第5章 團(tuán)隊(duì)管理-郭

1第5章

團(tuán)隊(duì)管理

如果將來有一天，你有機(jī)會(huì)與以下人物

合作，你會(huì)選擇誰？諸葛亮比爾·蓋茨周恩來堂吉訶德宋江岳飛曹操馬云東方朔唐僧孫悟空……3本章學(xué)習(xí)內(nèi)容：一、

團(tuán)隊(duì)概述二、團(tuán)隊(duì)的形成原因三、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和管理四、高績效團(tuán)隊(duì)45引例：波音公司的777項(xiàng)目

波音公司新型777-200雙引擎飛機(jī)的設(shè)計(jì)開發(fā)涉及到許多員工的互相合作，如設(shè)計(jì)人員、生產(chǎn)專家、維修人員、顧客服務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員，甚至顧客。這些人8個(gè)—10個(gè)組成一個(gè)個(gè)的小團(tuán)隊(duì)，從頭開始負(fù)責(zé)飛機(jī)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的完善問題。

公司這樣做的目的是：讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)把飛機(jī)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)看作是一個(gè)有機(jī)整體，有新想法就馬上付諸行動(dòng)，而不需要象在控制鏈的約束下那樣，要三思而后行。

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波音公司過去的做法是，設(shè)計(jì)生產(chǎn)時(shí)，從頭到尾，按順序進(jìn)行。首先，由設(shè)計(jì)人員提出建議，然后是生產(chǎn)人員，再后是顧客服務(wù)人員，依次類推。在這個(gè)過程中，進(jìn)行滾雪球式的項(xiàng)目改進(jìn)完善工作。糟糕的是，在設(shè)計(jì)完成后，生產(chǎn)過程開始之前，成本就已經(jīng)很高了。這種低效率的體制導(dǎo)致了生產(chǎn)率的降低，成本的提高。

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在777項(xiàng)目中，公司采用團(tuán)隊(duì)形式，降低了成本。具體說來，公司在正式開始生產(chǎn)飛機(jī)之前，能夠考慮到可能出現(xiàn)的問題并做好準(zhǔn)備。例如：在處理直翼飛機(jī)和折翼飛機(jī)的矛盾時(shí)，設(shè)計(jì)人員和生產(chǎn)人員密切合作，創(chuàng)造了一種新的生產(chǎn)方式，使生產(chǎn)人員能夠利用同一套工具制造折翼和直翼。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，公司的客戶代表提出了1000多種改進(jìn)建議，同樣，公司的維修人員也提出了近100中建議，從而使得777飛機(jī)質(zhì)量更高，也更便宜。后來，波音公司將其團(tuán)隊(duì)方式又使用在了生產(chǎn)737X客機(jī)和F—22戰(zhàn)斗機(jī)中。8第一節(jié)團(tuán)隊(duì)概述團(tuán)隊(duì)的定義

由少數(shù)有互補(bǔ)技能、愿意為了共同的目的、設(shè)立業(yè)績目標(biāo)和工作方法、相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體。----卡曾巴赫（J.R.Katzenbach）史密斯（DouglasK.Smith）

9團(tuán)隊(duì)

TeamTogatherEveryone

AchieveMore目標(biāo)WithOrganizationResponsibilityKnowledge

Work10團(tuán)隊(duì)構(gòu)成要素

（1）互補(bǔ)的技能

①技術(shù)性或智能性的專業(yè)技能②解決問題的技能和決策的技能③人際關(guān)系的技能（2）為了共同的目的和業(yè)績目標(biāo)（3）使用共同的方法（4）相互承擔(dān)責(zé)任（5）人數(shù)不多

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團(tuán)隊(duì).vs.群體工作群體工作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)烈地、清楚地被關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)分享領(lǐng)導(dǎo)角色目標(biāo)結(jié)構(gòu)共享型依存型協(xié)調(diào)配合中性（有時(shí)消極）積極責(zé)任個(gè)人的責(zé)任個(gè)人或共同的責(zé)任技能隨機(jī)的或不同的相互補(bǔ)充的13團(tuán)隊(duì)類型根據(jù)團(tuán)隊(duì)存在的目的，團(tuán)隊(duì)可以分為：

14（1）問題解決型團(tuán)隊(duì)

由來自同一個(gè)部門的5～12個(gè)員工組成，他們每周聚會(huì)幾個(gè)小時(shí)，討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境等問題。

如：“質(zhì)量圈”

15（2）自我管理型團(tuán)隊(duì)

不僅注意問題的解決，而且執(zhí)行解決問題的方案，并對工作結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，通常由10～15人組成，被賦予相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。

【小資料】哈尼威爾的自我管理團(tuán)隊(duì)最近在安大略省的卡斯布魯什的哈尼威爾有限公司，10名雇員關(guān)閉了生產(chǎn)線。問題在于底板供熱器的控制旋鈕中有個(gè)細(xì)小的裂痕，這些雇員組成了裝配它的團(tuán)隊(duì)。在工廠的工程師將問題根源查找到其中一個(gè)塑料模具后與團(tuán)隊(duì)成員開了一個(gè)會(huì)，結(jié)構(gòu)就如何從次品旋鈕中檢出好的旋鈕做出了決定，然后，工作又繼續(xù)。幾年前，這些雇員是不敢叫來一名工程師，更不能停止裝配線，然而這半個(gè)小時(shí)的關(guān)閉為公司節(jié)省了幾千美元的返工費(fèi)用，雇員們說自我管理團(tuán)隊(duì)觀念值得贊譽(yù)?！爱?dāng)你管理你自己的團(tuán)隊(duì)時(shí)，你便學(xué)會(huì)了所有的工作，而不是一種。”工廠的一位20多歲的成員——熟練工卡瑞娜爾說。她還說：“你會(huì)覺得對所發(fā)生的事更清楚，而且如果有什么事情出了差錯(cuò)的話，你會(huì)立刻注意到的?！睆那皬氖聶C(jī)械的產(chǎn)品小部件組裝的雇員現(xiàn)在在團(tuán)隊(duì)中作幾種工作：制造、檢查、包裝整個(gè)裝配零件。他們還接替了許多管理任務(wù)，這些管理任務(wù)允許他們更能控制他們的日常事物：改變工作任務(wù)、訂購材料、培訓(xùn)新職員。在這種哈尼維爾設(shè)施中，35個(gè)團(tuán)隊(duì)從該廠的各個(gè)地方吸收成員。他們包括工程師、熟練銷售人員、維修人員、電工、材料規(guī)劃人員、購貨人員及其他人員。過去的監(jiān)工方式已經(jīng)廢棄——現(xiàn)在他們都是“教練”或“推進(jìn)者”。這些團(tuán)隊(duì)自動(dòng)授權(quán)每兩周花一個(gè)小時(shí)與其它團(tuán)隊(duì)的雇員、推進(jìn)者工程師或工廠經(jīng)理見面。這不是一種特權(quán)而是一種權(quán)利。成員們尋找方法改善質(zhì)量、降低費(fèi)用、節(jié)省時(shí)間、改進(jìn)產(chǎn)品。在哈尼威爾工廠中的團(tuán)隊(duì)的一個(gè)結(jié)果是減少質(zhì)量控制檢查人員?，F(xiàn)在這些團(tuán)隊(duì)被培訓(xùn)檢查自己的工作，他們在問一些過去的雇員很少提出的問題?？ㄈ鹉葼栠M(jìn)一步指出：“這種團(tuán)隊(duì)可能有管理或銷售或關(guān)于工作輪換方面的問題。它取決于在你的作業(yè)線上發(fā)生的一切?！?8

自我管理的優(yōu)勢：1）增進(jìn)了員工的工作靈活性。2）工作分類減少，操作效率提高。3）群體忠誠度和工作滿意度提高。

自我管理的不足：1）需要較長時(shí)間建立自我管理型團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常需要跨年度才能形成。2）自我管理型團(tuán)隊(duì)需要較高的培訓(xùn)投資。3）工作循環(huán)可能導(dǎo)致早期的低效率。4）缺勤率、離職率偏高。5）一些員工可能不能適應(yīng)這樣的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，它一般需要工作成熟度較高的員工構(gòu)成。

19（3）多功能型團(tuán)隊(duì)

為了完成某項(xiàng)任務(wù)，由來自同一等級(jí)、不同工作領(lǐng)域的員工組成。

多功能型團(tuán)隊(duì)能促使組織內(nèi)不同領(lǐng)域的員工之間交換信息，激發(fā)新的觀點(diǎn)，解決面臨的新問題，協(xié)調(diào)復(fù)雜的項(xiàng)目。20（4）學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)

“進(jìn)化式團(tuán)隊(duì)”，它要求團(tuán)隊(duì)對巨變的外部環(huán)境具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力和進(jìn)化能力。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)五項(xiàng)技術(shù)（“圣吉模型”）

——自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考

----彼特·圣吉（PeterSenge）全球暢銷書《第五項(xiàng)修煉》的作者

21（5）虛擬型團(tuán)隊(duì)

跨越空間、時(shí)間、和組織界限，成員間主要通過電子技術(shù)進(jìn)行溝通的跨功能團(tuán)隊(duì)。技術(shù)的發(fā)展以知識(shí)為基礎(chǔ)的工作全球化以及知識(shí)分享和團(tuán)隊(duì)工作的成效使用E-mail、電視會(huì)議、公司內(nèi)部網(wǎng)以及其他傳統(tǒng)的電子溝通手段。

小練習(xí)團(tuán)隊(duì)1：美林證券組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)如何縮短開設(shè)現(xiàn)金管理賬戶的時(shí)日問題。經(jīng)過努力，團(tuán)隊(duì)把處理流程由46步精簡到36步，所需時(shí)間由平均15天減少到8天。團(tuán)隊(duì)2：為提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，伊頓公司放棄了生產(chǎn)線模式，把工廠285名工人組織成50多個(gè)團(tuán)隊(duì)，一夜間，工人可以自由參與那些過去嚴(yán)格限于管理層的決策活動(dòng)——自己安排工作日程，選擇新成員，處分問題員工。結(jié)果是：1993-1999年，生產(chǎn)率和產(chǎn)品率都提高了50%以上，產(chǎn)品失誤率下降了近一半。團(tuán)隊(duì)3：20世紀(jì)60年代，IBM組建了一個(gè)大型的特別任務(wù)工作組，成員來自公司的各個(gè)部門，用于開發(fā)后來十分成功的360系統(tǒng)。團(tuán)隊(duì)流行的原因

20年以前，談團(tuán)隊(duì)建設(shè)是稀奇事

現(xiàn)在，不談團(tuán)隊(duì)是稀奇事

事實(shí)證明：

當(dāng)需要不同的技能時(shí)，一塊工作比單個(gè)工作好，便于協(xié)調(diào)

團(tuán)隊(duì)靈活些

個(gè)人參與感強(qiáng)些

24第二節(jié)團(tuán)隊(duì)的形成原因

1．提高生產(chǎn)率施樂（Xerox）公司的工廠采用工作團(tuán)隊(duì)的組織形式，要比傳統(tǒng)的組織形式生產(chǎn)率提高25%。同樣，通用汽車公司也報(bào)告說采用團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的制造工廠的生產(chǎn)率提高了20%。2．減少組織層次工作團(tuán)隊(duì)能夠提高工作彈性，而消除了不必要的各種形式的官僚行為。3．滿足快速與靈活決策的需要自我指導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì)具有快速適應(yīng)轉(zhuǎn)變的技術(shù)、知識(shí)和動(dòng)機(jī)。

254．員工的多樣性具有各種不同背景的個(gè)體組成的團(tuán)隊(duì)能夠形成具有更多創(chuàng)新性的思想，能夠做出比個(gè)體單獨(dú)決策更優(yōu)的決策。5．提高質(zhì)量由于團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行技術(shù)性的和行政性的功能，他們獲得了認(rèn)同、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，并且促進(jìn)了兩項(xiàng)功能之間的相互作用。6．增加顧客滿意度與工作團(tuán)隊(duì)有關(guān)的能量、認(rèn)同以及彈性都能夠通過快速反應(yīng)和改善質(zhì)量來提高顧客的滿意度。

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第三節(jié)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和管理

團(tuán)隊(duì)建設(shè)（Teambuilding）

指在企業(yè)管理中有計(jì)劃、有目的、有步驟地組織團(tuán)隊(duì)，并對其成員進(jìn)行訓(xùn)練、總結(jié)和提高的活動(dòng)。

271）團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本條件必須有業(yè)績壓力支持環(huán)境

人力、物力等約束是創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)業(yè)績的條件

小案例：神六航天員分組曾有爭論？

28在“神舟”六號(hào)飛行計(jì)劃全面實(shí)施后，為了確保選拔出最好的組合，航天員的訓(xùn)練從來沒有中斷過，無論從強(qiáng)度還是難度都比從前大大增加了。在神六升空之前，航天員的搭配及崗位曾一度成為各方關(guān)注的熱點(diǎn)問題。而在中國航天員中心，對這個(gè)問題也一度出現(xiàn)分歧。歷史上，美國和俄羅斯都曾發(fā)生過宇航員分組失誤，導(dǎo)致宇航員長時(shí)間在空間站生活時(shí)出現(xiàn)矛盾、影響工作的情況，甚至因此提前返航，帶來無法估量的損失。29

航天員組合到底是強(qiáng)調(diào)強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合，還是兩人的心理相容性？中國航天員中心為此專門召開了討論會(huì)。這次會(huì)議各位委員的意見很順利地得到共識(shí)。以強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合的原則，6名航天員按照成績名次重新組合。30

2）團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一般途徑

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團(tuán)隊(duì)建設(shè)的途徑選擇因團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、內(nèi)容和成員對象的不同而不同

（1）角色途徑

即側(cè)重從團(tuán)隊(duì)角色或成員角色進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，它是深受團(tuán)隊(duì)建設(shè)者喜愛的一種方法。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，應(yīng)注重團(tuán)隊(duì)角色和團(tuán)隊(duì)成員角色的確定與分配。每個(gè)團(tuán)隊(duì)既承擔(dān)一種功能，又承擔(dān)一種團(tuán)隊(duì)角色。

32組織管理學(xué)家貝爾賓----

有效決策團(tuán)隊(duì)的8個(gè)重要角色

角色