信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理new課件

1著作IT外包CIOIT治理研究領(lǐng)域1著作IT外包CIOIT治理研究領(lǐng)域2信息系統(tǒng)項(xiàng)目的特點(diǎn)和規(guī)劃信息系統(tǒng)項(xiàng)目的人力資源管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的溝通管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的外包管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理2信息系統(tǒng)項(xiàng)目的特點(diǎn)和規(guī)劃3信息系統(tǒng)項(xiàng)目的特點(diǎn)和規(guī)劃3信息系統(tǒng)項(xiàng)目的特點(diǎn)和規(guī)劃4IT項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀I(lǐng)T項(xiàng)目的特點(diǎn)信息系統(tǒng)項(xiàng)目的生命期IT治理——做正確的事4IT項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀5DoesITmatter?觀點(diǎn)一：DoesITmatter?IT與競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)關(guān)了，很多公司都歇斯底里的將IT外包給海外了觀點(diǎn)二：ITdoesmatter!全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，公司業(yè)務(wù)變革。環(huán)境更要求公司的信息及時(shí)、完備、精確。IT在每一個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)中發(fā)揮著即使不是核心的，但至少是基礎(chǔ)性的作用5DoesITmatter?觀點(diǎn)一：DoesITma6IT項(xiàng)目新的發(fā)展趨勢(shì)IT治理IT外包——世界是平的IT部門越來(lái)越精簡(jiǎn)化服務(wù)科學(xué)——SaaSIT項(xiàng)目=》業(yè)務(wù)項(xiàng)目6IT項(xiàng)目新的發(fā)展趨勢(shì)IT治理7IT項(xiàng)目管理現(xiàn)狀（1）IT項(xiàng)目管理現(xiàn)狀1994年，StandishGroup對(duì)于IT8400個(gè)項(xiàng)目（投資250億美圓）的研究結(jié)果：項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)16%項(xiàng)目需要補(bǔ)救50%徹底失敗34%7IT項(xiàng)目管理現(xiàn)狀（1）IT項(xiàng)目管理現(xiàn)狀8IT項(xiàng)目管理現(xiàn)狀（2）項(xiàng)目平均預(yù)算超出90%，進(jìn)度超出120%項(xiàng)目總數(shù)33%既超出預(yù)算又進(jìn)度推遲52.7%的項(xiàng)目費(fèi)用是原估算的189%以上.只有16.2%項(xiàng)目按預(yù)算和進(jìn)度完成平均時(shí)間超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的項(xiàng)目按預(yù)算，按進(jìn)度完成8IT項(xiàng)目管理現(xiàn)狀（2）項(xiàng)目平均預(yù)算超出90%，進(jìn)度超出129IT項(xiàng)目管理現(xiàn)狀(3)按三個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)查調(diào)查者：Dr.Frame美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)成員時(shí)間：1997調(diào)查范圍：438位項(xiàng)目工作人員最近參與的項(xiàng)目費(fèi)用執(zhí)行情況：嚴(yán)重費(fèi)用超支17%一定程度費(fèi)用超支38%完全按預(yù)算執(zhí)行27%一定程度費(fèi)用節(jié)余12%大量費(fèi)用節(jié)余6%9IT項(xiàng)目管理現(xiàn)狀(3)按三個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)查10IT項(xiàng)目管理現(xiàn)狀(4)最近參與的項(xiàng)目滿足預(yù)期規(guī)范程度相差甚遠(yuǎn)者29%完全達(dá)到規(guī)范要求51%實(shí)際執(zhí)行超出規(guī)范要求20%10IT項(xiàng)目管理現(xiàn)狀(4)最近參與的項(xiàng)目滿足預(yù)期規(guī)范程度11IT項(xiàng)目管理現(xiàn)狀(5)最近參與的項(xiàng)目滿足進(jìn)度要求程度嚴(yán)重拖期35%一定程度拖期34%按時(shí)完成22%一定程度提前8%大量提前1%11IT項(xiàng)目管理現(xiàn)狀(5)最近參與的項(xiàng)目滿足進(jìn)度要求程度12信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的具體表現(xiàn)需求識(shí)別不足錯(cuò)誤資金估算和進(jìn)度計(jì)劃新技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目管理缺陷缺乏高級(jí)IT管理人員和高級(jí)技術(shù)人員服務(wù)商質(zhì)量低其他12信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的具體表現(xiàn)需求識(shí)別不足13需求識(shí)別不足比例：51%解決：加強(qiáng)與客戶的溝通13需求識(shí)別不足比例：51%14錯(cuò)誤資金估算和進(jìn)度計(jì)劃比例：48%解決：積累歷史數(shù)據(jù)14錯(cuò)誤資金估算和進(jìn)度計(jì)劃比例：48%15高新技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)比例：45%解決：慎重采用新技術(shù)實(shí)例：一個(gè)MIS項(xiàng)目采用了Oracle6數(shù)據(jù)庫(kù)。在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，Oracle7發(fā)布了，項(xiàng)目經(jīng)理冒失地將Oracle升級(jí)后，發(fā)現(xiàn)由于不兼容的原因，有30%的數(shù)據(jù)無(wú)法使用。起初想通過(guò)修改數(shù)據(jù)解決問(wèn)題，后來(lái)發(fā)現(xiàn)工作量太大，又決定將數(shù)據(jù)導(dǎo)回到Oracle6?？墒钱?dāng)數(shù)據(jù)導(dǎo)回后發(fā)現(xiàn)，由于前面已經(jīng)修改了不少數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)在Oracle6中又無(wú)法使用了。15高新技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)比例：45%16

缺乏高級(jí)IT管理人員和高級(jí)技術(shù)人員比例：42%解決：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成在該領(lǐng)域中高級(jí)IT管理人員作項(xiàng)目經(jīng)理有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)能力和經(jīng)驗(yàn)的人做總設(shè)計(jì)師，確定在項(xiàng)目中的工作時(shí)間。16缺乏高級(jí)IT管理人員和高級(jí)技術(shù)人員比例：42%17服務(wù)商質(zhì)量低比例：42%問(wèn)題開(kāi)發(fā)商監(jiān)理產(chǎn)品供應(yīng)商其他資質(zhì)與考核17服務(wù)商質(zhì)量低比例：42%18項(xiàng)目管理缺陷比例：42%解決：項(xiàng)目管理和質(zhì)量保證什么是缺陷交付給最終用戶之后發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題缺陷的產(chǎn)生設(shè)計(jì)活動(dòng)引入的缺陷占過(guò)程中出現(xiàn)的所有缺陷數(shù)量的50%-65%缺陷的排除技術(shù)評(píng)審與監(jiān)理可以有效發(fā)現(xiàn)75%的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤18項(xiàng)目管理缺陷比例：42%19缺陷與成本在設(shè)計(jì)階段改正

1個(gè)貨幣單位在測(cè)試之前改正

6.5個(gè)貨幣單位在測(cè)試時(shí)改正

15個(gè)貨幣單位在發(fā)布后改正

60-100個(gè)貨幣單位質(zhì)量適度

通常，隨投入的增長(zhǎng)，軟件的缺陷會(huì)減少，但缺陷不會(huì)總是隨著投入的增加而成比例的減少，因此，應(yīng)該確定能夠接受的缺陷、成本所處的范圍19缺陷與成本在設(shè)計(jì)階段改正

1個(gè)貨幣單位20缺陷與成本20缺陷與成本21項(xiàng)目成功的因素用戶的參與19高層管理支持16明確的需求分析15項(xiàng)目計(jì)劃管理11切合實(shí)際的預(yù)測(cè)10更小的里程碑9勝任的工作人員8所有權(quán)6清晰的前景和目標(biāo)3能力、專注的團(tuán)隊(duì)3總計(jì)10021項(xiàng)目成功的因素用戶的參與19高層管理支持16明確的需求分22項(xiàng)目管理方法論的重要性效率和效果是管理學(xué)的兩個(gè)基本命題效率就是要正確的做事情（即Do

thingsright），對(duì)于項(xiàng)目管理來(lái)說(shuō)就要求企業(yè)要有一套項(xiàng)目實(shí)施的方法論，好的方法論能夠保證有一個(gè)好的投入產(chǎn)出比。有效地使用項(xiàng)目管理方法論可以使企業(yè)有一套完整的管理規(guī)范指導(dǎo)項(xiàng)目管理日常工作，盡可能減少人為因素的干擾，提高項(xiàng)目管理水平。效果就是要做正確的事。22項(xiàng)目管理方法論的重要性效率和效果是管理學(xué)的兩個(gè)基本命題23項(xiàng)目管理方法論的內(nèi)容項(xiàng)目管理方法論是關(guān)于項(xiàng)目管理方法的理論，是有關(guān)項(xiàng)目管理方法的各種理論知識(shí)的總和，具體包括項(xiàng)目管理模板、項(xiàng)目管理表格、項(xiàng)目管理制度、項(xiàng)目管理流程以及項(xiàng)目管理工具，是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理的一系列方法體系的簡(jiǎn)稱。

23項(xiàng)目管理方法論的內(nèi)容項(xiàng)目管理方法論24太多的IT項(xiàng)目都以失敗告終了IT治理的問(wèn)題（做正確的事）IT項(xiàng)目管理的問(wèn)題（正確的做事）組織方面出現(xiàn)問(wèn)題對(duì)需求缺乏管理缺乏計(jì)劃和控制估算錯(cuò)誤人員能力的問(wèn)題（行為創(chuàng)造價(jià)值）24太多的IT項(xiàng)目都以失敗告終了IT治理的問(wèn)題（做正確的事）25項(xiàng)目管理的定義項(xiàng)目管理定義:一定資源約束、一定目標(biāo)、一次性任務(wù)所謂項(xiàng)目管理，是指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以滿足項(xiàng)目利害關(guān)系者對(duì)項(xiàng)目的需求和期望的過(guò)程。完成項(xiàng)目管理通過(guò)應(yīng)用下列過(guò)程：?jiǎn)?dòng)、計(jì)劃編制、執(zhí)行、控制和收尾。25項(xiàng)目管理的定義項(xiàng)目管理定義:26項(xiàng)目的職能管理美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)對(duì)項(xiàng)目管理的知識(shí)體系進(jìn)行了規(guī)范，將項(xiàng)目管理知識(shí)結(jié)構(gòu)化為九大知識(shí)體系（PMBOK），也即項(xiàng)目整體管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購(gòu)管理。這九大知識(shí)領(lǐng)域我們又稱項(xiàng)目的九大職能管理。26項(xiàng)目的職能管理美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)對(duì)項(xiàng)目管理的知識(shí)體系進(jìn)行了272728IT項(xiàng)目的特點(diǎn)（1）項(xiàng)目的目標(biāo)是不精確的任務(wù)的邊界是模糊的，質(zhì)量要求更多是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)定義的，客戶更多的是盡可能地審查。工程“量”和“質(zhì)”的考核，難度較大。為了更好地定義或?qū)彶樾畔⑾到y(tǒng)項(xiàng)目的任務(wù)范圍和質(zhì)量要求，客戶方可以聘請(qǐng)第三方的信息系統(tǒng)監(jiān)理或咨詢方與用戶結(jié)合的緊密性IT項(xiàng)目源于用戶，終于用戶，終身服務(wù)于用戶。用戶的參與度直接關(guān)系到用戶最終對(duì)項(xiàng)目的滿意度。用戶的滿意度是項(xiàng)目質(zhì)量的重要衡量尺度。28IT項(xiàng)目的特點(diǎn)（1）項(xiàng)目的目標(biāo)是不精確的29IT項(xiàng)目的特點(diǎn)（2）需求的不確定性，變更比較頻繁建設(shè)IT項(xiàng)目的目的是滿足用戶對(duì)信息管理的需求，而用戶的需求往往并不是很明確的，或不是直接的。這就需要項(xiàng)目建設(shè)者（開(kāi)發(fā)者）要用科學(xué)的方法，如需求分析、用戶反饋、概要設(shè)計(jì)、用戶反饋、詳細(xì)設(shè)計(jì)等，不斷地去挖掘用戶的需求，最終滿足用戶需求。信息系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，客戶的需求會(huì)不斷被激發(fā)，被不斷地進(jìn)一步明確，可能導(dǎo)致項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度、費(fèi)用等計(jì)劃不斷更改要求項(xiàng)目經(jīng)理要不斷監(jiān)控和調(diào)整項(xiàng)目的計(jì)劃執(zhí)行情況，要有較強(qiáng)的范圍變更管理的能力范圍的游動(dòng)性由于需求的模糊性，造成了項(xiàng)目范圍具有一定的伸縮性。有些建設(shè)內(nèi)容在建設(shè)合同中難以明確界定。這給工程的合同管理帶來(lái)很大難度29IT項(xiàng)目的特點(diǎn)（2）需求的不確定性，變更比較頻繁30IT項(xiàng)目的特點(diǎn)（3）受人力資源的影響很大信息系統(tǒng)項(xiàng)目是智力密集、勞動(dòng)密集型的項(xiàng)目，項(xiàng)目成員的結(jié)構(gòu)、責(zé)任心、能力和穩(wěn)定性對(duì)信息系統(tǒng)項(xiàng)目的質(zhì)量以及是否成功都有決定性的影響信息系統(tǒng)建設(shè)的核心成果——開(kāi)發(fā)的應(yīng)用軟件是不可見(jiàn)的邏輯實(shí)體，人員流動(dòng)對(duì)于后續(xù)開(kāi)發(fā)工作影響巨大信息系統(tǒng)的建設(shè)特別是軟件的開(kāi)發(fā)滲透了人的因素，帶有較強(qiáng)的個(gè)人風(fēng)格更新的高速性由于IT技術(shù)發(fā)展極快，IT項(xiàng)目的壽命也較短。所以，工程設(shè)計(jì)一定要具有前瞻性，無(wú)論硬件系統(tǒng)還是軟件系統(tǒng)都應(yīng)留有升級(jí)換代的余地，使項(xiàng)目可以不斷升級(jí)。但要適度。30IT項(xiàng)目的特點(diǎn)（3）受人力資源的影響很大31IT項(xiàng)目的特點(diǎn)（4）其他特點(diǎn)典型的信息系統(tǒng)項(xiàng)目還具有如下特點(diǎn)：牽涉的技術(shù)人員高度專業(yè)化；涉及的設(shè)備和軟件的供應(yīng)商比較多；項(xiàng)目生命期通常比較短；通常要采用大量的新技術(shù)；使用與維護(hù)的要求比較復(fù)雜；信息系統(tǒng)應(yīng)用的行業(yè)特性比較強(qiáng)等。這些特點(diǎn)要求系統(tǒng)建設(shè)人員除了要有IT方面的技術(shù)外，必須還要有較豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)31IT項(xiàng)目的特點(diǎn)（4）其他特點(diǎn)32信息系統(tǒng)項(xiàng)目的生命期系統(tǒng)規(guī)劃階段對(duì)組織的環(huán)境、目標(biāo)、現(xiàn)行系統(tǒng)的狀況進(jìn)行初步調(diào)查，根據(jù)組織目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，確定信息系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)建設(shè)新系統(tǒng)的需求做出分析和預(yù)測(cè)，同時(shí)考慮建設(shè)新系統(tǒng)所受的各種約束，研究建設(shè)新系統(tǒng)的必要性和可能性，對(duì)備選方案進(jìn)行可行性分析，通過(guò)后將新系統(tǒng)建設(shè)方案及實(shí)施計(jì)劃編寫成系統(tǒng)規(guī)劃報(bào)告。32信息系統(tǒng)項(xiàng)目的生命期系統(tǒng)規(guī)劃階段33信息系統(tǒng)項(xiàng)目的生命期系統(tǒng)分析階段根據(jù)系統(tǒng)規(guī)劃報(bào)告所確定范圍，對(duì)現(xiàn)行系統(tǒng)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，描述現(xiàn)行系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，指出現(xiàn)行系統(tǒng)局限性和不足之處，確定新系統(tǒng)的基本目標(biāo)和邏輯功能要求，即提出新系統(tǒng)的邏輯模型。系統(tǒng)分析階段的工作成果體現(xiàn)在系統(tǒng)分析說(shuō)明書中33信息系統(tǒng)項(xiàng)目的生命期系統(tǒng)分析階段34信息系統(tǒng)項(xiàng)目的生命期系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段的任務(wù)是根據(jù)系統(tǒng)說(shuō)明書中規(guī)定的功能要求，考慮實(shí)際條件，具體設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)邏輯模型的技術(shù)方案，也即設(shè)計(jì)新系統(tǒng)的物理模型。這個(gè)階段的技術(shù)文檔是系統(tǒng)設(shè)計(jì)說(shuō)明書34信息系統(tǒng)項(xiàng)目的生命期系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段35信息系統(tǒng)項(xiàng)目的生命期系統(tǒng)實(shí)施階段按系統(tǒng)設(shè)計(jì)說(shuō)明書的要求將系統(tǒng)的設(shè)計(jì)付諸實(shí)施的階段這個(gè)階段的特點(diǎn)是幾個(gè)互相聯(lián)系、互相制約的任務(wù)同時(shí)展開(kāi)，必須精心安排、合理組織系統(tǒng)實(shí)施是按實(shí)施計(jì)劃分階段完成的，每個(gè)階段應(yīng)寫出實(shí)施進(jìn)度報(bào)告。系統(tǒng)測(cè)試之后寫出系統(tǒng)測(cè)試分析報(bào)告35信息系統(tǒng)項(xiàng)目的生命期系統(tǒng)實(shí)施階段36信息系統(tǒng)項(xiàng)目的生命期系統(tǒng)運(yùn)行和維護(hù)階段系統(tǒng)投入運(yùn)行后，需要經(jīng)常進(jìn)行維護(hù)和評(píng)價(jià)，記錄系統(tǒng)運(yùn)行的情況，根據(jù)一定的規(guī)則對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行必要的修改，評(píng)價(jià)系統(tǒng)的工作質(zhì)量和取得的效益。對(duì)于不能修改或難以修改的問(wèn)題記錄在案，定期整理成新需求建議書，為新的信息系統(tǒng)項(xiàng)目規(guī)劃做準(zhǔn)備36信息系統(tǒng)項(xiàng)目的生命期系統(tǒng)運(yùn)行和維護(hù)階段37信息系統(tǒng)項(xiàng)目的可行性研究可行性研究的內(nèi)容與方法需求調(diào)研的內(nèi)容與方法可行性研究報(bào)告的撰寫37信息系統(tǒng)項(xiàng)目的可行性研究可行性研究的內(nèi)容與方法38可行性研究的內(nèi)容與方法可行性研究的目的是在開(kāi)發(fā)系統(tǒng)立項(xiàng)之前，對(duì)所要開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)進(jìn)行必要性、可能性及可能采取的方案進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，為組織領(lǐng)導(dǎo)層決策提供科學(xué)的依據(jù)。統(tǒng)計(jì)顯示70%以上的信息系統(tǒng)項(xiàng)目都失敗了，事實(shí)表明很多的項(xiàng)目在立項(xiàng)階段就應(yīng)該終止。38可行性研究的內(nèi)容與方法可行性研究的目的是在開(kāi)發(fā)系統(tǒng)立項(xiàng)之39可行性研究的內(nèi)容與方法可行性研究的內(nèi)容（1）技術(shù)上的可行性（2）經(jīng)濟(jì)上的可行性（3）組織或社會(huì)環(huán)境的可行性39可行性研究的內(nèi)容與方法可行性研究的內(nèi)容40可行性研究的內(nèi)容與方法可行性研究的一種方法：要素加權(quán)分析法要素加權(quán)分析法又叫指標(biāo)加權(quán)分析法，首先是根據(jù)信息系統(tǒng)項(xiàng)目的目標(biāo)設(shè)置一系列的評(píng)價(jià)指標(biāo)或要素，并對(duì)這些評(píng)價(jià)指標(biāo)或要素賦予一定的權(quán)值，然后對(duì)要評(píng)價(jià)的項(xiàng)目或方案進(jìn)行打分，綜合分值達(dá)到一定分值的項(xiàng)目為可行項(xiàng)目，低于一定分值的項(xiàng)目為淘汰的項(xiàng)目。這種方法既可以用來(lái)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析，也可以在項(xiàng)目確定以后，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施方案進(jìn)行評(píng)選40可行性研究的內(nèi)容與方法可行性研究的一種方法：要素加權(quán)分析41可行性研究的內(nèi)容與方法圖要素加權(quán)分析法圖示41可行性研究的內(nèi)容與方法圖要素加權(quán)分析法圖示42可行性研究的內(nèi)容與方法要素加權(quán)分析方法包括如下步驟：首先，確定所要考慮和比較的項(xiàng)目或項(xiàng)目方案；第二，挑出在選擇項(xiàng)目或選擇方案時(shí)最重要的因素，并將所有要素（指標(biāo)）按其重要性大小降序排列；第三，賦予每項(xiàng)要素一個(gè)權(quán)重?cái)?shù)值，以便采用該數(shù)值后使各指標(biāo)能進(jìn)行互相比較；第四，暫時(shí)先不考慮權(quán)重因素，僅對(duì)單個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分；第五，將每一個(gè)單個(gè)指標(biāo)得分與權(quán)重?cái)?shù)值相乘，所得結(jié)果填入加權(quán)得分欄，第六，把所有的加權(quán)得分分別相加，得出備選項(xiàng)目的總加權(quán)得分；最后，對(duì)項(xiàng)目的總加權(quán)與設(shè)定的分值進(jìn)行比較，決定項(xiàng)目是否可行。42可行性研究的內(nèi)容與方法要素加權(quán)分析方法包括如下步驟：43需求調(diào)研的內(nèi)容與方法信息系統(tǒng)項(xiàng)目普遍存在開(kāi)始時(shí)“需求說(shuō)不清”，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)“需求說(shuō)不完”的現(xiàn)象。需求分析就是要確定對(duì)目標(biāo)系統(tǒng)的綜合要求，并提出這些需求的實(shí)現(xiàn)條件，以及需求應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，也就是解決要求所開(kāi)發(fā)的信息系統(tǒng)做什么，做到什么程度的問(wèn)題。43需求調(diào)研的內(nèi)容與方法信息系統(tǒng)項(xiàng)目普遍存在開(kāi)始時(shí)“需求說(shuō)不44需求調(diào)研的內(nèi)容與方法功能需求與非功能需求（1）功能需求：必備功能、可選功能、附加功能（2）技術(shù)性能需求（3）可靠性需求（4）安全保密要求（5）用戶界面需求（6）使用人員技能的需求（7）成本與進(jìn)度需求（8）可擴(kuò)展性需求44需求調(diào)研的內(nèi)容與方法功能需求與非功能需求45需求調(diào)研的內(nèi)容與方法需求調(diào)研的方法和步驟（1）文獻(xiàn)閱讀（2）實(shí)地考察（直接觀察法）（3）用戶訪談（4）發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷（5）業(yè)務(wù)專題報(bào)告

45需求調(diào)研的內(nèi)容與方法需求調(diào)研的方法和步驟46以人文本的設(shè)計(jì)理念真正了解用戶，關(guān)心用戶，為用戶著想，方便留給用戶樹(shù)立理念，建立量化指標(biāo)，融入設(shè)計(jì)方法/流程大量國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，最佳實(shí)踐和方法可作參考46以人文本的設(shè)計(jì)理念真正了解用戶，關(guān)心用戶，為用戶著想，方47系統(tǒng)可用性(ISO9241-11):一種產(chǎn)品可被特定的用戶，在特定的環(huán)境下，用來(lái)高效地達(dá)到特定的目標(biāo)，并且獲得滿意感的程度簡(jiǎn)而言之完成應(yīng)該完成的任務(wù)(useful,effectiveness)易學(xué)，易用(easeoflearningandeaseofuse,efficient)47系統(tǒng)可用性(ISO9241-11):一種產(chǎn)品可被特定48系統(tǒng)可用性的量化指標(biāo)易學(xué)性新用戶平均培訓(xùn)時(shí)間，學(xué)習(xí)速度，對(duì)手冊(cè)倚賴程度易用性時(shí)間節(jié)省(任務(wù)完成時(shí)間對(duì)比)用戶平均犯錯(cuò)誤個(gè)數(shù)/任務(wù)，后果和所需糾錯(cuò)時(shí)間48系統(tǒng)可用性的量化指標(biāo)易學(xué)性49IT治理——做正確的事49IT治理——做正確的事50問(wèn)題地提出太多公司的IT項(xiàng)目都以失敗告終了很多IT項(xiàng)目的成功主要依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì)和魅力如何從IT投資中獲得真正的價(jià)值？如何將IT戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相融合？50問(wèn)題地提出太多公司的IT項(xiàng)目都以失敗告終了51管理實(shí)踐的核心：目的性、組織性和系統(tǒng)性管理理念和治理機(jī)制是當(dāng)前我們企業(yè)最缺乏的。與目的性相對(duì)的是盲目性；我們見(jiàn)過(guò)多少IT項(xiàng)目因?yàn)槟康牟幻鞔_、需求含混或動(dòng)機(jī)不純而失敗？與組織性相對(duì)的是混亂和無(wú)序（在企業(yè)中通常表現(xiàn)為沒(méi)有明確的權(quán)責(zé)）；我們周圍有多少企業(yè)能通過(guò)組織框架實(shí)現(xiàn)有效IT治理和部門之間實(shí)現(xiàn)資源共享和整合？和系統(tǒng)性相對(duì)的是隨意性和隨機(jī)性；誰(shuí)能找出多少企業(yè)是依靠嚴(yán)格定義的流程、可度量的績(jī)效指標(biāo)和方法論管理IT功能？51管理實(shí)踐的核心：目的性、組織性和系統(tǒng)性管理理念和治理機(jī)制52《ITGovernance》IT治理是為鼓勵(lì)I(lǐng)T應(yīng)用的期望行為，而明確的決策權(quán)歸屬和責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)目蚣苤卫砗凸芾淼膮^(qū)別就在于：治理是決定由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行決策，管理則是制定和執(zhí)行這些決策。52《ITGovernance》IT治理是為鼓勵(lì)I(lǐng)T應(yīng)用的53具有出眾IT治理的企業(yè)其利潤(rùn)要比那些治理低下的企業(yè)高出20%。但是僅僅只有38%的高級(jí)經(jīng)理能夠精確的描述他們的IT治理（西方的256家企業(yè)）53具有出眾IT治理的企業(yè)其利潤(rùn)要比那些治理低下的企業(yè)高出254IT治理的三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題IT的有效管理和應(yīng)用必須做出哪些決策？（目的性）應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)做出這些決策？（組織性）如何制定和監(jiān)控這些決策？（系統(tǒng)性）54IT治理的三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題IT的有效管理和應(yīng)用必須做出哪些決55IT治理核心精神組織戰(zhàn)略–》治理機(jī)制–》績(jī)效目的性：根據(jù)組織戰(zhàn)略，應(yīng)該做出哪些IT決策，由誰(shuí)做，怎樣做。一旦目標(biāo)明確后，組織性意味著組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，成員的角色定位，明晰的權(quán)責(zé)劃分和資源分配。系統(tǒng)性則意味著一系列的流程，規(guī)章制度，方法論和工具。55IT治理核心精神組織戰(zhàn)略–》治理機(jī)制–》績(jī)效56是行為，而不是戰(zhàn)略，創(chuàng)造價(jià)值

期望行為是組織信念和文化的具體體現(xiàn)，它們的確定和頒布不僅基于戰(zhàn)略，而且基于公司的價(jià)值綱要、使命綱要、業(yè)務(wù)規(guī)則、約定的行為習(xí)慣以及結(jié)構(gòu)等。在每一家公司里，期望行為都各不相同。56是行為，而不是戰(zhàn)略，創(chuàng)造價(jià)值期望行為是組織信念和文化的57

六項(xiàng)資產(chǎn)的關(guān)鍵要素人力資產(chǎn)：人員、技能、職業(yè)路徑、培訓(xùn)、報(bào)告、指導(dǎo)、能力等；金融資產(chǎn)：現(xiàn)金、投資、負(fù)債、現(xiàn)金流、應(yīng)收賬款等；實(shí)物資產(chǎn)：建筑、廠房、設(shè)備、維護(hù)品、抵押品以及公用設(shè)施等；知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)：知識(shí)產(chǎn)權(quán)，包括產(chǎn)品、服務(wù)以及正式申請(qǐng)了專利或版權(quán)的或深深植根于企業(yè)員工和系統(tǒng)內(nèi)部的流程專有技術(shù)等；信息和IT資產(chǎn)：電子數(shù)據(jù)、信息、客戶知識(shí)、流程運(yùn)作、財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)等；關(guān)系資產(chǎn)：企業(yè)內(nèi)部的各種關(guān)系以及與客戶、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)單位、管理層、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、渠道伙伴的關(guān)系、商標(biāo)和聲譽(yù)等。57

六項(xiàng)資產(chǎn)的關(guān)鍵要素人力資產(chǎn)：人員、技能、職業(yè)路徑、培訓(xùn)58

IT治理設(shè)計(jì)框架58IT治理設(shè)595960關(guān)鍵資產(chǎn)的治理需要大量的組織機(jī)制（如組織結(jié)構(gòu)、流程、委員會(huì)、議事程序、和審計(jì)等）來(lái)完成。一些機(jī)制是專屬于某一特定資產(chǎn)的（如IT基礎(chǔ)架構(gòu)委員會(huì)）而其他的一些機(jī)制則交叉和整合多項(xiàng)資產(chǎn)類型（例如資產(chǎn)審批流程）以保證關(guān)鍵資產(chǎn)的協(xié)同。六項(xiàng)關(guān)鍵資產(chǎn)的治理成熟度具有顯著的差別，金融資產(chǎn)和實(shí)物資產(chǎn)的治理情況最為良好，而信息資產(chǎn)的治理則最為糟糕。60關(guān)鍵資產(chǎn)的治理需要大量的組織機(jī)制（如組織結(jié)構(gòu)、流程、委員61IT在絕大多數(shù)企業(yè)中成為被理解的最少和利用的最差的關(guān)鍵資產(chǎn)越來(lái)越容易收集和數(shù)字化；在產(chǎn)品、服務(wù)中的重要性不斷上升；難以確定價(jià)值或估價(jià)；半衰期越來(lái)越短；風(fēng)險(xiǎn)不斷升高（如安全性、保密性等）；對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)還是非常昂貴。61IT在絕大多數(shù)企業(yè)中成為被理解的最少和利用的最差的關(guān)鍵資62五項(xiàng)重要的IT決策IT原則：闡述IT的組織業(yè)務(wù)作用；IT架構(gòu)：定義集成和標(biāo)準(zhǔn)化的要求；IT基礎(chǔ)設(shè)施：決定共享和可提供的服務(wù)；商業(yè)應(yīng)用需求：確定購(gòu)買或內(nèi)部IT開(kāi)發(fā)應(yīng)用的商業(yè)需求；IT投資和優(yōu)先權(quán)：選擇資助哪一個(gè)立項(xiàng)以及投入多少資金。62五項(xiàng)重要的IT決策IT原則：闡述IT的組織業(yè)務(wù)作用；63

關(guān)鍵的IT治理決策63關(guān)鍵的IT治理決策64IT原則驅(qū)動(dòng)著整體架構(gòu)的形成，而整體架構(gòu)又決定了基礎(chǔ)設(shè)施。這種基礎(chǔ)設(shè)施所確定的能力又決定著基于業(yè)務(wù)需求（通常由業(yè)務(wù)流程的管理者確定）的應(yīng)用的構(gòu)建。最后，IT投資（IT投資與優(yōu)先級(jí)流程的簡(jiǎn)稱）必須為IT原則、整體架構(gòu)、基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用需求所驅(qū)動(dòng)。

IT治理需要為每一個(gè)決策定義由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)輸入，以及由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)做出決策。

64IT原則驅(qū)動(dòng)著整體架構(gòu)的形成，而整體架構(gòu)又決定了基礎(chǔ)設(shè)施65決策1：IT原則

IT原則是對(duì)于IT在該企業(yè)如何運(yùn)用的相關(guān)的一系列最高陳述。一旦它可以清晰地表達(dá)出來(lái)，IT原則就變成了企業(yè)管理詞典中的一部分，就可以被討論、辯論、支持、推翻以及發(fā)展進(jìn)化。有效的IT原則的特點(diǎn)就是從業(yè)務(wù)原則到IT原則有一條清晰的蹤跡。

65決策1：IT原則IT原則是對(duì)于IT在該企業(yè)如何運(yùn)用的相66詳細(xì)的IT原則至少要闡明三個(gè)對(duì)IT的預(yù)期：企業(yè)期望的運(yùn)行模式是什么？IT如何支持期望的運(yùn)行模式？如何資助IT？66詳細(xì)的IT原則至少要闡明三個(gè)對(duì)IT的預(yù)期：67大都會(huì)集團(tuán)的IT原則實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。確保信息的完整性。建立通用的客戶視圖。促進(jìn)一致的架構(gòu)。利用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。在購(gòu)買之前先考慮重用，在自建之前先考慮購(gòu)買。把IT當(dāng)作一項(xiàng)投資來(lái)管理。67大都會(huì)集團(tuán)的IT原則實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。68決策2：IT架構(gòu)IT架構(gòu)是從一系列政策、關(guān)系以及技術(shù)選擇中所獲取的數(shù)據(jù)、應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施的組織邏輯,以達(dá)到期望的商業(yè)、技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化和一體化。數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化、流程的一體化企業(yè)需要一個(gè)對(duì)于數(shù)據(jù)、應(yīng)用程序以及基礎(chǔ)設(shè)施的組織邏輯，因?yàn)橐惑w化和標(biāo)準(zhǔn)化決定著IT的能力。流程一體化使得不同的商業(yè)單元能夠以一個(gè)單一的面貌來(lái)面對(duì)客戶，或者可以無(wú)縫隙的從一個(gè)功能（例如，銷售）轉(zhuǎn)移到另一個(gè)功能（例如，服務(wù)）。從技術(shù)角度來(lái)看，流程一體化的關(guān)鍵就是數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化——為每一個(gè)數(shù)據(jù)元素提供惟一的定義和特征集。由于有了標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，企業(yè)的所有者就可以有效地進(jìn)行流程的一體化。68決策2：IT架構(gòu)IT架構(gòu)是從一系列政策、關(guān)系以及技術(shù)選擇69

大都會(huì)的企業(yè)架構(gòu)6970決策3：IT基礎(chǔ)設(shè)施IT基礎(chǔ)設(shè)施是所有業(yè)務(wù)規(guī)劃的有效IT能力（技術(shù)和人力）的基礎(chǔ)，是共享的、可靠的服務(wù)，可用于多個(gè)應(yīng)用。在典型的企業(yè)里，基礎(chǔ)設(shè)施占IT總投資的55%70決策3：IT基礎(chǔ)設(shè)施IT基礎(chǔ)設(shè)施是所有業(yè)務(wù)規(guī)劃的有效I71作為提供共享、可靠服務(wù)的集中式協(xié)同IT基礎(chǔ)設(shè)施71作為提供共享、可靠服務(wù)的集中式協(xié)同IT基礎(chǔ)設(shè)施72決策4：業(yè)務(wù)應(yīng)用需求盡管五種IT決策都涉及到IT的商業(yè)價(jià)值，但只有特定的商業(yè)需求決策直接帶來(lái)價(jià)值加強(qiáng)企業(yè)的核心流程捕捉新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)72決策4：業(yè)務(wù)應(yīng)用需求盡管五種IT決策都涉及到IT的商業(yè)價(jià)73決策5：IT投資和優(yōu)先順序IT投資決策需要處理三個(gè)令人頭痛的問(wèn)題：（a）花多少錢？（b）把錢花在什么上面？（c）如何協(xié)調(diào)不同投資者的需求。73決策5：IT投資和優(yōu)先順序IT投資決策需要處理三個(gè)令人頭74如何分配IT投資：IT投資組合戰(zhàn)略層的（為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)），信息層的（為了提供信息），事務(wù)層的（為了處理事務(wù)降低成本），基礎(chǔ)設(shè)施層的（為了提供共享服務(wù)和整合）74如何分配IT投資：IT投資組合戰(zhàn)略層的（為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)75治理原型業(yè)務(wù)君主制（Businessmonarchy）――最高管理者；IT君主制(ITmonarchy)――IT專家；封建制度(Feudal)――每個(gè)業(yè)務(wù)部門獨(dú)立決策；聯(lián)邦制（Federal）――公司的決策層和業(yè)務(wù)部門聯(lián)合決策，有或者沒(méi)有IT部門的參與；IT雙寡頭制度（ITduopoly）――IT團(tuán)隊(duì)和其他的某一個(gè)團(tuán)隊(duì)（例如，最高決策層或者業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)等）；無(wú)政府狀態(tài)（Anarchy）――決策由孤立的個(gè)體或者小團(tuán)體做出。75治理原型業(yè)務(wù)君主制（Businessmonarchy）767677業(yè)務(wù)君主制（BUSINESSMONARCHY）在業(yè)務(wù)君主制中，高級(jí)業(yè)務(wù)部門執(zhí)行官負(fù)責(zé)制定可以影響整個(gè)企業(yè)的IT決策通常的，業(yè)務(wù)君主制依賴于眾多來(lái)源的輸入進(jìn)行關(guān)鍵的決策。舉例來(lái)說(shuō)如，在像道富這樣的企業(yè)中進(jìn)行IT投資決策需要接受以下輸入：（a）CIO的直接報(bào)告；（b）來(lái)自業(yè)務(wù)部門來(lái)的IT領(lǐng)導(dǎo)者；（c）企業(yè)級(jí)的IT預(yù)算管理流程；（d）服務(wù)級(jí)的水平協(xié)議和相關(guān)費(fèi)用分?jǐn)?；（e）一個(gè)顯示所有IT資源及其配置結(jié)果的活動(dòng)追蹤系統(tǒng)。77業(yè)務(wù)君主制（BUSINESSMONARCHY）在業(yè)務(wù)78封建制度(Feudal)對(duì)于IT治理而言，這種封建制(Feudal)實(shí)體的典型例子就是業(yè)務(wù)單位、區(qū)域或功能78封建制度(Feudal)對(duì)于IT治理而言，這種封建制(79聯(lián)邦制（Federal）聯(lián)邦制模式定義為一個(gè)可以使組織核心和業(yè)務(wù)部門共同制定決策的方式。在聯(lián)邦制模型中，一個(gè)業(yè)務(wù)單位的代表可以是該機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者，也可以是業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人，或者兩種身份兼而有之。業(yè)務(wù)單位的和/或公司的IT領(lǐng)導(dǎo)也可以作為額外的參與者加入到聯(lián)邦制的治理中。79聯(lián)邦制（Federal）聯(lián)邦制模式定義為一個(gè)可以使組織核80IT雙寡頭制（ITDuopoly）IT雙寡頭制是一種兩方參與的治理安排，這種模式產(chǎn)生的決策表現(xiàn)為由IT主管人員們和企業(yè)內(nèi)其他團(tuán)體之間達(dá)成的一種雙邊協(xié)議80IT雙寡頭制（ITDuopoly）IT雙寡頭制是81

自行車輪型和T型IT雙寡頭制8182自行車輪式描述了一個(gè)涉及中樞IT小組和業(yè)務(wù)單位的雙寡頭模式。IT小組位于核心而業(yè)務(wù)單位則居于邊緣。而車條則是IT小組與各個(gè)業(yè)務(wù)單位間的一系列雙邊關(guān)系。沿著車條，每個(gè)業(yè)務(wù)單位有著自己獨(dú)立的關(guān)注點(diǎn)，但是共同的核心支持著整個(gè)企業(yè)。涉及核心IT小組和高層管理者團(tuán)隊(duì)（CxO們和業(yè)務(wù)單位的首腦們）的雙寡頭制通常由兩個(gè)有所重疊的委員會(huì)加以貫徹執(zhí)行。主管委員會(huì)（“T”上那一橫）主要由業(yè)務(wù)經(jīng)理組成。而“T”字上豎的那一部分是IT委員會(huì)，主要由技術(shù)經(jīng)理組成。一小部分人員同時(shí)參加兩個(gè)委員會(huì)，以協(xié)調(diào)兩者關(guān)系并確保兩者有所交疊。82自行車輪式描述了一個(gè)涉及中樞IT小組和業(yè)務(wù)單位的雙寡頭模83無(wú)政府狀態(tài)（Anarchy）在無(wú)政府狀態(tài)下，每個(gè)個(gè)體或者小型組織僅僅基于自己的需求制定決策。83無(wú)政府狀態(tài)（Anarchy）在無(wú)政府狀態(tài)下，每個(gè)個(gè)體或848485有效的治理的三種不同類型的機(jī)制決策制定結(jié)構(gòu)：負(fù)責(zé)制定IT決策的組織單元和角色，比如委員會(huì)、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)/IT關(guān)系經(jīng)理等。決策制定結(jié)構(gòu)闡明誰(shuí)對(duì)決策負(fù)責(zé)；85有效的治理的三種不同類型的機(jī)制決策制定結(jié)構(gòu)：負(fù)責(zé)制定I86聯(lián)合流程(alignmentprocess)：用于保證日常行為和IT政策相一致，并提供返回到?jīng)Q策的輸入信息的正式流程。包括IT投資建議和評(píng)估流程、架構(gòu)例外流程、服務(wù)水平協(xié)議、費(fèi)用分?jǐn)偤椭笜?biāo)。聯(lián)合流程保證向決策制定者提供有效的輸入并有效的執(zhí)行決策；86聯(lián)合流程(alignmentprocess)：用于保證87溝通方法：傳播IT治理原則、政策和IT決策制定流程結(jié)果的公告、提倡、渠道和培訓(xùn)努力等。溝通工具負(fù)責(zé)傳播治理流程，并讓每個(gè)需要了解的人員明確自己的職責(zé)。87溝通方法：傳播IT治理原則、政策和IT決策制定流程結(jié)果的888889

信息系統(tǒng)項(xiàng)目的人力資源管理89信息系統(tǒng)項(xiàng)目的人力資源管理90信息系統(tǒng)項(xiàng)目成員的職業(yè)生涯規(guī)劃CIO的概念、職責(zé)和優(yōu)先任務(wù)CIO的領(lǐng)導(dǎo)能力IT團(tuán)隊(duì)的知識(shí)和能力體系項(xiàng)目成員的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)90信息系統(tǒng)項(xiàng)目成員的職業(yè)生涯規(guī)劃91

信息系統(tǒng)項(xiàng)目成員的職業(yè)生涯規(guī)劃信息系統(tǒng)項(xiàng)目成員的角色能夠宏觀規(guī)劃信息系統(tǒng)整體架構(gòu)的IT規(guī)劃專家，通常是首席信息官（CIO，ChiefInformationOfficer）和首席技術(shù)官（CTO，ChiefTechnologyOfficer）；具備項(xiàng)目開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理人員；精通信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的某個(gè)領(lǐng)域環(huán)節(jié)知識(shí)，比如需求分析和系統(tǒng)設(shè)計(jì)的分析專家；技術(shù)人員，主要是熟練掌握一種技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，或某種軟件開(kāi)發(fā)工具等；91信息系統(tǒng)項(xiàng)目成員的職業(yè)生涯規(guī)劃信息系統(tǒng)項(xiàng)目成92

信息系統(tǒng)項(xiàng)目成員的職業(yè)生涯規(guī)劃信息系統(tǒng)項(xiàng)目成員典型的職業(yè)生涯階段第一階段：項(xiàng)目成員剛進(jìn)入信息系統(tǒng)建設(shè)領(lǐng)域，此時(shí)基本處于積累儲(chǔ)備的階段。第二階段：技術(shù)上逐漸成熟后，開(kāi)始從外界、整體的角度審視信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，包括深入了解軟件工程和系統(tǒng)工程思想。第三階段：逐步發(fā)展為售前工程師，可以為用戶量身定做一整套系統(tǒng)的架構(gòu)和實(shí)現(xiàn)技術(shù)方案。第四階段：項(xiàng)目經(jīng)理、行業(yè)專家、技術(shù)專家第五階段：IT主管第六階段：CIO、CTO92信息系統(tǒng)項(xiàng)目成員的職業(yè)生涯規(guī)劃信息系統(tǒng)項(xiàng)目成員93CIO的概念及職責(zé)CIO是ChiefInformationOfficer的縮寫，直譯為首席信息官。從組織性質(zhì)上，CIO可以大體分為政府CIO和企業(yè)CIO。CIO起源于20世紀(jì)80年代初的美國(guó)?！敖Y(jié)構(gòu)真空”

CIO既要負(fù)責(zé)組織的IT需求，又要負(fù)責(zé)組織的IT供給93CIO的概念及職責(zé)CIO是ChiefInformati94CIO的概念及職責(zé)CIO的主要職責(zé)包括以下十個(gè)方面：參與制定組織發(fā)展戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)組織信息戰(zhàn)略的制定；確立信息處理和利用及其所需設(shè)備方面的政策、標(biāo)準(zhǔn)和程序，制定組織信息制度和信息政策；培育良好的信息文化；提升組織和員工的信息素質(zhì)、信息能力；為高層管理者提供決策所需的信息支持和信息能力支持；進(jìn)行信息化項(xiàng)目規(guī)劃，領(lǐng)導(dǎo)重要信息化項(xiàng)目的實(shí)施；監(jiān)控所有信息化項(xiàng)目的實(shí)施，監(jiān)控現(xiàn)有信息系統(tǒng)的運(yùn)行；領(lǐng)導(dǎo)組織內(nèi)所有信息部門為操作部門和業(yè)務(wù)功能提供咨詢或服務(wù)；與業(yè)務(wù)部門一道，考慮如何使信息和知識(shí)為產(chǎn)品或服務(wù)增值；將自己的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)知識(shí)貢獻(xiàn)給行業(yè)協(xié)會(huì)和社會(huì)。94CIO的概念及職責(zé)CIO的主要職責(zé)包括以下十個(gè)方面：95新型CIO的十個(gè)優(yōu)先任務(wù)1.領(lǐng)導(dǎo)，而不僅僅是管理。一，領(lǐng)導(dǎo)你的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)制定預(yù)期，認(rèn)知什么是對(duì)企業(yè)有價(jià)值的。二，領(lǐng)導(dǎo)你的IS團(tuán)隊(duì)提供具有成本效益的服務(wù)。2.了解你的環(huán)境基礎(chǔ)3.為IT如何構(gòu)建企業(yè)的成功創(chuàng)造愿景4.構(gòu)建和傳遞企業(yè)對(duì)IT的預(yù)期5.創(chuàng)建清晰和適當(dāng)?shù)腎T治理95新型CIO的十個(gè)優(yōu)先任務(wù)1.領(lǐng)導(dǎo)，而不僅僅是管理。一，96新型CIO的十個(gè)優(yōu)先任務(wù)6.將業(yè)務(wù)與IT相結(jié)合7.創(chuàng)建新型的IT組織:更敏捷、更專注8.發(fā)展和培育高績(jī)效的IT團(tuán)隊(duì)9.管理新型的企業(yè)和IT風(fēng)險(xiǎn)10.用與業(yè)務(wù)相關(guān)的語(yǔ)言對(duì)IS的績(jī)效進(jìn)行溝通96新型CIO的十個(gè)優(yōu)先任務(wù)6.將業(yè)務(wù)與IT相結(jié)合97CIO的角色與信息系統(tǒng)項(xiàng)目CIO既要負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)信息系統(tǒng)項(xiàng)目的發(fā)起、可行性分析、決策制定、信息系統(tǒng)項(xiàng)目的規(guī)劃和組織監(jiān)督。又要負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)的穩(wěn)定可靠經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，CIO是信息系統(tǒng)正?？煽窟\(yùn)行的管理者和保障者。

97CIO的角色與信息系統(tǒng)項(xiàng)目CIO既要負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)信息系統(tǒng)項(xiàng)目98CIO的角色與信息系統(tǒng)項(xiàng)目CIO是組織信息化的鼓動(dòng)者CIO是組織信息化戰(zhàn)略的制定者CIO是重大信息化項(xiàng)目實(shí)施的發(fā)起者、決策參與者CIO是重大信息化項(xiàng)目實(shí)施的組織者

CIO是信息系統(tǒng)正?？煽窟\(yùn)行的保障者

98CIO的角色與信息系統(tǒng)項(xiàng)目CIO是組織信息化的鼓動(dòng)者99CIO的領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力建立在信譽(yù)之上知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和資歷都能帶來(lái)信譽(yù)。帶給你企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注得到的結(jié)果。太多的IT經(jīng)理們忽視了這個(gè)問(wèn)題。成功的唯一方法與那些你的執(zhí)行伙伴們緊密相關(guān)。即使你在預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成了項(xiàng)目，如果你不能幫助你的執(zhí)行伙伴達(dá)到他們的業(yè)務(wù)目標(biāo)，你的信譽(yù)也將受到損害。99CIO的領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力建立在信譽(yù)之上100領(lǐng)導(dǎo)與管理是不同的

首先，你必須認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)不是管理領(lǐng)導(dǎo)力就是關(guān)于改變和影響其他人去改變的能力。它關(guān)注于不同的做事方法管理是關(guān)于執(zhí)行和控制的管理就是不斷地問(wèn)“今天你做了什么？”，但是“領(lǐng)導(dǎo)力，就是通過(guò)關(guān)注于結(jié)果和方向帶領(lǐng)人們?cè)诼眯兄邢蚯?。他?huì)說(shuō)，‘跟我來(lái)吧。’”

100領(lǐng)導(dǎo)與管理是不同的首先，你必須認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)不是管理101羅納德·海菲茨:領(lǐng)導(dǎo)者就是那些在任何一群人里能夠培育出適應(yīng)性改變（adaptivechange）的人。(《沒(méi)有簡(jiǎn)單答案的領(lǐng)導(dǎo)力》（LeadershipWithoutEasyAnswers）)。適應(yīng)性改變就是那種需要人們改變自己的習(xí)慣和舒適的行為方式，甚至是他們思考和感覺(jué)的方式。人們常常會(huì)抵制，而且這種抵制會(huì)采取許多的方式。管理也是關(guān)于改變的，但管理是那種海菲茲Heifetz稱作的技術(shù)上的改變，它不像適應(yīng)性改變那樣需要做出如此根本性的轉(zhuǎn)變。人們可以利用他們現(xiàn)有的知識(shí)和技能來(lái)進(jìn)行技術(shù)上的改變，因?yàn)樗蟾倪M(jìn)、更好更快地做某事，而不是去做新的、不同的事。人們同樣也會(huì)反抗技術(shù)上的改變，但是一般不會(huì)是那種適應(yīng)性改變所引起的強(qiáng)力抵制。101羅納德·海菲茨:領(lǐng)導(dǎo)者就是那些在任何一群人里能夠培育出102領(lǐng)導(dǎo)力的要素

愿景首先，有效的CIO要有一幅愿景，一套關(guān)于IT如何把他們的企業(yè)帶入更高層次的清楚的、引人注目的觀點(diǎn)IT愿景必須與整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)和愿景相一致。為了使執(zhí)行伙伴能夠跟進(jìn)這些愿景，CIO們必須采取諸如推動(dòng)、哄騙、爭(zhēng)論、威脅、承諾和懇求等各種各樣適當(dāng)?shù)姆椒?。如果愿景不能與同事們產(chǎn)生共鳴。不能幫助他們達(dá)到自己的目標(biāo)、解決他們的問(wèn)題，那它就是不合適的，人們也不會(huì)接受它。愿景雖然遠(yuǎn)不是有效的領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的唯一特征，但是它可能是最與眾不同的一個(gè)特性。沒(méi)有它，就沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力。102領(lǐng)導(dǎo)力的要素愿景103領(lǐng)導(dǎo)力的要素溝通光有愿景是不夠的。CIO們必須將他們的愿景與同事們進(jìn)行溝通，他們對(duì)愿景的接受是愿景得到認(rèn)可和執(zhí)行的必要條件。需要忽悠，通過(guò)表達(dá)自己的愿景吸引他人的眼球，并使他們興奮。高水平的溝通者能夠用聽(tīng)眾的語(yǔ)言和方式來(lái)表達(dá)自己?！熬臀襾?lái)說(shuō)意味著什么”

高效的溝通還包括所有有效傳遞信息的方式和方法。它需要從解釋和指導(dǎo)到推動(dòng)、督促、教育和激勵(lì)的一系列過(guò)程。CIO在組織中的位置越高，他花在與同事溝通自己的愿景上的時(shí)間就越多103領(lǐng)導(dǎo)力的要素溝通104領(lǐng)導(dǎo)力的要素建立關(guān)系溝通是建立關(guān)系的重要前提，而構(gòu)建關(guān)系對(duì)于CIO的領(lǐng)導(dǎo)力是至關(guān)重要的需要花費(fèi)更多的時(shí)間去與執(zhí)行伙伴們建立和保持關(guān)系。大約是10%的精力在技術(shù)上，90%的精力放在關(guān)系上。這種構(gòu)建關(guān)系相關(guān)方法所需的技能是可以學(xué)會(huì)的，而且掌握它們的回報(bào)是無(wú)限的。不斷有證據(jù)證明它們與績(jī)效是直接和緊密相關(guān)的。優(yōu)秀的CIO們需要知道什么時(shí)候應(yīng)該堅(jiān)持立場(chǎng)，而什么時(shí)候應(yīng)該講究政治?！敖⒄钨Y本”。你需要和各種各樣的IT利益相關(guān)者構(gòu)建關(guān)系104領(lǐng)導(dǎo)力的要素建立關(guān)系105情商的因素在區(qū)分真正有能力的領(lǐng)導(dǎo)者與那些無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo)者中占到了90%戈?duì)柭x了情商的四個(gè)基本維度：自我意識(shí)：識(shí)別我們自身感受的能力。我們中的許多人都太少注重自己內(nèi)心的感受了。自我管理：管理自我感受和情感生活的能力。所有人都有高潮和低谷，但情緒上成熟的人就能識(shí)別出這種感覺(jué)并避免被他們所影響和控制。社會(huì)意識(shí)：識(shí)別其他人感受的能力。這里最關(guān)鍵的技巧就是移情，也就是通過(guò)其他人的眼睛看世界和站在他人的角度感受他人情感的能力。就像有些人描述的那樣，同情就是為了其他人感受，而移情就是和其他人一起感受。事實(shí)上，移情是人際關(guān)系的基礎(chǔ)。社會(huì)技能：對(duì)別人情感的反應(yīng)行動(dòng)和有效調(diào)節(jié)的能力。105情商的因素在區(qū)分真正有能力的領(lǐng)導(dǎo)者與那些無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo)者中106情商是通過(guò)影響力實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)沒(méi)有移情，就沒(méi)有關(guān)系。沒(méi)有關(guān)系，就沒(méi)有作為領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)服和傳達(dá)你的愿景的能力。106情商是通過(guò)影響力實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)107通過(guò)影響力實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)CIO大多數(shù)時(shí)間要在遠(yuǎn)離他們的正式權(quán)利的基礎(chǔ)上開(kāi)展工作。對(duì)于他們的執(zhí)行層同事，CIO通常沒(méi)有正式的組織權(quán)利。他們必須依賴說(shuō)服和關(guān)系來(lái)影響他人。領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)于適應(yīng)性改變的，需要人們經(jīng)歷習(xí)慣、思維甚至是情感的某些重大變化。適應(yīng)性改變常常是痛苦的而且經(jīng)常帶來(lái)一定程度的不確定性和可察覺(jué)到的風(fēng)險(xiǎn)。人們常常憤怒地抵抗適應(yīng)性改變。他們抵抗的不僅僅是變化本身，而是領(lǐng)導(dǎo)者或者是變化的傳遞者。領(lǐng)導(dǎo)者可能被排斥、輕視甚至擠出團(tuán)隊(duì)107通過(guò)影響力實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)CIO大多數(shù)時(shí)間要在遠(yuǎn)離他們的正式權(quán)108了解你和你的同事們不同的個(gè)性類型我們應(yīng)該盡量用他人最舒適的語(yǔ)言進(jìn)行溝通、用與他人最切合的方式處理世界上的問(wèn)題。這種態(tài)度對(duì)于與你的業(yè)務(wù)伙伴一起合作是非常重要的，你必須了解他們是如何親自完成工作，如何互相影響和工作的。你首先必須了解自己的偏好（使他們不能控制你）然后知道那些你需要交流來(lái)適當(dāng)?shù)剡m應(yīng)和影響的人們的偏好。一旦你知道了自己的偏好后，你就應(yīng)該考慮你執(zhí)行伙伴的不同行為和交互方式。如果你更好地了解他們的個(gè)性類型，就可以計(jì)劃你對(duì)他們的影響，并使影響最大化。108了解你和你的同事們不同的個(gè)性類型我們應(yīng)該盡量用他人最舒109依據(jù)情況，實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格命令式：“跟著我，因?yàn)槲疫@么說(shuō)！”引領(lǐng)式：“跟著我，我做什么你們就做什么?！痹妇笆剑骸案遥?yàn)槲铱吹搅宋磥?lái)！”姻親式：“跟著我，因?yàn)槲覀兇蠹以谝黄稹！敝笇?dǎo)式：“試著這樣做?！泵裰魇剑骸澳阍趺凑J(rèn)為呢？”

109依據(jù)情況，實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格命令式：“跟著我，因?yàn)槲疫@110IT人員的要求所需要的IT人才有三個(gè)特征：必要的知識(shí)，技能和品質(zhì)知識(shí)就是你所知道的技能就是向著特定的目標(biāo)去完成某件事情，運(yùn)用知識(shí)的能力品質(zhì)（也有人稱之為態(tài)度或資質(zhì)）就稍微復(fù)雜一點(diǎn)。有一些是天生的，有一些則是后天培養(yǎng)出來(lái)的。當(dāng)運(yùn)用于某個(gè)特定類型的工作中時(shí)，它可能包括類似于協(xié)調(diào)性、耐心、敏銳性、或者判斷力的特質(zhì)。110IT人員的要求所需要的IT人才有三個(gè)特征：111IT人員的知識(shí)體系信息技術(shù)管理科學(xué)系統(tǒng)理論111IT人員的知識(shí)體系信息技術(shù)112IT人員的能力體系技術(shù)能力業(yè)務(wù)能力行為能力112IT人員的能力體系技術(shù)能力113分析IS工作所需的能力

Gartner的25種基本能力模型Gartner執(zhí)行項(xiàng)目（GartnerEXP）作出了一個(gè)IS25種基本能力的列表，其中包括6種技術(shù)能力，9種業(yè)務(wù)能力和10種行為能力。你可以用這張列表來(lái)為自己的IT團(tuán)隊(duì)中的工作進(jìn)行能力分析。113分析IS工作所需的能力Gartner的25種基本能力114114115項(xiàng)目成員的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)

數(shù)量是指團(tuán)隊(duì)所包含成員的數(shù)量；成員的學(xué)歷、知識(shí)儲(chǔ)備、專業(yè)職稱、技能等影響項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果的素質(zhì)，可以歸結(jié)為人員的質(zhì)量；最后，不同質(zhì)量的人員在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中分別所占的數(shù)量比例，就是人員結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)人員數(shù)量由以下因素影響確定，包括：信息系統(tǒng)建設(shè)的任務(wù)、所規(guī)劃的項(xiàng)目計(jì)劃、工作包對(duì)應(yīng)于人員的劃分、其他資源的分配等。一般而言，隨著項(xiàng)目進(jìn)展所處階段的不同，團(tuán)隊(duì)人員的數(shù)量并不是固定不變的盲目地向進(jìn)度落后的項(xiàng)目（特別是軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目）中增加人手，可能會(huì)使進(jìn)度更加落后另外，讓團(tuán)隊(duì)成員加班的策略，也不宜經(jīng)常使用。

115項(xiàng)目成員的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)數(shù)量是指團(tuán)隊(duì)所包含成員的數(shù)116項(xiàng)目成員的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)質(zhì)量與結(jié)構(gòu)往往是密不可分的，不同質(zhì)量的人員構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)的人力資源結(jié)構(gòu)，共同作用決定了整個(gè)團(tuán)隊(duì)人力資源的質(zhì)量。團(tuán)隊(duì)中全部都是專業(yè)素養(yǎng)等質(zhì)量都很高的天才級(jí)成員Vs.團(tuán)隊(duì)中有適當(dāng)比例的天才、通才和庸才團(tuán)隊(duì)的高質(zhì)量并不一定需要團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的高質(zhì)量，而是指團(tuán)隊(duì)中人員數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)于項(xiàng)目任務(wù)的合理搭配116項(xiàng)目成員的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)質(zhì)量與結(jié)構(gòu)117IT團(tuán)隊(duì)的效率有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)滿足被領(lǐng)導(dǎo)者的需求團(tuán)隊(duì)效率——例如你的IS領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的效率——取決于你滿足三種團(tuán)隊(duì)需要的能力：任務(wù)需求、團(tuán)隊(duì)需求和個(gè)人需求。117IT團(tuán)隊(duì)的效率有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)滿足被領(lǐng)導(dǎo)者的需求118任務(wù)需求在影響團(tuán)隊(duì)效率的眾多因素中，目標(biāo)（具有挑戰(zhàn)性但合理得目標(biāo)和目的）的明確性是最重要的。海氏的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)的明確性是團(tuán)隊(duì)實(shí)際工作表現(xiàn)值與期望值之間最顯著的差別。除了需要明確的方向，團(tuán)隊(duì)還有其他的任務(wù)需求。其中一個(gè)是合理的流程——例如回溯和制定目標(biāo)優(yōu)先級(jí)，制定時(shí)間表并在需要的時(shí)候重做計(jì)劃。另一個(gè)需要是標(biāo)明進(jìn)度的依據(jù)：已達(dá)到的里程碑、已取得的成績(jī)和已完成的任務(wù)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須確保這些任務(wù)所驅(qū)動(dòng)的需要都被滿足118任務(wù)需求119團(tuán)隊(duì)需求團(tuán)隊(duì)需求有規(guī)模、結(jié)構(gòu)和凝聚力。每一個(gè)新成員都會(huì)為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)新的能力，這是毋庸置疑的，但是且要付出流程損耗的代價(jià)：當(dāng)越來(lái)越多的人嘗試著要一起工作的時(shí)候，就會(huì)發(fā)生許多問(wèn)題：保持團(tuán)隊(duì)盡可能的小。一個(gè)團(tuán)隊(duì)還需要它的成員都有明確的角色定義。這些角色可以是自發(fā)顯現(xiàn)出來(lái)或者由領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)指定。如果角色不清晰，那么團(tuán)隊(duì)成員將可能會(huì)在重復(fù)工作和權(quán)利斗爭(zhēng)上浪費(fèi)時(shí)間。團(tuán)隊(duì)是合適的經(jīng)驗(yàn)、技能、才干和個(gè)性的混合體。共性能減少不合但是卻要以失去創(chuàng)造力和新思維為代價(jià)。必須找到所有這些要素的恰當(dāng)?shù)慕M合，在相似的和不同的成員之間找到一個(gè)平衡。需要團(tuán)隊(duì)成員之間以及團(tuán)隊(duì)成員與項(xiàng)目經(jīng)理之間暢通有效的溝通。119團(tuán)隊(duì)需求120個(gè)人需求我們每個(gè)人都需要這種感覺(jué)：我們被視為獨(dú)立個(gè)體，我們能有所貢獻(xiàn)，并且我們的貢獻(xiàn)是被認(rèn)知的。領(lǐng)導(dǎo)者們必須負(fù)起責(zé)任，確保這些需求被顧及到了——不僅僅是在領(lǐng)導(dǎo)者自己與團(tuán)隊(duì)成員的交流中，也在選出的團(tuán)隊(duì)成員的情商中體現(xiàn)。正因?yàn)閭€(gè)人需要有所貢獻(xiàn)并要融入團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員的選擇應(yīng)該是在empathy——他們與他人交流的能力——的基準(zhǔn)之上，這和技術(shù)技能的標(biāo)準(zhǔn)同樣重要。Empathetic成員能幫助他們的同僚感覺(jué)到被聽(tīng)到，并被理解到，而這將會(huì)激發(fā)每一位成員的貢獻(xiàn)感、歸屬感和認(rèn)知感。120個(gè)人需求121

信息系統(tǒng)項(xiàng)目的溝通管理121信息系統(tǒng)項(xiàng)目的溝通管理122信息系統(tǒng)項(xiàng)目溝通的內(nèi)容、方式與利益相關(guān)者（干系人）的溝通方法用用戶的語(yǔ)言與用戶溝通

122信息系統(tǒng)項(xiàng)目溝通的內(nèi)容、方式123信息系統(tǒng)項(xiàng)目溝通的內(nèi)容項(xiàng)目日常進(jìn)展信息項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告項(xiàng)目管理計(jì)劃變更責(zé)任、權(quán)利、利益溝通項(xiàng)目文檔123信息系統(tǒng)項(xiàng)目溝通的內(nèi)容項(xiàng)目日常進(jìn)展信息124信息系統(tǒng)項(xiàng)目溝通的方式項(xiàng)目會(huì)議：包括面對(duì)面會(huì)議（這是一種成本較高的溝通形式）、電話、可視電話、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議（需要配備相應(yīng)的軟硬件條件）等會(huì)議形式。E-mail、傳真等書面溝通形式，是比較經(jīng)濟(jì)的溝通方式。網(wǎng)絡(luò)發(fā)布、共享電子數(shù)據(jù)庫(kù)、虛擬辦公等基于軟件支持平臺(tái)的溝通形式。這也是比較經(jīng)濟(jì)的溝通方式。124信息系統(tǒng)項(xiàng)目溝通的方式項(xiàng)目會(huì)議：包括面對(duì)面會(huì)議（這是一125與關(guān)鍵決策制定者和利益相關(guān)者共事了解誰(shuí)是你的利益相關(guān)者細(xì)分你的利益相關(guān)者管理利益相關(guān)者的態(tài)度選擇正確的管理方法了解如何去影響不同類型的人與CEO和CFO打交道125與關(guān)鍵決策制定者和利益相關(guān)者共事了解誰(shuí)是你的利益相關(guān)者126與關(guān)鍵決策制定者和利益相關(guān)者共事管理數(shù)量、種類（/多樣性diversity）不斷增多的IS利益相關(guān)者對(duì)于CIO和IT項(xiàng)目經(jīng)理們而言是一項(xiàng)復(fù)雜的、非常需要領(lǐng)導(dǎo)技能的挑戰(zhàn)。利益相關(guān)者的動(dòng)機(jī)和期望的結(jié)果也是各不相同的，可能導(dǎo)致決策上的扯皮和政治上的僵局。IS利益相關(guān)者是指任何能夠影響IS決策和運(yùn)作或被IS決策和運(yùn)作影響的團(tuán)體或個(gè)人。如今，這些利益相關(guān)者包括：公司和業(yè)務(wù)部門、董事會(huì)、業(yè)務(wù)合作伙伴、IS雇員、服務(wù)供應(yīng)商、外部客戶和外部代理商。126與關(guān)鍵決策制定者和利益相關(guān)者共事管理數(shù)量、種類（/多樣127與關(guān)鍵決策制定者和利益相關(guān)者共事發(fā)現(xiàn)哪些利益相關(guān)者掌握職位權(quán)力（在組織結(jié)構(gòu)中）、財(cái)務(wù)權(quán)力或關(guān)系權(quán)力（影響他人的決策）還是比較簡(jiǎn)單的。但是那些不那么引人注目、卻有緊急或正當(dāng)需求的利益相關(guān)者，通常也需要給予更多關(guān)注。利益相關(guān)者管理就是要在解決如何在同時(shí)面對(duì)支持者與反對(duì)者的情況下，實(shí)現(xiàn)一個(gè)滿意的結(jié)果。你必須認(rèn)知所有的利益相關(guān)者，決定誰(shuí)更需要給予密切關(guān)注，進(jìn)而對(duì)癥下藥分別對(duì)每一個(gè)利益相關(guān)者采用最適當(dāng)?shù)氖侄巍?27與關(guān)鍵決策制定者和利益相關(guān)者共事發(fā)現(xiàn)哪些利益相關(guān)者掌握128了解誰(shuí)是你的利益相關(guān)者IS利益相關(guān)者的數(shù)量和種類都在不斷增多。最開(kāi)始，他們來(lái)自核心業(yè)務(wù)。在過(guò)去的簡(jiǎn)單世界里，IS利益相關(guān)者直接地參與企業(yè)活動(dòng)——主要是雇員，但也有一些供應(yīng)商和分銷商。當(dāng)企業(yè)通過(guò)聯(lián)盟、合資、合作伙伴、關(guān)注成員價(jià)值鏈等方式拓寬企業(yè)邊界之后，IS利益相關(guān)者的數(shù)量也隨之增多。這些利益相關(guān)者現(xiàn)在包括了經(jīng)銷商、外包商、客戶、供應(yīng)商、管理者、利益群體、甚至包括了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（businessecosystem）中，我們可以隨處發(fā)現(xiàn)IS利益相關(guān)者128了解誰(shuí)是你的利益相關(guān)者IS利益相關(guān)者的數(shù)量和種類都在129業(yè)務(wù)伙伴IS利益相關(guān)者和商業(yè)生態(tài)供應(yīng)商的供應(yīng)商有著相同產(chǎn)品和服務(wù)屬性、流程以及組織安排的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手IS有著廣泛的、各種各樣的利益相關(guān)者，他們可能來(lái)源于整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的各個(gè)部分直接供應(yīng)商核心貢獻(xiàn)者分銷渠道政府機(jī)構(gòu)以及其他立法組織、投資者和所有者、貿(mào)易協(xié)會(huì)、標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)體、聯(lián)盟客戶的客戶合資企業(yè)核心業(yè)務(wù)擴(kuò)展企業(yè)較大的商業(yè)生態(tài)來(lái)源：J.F.摩爾，競(jìng)爭(zhēng)的消亡：商業(yè)生態(tài)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略129業(yè)務(wù)伙伴IS利益相關(guān)者和商業(yè)生態(tài)供應(yīng)商的供應(yīng)商有著相同130細(xì)分你的利益相關(guān)者一個(gè)常用的——但可惜是錯(cuò)誤的——方法便是按照利益相關(guān)者需求的急切程度進(jìn)行細(xì)分。需求并非一定是優(yōu)先級(jí)的決定因素，盡管需求急切的利益相關(guān)者希望你能這么認(rèn)為。一個(gè)更加有效的方法：通過(guò)利益相關(guān)者在IS事務(wù)中的拉力（pull）和立場(chǎng)stance來(lái)區(qū)分他們。拉力Pull是其在IS事務(wù)中的影響力；立場(chǎng)stance則是指他們究竟是支持還是反對(duì)一件IS事務(wù)。130細(xì)分你的利益相關(guān)者一個(gè)常用的——但可惜是錯(cuò)誤的——方法131細(xì)分你的利益相關(guān)者利益相關(guān)者的拉力pull包含三類特質(zhì)：權(quán)力（power）（權(quán)勢(shì)clout）：一位利益相關(guān)者有多大的政治權(quán)勢(shì)、財(cái)務(wù)權(quán)勢(shì)或其他的權(quán)勢(shì)去影響決策？權(quán)力越大，拉力pull也越大。迫切性（urgency）（需求的緊迫性）：利益相關(guān)者所提的需求究竟有多大時(shí)間壓力？緊迫性也會(huì)提高拉力pull。合理性（legitimacy）（提出需求的權(quán)利）：在一項(xiàng)決策中，利益相關(guān)者在道德、法律、合同或其他方面到底有多少權(quán)利？利益相關(guān)者的權(quán)利越合理，拉力pull也就會(huì)越大。131細(xì)分你的利益相關(guān)者利益相關(guān)者的拉力pull包含三類特質(zhì)132大多數(shù)經(jīng)理只關(guān)心PUL中的權(quán)力因素。權(quán)力的確會(huì)產(chǎn)生很多拉力pull，然而迫切性與合理性也很重要，因?yàn)樗鼈兛梢蕴岣呃嫦嚓P(guān)者的影響力。想要有效地細(xì)分利益相關(guān)者，就必須綜合以上三個(gè)特質(zhì)判斷每個(gè)利益相關(guān)者的拉力pull。這三個(gè)特質(zhì)——權(quán)利、迫切性、合理性——綜合在一起便使利益相關(guān)者的拉力pull有低有高。132大多數(shù)經(jīng)理只關(guān)心PUL中的權(quán)力因素。權(quán)力的確會(huì)產(chǎn)生很多133管理利益相關(guān)者的態(tài)度許多CIO認(rèn)為政治手段（politics）就是達(dá)成協(xié)議（cuttingdeals）、在爭(zhēng)論中勝出（scoringpoints）、欺騙他人（puttingoneover）、操縱籠絡(luò)（manipulating）以及在其他方面不正當(dāng)行為。組織政治（organizationalpolitics）就是關(guān)于協(xié)作、影響和關(guān)系的。它涉及到了解組織及其運(yùn)作方式：誰(shuí)作決定、誰(shuí)有什么樣的日程、權(quán)力的基礎(chǔ)在哪、以及文化和風(fēng)格。新型CIO必須使用政治手段。而怎么做就由自己決定。有一點(diǎn)必須牢記在心：這所有的一切都是為了要使盡可能多的利益相關(guān)者轉(zhuǎn)變?yōu)橛杏绊懥Φ闹С终摺?33管理利益相關(guān)者的態(tài)度許多CIO認(rèn)為政治手段（polit134管理利益相關(guān)者的態(tài)度以拉力pull和立場(chǎng)stance為緯度細(xì)分的四個(gè)利益相關(guān)者組合：強(qiáng)反對(duì)者：高拉力pull、反對(duì)立場(chǎng)stance。這些利益相關(guān)者最危險(xiǎn)，因?yàn)樗麄冏钣锌赡軙?huì)使你無(wú)法達(dá)成目標(biāo)。強(qiáng)支持者：高拉力pull、支持立場(chǎng)stance。該類利益相關(guān)者是你力量的基礎(chǔ)。弱支持者：低拉力pull、支持立場(chǎng)stance。他們支持你，但目前基本沒(méi)有影響力。弱反對(duì)者：低拉力pull、反對(duì)立場(chǎng)stance。這一類人可能阻止你達(dá)成目標(biāo)，然而他們目前卻無(wú)法這么做，因?yàn)槠溆绊懥€不夠。134管理利益相關(guān)者的態(tài)度以拉力pull和立場(chǎng)stance為135利益相關(guān)者象限按照拉力和立場(chǎng)將利益相關(guān)者劃分為四種類型。利用象限區(qū)分和追蹤不同利益相關(guān)者的重要性強(qiáng)支持者弱反對(duì)者立場(chǎng)拉力支持反對(duì)低高弱支持者強(qiáng)反對(duì)者135利益相關(guān)者象限按照拉力和立場(chǎng)將利益相關(guān)者劃分為四種類型136管理利益相關(guān)者的態(tài)度對(duì)不同的利益相關(guān)者細(xì)分群體進(jìn)行優(yōu)先級(jí)劃分、并作出不同的應(yīng)對(duì)策略優(yōu)先級(jí)1：將有影響力的反對(duì)者轉(zhuǎn)換為支持者首先要關(guān)注的是有影響力的反對(duì)者，因?yàn)樗麄冏钣锌赡軙?huì)使你無(wú)法達(dá)成目標(biāo)。利用現(xiàn)有的關(guān)系網(wǎng)。從某位CIO所說(shuō)的你的“政治資本銀行（bankofpoliticalcapital）”提取一些政治資本，并加上一些你的其他籌碼，用以交換利益相關(guān)者的支持。有時(shí)，僅僅是與反對(duì)者交流（engagewith）并傾聽(tīng)其意見(jiàn)（argument）就足以減少他們的反對(duì)。他們也許會(huì)對(duì)你的處境抱同情態(tài)度（或者希望你對(duì)他們的處境抱同情態(tài)度）。更好的情況是，他們也許會(huì)成為你的支持者，因?yàn)檫@么做會(huì)給他們帶來(lái)好處。為他們做一些小改變會(huì)帶來(lái)大回報(bào)。136管理利益相關(guān)者的態(tài)度對(duì)不同的利益相關(guān)者細(xì)分群體進(jìn)行優(yōu)先137優(yōu)先級(jí)2：限制無(wú)法轉(zhuǎn)變的有影響力的反對(duì)者如果你這些充滿誠(chéng)意的努力沒(méi)有奏效，仍有一些有影響力的反對(duì)者無(wú)法被轉(zhuǎn)變，那么最后一招便是限制其影響。利用決策制定流程來(lái)抵消他們的拉力pull。與高級(jí)管理層一起確定別的解決途徑。如果可以的話，通過(guò)IT委員會(huì)和其他程序來(lái)減少反對(duì)帶來(lái)的影響。并且為使支持者了解他們的積極參與非常重要，可能也要與他們召開(kāi)預(yù)備會(huì)議137優(yōu)先級(jí)2：限制無(wú)法轉(zhuǎn)變的有影響力的反對(duì)者138優(yōu)先級(jí)3：保持有影響力的支持者一旦決定了如何應(yīng)對(duì)有影響力的反對(duì)者后，你就要考慮有影響力的支持者。接下來(lái)的目標(biāo)便是使其繼續(xù)保持他們的支持并保護(hù)他們的影響力。處理與支持者關(guān)系最有效的方式便是直接與利益相關(guān)者個(gè)人或群體打交道，而非只通過(guò)小組會(huì)議或委員會(huì)保持聯(lián)系。非正式的人際網(wǎng)絡(luò)networking、征求他們的意見(jiàn)（requestfortheirsuggestion）、考慮他們的利害關(guān)系（inclusionoftheirconcerns）都能增強(qiáng)與這些關(guān)鍵聯(lián)盟的聯(lián)系。確保這些利益相關(guān)者在制定決策中占有主要地位（或至少有影響的地位），否則他們也許會(huì)失去他們的拉力pull。實(shí)際上，明智的做法便是將其地位或可見(jiàn)度/顯著性（visibility）盡可能提高，從而增強(qiáng)其拉力pull。使用高級(jí)管理層、治理和委員會(huì)也能使這一群體保持穩(wěn)定不變的支持。138優(yōu)先級(jí)3：保持有影響力的支持者139優(yōu)先級(jí)4：認(rèn)知（recognize）弱支持者對(duì)于弱支持者，你必須認(rèn)識(shí)到他們的重要性，并努力增強(qiáng)其拉力pull。團(tuán)結(jié)有影響力的支持者增強(qiáng)弱支持者和你的地位。利用決策委員會(huì)（decisioncouncil）和其他程序，把單個(gè)利益相關(guān)者的弱拉力pull轉(zhuǎn)換成有影響力的組群的強(qiáng)拉力pull。我們就曾在投資理事會(huì)上看到，弱支持者的地位被其他支持者的保證（commitment）所支撐。139優(yōu)先級(jí)4：認(rèn)知（recognize）弱支持者140優(yōu)先級(jí)5：關(guān)注弱反對(duì)者弱反對(duì)者也許看起來(lái)不那么值得給予過(guò)多關(guān)注，但若忽視他們，你可要小心自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗鼈儾豢赡芤恢倍寄敲慈酢Ｋ麄兡芡ㄟ^(guò)聯(lián)合強(qiáng)反對(duì)者、提高需求的迫切性與合理性等方法來(lái)獲取影響力140優(yōu)先級(jí)5：關(guān)注弱反對(duì)者141選擇正確的管理方法不同的技巧會(huì)顯著的改變管理IS利益相關(guān)者拉力pull的動(dòng)力機(jī)制高級(jí)管理層介入

治理IT委員會(huì)或IT理事會(huì)關(guān)系協(xié)商/談判交往

關(guān)系、協(xié)商與交往均旨在改變（或采納）個(gè)人的立場(chǎng)stance；然而高級(jí)管理層、治理與指導(dǎo)委員會(huì)卻是改變個(gè)人的權(quán)利power或拉力pull。141選擇正確的管理方法不同的技巧會(huì)顯著的改變管理IS利益142一家食品服務(wù)公司（化名）的CIO對(duì)于交往中的費(fèi)時(shí)且需要快速?zèng)Q策的權(quán)衡，有以下看法：“我們合作的文化就是通過(guò)協(xié)商以及所有與決策有關(guān)的主要利益相關(guān)者的共同參與，對(duì)有關(guān)決策達(dá)成一致。這個(gè)過(guò)程有時(shí)看起來(lái)會(huì)費(fèi)時(shí)費(fèi)力，但執(zhí)行起來(lái)卻很快捷。若不這樣做，而是快速?zèng)Q策、糟糕的執(zhí)行，那結(jié)果將會(huì)更糟?！迸ぷ魅ミ_(dá)到你的目標(biāo)，但在努力的過(guò)程中要造橋而不是拆橋，要團(tuán)結(jié)盡可能團(tuán)結(jié)的力量142一家食品服務(wù)公司（化名）的CIO對(duì)于交往中的費(fèi)時(shí)且需要143了解如何去影響不同類型的人了解他們所面臨的問(wèn)題，尋求機(jī)會(huì)給予他們支持，并鍛煉你的業(yè)務(wù)判斷力。了解他們讀什么、看什么、同誰(shuí)交流。了解他們的獎(jiǎng)金的業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么，并向他們表達(dá)：你把幫助他們實(shí)現(xiàn)這些業(yè)務(wù)目標(biāo)當(dāng)成自己任務(wù)的一部分。主動(dòng)承擔(dān)工作，這樣可以向這些利益相關(guān)者展現(xiàn)你深遠(yuǎn)的商業(yè)視角。經(jīng)常征求同級(jí)別同事的意見(jiàn)，并真誠(chéng)的了解他們的反饋和見(jiàn)解。143了解如何去影響不同類型的人了解他們所面臨的問(wèn)題，尋求機(jī)144了解如何去影響不同類型的人由于你要與關(guān)鍵決策制定者共事，所以逐個(gè)與他們交往至關(guān)重要。獲得任何高級(jí)執(zhí)行官的關(guān)注都是非常困難的，然而這類關(guān)注對(duì)IT建議取得影響與信任是至關(guān)重要的。但是關(guān)注并非只是執(zhí)行官對(duì)你單方面的，關(guān)注是雙方面的——若想被關(guān)注，首先就得給予關(guān)注。與利益相關(guān)者打交道最有效的方法還是通過(guò)良好的人際關(guān)系。關(guān)系管理至關(guān)重要144了解如何去影響不同類型的人由于你要與關(guān)鍵決策制定者共事145了解如何去影響不同類型的人的方法向他們表達(dá)的意思要簡(jiǎn)潔，并著重于：“我該如何助你成功？”試著和他們“泡”在一起（spend“soaktime”withthem）——比如一起去公務(wù)旅行。以大家舒服的方式，聊聊經(jīng)歷、家庭和其他的一些話題。把他們訓(xùn)練成自信的、具有IT思維的旅途戰(zhàn)士（roadwarrior花很多時(shí)間在作商務(wù)旅行的人）。讓他們?cè)诩依锍蔀橛⑿邸Ｔ谒麄兗依锝尤雽拵ЬW(wǎng)絡(luò)——無(wú)線網(wǎng)絡(luò)也許會(huì)激發(fā)他們有關(guān)移動(dòng)部署（mobiledeployment）的想象145了解如何去影響不同類型的人的方法向他們表達(dá)的意思要簡(jiǎn)潔146了解如何去影響不同類型的人與同事們保持良好關(guān)系時(shí)，一定也要讓他們知情——沒(méi)有信息，就沒(méi)有支持。當(dāng)執(zhí)行官發(fā)現(xiàn)了一件未被簡(jiǎn)報(bào)的事件時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生“抵抗邏輯”（thelogicofresistance）。當(dāng)未被簡(jiǎn)報(bào)的事件出現(xiàn)時(shí)，執(zhí)行官的第一反應(yīng)便是它不重要，“如果重要，我會(huì)知道。”執(zhí)行官不會(huì)犧牲自己的信譽(yù)，而去支持他們所不熟知或認(rèn)為不重要的事情。不知情與表面的不合理這一對(duì)必然的組合只會(huì)讓他們做一件事：反對(duì)。要根據(jù)關(guān)鍵決策制定者的身份和需求，和他們打交道。關(guān)系在憑借影響力進(jìn)行的領(lǐng)導(dǎo)中發(fā)揮著關(guān)鍵作用，而關(guān)系是在包容的基礎(chǔ)上構(gòu)建的。了解同事們的喜好，以他們喜歡的、而非你喜歡的方式與其打交道。這與政治無(wú)關(guān)，而與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有關(guān)。146了解如何去影響不同類型的人與同事們保持良好關(guān)系時(shí)，一定147與CEO和CFO打交道這兩位執(zhí)行官是怎么想的、他們關(guān)心什么、喜歡怎樣接收信息、你怎樣才能與他們構(gòu)建積極的關(guān)系向CEO報(bào)告的CIO比向其他的執(zhí)行官報(bào)告的CIO數(shù)量要多很多，然而近來(lái)這個(gè)百分比保持在略低于40%的水平上147與CEO和CFO打交道這兩位執(zhí)行官是怎么想的、他們關(guān)心148與CEO和CFO打交道CEO-CIO關(guān)系存在四個(gè)不同的層面：敵對(duì)（adversarial）、交易（transactional）、進(jìn)?。╝spiring）、信任聯(lián)盟（trustedally）148與CEO和CFO打交道CEO-CIO關(guān)系存在四個(gè)不同的149與CEO和CFO打交道CEO最關(guān)注的問(wèn)題是什么？找到CEO有哪些具體的優(yōu)先重點(diǎn)（toppriority）。找到CEO有哪些具體的項(xiàng)目用以滿足這些優(yōu)先重點(diǎn)。為新的IT建議發(fā)布指導(dǎo)原則（guidingprinciple）。149與CEO和CFO打交道CEO最關(guān)注的問(wèn)題是什么？150與CEO和CFO打交道CEO如何評(píng)判你的成功？對(duì)如何評(píng)價(jià)自己提出新的度量標(biāo)準(zhǔn)。判斷CEO的觀點(diǎn)會(huì)對(duì)你新的IT建議有何威脅。問(wèn)這個(gè)問(wèn)題：你會(huì)如何衡量我的成功？作為CIO，你能向執(zhí)行層提出什么新的想法？準(zhǔn)備好三個(gè)具體的答案。經(jīng)常更新你的答案。150與CEO和CFO打交道CEO如何評(píng)判你的成功？151與CEO和CFO打交道傳統(tǒng)意義上，CFO作為企業(yè)中的控制財(cái)務(wù)的官員，關(guān)注的是管理收益與成本。然而近來(lái)CFO也開(kāi)始關(guān)注為企業(yè)制定更加大刀闊斧的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。其中尤其包括了管理風(fēng)險(xiǎn)與投資、創(chuàng)造價(jià)值和溝通價(jià)值、平衡短期與長(zhǎng)期目標(biāo)、增強(qiáng)財(cái)務(wù)與法律方面的約束（由薩班斯-奧克斯利法案和其他法規(guī)所促使）、以及管理企業(yè)的敏捷性。151與CEO和CFO打交道傳統(tǒng)意義上，CFO作為企業(yè)中的控152與CEO和CFO打交道盡管許多CFO努力使自己與業(yè)務(wù)、IT合作得更好，但他們大多對(duì)技術(shù)都不熟悉。1類CFO無(wú)法理解或無(wú)法正確理解什么是真正意義上的IT賦能企業(yè)。他們對(duì)每次IT投資都采用成本最低的方法，并無(wú)法意識(shí)到技術(shù)有創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值的能力。2類CFO是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)中少數(shù)對(duì)業(yè)務(wù)具有企業(yè)級(jí)視野的成員。他們會(huì)協(xié)助驅(qū)動(dòng)跨越不同業(yè)務(wù)部門的提議，也會(huì)對(duì)單個(gè)業(yè)務(wù)部門或許不重視的項(xiàng)目提供支持。152與CEO和CFO打交道盡管許多CFO努力使自己與業(yè)務(wù)、153與CEO和CFO打交道如何與CFO溝通、合作。大多數(shù)CFO都很注重度量標(biāo)準(zhǔn)與細(xì)節(jié)。他們需要證據(jù)或依據(jù)。你要用案例分析、標(biāo)準(zhǔn)實(shí)踐例征、行業(yè)趨勢(shì)以及其他一些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)支持自己的觀點(diǎn)。153與CEO和CFO打交道如何與CFO溝通、合作。大多數(shù)C154與CEO和CFO打交道CFO想從IT中得到什么？一張集成顯示所有IT與非IT投資的戰(zhàn)略組合一覽表清晰的IT、業(yè)務(wù)聯(lián)盟提供IS已避免和削減成本的財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及IS會(huì)帶來(lái)何種收益的財(cái)政務(wù)指標(biāo)真實(shí)的業(yè)務(wù)案例、批準(zhǔn)項(xiàng)目的嚴(yán)密實(shí)施、對(duì)可能出現(xiàn)問(wèn)題的預(yù)先警示堅(jiān)持實(shí)行的在建項(xiàng)目的管理、度量、報(bào)告，其中包括展現(xiàn)你和你的IS組織從錯(cuò)誤中獲得經(jīng)驗(yàn)的正式審計(jì)對(duì)資源與資產(chǎn)的有效管理、消除浪費(fèi)和冗余工作的努力154與CEO和CFO打交道CFO想從IT中得到什么？155用用戶的語(yǔ)言與用戶溝通IT/IS報(bào)告必需集中在你的“客戶”想要和需要的服務(wù)上，并且業(yè)務(wù)度量指標(biāo)能夠證明為這些服務(wù)付出成本是值得的。同其他傳達(dá)方式相似，IT/IS報(bào)告必須被設(shè)計(jì)以適應(yīng)接收者的需要，而不是發(fā)送者。傳遞二則基本信息：IS值得企業(yè)同事信任。IS在時(shí)間、預(yù)算和特定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)完成所安排的事。如果存在任何問(wèn)題，IS就會(huì)對(duì)其預(yù)示和討論，以便有所準(zhǔn)備而不感到倉(cāng)促。簡(jiǎn)而言之，在整個(gè)過(guò)程中，IS能夠較好地傳遞價(jià)值。IS傳遞商業(yè)價(jià)值。對(duì)其本身而言，IS并不屬于技術(shù)范疇。IS使用技術(shù)來(lái)使企業(yè)能夠達(dá)到并超越其目標(biāo)。很明顯，對(duì)IT的投資可以對(duì)企業(yè)帶來(lái)商業(yè)價(jià)值。155用用戶的語(yǔ)言與用戶溝通IT/IS報(bào)告必需集中在你的“客156156157信息系統(tǒng)項(xiàng)目的外包管理157信息系統(tǒng)項(xiàng)目的外包管理158信息系統(tǒng)項(xiàng)目的建設(shè)方式信息系統(tǒng)外包的類型、風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)外包提供商的選擇原則信息系統(tǒng)項(xiàng)目的招標(biāo)與評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)外包的合同158信息系統(tǒng)項(xiàng)目的建設(shè)方式159信息系統(tǒng)項(xiàng)目的建設(shè)方式（1）組織自行開(kāi)發(fā)模式（2）外購(gòu)現(xiàn)成系統(tǒng)模式（3）外包（Outsourcing）模式

159信息系統(tǒng)項(xiàng)目的建設(shè)方式（1）組織自行開(kāi)發(fā)模式160信息系統(tǒng)項(xiàng)目的建設(shè)方式（1）組織自行開(kāi)發(fā)模式這種模式通常由組織內(nèi)部自己組建信息化隊(duì)伍，在采購(gòu)成熟軟硬件設(shè)備基礎(chǔ)上，主要依靠組織自身力量從事信息系統(tǒng)建設(shè)

問(wèn)題：（1）形成龐大的IT隊(duì)伍（2）要靠組織自身的IT隊(duì)伍跟上IT技術(shù)發(fā)展的潮流非常困難160信息系統(tǒng)項(xiàng)目的建設(shè)方式（1）組織自行開(kāi)發(fā)模式161信息系統(tǒng)項(xiàng)目的建設(shè)方式（2）外購(gòu)現(xiàn)成系統(tǒng)模式直接采購(gòu)市場(chǎng)上成熟的商品軟件

商品軟件追求銷售數(shù)量，功能一般都會(huì)通用化，其功能無(wú)論在范圍上還是在深度上都只能使組織的需求得到部分滿足，系統(tǒng)的適應(yīng)性可能比較差161信息系統(tǒng)項(xiàng)目的建設(shè)方式（2）外購(gòu)現(xiàn)成系統(tǒng)模式162信息系統(tǒng)項(xiàng)目的建設(shè)方式（3）外包（Outsourcing）模式

信息系統(tǒng)建設(shè)的外包是IT外包的一種主要形式，就是