薪酬管理案例分析

薪酬治理案例分析微軟薪酬治理有微軟股權”的重量足夠吸引大局部所需要的人才。它的設計是這樣的：相當級別以上的員險：股權歸屬時假設市價不高不必焦急，盡可能等到升值再認購。惟一可能的風險是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損失”就補不回來了，可是，這在微軟的歷史上的問題：人員過于穩(wěn)定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司里，這個問題十幾年前就在微軟遇到了。因此，要鼓勵鞭策富翁們自覺地努力工作，必需有一套強有力的績效治理體制。微軟的績效治理體制的核心是：形成內(nèi)部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。其主要成分有三個：個人任務目標打算、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金。個人任務目標打算由員工起草，由經(jīng)理審議，再修改制定。制定打算有幾個原則：具體，可衡量，明確時限〔不能用“努力提高”，”大幅度改進”之類的模棱詞語〕，現(xiàn)實而必需具有較高難度。績效評分曲線的外形和角度是硬性的，不許轉變〔各級分數(shù)的百分比是規(guī)定的，最正確和最差的比例都很小〕。評分等級有：最正確、較好、及格、不及格。做到任務目標打算并不肯定意味著高分，你必需爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到最終。感的壓力之下，使其自覺保持顛峰競技狀態(tài)。年度加薪、授權、獎金與績效評分直接掛鉤，了，也就自然失去了全部未到期歸屬的股票認購權--這是最沉重的損失。爭論：微軟公司的薪酬體制好在哪？薪酬設計XX199530017面起步較晚，原有的根底比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老方法明顯不靈，這樣做帶有很大的個人顏色，公正性、公正性、對外的競爭性就更談不上。于是他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系進展系統(tǒng)設計。首先普爾摩公司治理參謀經(jīng)過系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬治理所存在的問題進不同職位之間、不同個人之間的薪酬差異，根本上是憑感覺來確定。二是不能準確了解外部特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。三是薪酬構造和福利工程有待進一步合理化。固定工資、浮開工資、獎金的比例到底如何？如何有效地設立保險和福利工程？這需要細化。四是需要建立統(tǒng)一的薪酬政策。其次，普爾摩公司治理參謀認為：解決薪酬安排問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力資源治理的根底；其次，在職位說明的根底上，對職位所具有的特進展評定，最終形成公司職級圖。再次，公司托付特地的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、同類別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進展調(diào)查，獲得薪酬市場數(shù)據(jù)。另外，依據(jù)公司職級圖、薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務狀況以及實際支付力量，對公司的薪酬體系進展設計，此項工作內(nèi)容包括制訂薪酬構造、制訂不同人員的薪酬安排方法和薪酬調(diào)整方法、測算人力本錢等。最終形成公司可執(zhí)行、公布的薪酬政策。如何調(diào)整健爾益薪酬體系?2009年元旦過后，北京氣溫驟降，大雪紛飛，聽著咆哮的北風，健爾益食品公司總裁戴海清的心里也沉甸甸的。馬上就要過春節(jié)了，正是銷售旺季，在這個節(jié)骨眼上，上海分公司在試用期未滿之前就會走人。所謂不患寡而患不均，這是一個歷史遺留問題。健爾益銷售公司成立于2002年，是菲菲集團為了整合營銷渠道而設立的銷售公司，80%的員工屬于銷售人員，他們來自菲菲集團原有的4售人員則相反，到手的薪水比起同地區(qū)、同行業(yè)的銷售人員足足要少30%左右。干著同樣的活兒，別人拿的薪水卻超出自己好大一截，誰會情愿？其實，針對這些問題，公司也在想方法。20086月，健爾益公司公布了的薪酬體系方案，出臺了“老人老方法，人方法”，公司希望通過逐步到位的薪酬調(diào)整，漸漸解決這個問題，實現(xiàn)薪酬調(diào)整的“軟著陸”。這次薪酬改革，主要是針對銷售部和市場部。首先，公司將銷售部和市場部的總體薪酬10%80%70%，市場90%80%.對于這個變化，兩個部門的人都很不服氣。由于浮開工資的發(fā)放取決于銷售指標的達成，而銷售指標是年初就定下來的，定得相當高。到了年中，突然告知他們固定工資比例下降、浮開工資比例上漲，固然沒人情愿了。況且原來工資水平有落差的問題在這次方案中也沒有得到解決，大家的怨氣就更重了其次，公司在績效考核體系設置了一些關鍵指標，并給各個指標設定了相應的權重。比方，對銷售人員銷售額中品類構造配比的考核權重由原來的5%提高到了10%.但是看起來，這個調(diào)整似乎還是提不起銷售人員對于銷售“品”的興趣，經(jīng)過認真核算公司的考核指標，他們自己設計了“抓大放小”的對策。這可苦了市場部推廣品的品牌經(jīng)理，由于依據(jù)公司的考核體系，他們也需要對自己負責的品銷售額負責。于是乎，市場部人員對公司考核體系更是牢騷滿腹。除了銷售部和市場部問題重重以外，這次薪酬調(diào)整沒有涉及到的職能部門也是怨聲載道。由于健爾益公司是一個銷售主導型的公司，原本這些職能部門的員工就覺得低人一等?，F(xiàn)在倒好，薪酬調(diào)整又沒自己的份，你說失落不失落。如今，財務部和人力資源部的很多員工都打起了“出走”的算盤。整有問題，還是執(zhí)行過程中有什么偏差？要不要連續(xù)把的薪酬體系推行下去呢？4.某公司的一位薪酬福利主管，由于離職后失誤留下了一份公文袋被一位女員工覺察。處于古怪，這個女員工翻開了這個文件袋，她看過后，感到無比震撼！這份文件不僅僅有包括她自己在內(nèi)的20多名主管級別的員工表現(xiàn)排名，還包括根本工資、工資增幅以及獎金等信息。最讓她感到苦惱的是：一個平日無所事事的“閑散”員工一年的收入竟然遠遠高于大多出好多錢！而且這還是上年度的數(shù)據(jù)。司進展加薪談判。但談話不歡而散，三天后，因不滿于上司的脅迫，這位女員工自己選擇了司的高層，還抄送給了全部的相關員工。收到這封布滿挑釁和不滿的郵件時，公司的高管即生氣又無奈。在公司呢？福利案例,但生產(chǎn)