧波一家做傳動軸的企業(yè)，外聘一位技術(shù)總監(jiān)，實際上這位新聘的技術(shù)總監(jiān)是其競爭對手派出的商業(yè)間諜，因為這家企業(yè)人力資源工作者的疏忽，以致于企業(yè)的整體技術(shù)領(lǐng)域包括設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)全部為競爭公司所獲得，企業(yè)損失慘重。

人力資源工作做得更精細(xì)一點，能夠規(guī)避許多負(fù)面的問題和招聘風(fēng)險，中人網(wǎng)對大量網(wǎng)絡(luò)簡歷進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)簡歷中工作經(jīng)歷項存在虛假成份的比例高達(dá)62%，而工作年限不實的比例竟高達(dá)83%，提供虛假文憑的應(yīng)聘者比例在21%，如果人力資源管理者的眼光不夠敏銳被騙的可能性非常大。

2.專項測試對某些關(guān)鍵崗位，為考察應(yīng)聘者的資質(zhì)，經(jīng)常需要采用專項測試的手段，目前被廣泛采用的是MBTI系統(tǒng)和PDP測評系統(tǒng)。中國宇航員執(zhí)行任務(wù)前所采用的測試體系就是MBTI行為性格能力測試系統(tǒng)，他將若干的能力、行為、素質(zhì)項目轉(zhuǎn)換成若干問題，讓被測試者回答，根據(jù)被測試者的回答結(jié)果進(jìn)行打分，通過雷達(dá)圖顯現(xiàn)測試者在相關(guān)行為、判斷和性格等方面的綜合得分情況。圖4-1

宇航員測評

3.面試的常用問題建議大家看這本書：《500強的面試問題》。有些公司的面試問題令回答者無所適從，當(dāng)然，這些提問者可能自己都不清楚問題具體的答案，這些奇怪的問題只是在考驗面試者的思維模式、生活態(tài)度以及對日常小事的觀察力等等。圖4-2

《500強的面試問題》

【案例】比如艾默生曾提問：“北京的加油站有多少個？”這個莫名其妙的問題就在考察應(yīng)聘者的數(shù)據(jù)推演能力，許多人看到不清楚的問題時馬上畫一個問號，坦率地回答：“不知道?！边@類面試者一分都得不到；還有一種很自以為是，隨便報出一個數(shù)字：“3258?！边@種應(yīng)聘者太自以為是不重視客觀事實，也很難拿到分；能夠得到分的是根據(jù)已知事實進(jìn)行合理推斷的人，比如：“我不清楚具體有多少個，我認(rèn)為每一個區(qū)大概有500個左右，幾個區(qū)加起來大概在2800多個?！?/p>

【案例】比如：“你的社交活動多嗎？”公司不會希望找社交活動過于頻繁的員工，如果員工將大部分的精力都放在社交活動中，怎么有精力管理公司呢？而如果員工完全沒有社交活動，說明他的性格太孤僻，可能團隊合作能力比較差，也不是公司的理想對象。

二、培訓(xùn)開發(fā)體系

有些企業(yè)提出要創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，而員工均不積極，老板自己也不以身作則，學(xué)習(xí)型組織只能淪為一紙空談。

（一）什么是三加一培訓(xùn)體系在與企業(yè)分享過程中，就培訓(xùn)和開發(fā)體系我們提出3+1培訓(xùn)體系的概念。

1.第一個是培訓(xùn)管理機制有些企業(yè)沒有培訓(xùn)管理機制，公司組織的培訓(xùn)員工想來聽課就來，沒空就不來，沒有任何控制性措施，對于企業(yè)的培訓(xùn)管理，首先要建立明確的標(biāo)準(zhǔn)，確定具體的管理方式，才能對目標(biāo)結(jié)果可控。新加坡航空公司員工的素質(zhì)和服務(wù)禮儀在全球的航空公司中是最好的，這得益于新加坡航空公司的培訓(xùn)體系，他對專業(yè)技能型人員、服務(wù)人員、高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員均設(shè)定了很好的控制機制，叫做培訓(xùn)計時制，只有達(dá)到了一定的時間，才代表你的知識結(jié)構(gòu)和成長與公司所要求的同步。學(xué)歷與知識結(jié)構(gòu)并不成正比，五年前的思考方式或者十年前的文憑現(xiàn)在的含金量已經(jīng)非常低了，基本不具備競爭力，因此需要個人不斷地再學(xué)習(xí)、再成長。大學(xué)的教育，培養(yǎng)出“知道分子”，僅是知道而已，在實際的運用方面非常欠缺，而企業(yè)實際需要的是實戰(zhàn)型人才，并且能夠與周圍同事很好的溝通和分享，如果企業(yè)中不存在相應(yīng)的控制措施，僅依靠員工自覺完成成長，效果很可能會讓人失望。圖4-3

如何建立培訓(xùn)機制和營造培訓(xùn)文化

2.第二部分課程體系課程體系是培訓(xùn)管理體系當(dāng)中的重要基礎(chǔ)。

【案例】一家設(shè)備制造商的人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃。首先構(gòu)建能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型中包括知識技能、經(jīng)驗素養(yǎng)等相關(guān)要素，這些