房地產(chǎn)現(xiàn)場管理

現(xiàn)場管理第一部分什么是現(xiàn)場管理第二部分項目準(zhǔn)備階段

第三部分項目實施階段

第四部分項目交付階段

第五部分總結(jié)

目錄什么是現(xiàn)場管理房地產(chǎn)企業(yè)與施工企業(yè)現(xiàn)場管理的差異：

企業(yè)目標(biāo)差異與客戶差異現(xiàn)場管理定義：

基于企業(yè)的戰(zhàn)略和遠景目標(biāo)，努力解決在項目實施過程中發(fā)生的各種問題，提供客戶滿意的建筑產(chǎn)品。什么是現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理本質(zhì)上是對項目進行經(jīng)營管理的過程什么是經(jīng)營？

——提供令客戶滿意的產(chǎn)品——保證公司盈利目標(biāo)的實現(xiàn)什么是管理？——有效預(yù)測問題、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題——借助及組織資源完成目標(biāo)什么是現(xiàn)場管理質(zhì)量第一保證工期客戶需求防范風(fēng)險安全文明控制成本銷售配合項目現(xiàn)場管理需要解決——項目管理要素之間的矛盾。我們經(jīng)常面對的問題是什么？公共資源合作伙伴什么是現(xiàn)場管理正因為如此，才更要有意識的磨練執(zhí)行日常業(yè)務(wù)的現(xiàn)場，鍛煉其發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力不讓問題湮沒在日常工作中，想辦法培養(yǎng)現(xiàn)場對細微的問題作出敏銳反應(yīng)的感受能力和行動能力每個項目都是相似的，每個項目都是不同的發(fā)現(xiàn)主要矛盾并去解決它，是一個項目現(xiàn)場管理成功的關(guān)鍵現(xiàn)場管理的“秘訣”：

堅持把正確的事做正確項目準(zhǔn)備階段“正確的事”正確的人項目準(zhǔn)備階段什么是正確的事？案例逸天質(zhì)量群訴案例王石視察工地案例集團07年8起安全事故項目準(zhǔn)備階段什么是正確的事？客戶要求公司目標(biāo)項目條件最大化項目準(zhǔn)備階段客戶要求客戶要求公司目標(biāo)項目條件高質(zhì)量/高品質(zhì)了解房子的情況按時交房增值服務(wù)1、觀感質(zhì)量：“墻面無水印、霉印”、“裝修細致”、“交付以來沒有明顯質(zhì)量問題”。2、口碑影響：“使用品牌建材”、“小區(qū)業(yè)主的質(zhì)量口碑”。07年客戶投訴質(zhì)量問題分類客戶的質(zhì)量觀（07年質(zhì)量同行對比分析）項目準(zhǔn)備階段公司目標(biāo)客戶要求公司目標(biāo)項目條件質(zhì)量是生命線均好中加速社會責(zé)任綠皮書項目準(zhǔn)備階段項目條件客戶要求公司目標(biāo)項目條件施工許可場地限制管理效率項目準(zhǔn)備階段怎么“決定正確的事”？案例：合理周期為10個月的項目，被要求在不增加成本、不影響和質(zhì)量的情況下工期縮短為8個月內(nèi)。合理性評價：完成的可能性、付出的代價資源分析：內(nèi)部因素（職能部門支持度）；外部因素（施工單位能力及要求）；內(nèi)部溝通：公司要達到的目標(biāo)，面臨的困難，實現(xiàn)此目標(biāo)的資源保證外部溝通：施工單位要求、資源調(diào)配措施計劃調(diào)整：確定新的工作目標(biāo)、為所有項目關(guān)系人設(shè)定工作任務(wù)節(jié)點，建立監(jiān)控體系風(fēng)險預(yù)控：質(zhì)量保證措施、施工單位索賠、安全文明保證項目準(zhǔn)備階段怎么“決定正確的事”？案例：某項目分期開發(fā)，1期開發(fā)前，考慮土方平衡，將開挖土方堆放在現(xiàn)場后期開發(fā)用地內(nèi)。因未充分考慮土方虛實方差異及分期堆放場地，后期施工時因土方大量剩余及占用后期施工場地，不得不二次轉(zhuǎn)運。項目準(zhǔn)備階段怎么“決定正確的事”？項目目標(biāo)評估項目策劃風(fēng)險預(yù)案項目準(zhǔn)備階段選擇正確的人案例：某工程招標(biāo)前期，為達到質(zhì)量、管理提升的目的，決定引入實力較強的總包單位，在咨詢了與某國內(nèi)知名的建筑企業(yè)合作過的萬科其他公司后，邀請參與投標(biāo)，此單位憑借多年的合作經(jīng)驗，取得了此工程的承建資格。但在使用過程中的表現(xiàn)未達到預(yù)期目標(biāo)：由于該企業(yè)初次進入當(dāng)?shù)厥袌?，并未對市場環(huán)境進行深入了解，材料、人力組織均受到了很大限制，造成進度上滯后，靠后期人海戰(zhàn)術(shù)才滿足開放節(jié)點及竣工驗收的實現(xiàn)，管理人員為臨時抽調(diào)組建項目管理架構(gòu)，配合不緊密，產(chǎn)生較大管理漏洞，造成成本管理失控，質(zhì)量上出現(xiàn)了防水多次滲漏，房間的開間、凈高尺差較大等問題。案例：某監(jiān)理公司承擔(dān)某項目的監(jiān)理工作，監(jiān)理人員的工作熱情不高，與我方人員的全身心投入產(chǎn)生鮮明對比，在過程中監(jiān)管力度不足，范圍不全面，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題不能夠及時落實整改；由此帶來了，在施工單位中的威信降低，電話往往直接打給甲方工程師，以尋求最佳的解決途徑，監(jiān)理處于“擺設(shè)”的尷尬局面萬科需要什么樣的合作隊伍？如何去判斷？誰去判斷？總平面的策劃項目準(zhǔn)備階段基礎(chǔ)、主體、裝飾三階段，分別編制1、施工區(qū)封閉圍墻2、施工區(qū)與入住區(qū)分隔3、臨時設(shè)備及加工廠4、施工機械布置5、污雨水收集排放6、施工主次道路7、施工水、電市政接口排水溝、沉沙池節(jié)點做法明確道路寬度、各項材料做法提前規(guī)劃，提前溝通，有利于公司各部門理清思路，達成共識

作為合約策劃的重要依據(jù)，可以有效地控制成本：總平面管理策劃中的內(nèi)容基本都與造價相關(guān)，這些內(nèi)容均要在相應(yīng)的合同中體現(xiàn)，例如，臨時施工道路寬度、斷面做法；機械型號規(guī)格、布置要求；材料堆場面積、做法等內(nèi)容應(yīng)作為招標(biāo)重要依據(jù)，并且在招標(biāo)時明確與造價相關(guān)的內(nèi)容，可以有效地減少施工過程中的措施簽證，便于成本控制作為現(xiàn)場安全文明管理的重要依據(jù)：總平面管理策劃作為主包合同的附件，明確了雨、污水排放方式、沉砂池、洗車池、排水溝具體做法等安全文明措施，以上內(nèi)容主包單位均在措施費清單內(nèi)逐項報價，項目部要求主包單位落實安全文明措施時，既有具體項目、做法又有相應(yīng)清單造價，具有較強的執(zhí)行力

三、總平面管理策劃總平面管理策劃是工程管理策劃最重要的內(nèi)容之一，也是最具“含金量”的部分。合理、前瞻性強的總平面管理策劃可以有效地降低項目成本，保證項目發(fā)展進度

為什么要由我們做？總平圖策劃將安全文明管理制度納入招標(biāo)文件，并考慮在報價之內(nèi)。簽定常規(guī)施工合同的同時，作為合同的補充協(xié)議與承建商簽定《安全文明專項投入與獎罰考核管理協(xié)議》，來切實保證承建商在安全文明方面的投入到位在措施費清單中詳細列出主要方面的暫定工程量、單價，在施工過程中只有完成一項、才能支付一項。否則從合同總價中扣除，并采取其他形式保證安全文明效果。編制符合本工程安全使用要求的“臨時用電組織設(shè)計”，繪制本工程臨時用電平面圖、立面圖，并由技術(shù)負責(zé)人審核批準(zhǔn)后實施。安全文明策劃項目實施階段正確的方法持續(xù)的執(zhí)行項目實施階段避免問題重復(fù)發(fā)生案例：某公司在制定質(zhì)量滿意度提升計劃時，發(fā)現(xiàn)連續(xù)兩年客戶質(zhì)量投訴前三位的問題均為——墻面空鼓、門窗滲漏、鋁合金門窗劃痕。而相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)早就發(fā)布了，工程部經(jīng)理很苦惱。項目實施階段案例：綠城是一家值得尊敬的同行，在質(zhì)量管理上的一些做法十分值得借鑒。其中有兩點很好的經(jīng)驗：1、“綠城房產(chǎn)缺陷匯編”——將項目過程中出現(xiàn)過的質(zhì)量缺陷匯編成冊，作為后續(xù)項目操作的警示冊，并作為監(jiān)理公司進行質(zhì)量過程管理的依據(jù)；2、組建“業(yè)主質(zhì)量監(jiān)督小組”——當(dāng)項目預(yù)售達到30%時，要求8~10為業(yè)主組織質(zhì)量監(jiān)督小組，每兩個月進行一次檢查。業(yè)主質(zhì)量監(jiān)督小組和項目公司工程管理部、監(jiān)理公司、集團高層不定期巡查共同組成全方位的質(zhì)量控制體系。避免問題重復(fù)發(fā)生項目實施階段避免問題重復(fù)發(fā)生我們有很多優(yōu)良傳統(tǒng)工法樣板施工樣板引路材料封樣驗收停點驗收安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)防滲防開裂節(jié)點做法淋水試驗……項目實施階段案例：某項目銷售計劃與8月15日開盤，按公司審批的施工控制計劃，項目部須在6月15日前完成銷售大堂的土建工作、施工工期按計劃為兩個月，現(xiàn)在已經(jīng)4月1日了，設(shè)計部剛剛提供主體施工圖紙，還未開始招標(biāo)，采購部表示按計劃招標(biāo)需要3周時間才能完成，同時設(shè)計部負責(zé)裝修設(shè)計的同事反映：裝修設(shè)計單位選擇上也出了點問題，裝修設(shè)計可能要拖了，當(dāng)你就此事與設(shè)計部經(jīng)理溝通時，他表示拖延時間會在裝修施工階段趕回來（因為裝修施工是設(shè)計部負責(zé)的），讓你不要擔(dān)心?？磥碛媱潟霈F(xiàn)問題了，怎么辦？誰應(yīng)該為結(jié)果負責(zé)？項目實施階段誰應(yīng)該為結(jié)果負責(zé)？圖紙拖了，是設(shè)計部門的責(zé)任！成本給的錢太少了，沒法搞好現(xiàn)場！營銷總是沒完沒了的要展示區(qū)，現(xiàn)場亂套了！采購部選的單位太差了！“不關(guān)心是最大的罪惡”——特里莎修女（1979年諾貝爾和平獎得主）現(xiàn)場是項目業(yè)務(wù)鏈的引擎現(xiàn)場責(zé)任感造就健康的對立關(guān)系，通過適當(dāng)?shù)臎_撞來提高業(yè)務(wù)質(zhì)量項目實施階段案例：某項目實施室內(nèi)空氣質(zhì)量檢測，委托當(dāng)?shù)匾痪邆錂z測資格證書的單位來做，結(jié)果是檢測指標(biāo)全部合格。后期，集團進行空氣質(zhì)量抽檢，另外選擇了一家同樣具備資格的檢測單位，檢測結(jié)果確是甲醛、TVOC兩項指標(biāo)超標(biāo)。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，原檢測單位在實施檢測時未嚴(yán)格按國家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的辦法實施，檢測前封閉時間不夠就取樣導(dǎo)致結(jié)果偏差。技術(shù)能力是現(xiàn)場管理的前提我們的人員不專業(yè)，不了解空氣質(zhì)量檢測程序，無法實施管理；檢測單位認為我們需要的僅是檢測報告，幫我們把問題“消滅”了。項目實施階段技術(shù)能力是現(xiàn)場管理的前提專業(yè)能力是工程人員基本的價值體現(xiàn)現(xiàn)場管理不是單純的溝通協(xié)調(diào)，否則客戶關(guān)系人員比我們更具有競爭力對技術(shù)問題有發(fā)言權(quán)才能與合作方平等對話項目實施階段讓問題可視化案例：豐田的”拉閘制“公開問題：讓所有人知道問題將發(fā)現(xiàn)問題的責(zé)任落實到人依靠團隊解決問題可視化不是找責(zé)任人項目實施階段有效利用資源案例：某監(jiān)理公司承擔(dān)某項目的監(jiān)理工作，監(jiān)理人員的工作熱情不高，與我方人員的全身心投入產(chǎn)生鮮明對比，在過程中監(jiān)管力度不足，范圍不全面，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題不能夠及時落實整改；由此帶來了，在施工單位中的威信降低，電話往往直接打給甲方工程師，以尋求最佳的解決途徑，監(jiān)理處于“擺設(shè)”的尷尬局面。

分析監(jiān)理使用的經(jīng)驗教訓(xùn)：發(fā)現(xiàn)矛盾所在在